ránking educación ejecutiva CON LAS MULTILATINAS EN LA MIRA

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1 CON LAS MULTILATINAS EN LA MIRA 4 AMÉRICAECONOMÍA NOVIEMBRE, 214

2 Esta nueva entrega del Ránking de Educación Ejecutiva se ajusta a las necesidades de las empresas más globales de América Latina y a su entorno cambiante. Fernando Valencia Murcia, AméricaEconomía Intelligence. Una multilatina tuvo el siguiente problema: Sus equipos gerenciales en las distintas geografías presentaban brechas en cuanto al acceso y manejo de información comercial de la compañía. Pidieron, entonces, a un centro de educación ejecutiva que apoyara el proceso de diagnóstico de las razones de estas diferencias. Luego trabajaron las competencias técnicas y comunicacionales de modo que todo el cuerpo gerencial pudiera hacer uso eficiente de esos datos, aprendiendo las mejores prácticas. El caso es real y fue pesquisado por el equipo investigador de AméricaEconomía Intelligence para la medición del impacto estratégico de los programas de educación ejecutiva. Por la confidencialidad del proceso no es posible revelar la entidad de la multilatina ni del centro, pero el caso permite ver cómo los programas de educación ejecutiva apoyan procesos desafiantes de capital humano. Los esfuerzos tradicionales dirigidos a desarrollar competencias individuales van cediendo lugar a la constitución de arquitecturas que apalanquen capacidades organizacionales, corrobora Gabriel Aramouni, director de la Escuela de Administración y Negocios y del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés (8º), en Argentina. Para este académico el foco de la educación ejecutiva se está desplazando hacia lo que demandan las empresas y no en lo que ofrecen los centros, lo que supone modificar antiguos paradigmas de estos centros educativos. Otro ejemplo de la multilatinización de los programas y su énfasis en las competencias colectivas es la colombiana Universidad de los Andes (Uniandes (3º)), que tiene programas con grandes empresas colombianas como Terpel y Éxito, el retailer más grande de Colombia. Este último consiste en un programa de 3 horas presenciales con todos los equipos de mercadeo y comercial. Las empresas están entrando en un juego latinoamericano y global y están teniendo muy encima a los competidores, dice la directora de Educación Ejecutiva de Uniandes, Marta Cecilia Bernal. En ese sentido, los programas académicos de grado o especialización ya no resultan suficiente. Las Universidades deben ser capaces de comprender la problemática particular de una organización para diseñar soluciones metodológicas que les ayuden a mejorar o innovar en su gestión", dice Jorge Toro, Director de Educación Corporativa en la UAI (2º). cambios de paradigma No cabe duda que el auge de los programas in-company representan un desafío pedagógico y curricular para las escuelas de negocios, pues el receptor de los contenidos no llega con las mismas expectativas y necesidades que a un programa abierto. Las universidades suelen ser organizaciones menos dinámicas y flexibles de lo que exigen nuevos contextos, dice Aramouni, de la Universidad de San Andrés, para quien la propia estructura deliberativa, que requiere de múltiples consensos internos, a veces parece NOVIEMBRE, 214 AMÉRICAECONOMÍA 41

3 RK 14 RK 13 Centro de Educación Ejecutiva Ciudad Principal % Programas cerrados para alta dirección N Programas in company en el extranjero (213-14) N Empresas extranjeras atendidas (213-14) (2) Datos significativos (1) N Empresas multilatinas atendidas (213-14) (2) 1 1 IESE Barcelona / Madrid S.D U. Adolfo Ibáñez Santiago 29, Uniandes Bogotá 78, IE Madrid 24, IAE U. Austral Buenos Aires 53, S.D. 6 5 ESADE Barcelona / Madrid 55, IESA Caracas 2, Universidad de San Andrés Buenos Aires 39, U. Externado Bogotá 65,3 S.D. S.D U. Torcuato Di Tella Buenos Aires 97,5 S.D. S.D PUC Chile Santiago 14,8 S.D. S.D ESIC Madrid 9, ESAN Lima 8, ADEN C. de Panamá 53, ESE / U. de los Andes Santiago 21,3 S.D. S.D U. of Miami Miami 23, S.D FIA São Paulo 5,4 S.D. 7 S.D U. San Francisco Quito 1,5 S.D. S.D. S.D BSP São Paulo 13,3 S.D. S.D IEDE Santiago S.D. S.D. S.D. S.D. (1): Corresponde a datos que ilustran las dimensiones de estudio, pero no corresponden a las únicas variables de medición empleadas. (2): La cifra expresada en la columna refleja la calificación del tipo de empresa realizada por AméricaEconomía Intelligence, y no necesariamente el reporte del centro de educación ejecutiva. Marca regional % de headquarters multilatinas del total de empresas clientes, según el Top 5. 12% 1% 8% 6% 4% 2% 2,2% IESE 7,7% U. Adolfo Ibáñez oponerse a la necesidad de actuar con rapidez frente a nuevos escenarios. Sin embargo, la realidad del mercado se impone y se traduce en métodos más personalizados. Mientras hace años la educación asumía un rol receptivo del participante, hoy el ejecutivo espera co-diseñar el programa y ser parte del conocimiento que se genera en el aula, 11,7% 8,2% % UNIANDES IE IAE U. Austral señala Hernán Etiennot, profesor del Área Académica de Sistemas de Dirección y Control del Instituto Argentino de la Empresa, IAE (5º). Algunas escuelas están aplicando lo que hoy se conoce como flipping the class, esto es, trasladar la distribución de contenidos, de información, de conocimiento, y dejar las clases para una actividad mucho más interactiva, donde el profesor actúa como orquestador del debate. Es lo que se ha hecho en el IE, especialmente en sus programas con alta dirección. La interacción es fundamental para aportar la experiencia, para ver cómo son los comportamiento de trabajo en equipo, para aprender no sólo del profesor, sino de los demás, dice Santiago Íñiguez, presidente del IE y decano de la Escuela de Negocios de este plantel español. Íñiguez señala que los cursos de IE se enfocan a desarrollar lo que sus académicos llaman behavioral fitness. Se refiere a superar los modelos conceptuales de liderazgo e intentar cambiar el comportamiento, las habilidades, las actitudes, y mejorar la resiliencia y la actitud positiva a la tolerancia. Este énfasis en actitudes propicias a un liderazgo bajo presión tiene eco al otro lado del Atlántico y en una realidad tan distinta como la de Venezuela. Carlos 42 AMÉRICAECONOMÍA NOVIEMBRE, 214

4 Dimensiones N de docentes full time de programas cerrados % Practitioners en programas cerrados Impacto estratégico Calidad de Programas Internacionalización Clientes Cuerpo docente Índice final 14 S.D. 73, 87,4 1, 98,1 38,2 84, ,7 1, 91,4 53,2 88,7 56, 81, ,9 89,8 1, 22,1 83,3 1, 79, 48 1, 77,9 99,5 6,8 71,5 69,7 78,9 46 1, 94,8 93,1 62, 54,6 51,2 75,3 18 6,7 66,1 8,4 63,4 1, 37,2 73,7 6 47,4 69,5 83,9 21,9 9,6 84,9 7,1 9 3, 8,6 93,1 12,9 64,7 73,1 66,9 33, 79, 93,4 4,2 67,8 45,4 62,8 3 3,5 8,5 82,1 6, 78,1 51,3 62, ,8 9, 64, 5,8 64,3 68,2 58,1 53 3,9 46,7 62,7 4,7 73,3 54,4 56, ,2 46,3 69,5 8,8 76,3 8,4 55, ,7 34,5 82, 23,7 72,8 42, 55, 12 S.D. 64,5 61,8 7, 63, 36,1 49, 22 S.D. 52, 7, 15,7 45,6 48,9 48,5 12 S.D. 48,5 58, 8,3 81,8 34, 48,5 S.D. 96,8 81,5 5,5 S.D. 49,2 68,6 48, ,8 62,6 S.D. 51,5 69,2 46,6 3 S.D. 2,9 3,5 S.D. 54,4 26,3 26,8 García Guglietta, director de Educación Ejecutiva de la venezolana IESA (7º), cuenta cómo ante la creciente tendencia de fuga de talento por las condiciones de dificultad que caracterizan nuestro contexto país, ha resultado recurrente el interés de las organizaciones de ofrecer planes de formación y desarrollo como alternativa para retener a sus ejecutivos clave y profesionales jóvenes con mayor potencial. García Guglietta cita el caso de una institución financiera que contrató un programa de formación dirigido no a sus empleados o colaboradores, sino a sus clientes en el segmento de la pequeña y mediana empresa. O el de una empresa de inversiones que contrató un programa de desarrollo de capacidades de emprendimiento para sus empleados. El primero tenía por objetivo mejorar el conocimiento de las pymes sobre la gestión empresarial y generar lealtad con el banco, cuenta el académico. El segundo, empoderar a los empleados, LAS HUESTES Nº de altos directivos y gerentes participantes de programas cerrados ( ) del conjunto de centros del ránking, según el tipo de empresa cliente Altos Directivos abrirles posibilidades para el desarrollo de iniciativas de negocio propias, sin escatimar en el posible riesgo de perder algunos de sus trabajadores. VUELVEN, SE VAN, LLEGAN Entre los principales resultados de esta edición del ránking de educación ejecutiva de AméricaEconomía, cabe Multilatina Multinacional Local Gerentes señalar que por segundo año consecutivo el primer lugar lo obtiene el IESE. La escuela española se destaca por la capacidad de atraer clientes más allá de sus fronteras: reportó haber impartido 9 programas cerrados fuera de España. En esto le siguen el IE, que reportó 57 (lo que entre otras mejorías le valió saltar del puesto 9 al 4 ), y la también NOVIEMBRE, 214 AMÉRICAECONOMÍA 43

5 española ESADE (6º), con 32. Pese a que estas escuelas tienen buenos rendimientos en todas las dimensiones de análisis, no son las más EN CLASES Nº de cursos para altos directivos y gerentes participantes de programas cerrados ( ) del conjunto de centros del ránking, según el tipo de empresa cliente Altos Directivos fuertes atendiendo multilatinas. Acá manda la fuerza regional. Es el caso de Uniandes de Bogotá (que salta del cuarto al tercer puesto), cuyo centro Multilatina Multinacional Local Gerentes BACKPACKERS Nº de ejecutivos extranjeros participantes de programas in-company ( ) IE ESADE IAE U. Austral 563 IESE 469 U. Adolfo Ibáñez 352 U. T. Di Tella 12 U. de los Andes 88 U. de San Andrés 56 IESA 31 U. Externado 25 VISA EMPRESARIAL Nº de convenios internacionales para desarrollar programas cerrados ( ), según los centros con mayor cantidad. U. T. Di Tella IESE ESADE IAE U. Austral IE U. de San Andrés ADEN U. Adolfo Ibáñez ESE - U. de los Andes U. Miami Nota: El gráfico no contempla todos los convenios reportados, excluyendo aquellos que no tienen foco empresarial explícito atendió a ocho multilatinas, la mayor cantidad considerada por un centro en el último periodo de análisis. En total las escuelas que participaron en este ránking atendieron un total de 46 multilatinas durante el período en estudio. La cifra es modesta si se compara con las 219 empresas extranjeras atendidas, pero que debería ir creciendo en la medida en que se internacionaliza este mercado. Otra novedad del ránking es la participación por primera vez de la chilena ESE, de la Universidad de los Andes (15 ). Más robusta en las dimensiones en las que se obtiene información de sus clientes (Impacto Estratégico y Calidad de los Programas, en las cuales se aplican encuestas y entrevistas en profundidad), su principal debilidad corre por el lado de su menor nivel de internacionalización. Asimismo retorna la brasileña FIA al ránking (17 ), cuya mayor fortaleza son sus Clientes, dimensión que mide el tamaño, el carácter internacional y la fidelidad de las empresas contratantes. Lo mismo pasa con BSP (19 ), también de São Paulo, cuyos méritos van por el lado de su Cuerpo Docente, dimensión que mide fundamentalmente la formación académica de los profesores full time y la experiencia empresarial de sus practitioners. En el otro extremo, se lamenta la ausencia de Fundación Dom Cabral, que este año pospuso su participación por cautelar datos necesarios para poder calificar en este ránking, pero que ellos consideran confidenciales. Lo que resulta definitivo es que los programas de educación ejecutiva configuran un mercado cada vez más internacional, en el que las empresas se hacen cada vez más centrales y más visibles. Por allí van los desafíos. n Con Tamara Muñoz, David Cornejo y Carlos Tromben. 44 AMÉRICAECONOMÍA NOVIEMBRE, 214

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7 Así hacemos el Ránking de Educación Ejecutiva AméricaEconomía Intelligence El ránking de educación ejecutiva de 214 consta de cinco dimensiones: Programas (3%) Considera la totalidad de los programas cerrados impartidos durante para grandes empresas, distinguiendo por puntajes si éstas son multinacionales (6 puntos), multilatinas o filiales de multinacionales (5), y locales o filiales de multilatinas (4). En el caso de los centros no latinoamericanos, la ponderación fue de multinacionales (3), multilatinas (6), filiales multilatinas (5), y filiales multinacionales y locales (3), de modo que la medición de estos centros apuntara a premiar la vocación latinoamericana. Conforme a lo anterior, se mide la composición de los participantes (5%) conforme si se trata de Altos Directivos (5%), Gerentes (4%) o Profesionales (1%). El otro 5% está dado por una encuesta de satisfacción aplicada de manera aleatoria al mismo cuerpo de clientes, donde se premian los resultados y los niveles de respuesta. Impacto estratégico (2%) Mide los programas de educación ejecutiva en su modalidad in-company conforme su orientación del impacto en el diseño y aplicación (7%), y conforme la percepción al impacto efectivo en el cliente y su pertinencia estratégica (3%) a través de entrevistas en profundidad a las contrapartes en las empresas clientes, a través de una pauta semi-estructurada que permite recoger y categorizar prácticas y metodologías que se consideran de mayor impacto. La dimensión considera los niveles de evaluación y diseño de los programas (incluyendo la flexibilidad en el diseño de la malla conforme las necesidades de la empresa, la realización de un diagnóstico inicial, el co-diseño del programa entre el centro y la empresa, la participación activa de los niveles gerenciales en el diseño del programa y la medición de las competencias de base), el nivel de monitoreo (aplicación sistemática de encuestas y reuniones de feedback de alto nivel), el levantamiento de información de la compañía cliente para construir casos de estudio y otras herramientas docentes, la percepción del impacto a través de consultas sobre resultados y cambios resultantes de la aplicación del programa y su alineación con los objetivos estratégicos de la compañía. Internacionalización (2%) Evalúa los esfuerzos de los centros de educación ejecutiva por capturar demanda fuera de sus países de origen. En 42% se pondera la capacidad de hacer programas in-company en el extranjero, evaluando éstos previamente conforme el tipo de compañía que se trate (usando la misma nomenclatura y puntajes mencionados en Programas), en 3% se pondera la calidad y profundidad de los convenios internacionales suscritos en materia específica de educación ejecutiva conforme una tabla que evalúa la calidad académica de las casas de estudio contrapartes, en 21% la capacidad de atraer compañías extranjeras a desarrollar programas in-company en la sede central del centro y en 7% la cantidad de sedes en el extranjero. Clientes (2%) Mide los clientes in-company conseguidos en 213 y 214 por los centros de educación ejecutiva, premiando la mayor cantidad y proporción de grandes compañías (5%), según su tipo (conforme las nomenclaturas y puntajes mencionados en Programas) y el potencial de negocios de la ciudad donde está la compañía, conforme una tabla que combina varios ránkings de competitividad urbana. Considera también la fidelidad de las compañías como clientes (35%) conforme los años promedio como clientes y la cantidad de programas contratados durante los últimos 1 años, y finalmente el mejoramiento del portafolio (15%), que se mide valorando los programas contratados por nuevos clientes. Cuerpo docente (1%) Evalúa los docentes de los centros de educación ejecutiva conforme su experiencia práctica (5%), observando los currículos tanto de profesores de planta (full y part time) como practitioners, para medir las proporciones de académicos con experiencia en directorios y gerencias y consultorías (ponderados conforme el tipo de empresa en que se desempeñó según la nomenclatura y puntajes mencionados en Programas), y la experiencia en el ámbito directivo académico y en cargos públicos. En 4% se consideró la formación de estos profesores, además de académicos visitantes y prestados de otra organización, conforme sus grados de magíster y doctorado, ponderados conforme la calidad de las instituciones que emitieron los títulos, de acuerdo a la misma lista empleada para evaluar los convenios en Internacionalización. Finalmente, en un 1% se evaluó la suscripción en el tiempo de los académicos al centro. Colaboraron en esta investigación: Daniela Gacitúa, Ana María Martínez, Barinia Montoya. 46 AMÉRICAECONOMÍA NOVIEMBRE, 214