2ª PARTE: CONTROL FINANCIERO

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "2ª PARTE: CONTROL FINANCIERO"

Transcripción

1 2ª PARTE: CONTROL FINANCIERO La primera parte se ha concentrado, sobre todo, en el estudio de las técnicas utilizadas para la elaboración de los programas y presupuestos de explotación a partir de la previsión anual de las ventas, pero teniendo en cuenta las limitaciones y características, referidas a la capacidad y el rendimiento de los departamentos. Estas limitaciones y características se encuentran implícitas en el cálculo de los costes estándares de los productos, por lo que, tras identificar los componentes fijos y variables, serán los volúmenes de venta y producción los que permiten articular los presupuestos de explotación y, a partir de ellos se hará la programación de cobros y pagos, como paso previo a la elaboración del presupuesto de tesorería. La última fase en este proceso fue la obtención de los documentos de síntesis presupuestaria, después de analizar la necesidad de garantizar la integración presupuestaria. La metodología que se propuso se basaba en la utilización de la contabilidad previsional como método integrado y sistemático para obtener los informes previsionales correspondientes a: Balances de situación (previsionales) Cuentas de resultados (previsionales) Estados de origen y aplicación de fondos (previsionales) En los siguientes temas se aborda el control financiero, como parte del control de gestión, entendido como sistema que ayuda a la dirección a controlar diariamente la utilización de los recursos de la empresa. 1

2 Si en la primera parte, ha sido el manual de J. Meyer, el que se tomó de referencia, será el manual de J. Dearden «Sistemas de contabilidad de costos y de control financiero», el que desempeñará ese papel para la segunda parte, y su teoría sobre la clasificación de los centros para fines de control financiero, la que sistematizará la exposición. Al mismo tiempo, existe una misma preocupación hacia el papel que para la dirección ha de tener la información acerca de la contabilidad de costes, desplazándose el interés desde la obtención y procesamiento de datos contables (tareas que se ven simplificadas con el concurso de la informática), hacia el conocimiento de las hipótesis que subyacen en las cifras de costes, que condicionan su interpretación y aplicación. Tal como señala J. Dearden: " la vida económica es hoy mucho más dinámica que antes. La vida de los productos tiende a reducirse y cada vez es mayor el número de nuevos productos. Se aplican, por eso mismo, nuevas y complejas técnicas de análisis, principalmente en el campo de la investigación operativa. En consecuencia, se produce una creciente demanda de información acerca de la contabilidad de costos que ya no es tan simple como antes. El director debe estar más al tanto que nunca de las hipótesis que subyacen en las cifras de costos que utiliza para adoptar sus decisiones. A la vista de estos cambios, he intentado resaltar los usos y limitaciones de la citada información. Se exponen los aspectos mecánicos y de procedimiento tan sólo en la medida que se ha creído oportuna para ayudar al lector a captar el flujo de la información a través del sistema." 2

3 TEMA 6 CENTROS DE GASTOS En este primer tema, además de incluir con carácter introductorio los elementos conceptuales que permiten definir y clasificar las diferentes técnicas utilizadas por el control financiero, que ya fueron objeto de estudio en el curso anterior, incluye el estudio de esta técnica de control cuando se aplica a los centros de costes, tanto si las actividades que realizan son básicamente operativas, como si predominan las tareas de gestión y asesoramiento. 6.1 DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DEL CONTROL FINANCIERO Concepto de sistema de control financiero. El sistema de control financiero, al igual que el control de gestión del que forma parte, tiene como finalidad asegurar a la dirección que los recursos de la empresa se utilizan de forma eficaz y eficiente. Pero, a diferencia de otras técnicas utilizadas con esta finalidad, el control financiero se caracteriza por ser el análisis de los costes y rendimientos asociados a las actividades y/o funciones cuya ejecución ha sido delegada en subordinados, lo que constituye la base para planificar las actuaciones, evaluar el desempeño alcanzado y asignar las responsabilidades por el manejo de los recursos de la empresa. 3

4 Apuntes de Control de Gestión Esta idea es resaltada por J. Dearden al indicar que el objetivo de los sistemas de control financiero está vinculado a que: "Cuando la responsabilidad de controlar cantidades importantes de recursos económicos se delega a un subordinado, y el uso por el subordinado de estos recursos económicos no puede ser vigilado directamente por el director, se necesita un sistema que proporcione un control de las actividades." Sin embargo, para fines prácticos, este sistema de control se apoya como se ha indicado, en el análisis de costes y rendimientos, de modo que serán los sistemas de contabilidad de costes, los que van a aportar no sólo los datos, sino también las principales herramientas de análisis sobre el uso de tales recursos. Uno de los problemas básicos que condicionan, por lo tanto, la relevancia de estas técnicas ha de radicar en el modo en que se evalúan por cada sistema de contabilidad de costes dichos recursos, desplazando de este modo el centro del interés, desde el procedimiento de cálculo, hacia el estudio de las limitaciones que imponen, al uso de la información elaborada, las hipótesis subyacentes en el sistema de costes aplicado. Esta reflexión conduce a admitir, para fines de control de gestión, la necesidad de disponer de enfoques alternativos sobre la misma realidad económica. Si este criterio se aplica con carácter general, se irá incluso más allá de las limitaciones que el sistema de contabilidad impone al registro y medición de los recursos económicos. Sólo en este caso se podrá, de forma consistente, incluir en dicha estructura de análisis, aquellas otras circunstancias internas y externas a la empresa, que alteran el valor económico de los recursos para la explotación, aunque no tengan incidencia directa sobre los registros contables Objetivos de un sistema de control financiero Con carácter general, cuando se define el sistema de control financiero, se hace referencia a que su finalidad última es convertirse para la dirección en la garantía de la eficacia y eficiencia de la organización. Sin embargo, hay que tener presente que para lograrlo se deben utilizar unas técnicas o medios, que a su vez se constituyen en metas u objetivos que deben explicitarse al implantar el sistema de control financiero: 4

5 Tema 6. Centros de gastos 1. Comunicación.- Es necesario que exista un sistema de información, formalizado o no, que garantice la comunicación entre la dirección y el subordinado, que permita racionalizar los procesos de delegación o descentralización de funciones, así como de asignación de responsabilidades por el desempeño alcanzado en la ejecución. J.Dearden lo describe con las siguientes palabras: "El sistema ha de proporcionar un medio de comunicación entre el superior y el subordinado, con relación a las actividades financieras de éste y a las expectativas financieras de aquél. En los sistemas formales, el subordinado presenta un plan financiero, y el superior, o lo aprueba, o lo modifica. Luego el subordinado informa periódicamente a su superior sobre los posibles cambios en sus expectativas financieras, de modo que éste pueda actuar si es necesario. Cuando no existe un sistema formal, es frecuente que un acuerdo tácito ocupe el lugar de los planes formales: por ejemplo el subordinado gasta la misma cantidad de dinero (u obtiene la misma cantidad de beneficios) que el año anterior." 2. Evaluación.- La medida de la eficacia y eficiencia con que se han usado los recursos de la empresa es la base para la evaluación de la gestión realizada, cuya responsabilidad, compartida por dirección y subordinado, se asignará en función del contenido de las facultades efectivamente delegadas, ya que determinadas tareas como aceptación y revisión de planes, coordinación y seguimiento de actuaciones, etc., difícilmente son delegables. J.Dearden señala: "El segundo fin de los sistemas de control financiero es el de proporcionar al superior medios para evaluar la eficiencia de su subordinado en el manejo de los recursos económicos que controla. La evaluación se lleva a cabo comparando los resultados reales con las expectativas, bien explícita o implícitamente." 3. Motivación.- El control de gestión, como se ha señalado en repetidas ocasiones, ha de motivar a los encargados de realizar las tareas, a perseguir, no sus intereses individuales, sino el general de la empresa. J.Dearden señala: "El tercer objetivo de los sistemas de control financiero es el de motivar al subordinado a hacer todo lo posible para alcanzar los objetivos de la empresa tan eficaz y eficientemente como sea posible. La motivación está relacionada de modo directo con la evaluación. A un subordinado se le motiva a optimizar su labor tomando como módulo, los criterios que se utilizan para medirle." 5

6 Apuntes de Control de Gestión 6.2 ELEMENTOS (FASES) Y CLASES DE CONTROL FINANCIERO El control financiero como sistema de control, está formado por diferentes elementos conceptuales o fases lógicas cuya actuación conjunta permite realizar a la dirección la función de control. La diversidad de las actividades de los centros y áreas de responsabilidad donde se estructuran orgánicamente los procesos técnicos y económicos de una empresa, unida a la existencia de diferentes niveles de complejidad, según el grado de desarrollo de cada forma de organización, hará necesario establecer una clasificación de los sistemas de control financiero, según la modalidad del análisis de costes y rendimientos que se utilice en cada circunstancia. Estos dos aspectos se desarrollan conceptualmente en este apartado Elementos o fases de un sistema de control financiero PLAN ESTRATÉGICO PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO 1ª. Definición de objetivos 2ª. Formulación de planes PLAN TÁCTICO Plan Comercial Plan de Producción Plan de Admón. Plan de Expansión (Reducción) Plan de Diversificación (Especialización) Plan de compra (venta) fusión (escisión) de U.E.N.'s Plan de I+D Plan de investigación básica Plan de I + D de producto Plan de I + D de mercados Plan Financiero Plan de I + D de admón. e inversiones 3ª. Medición del desempeño 4ª. Comparación desempeño/objetivos Figura 1 6

7 Tema 6. Centros de gastos J.Dearden señala que en todo sistema formal de control financiero deben figurar los siguientes elementos o fases: 1.-Definición de objetivos (financieros). Primer paso que compete a la dirección de acuerdo con el subordinado. 2.-Formulación de planes (para cumplir los objetivos). Incumbe al subordinado de acuerdo con la dirección. 3.-Medición del desempeño (en la realización de las operaciones) 4.-Comparación (desviaciones)entre el desempeño medido y los objetivos. El análisis de estas desviaciones ha de permitir identificar las causas, cuyo conocimiento guiará las acciones pertinentes de motivación y, en su caso, de corrección (que no, de eliminación de la desviación). Puede establecerse un paralelismo entre las fases del sistema de control financiero con las fases correspondientes al sistema basado en la planificación integrada, que se ha estudiado en el tema 4. La figura nº 1, visualiza la diferencia entre ambos sistemas y sus técnicas auxiliares Clasificación de los sistemas de control financiero J. Dearden, propone la siguiente clasificación de los sistemas de control financiero: Control de gastos operacionales Control de gastos discrecionales Control de los centros de beneficios Control de las inversiones. Que es consistente con la clasificación de los centros o áreas de responsabilidad en función de las competencias y/o recursos económicos cuya gestión se haya delegado por la dirección, habida cuenta del grado de descentralización alcanzado por la organización en: Centros de costes: - operacionales - discrecionales Centros de beneficios Centros de inversión. 7

8 Apuntes de Control de Gestión En esta primera aproximación a las clases de sistemas de control financiero, conviene utilizar los mismos términos que J. Dearden para su caracterización: a) Sistemas de control de gastos operacionales "Cuando es posible establecer costes estándares para la producción de un centro de costes, el importe de la producción puede obtenerse multiplicando la cantidad física obtenida de cada clase de producto, por el correspondiente coste estándar unitario de cada uno de los productos fabricados, y sumando los resultados. Así, un sistema de costes estándares es un sistema formal de control financiero de una fábrica. La producción de la fábrica (ya se trate de bienes o de servicios) se valora a su coste estándar. El coste total real se compara con el coste total estándar de la producción y se analizan las desviaciones. Así se evalúa, al menos parcialmente, hasta qué punto alcanza el director de fábrica estos costes estándares." "Es necesario observar que en el caso de los centros de coste hay otras tareas importantes que no se miden en términos de coste. Por lo tanto, habrá que controlarlas también si el sistema ha de operar eficazmente. Por ejemplo, un director de fábrica es responsable de la calidad de los productos y del volumen de producción, y no sólo de los costes. Por lo tanto, habrá que determinar la clase y cantidad de la producción y establecer cuidadosas normas de calidad; de otro modo, los costes de producción podrían reducirse, pero a expensas de la calidad o del volumen." b) Sistemas de control de gastos discrecionales "La cantidad que se va a gastar en ciertos tipos de actividades puede, en gran parte, ser determinada discrecionalmente por el director. Nos referimos principalmente a las actividades de las unidades administrativas del staff (por ejemplo: contabilidad, asesoría jurídica, relaciones laborales), a las de investigación y desarrollo y a algunas de marketing." "Los anteriores sistemas de control financiero no son idóneos para medir la eficacia o la eficiencia de tales unidades, pues se basan normalmente en la confección de un presupuesto o plan anual que la dirección aprueba y con el que posteriormente se comparan los gastos reales. Al hacer estas comparaciones se confronta el input presupuestado con el input real. Casi nunca hay modo de medir el output en términos monetarios. En consecuencia, el sistema de control financiero se emplea casi exclusivamente para las tareas de planificación y comunicación. No constituye una medida exacta del trabajo realizado y, por lo tanto, no puede usarse como base para evaluar de modo global al director. Tan sólo le motiva para ajustar los gastos a los presupuestados. Claro está que eso puede hacerse variando la cantidad de trabajo realizado." 8

9 Tema 6. Centros de gastos c) Centros de beneficios "Si a una unidad organizativa se le puede asignar la responsabilidad de generar beneficios y la alta dirección decide que es aconsejable descentralizar la toma de decisiones operativas, dicha unidad puede ser considerada un centro de beneficios." "Los sistemas de control financiero de los centros de beneficio son, con mucho, los más importantes. Su importancia se basa en que: 1. La delegación de autoridad es generalmente mucho mayor. En consecuencia, es importante disponer de un sistema formal de comunicaciones y control. 2. Frecuentemente, la descentralización del beneficio viene impuesta por el aumento de tamaño, de la complejidad, y de la dispersión geográfica de la organización. La alta dirección no tiene entonces un conocimiento detallado de las operaciones diarias del centro de beneficios. Por consiguiente, se necesita un sistema formal de control financiero que le proporcione información de lo que está sucediendo allí. 3. La rentabilidad es una medida global del rendimiento de una organización, ya que cada unidad organizativa es responsable solamente de parte de la misma, existen muchas responsabilidades importantes que caen fuera de este sistema de control financiero. No obstante, en las actividades operativas que se realizan en dichos centros bajo una programación de corto plazo, hay pocas responsabilidades que no se reflejen en la consecución de beneficios." d) Control de las inversiones "En muchos aspectos, la función más importante del control financiero es la de determinar las inversiones en activo fijo. Una vez que se ha gastado dinero en un elemento de activo fijo, la dirección queda comprometida en un determinado curso de acción para los próximos años. El punto crítico en el proceso de inversión es la evaluación de la misma antes de su aprobación o rechazo." 9

10 Apuntes de Control de Gestión 6.3 COSTES ESTÁNDARES Y CONTROL FINANCIERO Utilidad de los sistemas de control financiero de los gastos operacionales Conviene explicitar algunas circunstancias que refuerzan la utilidad de estos sistemas de control financiero, ya que su ausencia reduciría de forma considerable la utilización de este sistema de control de gestión: Son sistemas que ayudan al director a vigilar los gastos en los procesos y operaciones de producción y distribución. Son sistemas formales, más necesarios, si el director no puede vigilar personalmente dichos gastos, bien porque él no está físicamente presente en el lugar donde se producen, bien porque no tiene el tiempo o el conocimiento necesario para ejercitar un control personal. El tamaño de la empresa y su forma de organización constituyen dos parámetros fundamentales para juzgar la racionalidad del uso de este sistema de control, ya que con carácter general se puede afirmar que: "Cuanto más de cerca controle el director la actividad por observación personal, menos dependerá de un sistema formal de control financiero" Sistemas de costes estándares y control financiero Los sistemas de costes estándares, como se tuvo ocasión de estudiar en el curso Contabilidad de Costes y Gestión II, y se ha recordado en el tema primero de este mismo curso, constituye un sistema formal de control financiero para este tipo de centros de costes operacionales, debido a que, de forma similar a lo que se propone como metas para el sistema de control financiero, permite garantizar la realización de los procesos de evaluación, motivación, y comunicación entre director y subordinados. En efecto, estos sistemas permiten a través del estándar unitario: Informar a los subordinados sobre los costes unitarios que se espera que no se rebasen. Evaluar la forma en que los subordinados han ejecutado las tareas, ya que la comparación sistemática entre costes estándares y costes reales permiten efectuar esta tarea. Motivarle para, al menos, alcanzar los estándares, ya que, como se ha visto, su evaluación personal, en una parte importante, depende de su habilidad en no rebasarlos. En este caso, la clasificación de las desviaciones, tal como se señaló, es: 10

11 Tema 6. Centros de gastos 1.- Desviaciones en factores directos: - Materiales directos - Mano de obra directa 2.- Desviaciones en factores indirectos - Presupuesto (flexible). - Eficiencia (rendimiento) - Volumen (actividad) Conviene recordar, además, que el nivel de control que se puede ejercer a través de un sistema de costes estándares de producción puede ser muy diferente cuando se establece, ya para los factores directos (materiales y mano de obra), que se puede considerar aceptable, ya para los factores indirectos, que generalmente presenta serias dificultades. Estas dificultades de control obedecen a que: 1. Para muchos de los factores indirectos no se pueden explicitar sus relaciones de causalidad con los niveles de producción y, 2. Cuando es posible explicitarla, no se puede formular como una relación funcional de carácter lineal. En resumen, el sistema de costes estándares es la técnica tradicional de control financiero sobre la utilización de materiales y mano de obra directa, mientras que, con el concurso del presupuesto flexible, como técnica de presupuestación de los costes indirectos, es la técnica habitualmente empleada para controlar los gastos generales de fabricación. 11

12 Apuntes de Control de Gestión 6.4 CONTROL FINANCIERO DE LOS GASTOS OPERACIONALES Control ex ante o antecedente. La determinación del nivel de gastos. Cuando el presupuesto se utiliza para evaluar a los directores de línea, su cumplimiento debe representar una tarea adecuada. En general, determinar lo que es una tarea adecuada, presenta mayor dificultad para los gastos generales (costes indirectos de producción). La principal dificultad radica en que existe un conflicto de intereses entre el director de fábrica y sus mandos subordinados, ya que "a éstos les interesa disponer de un presupuesto lo más «holgado» posible". En efecto, el resultado de la evaluación será más positivo, cuanto menos exigente sea el presupuesto. Para fines de gestión del presupuesto, es conveniente que conocido este fenómeno se adopten las medidas pertinentes, siendo la más adecuada, en la mayoría de las ocasiones, la «revisión del presupuesto». «Revisar el presupuesto» supone que entre su preparación por el director de línea y su aprobación por el director de fábrica, exista un grupo de personas (controller u oficina de presupuestos) que lo analice de forma independiente y proporcione asistencia técnica a la dirección para que se juzgue si el presupuesto presentado es adecuado, o no. Las técnicas utilizadas para efectuar esta clase de revisiones, así como los principales inconvenientes y dificultades que plantea la implantación de cada una de dichas técnicas son: a) Estándares de ingeniería Es caro y lleva bastante tiempo. No suelen formularse por el personal que elabora el presupuesto. Existe una alta discrecionalidad para fijar el nivel de gastos generales b) Comparación entre diferentes departamentos, fábricas Se requiere un número considerable de departamentos. Surgen peculiaridades por departamento que pueden invalidar la comparación c) Comparación con los resultados de ejercicios anteriores Muestra cifras relativas, pero no absolutas, sobre la ejecución. Surgen dificultades para ajustar los datos a la situación actual. Sustituciones de productos y/o cambios de diseño y cualidades. 12

13 Tema 6. Centros de gastos d) Mejor realización anterior Puede desincentivar la mejora en la ejecución actual. No es fácil prescindir de las circunstancias de excepcionalidad. Requiere un periodo largo de promediación e) Reducciones arbitrarias Cuando se implanta este método se suele favorecer al departamento más ineficiente, ya que es el departamento que dispone de una mayor bolsa de ineficiencia que puede ser objeto de reducción. Puede desincentivar el ritmo en la reducción de los costes, ya que al anticipar esas reducciones, se reduce el "colchón" con el que el centro puede responder ante la exigencia de reducciones adicionales.. Si su aplicación es temporal, puede provocar el retraso de gastos. Generalmente debe esperarse que en la revisión de los presupuestos se utilice una combinación, adaptada a cada caso concreto, de las técnicas antes citadas Control ex post. Informe sobre la ejecución presupuestaria. 1.- Ejemplo de referencia: Véase el caso nº 3 "Integración de información relativa a la realización presupuestaria". 2.- Periodicidad de los informes Diariamente.- Corresponde, por supuesto, a los factores clave para la explotación, ya sea por su valor económico o estratégico y para los que suele hacerse un seguimiento directo. En ocasiones este control puede exigir el fraccionamiento por turnos, e incluso horas Semanalmente.- Suele ser utilizado en el control de aquellos factores cuya contratación suele efectuarse con esta periodicidad. Mensualmente.- Suele ser el caso de los costes indirectos de producción, si bien el control de la capacidad está adquiriendo una mayor relevancia y, en consecuencia, existe una tendencia hacia la reducción de los correspondientes periodos de información. 3.- Algunos principios generales al elaborar los informes de ejecución presupuestaria Incluir una previsión anual Incluir una explicación de las desviaciones Relacionar las desviaciones del mes actual con las anteriores 13

14 Apuntes de Control de Gestión Revisar regularmente los informes Consideraciones para la dirección relacionadas con los sistemas de control financiero de los centros de costes operacionales. 1.- Los sistemas de costes estándares no son sistemas que permitan adoptar una decisión inmediata. La interpretación de la desviación en función de los cambios internos o externos sobrevenidos después de la fijación de los estándares, así como las hipótesis utilizadas en su cuantificación, pueden requerir unos análisis adicionales y posteriores que retrasarán la aplicación de las acciones correctoras. 2.- Las ventajas de estos sistemas de control, se acaban reduciendo a su capacidad para motivar a los subordinados. 3.- Los informes sobre la ejecución suponen sólo una aproximación o reflejo de la realidad, y no deben confundirse con la propia realidad. 14

15 Tema 6. Centros de gastos 6.5 CONTROL FINANCIERO DE GASTOS DISCRECIONALES Fines del control a) Concepto.- Definición por comprensión versus por extensión Los gastos discrecionales son aquellos que, dentro de unos límites razonables, se realizan a discreción de la dirección. En todos ellos, es casi imposible fijar estándares financieros y evaluar su cumplimiento, ya que el output, que difícilmente puede medirse en unidades físicas, suele resultar imposible valorarlo "con objetividad" en términos monetarios b) Características de los presupuestos de gastos discrecionales a) La dirección debe recibir toda la información útil para decidir la magnitud del trabajo a realizar en el periodo de presupuestación. (Ausencia de estándares) b) Es necesario delegar en el director de cada departamento la responsabilidad de optimizar el rendimiento de los recursos aplicados en sus actividades (Ausencia de índices de rendimiento) c) Hay que evitar la profusión de datos contables innecesarios (La decisión suele consistir en aceptar la propuesta presupuestaria, ya sea sin revisarla o revisándola) c) Métodos de control de costos a) La finalidad principal del presupuesto de gastos discrecionales es permitir a la dirección controlar estos costes participando en la fase de su planificación. b) El presupuesto de gastos discrecionales debe reflejar con la mayor exactitud posible los costes realmente necesarios para la ejecución del trabajo (en caso de insuficiencia presupuestaria del gasto, se provocaría una situación donde, al ser difícil evaluar la actividad en base al output resultante, se tendería a reducir la actividad programada para el centro) d) Informes presupuestarios. Principios 1.- Sirven para asegurar que la cantidad presupuestada no se sobrepasará sin «autorización previa». 15

16 Apuntes de Control de Gestión 2.- Sirven para asegurar que se ejecutarán todas las actividades programadas, motivando al personal a través de su participación en el proceso presupuestario. 3.- No sirven, por lo que no deben utilizarse, para evaluar la eficiencia del director. Justificación: Si se presiona para reducir el gasto, esto se hará reduciendo la actividad (difícilmente cuantificable) y no aumentado la productividad (como sucede en el caso de los centros de costes operacionales), lo que supone dejar la planificación de la actividad fuera del control de la dirección. No es recomendable, por tanto, establecer incentivos por reducción de gastos discrecionales en esta clase de centros. 4.- El control sobre estos gastos debe conseguirse exigiendo que antes de rebasar el presupuesto haya que pedir la autorización a la dirección. (No superar el porcentaje predeterminado). Corolario: Ya que la dirección solo puede ejercer el control participando en la planificación (al elaborar el presupuesto o autorizando su modificación), es fácil que una parte importante de estas decisiones las adopte con el acuerdo previo de cuerpos de gestores y técnicos especialistas, lo que reforzará la aparición de procesos burocráticos que, generalmente, desincentivan al personal responsable de la ejecución de las actividades programadas e) Clasificación de los presupuestos de gastos discrecionales Tal como se muestra a continuación, conviene distinguir tres modelos diferentes para el ejercicio de los procesos de planificación-control de los centros de costes discrecionales, ya que hay importantes diferencias según cuál sea la función a la que están adscritos: MODELO A.- Gastos de Administración MODELO B.- Gastos de investigación y desarrollo MODELO C.- Gastos de Comercialización Modelo A.- Control financiero de los Gastos de Administración a) Problemas para el control de estos gastos 1.- Imposibilidad de disponer de criterios objetivos para la «Medición de la Producción» ya que el rendimiento de estos centros, como puede ser un servicio interno de asesoría jurídica, está constituido por "consejos y servicios" heterogéneos, cuya identificación y valoración resulta difícil. 16

17 Tema 6. Centros de gastos 2.- Es fácil que los responsables, dentro de su nivel de competencia, adopten decisiones no funcionales. La posible incompatibilidad de objetivos entre el centro (disponer de «lo mejor») y la organización como un todo (con un «coste razonable»), se convierte en certeza en este caso) b) Técnicas presupuestarias Conviene utilizar técnicas, que superando criterios rutinarios, como incrementar en un determinado porcentaje el presupuesto del periodo anterior, obliguen a que los responsables propongan algún criterio de justificación del gasto. La siguiente metodología (que recuerda la técnica del Z-BB), puede ser utilizada con esta finalidad: 1.- Gastos básicos del departamento 2.- Gastos de las demás actividades del departamento 3.- Justificación detallada de todos los aumentos propuestos 4.- Actividades que se incrementan (aparecen) si se aumenta el gasto presupuestado en el 5% y/o en el 10% 5.- Actividades que se reducen (desaparecen) si se reduce el gasto presupuestado en el 5% y/o en el 10% c) Consideraciones para la dirección Los sistemas presupuestarios y contables son de escasa ayuda para determinar niveles óptimos de gasto en los departamentos de carácter administrativo. Las decisiones sobre la utilización de los recursos en cada servicio se tienen que basar en el criterio, generalmente de carácter técnico (en función del nivel de especialización: asesoría jurídica; tesorería; intervención; contabilidad; relaciones laborales; relaciones públicas; etc. ), de los ejecutivos que, por ello, han de contar con la confianza de la dirección. La dirección general puede carecer del tiempo y/o de los conocimientos necesarios para ejercer un control efectivo sobre estas actividades (la actuación del controller o del profesional de la asesoría de empresas se pueden requerir en estos casos por la dirección) Modelo B.- Control financiero de los Gastos de I + D a) Problemas para el control de los gastos de investigación y desarrollo 17

18 Apuntes de Control de Gestión 1.- Es difícil medir cuantitativamente los resultados de estas actividades 2.- Las decisiones no funcionales (incongruencia de objetivos) pueden producirse por razones similares a las analizadas en el modelo A. 3.- Los programas de investigación y desarrollo, generalmente no pueden controlarse sobre bases anuales, ya que el ciclo de ejecución de cada programa suele tener una duración superior al año b) Técnicas presupuestarias Es importante que la dirección general pueda: 1.- Decidir la cifra a invertir en I+D 2.- Decidir a qué se va a dedicar esta inversión 3.- Evaluar la eficiencia y eficacia del grupo investigador Cuando se dispone de un plan a largo plazo, conviene que permita: 1.- Guiar la aprobación de proyectos específicos. 2.- Guiar la aprobación del presupuesto anual como herramienta para: La planificación del efectivo por las unidades de gasto. La comparación de los gastos reales y los presupuestados. Los proyectos específicos permiten participar a la dirección en la orientación del gasto, por ser aprobados por el comité de investigación. Las desviaciones no son para evaluar al director, sino sobre todo para garantizar la suficiencia financiera y el interés de su continuación. Compara la previsión de coste total esperado y el aprobado. Los presupuestos anuales son la concreción de los gastos que se estima que se producirán en el periodo presupuestario. Su función principal es la planificación del efectivo. Mientras que los responsables de los proyectos específicos dirigen la atención de sus informes hacia la comparación entre la última previsión del coste total y la del proyecto autorizado, que permita su evaluación por el comité científico, los informes sobre los presupuestos anuales está concebidos para ayudar en la programación temporal de gastos y para fines de coordinación financiera c) Consideraciones para la dirección 1.- Si los productos futuros dependen de la investigación, la cifra «adecuada», para los proyectos «programados», con el personal «competente». Comité de investigación. 18

19 Tema 6. Centros de gastos 2.- Estos gastos tienen más semejanza con las inversiones en inmovilizado que con los gastos corrientes. 3.- Los gastos se controlan en relación a proyectos concretos. La aprobación y revisión de tales proyectos, generalmente requerirán, también, registros contables de los gastos incurridos en cada uno de ellos. 4.- Los efectos de un error de cálculo o destino de estos gastos pueden ser transcendentales para la continuidad de la empresa Modelo C.- Control financiero de los Gastos Comerciales a) Clasificación de estos gastos 1.- Costes de cumplimiento de pedido. Servicios de distribución encargados de la preparación de los envíos y la entrega de los pedidos en las condiciones pactadas sobre lugar y plazo. (El carácter operativo de estas actividades que aparecen después de la venta del bien, permite remitir al modelo de los centros de costes operacionales). 2.- Gastos de ventas de tipo administrativo. Corresponde a los servicios de asesoramiento comercial. (en este caso se reproduce lo señalado sobre el Modelo A para gastos discrecionales) 3.- Gastos de obtención del pedido. Se puede medir el output, pero es difícil medir la efectividad del trabajo. Cumplir el presupuesto es una parte mínima de la evaluación. Nadie se preocupará por rebasar en un 15 % el presupuesto, si con ello se doblasen las ventas, ya que la evaluación de estos servicios está referida al éxito que se consiga mediante mejoras significativas de las ventas, que garantizan la financiación de los posibles "déficits" presupuestarios b) Consideraciones para la dirección sobre el control de gastos comerciales 1.- Aumentarlos mientras se garanticen márgenes positivos a cada unidad monetaria adicional de gasto. (Planteamiento marginalista) 2.- Prever mecanismos de ajuste presupuestario rápido para los gastos para obtener pedidos (Presupuestos de publicidad y promoción) que permitan dar una respuesta inmediata a los cambios que se produzcan en el mercado y de forma especial a las acciones estratégicas que adopte la competencia. 19

20 Apuntes de Control de Gestión Químicas de Monção, S.A. (QMSA) fabrica una gran variedad de productos químicos con ventas anuales entre 10 y 12 millardos (mil millones) de pesetas, de los que aproximadamente el 12 % corresponden a la venta de productos inexistentes en los años anteriores. Dispone de una importante división de investigación y desarrollo que tiene una plantilla de algo más de 250 personas de las que el personal investigador es alrededor del 60 %, siendo el resto, personal administrativo. Aproximadamente el 95 % de la actividad (horas de personal investigador) del departamento se destina al desarrollo de productos (80% nuevos productos y 20 % para productos ya comercializados). Los gastos de esta división son aproximadamente 640 millones de ptas: Para fines de control y evaluación de la actividad de I + D se ha creado un comité que se reúne cinco veces al año (una para revisar y aprobar el presupuesto anual y las otras cuatro para evaluar al finalizar cada trimestre la actividad realizada). Su composición es la siguiente: el director general, el director ejecutivo, el controller, el director comercial y el director de investigación. Los presupuestos se confeccionan por los directores de departamento, asistidos por el controller. En cada departamento, los costes se desglosan por actividades, por proyectos y por naturaleza. El presupuesto anual tiene tres secciones: I. Presupuesto (gastos) para los proyectos en curso al principio del año, pero que se espera finalicen en el ejercicio. II. Presupuesto (gastos) para el ejercicio de los proyectos en curso al principio del año, pero que no se cree que se terminen en el ejercicio. III. Presupuesto (gastos) de los proyectos que se inician en el ejercicio. No hay, por tanto, una asignación presupuestaria para la totalidad del proyecto si éste se va a realizar en varios ejercicios, aunque la autorización para iniciarlo supone implícitamente que se asignarán en los próximos ejercicios los recursos necesarios para concluirlo. El director de investigación revisa las propuestas de sus jefes de departamento y hace las modificaciones que considera convenientes. Durante los últimos años, para fijar el total de gastos autorizados se aplicaba el principio de que éstos no debían rebasar el 5 % del presupuesto de ventas. En las ocasiones en que las propuestas de los departamentos superaban este límite, se eliminaban unos proyectos y se reducían y/o se retrasaban los gastos de otros proyectos. Tras estos ajustes, los presupuestos se agrupan por departamento, proyecto y por clase de gasto, para que el comité lo revise y apruebe. A partir de esa aprobación el presupuesto se convierte en la base de control de la ejecución del gasto. El sistema contable permite asignar los gastos según naturaleza por departamento y por proyecto, ya sea como costes directos, o mensualmente como costes indirectos mediante tasas de imputación. Cada mes se confecciona un informe que compara los gastos presupuestados y los realizados por proyecto y departamento. En anexos se explican las desviaciones. Cada jefe de departamento recibe copia de las cifras que le afectan y cada miembro del comité el informe completo. Los informes mensuales consolidados por trimestre constituye la base para la reunión trimestral del comité. El director general de investigación, tras mostrar la comparación detallada entre los gastos presupuestados y las realizaciones, explica las causas de las desviaciones y responde a las cuestiones que plantean los restantes miembros del comité. En estas reuniones se examinan, también, los informes sobre los proyectos terminados en el trimestre para que se pueda comparar el coste total del proyecto con el presupuestado. Se pide efectuar una evaluación del sistema de control. 20

CENTROS DE INVERSIÓN

CENTROS DE INVERSIÓN TEMA 9 CENTROS DE INVERSIÓN Los centros de inversión, para fines de control financiero, permiten relativizar las cifras obtenidas al analizar el beneficio de una determinada unidad organizativa. En efecto,

Más detalles

CONTROL PRESUPUESTARIO Técnicas presupuestarias

CONTROL PRESUPUESTARIO Técnicas presupuestarias CONTROL PRESUPUESTARIO Técnicas presupuestarias El horizonte de la planificación PASADO Control a posteriori FUTURO Planificación y Control a priori Corto Largo Presupuesto Anual 1 Año 1 Semana Plan Estratégico

Más detalles

Máster en Dirección Financiera (MDF)

Máster en Dirección Financiera (MDF) Máster en Dirección Financiera (MDF) Instituto Europeo de Posgrado http://www.iep.edu.es Escuela de Negocios Madrid Nuestro objetivo es movilizar el conocimiento para solucionar problemas de las empresas

Más detalles

Implantación y Aceptación del Sistema

Implantación y Aceptación del Sistema y Aceptación del Sistema 1 y Aceptación del Sistema ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 2 ACTIVIDAD IAS 1: ESTABLECIMIENTO DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN...5 Tarea IAS 1.1: De finición del Plan de... 5 Tarea IAS

Más detalles

PRESUPUESTOS DE VENTAS Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN

PRESUPUESTOS DE VENTAS Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN TEMA 2 PRESUPUESTOS DE VENTAS Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN En el tema primero se han estudiado los aspectos generales del control de gestión, lo que ha permitido justificar la necesidad de prestar una especial

Más detalles

Diseño de un Sistema de Control Financiero por Centro de Responsabilidad

Diseño de un Sistema de Control Financiero por Centro de Responsabilidad Diseño de un Sistema de Control Financiero por Centro de Responsabilidad Contenido 1) Introducción 2) Definiciones 3) Tipos de Centros de responsabilidad financiera 4) Coordicación a través de precios

Más detalles

Los beneficios atribuidos con mayor frecuencia a los presupuestos son, según Gutiérrez Ponce (1.991, pág. 188), los siguientes:

Los beneficios atribuidos con mayor frecuencia a los presupuestos son, según Gutiérrez Ponce (1.991, pág. 188), los siguientes: TEMA 5 EL PRESUPUESTO 5.1.- EL PROCESO PRESUPUESTARIO El proceso presupuestario, en cuanto técnica que colabora en la gestión analítica de una determinada empresa, puede llegar a constituir una nueva filosofía

Más detalles

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE. Etapas de un proyecto. Conoce las 5 etapas por las que todo proyecto debe pasar.

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE. Etapas de un proyecto. Conoce las 5 etapas por las que todo proyecto debe pasar. 1 2 Etapas de un proyecto Conoce las 5 etapas por las que todo proyecto debe pasar. Etapas de un proyecto Todo lo que debes saber INICIO para gestionarlas de manera eficiente PLANIFICACIÓN 3 4 5 EJECUCIÓN

Más detalles

El enfoque estratégico del presupuesto empresarial

El enfoque estratégico del presupuesto empresarial El enfoque estratégico del presupuesto empresarial El pasado mes de noviembre, Gonzalo Boronat, economista consultor de empresas, impartió en el COEV el seminario El enfoque estratégico del presupuesto

Más detalles

TEST DE CONTABILIDAD DE COSTES

TEST DE CONTABILIDAD DE COSTES TEST DE CONTABILIDAD DE COSTES 1. Los objetos de la Contabilidad de Costes se concretan en : diferencial y experimental. 2. La Contabilidad de Costes tiene una finalidad instrumental porque se sirve de

Más detalles

Control interno y control de gestión

Control interno y control de gestión Unidad 2 Control interno y control de gestión 2.1. Estudio y evaluación del sistema de control interno 2.1.1. Definiciones y conceptos básicos En su significado más amplio, control interno comprende la

Más detalles

EL PROCESO PRESUPUESTARIO Y LA PLANIFICACION

EL PROCESO PRESUPUESTARIO Y LA PLANIFICACION EL PROCESO PRESUPUESTARIO Y LA PLANIFICACION La dirección de la empresa implica tomar decisiones; y orientar a todos los miembros de las diferentes áreas en el entendimiento, y en la ejecución de los planes

Más detalles

Módulo profesional: ADMINISTRACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIÓN.

Módulo profesional: ADMINISTRACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIÓN. TÉCNICO SUPERIOR EN RESTAURACIÓN SEGUNDO CURSO Módulo profesional: ADMINISTRACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIÓN. CAPACIDADES TERMINALES 1. Analizar la estructura organizativa, funcional y el entorno

Más detalles

Introducción. Definición de los presupuestos

Introducción. Definición de los presupuestos P o r q u é e l p r e s u p u e s t o d e b e s e r e l c a m i n o a s e g u i r p a r a g a r a n t i z a r e l é x i t o d e s u e m p r e s a? Luis Muñiz Economista Introducción El aumento de la incertidumbre

Más detalles

INTRODUCCION A LA CONTABILIDAD DE COSTES

INTRODUCCION A LA CONTABILIDAD DE COSTES INTRODUCCION A LA CONTABILIDAD DE COSTES PROYECTO REALIZADO POR: ENTIDAD GESTORA: COFINANCIADO POR: PROYECTO 1. Introducción REALIZADO POR: ENTIDAD GESTORA: COFINANCIADO POR: 1. INTRODUCCIÓN La contabilidad

Más detalles

Primera explica cuáles son los componentes iniciales del control de gestión.

Primera explica cuáles son los componentes iniciales del control de gestión. Es necesario tener un sistema de información en la empresa que permita analizar la situación económica desde un punto de vista global al que llamaremos sistema de control de gestión, cuya finalidad consiste

Más detalles

Control Interno CONTROL INTERNO Y SUS SISTEMAS A IMPLEMENTAR EN LAS UNIONES DE CREDITO

Control Interno CONTROL INTERNO Y SUS SISTEMAS A IMPLEMENTAR EN LAS UNIONES DE CREDITO Control Interno CONTROL INTERNO Y SUS SISTEMAS A IMPLEMENTAR EN LAS UNIONES DE CREDITO CONTENIDO 1. ANTECEDENTES E INTRODUCCIÓN 2. OBJETIVOS 3. CARACTERISTICAS 4. ESTRUCTURA 5. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

Más detalles

Desarrollo rural (2007-2013) Documento de orientación

Desarrollo rural (2007-2013) Documento de orientación Desarrollo rural (2007-2013) MANUAL SOBRE EL MARCO COMÚN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN Documento de orientación Septiembre de 2006 Dirección General de Agricultura y Desarrollo Rural ÍNDICE 1. UN PLANTEAMIENTO

Más detalles

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. OBJETIVO 2. METODOLOGÍA 3. PARTICIPANTES 4. PROCESO DE EVALUACIÓN 5. BENEFICIARIOS 6. COMUNICACIÓN 7. APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. OBJETIVO La Evaluación del

Más detalles

TEMA 6: SEGUIMIENTO, CONTROL Y EJECUCION DE UN PROYECTO.

TEMA 6: SEGUIMIENTO, CONTROL Y EJECUCION DE UN PROYECTO. TEMA 6: SEGUIMIENTO, CONTROL Y EJECUCION DE UN PROYECTO. En la línea temporal de un proyecto tenemos las siguientes partes o eventos: INICIO CIERRE COBRO/EXPOSICION Los elementos necesarios para empezar

Más detalles

UNIDAD DIDÁCTICA. Métodos básicos de control de tesorería. Objetivos. www.adams.es

UNIDAD DIDÁCTICA. Métodos básicos de control de tesorería. Objetivos. www.adams.es UNIDAD DIDÁCTICA 3 Métodos básicos de control de tesorería Objetivos Aplicar los métodos y funciones del control de la tesorería detectando las desviaciones producidas e identificando las consecuencias

Más detalles

Relación del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa

Relación del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa Relación del sistema de control con la estrategia y estructura organizativa 1. Conceptos fundamentales?? Estrategia: Es el programa general para definir y lograr los objetivos de una organización y poner

Más detalles

TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO

TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO TEMA 2: PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO 1. Parámetros de diseño de puestos. 2. Departamentalización. 3. Concepto de centralización y descentralización. 4. Sistemas de planificación y control. 5. Dispositivos

Más detalles

GUIA PARA LA IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO DE PLANES DE MEJORAMIENTO

GUIA PARA LA IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO DE PLANES DE MEJORAMIENTO GUIA PARA LA IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO DE PLANES DE MEJORAMIENTO 1 METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO DE PLANES DE MEJORAMIENTO INES SIERRA RUIZ JEFE OFICINA Bucaramanga, 2008 2 CONTENIDO

Más detalles

Certificado de profesionalidad DIRECCIÓN Y PRODUCCIÓN EN COCINA ( Nivel 3. Apartado A: REFERENTE DE COMPETENCIA

Certificado de profesionalidad DIRECCIÓN Y PRODUCCIÓN EN COCINA ( Nivel 3. Apartado A: REFERENTE DE COMPETENCIA MÓDULO FORMATIVO DATOS IDENTIFICATIVOS DEL MÓDULO FORMATIVO ADMINISTRACIÓN EN COCINA. Duración 90 Código MF1066_3 Familia profesional HOSTELERÍA Y TURISMO Área profesional Restauracióm Certificado de profesionalidad

Más detalles

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa.

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. FUNCIÓN DIRECTIVA: La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. La esencia de la tarea directiva consiste, pues, en conseguir una

Más detalles

ANÁLISIS MODAL DE FALLOS EFECTOS (A. M. F. E.)

ANÁLISIS MODAL DE FALLOS EFECTOS (A. M. F. E.) ANÁLISIS MODAL DE FALLOS EFECTOS (A. M. F. E.) Y 1. INTRODUCCIÓN Este documento describe paso a paso el proceso de identificación, evaluación y prevención de deficiencias en los productos o servicios.

Más detalles

Que es un Plan de Marketing?

Que es un Plan de Marketing? Que es un Plan de Marketing? Como viene siendo habitual en las ciencias empresariales, podríamos encontrar casi tantas definiciones de lo que es un plan de marketing como autores se han referido a él.

Más detalles

FRANQUICIA 2000 (A) (*)

FRANQUICIA 2000 (A) (*) INSTITUTO de EMPRESA FRANQUICIA 2000 (A) (*) Juan Sabadell estaba preocupado. Llevaba varios días dándole vueltas a la idea de invertir parte de sus ahorros en un nuevo negocio que consistía en entrar

Más detalles

Modelo de Gestión Ágil

Modelo de Gestión Ágil Modelo de Gestión Ágil Diseñado por www.zeuxa.com Noviembre 2009 Esta obra está bajo una licencia Reconocimiento-Compartir de Creative Commons. Antecedentes > Motivación Necesidad: Gestionar la incertidumbre:

Más detalles

La planificación estratégica, el presupuesto y el proceso de fijación de objetivos

La planificación estratégica, el presupuesto y el proceso de fijación de objetivos 179 La planificación estratégica, el presupuesto y el proceso de fijación de objetivos Jordi Sort i Miret Dirección General de Presupuestos de la Generalitat de Catalunya 1 La planificación estratégica

Más detalles

PRESUPUESTO PRIVADO PROFESOR MARCOS MARTÍNEZ PNF EN ADMINISTRACIÓN

PRESUPUESTO PRIVADO PROFESOR MARCOS MARTÍNEZ PNF EN ADMINISTRACIÓN PRESUPUESTO PRIVADO PROFESOR MARCOS MARTÍNEZ PNF EN ADMINISTRACIÓN LA EMPRESA Es un ente económico donde se combinan los factores de producción: Personas, capital y trabajo. Se presentan bajo una forma

Más detalles

NIVEL: CICLO SUPERIOR DE GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING

NIVEL: CICLO SUPERIOR DE GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING ETAPA: FORMACIÓN PROFESIONAL DEPARTAMENTO DE COMERCIO NIVEL: CICLO SUPERIOR DE GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING MATERIA: POLITICAS DE MARKETING OBJETIVOS - Analizar los precios y costes de productos, relacionando

Más detalles

Normas de Auditoría de Tecnologías de la Información y la Comunicación

Normas de Auditoría de Tecnologías de la Información y la Comunicación Normas de Auditoría de Tecnologías de la Información y la Comunicación Resolución CGE/094/2012 27 de agosto de 2012 NE/CE-017 N O R M A D E C O N T R O L E X T E R N O NORMAS DE AUDITORÍA DE TECNOLOGÍAS

Más detalles

ESTUDIO ADMINISTRATIVO

ESTUDIO ADMINISTRATIVO ESTUDIO ADMINISTRATIVO ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir un objetivo común y explícito mediante la división de

Más detalles

UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS PROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA

UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS PROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS PROGRAMA CONTADURÍA PÚBLICA COSTOS II Guía No. 1.- Conceptos Básicos OBJETIVO 1. Asimilar conceptos fundamentales de costos I. CONCEPTOS BASICOS DE COSTOS 1. CONTABILIDAD DE

Más detalles

a) Descripción de los aspectos cualitativos con el proceso de administración integral de riesgos

a) Descripción de los aspectos cualitativos con el proceso de administración integral de riesgos Datos a junio 2015 ACTINVER CASA DE BOLSA Actinver Casa de Bolsa, S.A. de C.V., Grupo Financiero Actinver opera bajo un perfil de riesgos conservador, tanto en operaciones por cuenta propia, como en intermediación

Más detalles

SUPLEMENTO EUROPASS AL TÍTULO

SUPLEMENTO EUROPASS AL TÍTULO SUPLEMENTO EUROPASS AL TÍTULO DENOMINACIÓN DEL TÍTULO Técnico Superior en Transporte y Logística --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Más detalles

IFRS: Mejores Prácticas en Chile Estudio sobre el avance del proceso de convergencia a las Normas Internacionales de Información Financiera

IFRS: Mejores Prácticas en Chile Estudio sobre el avance del proceso de convergencia a las Normas Internacionales de Información Financiera IFRS: Mejores Prácticas en Chile Estudio sobre el avance del proceso de convergencia a las Normas Internacionales de Información Financiera Global Conversion Services Marzo 2008.. AUDIT TAX ADVISORY IFRS

Más detalles

FORMULARIOS E INSTRUCTIVOS PARA LA FORMULACION PRESUPUESTARIA MUNICIPAL

FORMULARIOS E INSTRUCTIVOS PARA LA FORMULACION PRESUPUESTARIA MUNICIPAL Ministerio de Hacienda FORMULARIOS E INSTRUCTIVOS PARA LA FORMULACION PRESUPUESTARIA MUNICIPAL Santo Domingo, D.N. Octubre 2010 1 CONTENIDO I N D I C E Página CAPITULO I.- PROGRAMACION PRESUPUESTARIA...3

Más detalles

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES

TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES TEMA 2 LA GESTIÓN DE MARKETING EN LAS ORGANIZACIONES 2.1. SUBSISTEMA COMERCIAL O DE MARKETING Vamos a considerar la empresa con el enfoque de la Teoría General de Sistemas. Comenzando con la definición

Más detalles

MANUAL OPERATIVO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

MANUAL OPERATIVO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL MANUAL OPERATIVO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL ÍNDICE Procedimientos para el fortalecimiento y la autoevaluación institucional Introducción Módulo 1: nuestro entorno 1. Análisis del contexto 2. Definición

Más detalles

SUPLEMENTO EUROPASS AL TÍTULO

SUPLEMENTO EUROPASS AL TÍTULO SUPLEMENTO EUROPASS AL TÍTULO DENOMINACIÓN DEL TÍTULO Técnico Superior en Gestión de Ventas y Espacios Comerciales --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Más detalles

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes. Guía de Evaluación Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cualitativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de preguntas

Más detalles

CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN

CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD b CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN ÍNDICE 1. Introducción 6 2. Objetivos de la autoevaluación mediante el cuestionario 10 3. Autoevaluación 14 4. Cómo se debe rellenar

Más detalles

LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL EN LA EMPRESA

LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL EN LA EMPRESA LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL EN LA EMPRESA Jack Fleitman En esta era ya no funcionan las formas antiguas de hacer negocios. Los procesos de administración, producción y distribución

Más detalles

INFORME ANUAL DE TRANSPARENCIA

INFORME ANUAL DE TRANSPARENCIA SAFONT AUDITORS ASSOCIATS, S.L.P. INFORME ANUAL DE TRANSPARENCIA EJERCICIO CERRADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2014 INFORME ANUAL DE TRANSPARENCIA EJERCICIO CERRADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2014 1. ESTRUCTURA LEGAL

Más detalles

PONENCIA: LA GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN, DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS GESTORES

PONENCIA: LA GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN, DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS GESTORES PONENCIA: LA GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN, DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS GESTORES INTRODUCCIÓN Para comprender la actual situación de los Servicios de Gestión de la Investigación en las Universidades es

Más detalles

Sección Sindical de CC.OO

Sección Sindical de CC.OO Sección Sindical de CC.OO Página 1 de 10 CALIDAD: conjunto de propiedades y características de un servicio, producto o proceso que satisface las necesidades establecidas del cliente GRUPO DE MEJORA Los

Más detalles

Mantenimiento de Sistemas de Información

Mantenimiento de Sistemas de Información de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 1 ACTIVIDAD MSI 1: REGISTRO DE LA PETICIÓN...4 Tarea MSI 1.1: Registro de la Petición... 4 Tarea MSI 1.2: Asignación de la Petición... 5 ACTIVIDAD

Más detalles

www.fundibeq.org Además, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.

www.fundibeq.org Además, se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión. DIAGRAMA DE RELACIONES 1.- INTRODUCCIÓN Este documento describe los pasos del proceso de construcción e interpretación de una de las herramientas más potentes para el análisis de problemas y situaciones

Más detalles

20 Medidas a tomar en el ámbito de las finanzas de la empresa

20 Medidas a tomar en el ámbito de las finanzas de la empresa 20 Medidas a tomar en el ámbito de las finanzas de la empresa Cuando una empresa se encuentra en medio de una crisis, los problemas de todo tipo no paran de crecerle, como si se alimentasen unos a otros.

Más detalles

PROBLEMAS OPCIONES REALES

PROBLEMAS OPCIONES REALES PROBLEMAS OPCIONES REALES PROBLEMA 1 (SOLUCIÓN LIBRO DE PRÁCTICAS) * FACARSA es una empresa española dedicada a la fabricación y comercialización de productos cárnicos. Aunque la fundación de la empresa

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS...1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN...4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del...4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

LÍNEAS BÁSICAS DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN DE LA SEGURIDAD SOCIAL EN MATERIA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES

LÍNEAS BÁSICAS DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN DE LA SEGURIDAD SOCIAL EN MATERIA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES SECRETARÍA DE ESTADO PLAN GENERAL DE ACTIVIDADES PREVENTIVAS DE LA SEGURIDAD SOCIAL A DESARROLLAR POR LAS MUTUAS DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES PROFESIONALES DURANTE EL PERÍODO 2003-2005 LÍNEAS BÁSICAS DEL

Más detalles

3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA

3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA 3. FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA Las funciones básicas de la mercadotecnia es planear, fijar el precio, de promover y distribuir los productos, estas son algunas de las funciones del marketing más importantes

Más detalles

Planificación de Sistemas de Información

Planificación de Sistemas de Información Planificación de Sistemas de Información ÍNDICE DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS... 1 ACTIVIDAD 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN... 4 Tarea 1.1: Análisis de la Necesidad del... 4 Tarea 1.2: Identificación

Más detalles

Contabilización de las Subvenciones Oficiales e Información a Revelar sobre Ayudas Públicas

Contabilización de las Subvenciones Oficiales e Información a Revelar sobre Ayudas Públicas Norma Internacional de Contabilidad nº 20 (NIC 20) Contabilización de las Subvenciones Oficiales e Información a Revelar sobre Ayudas Públicas Esta Norma Internacional de Contabilidad reordenada sustituye

Más detalles

MÁSTER EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES OBJETIVOS Y COMPETENCIAS

MÁSTER EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES OBJETIVOS Y COMPETENCIAS MÁSTER EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES OBJETIVOS Y COMPETENCIAS Objetivos generales del título El objetivo general del Máster es habilitar al estudiante para el ejercicio de las funciones de Nivel Superior

Más detalles

CONCEPTOS DE CALIDAD Y CALIDAD DEL SOFTWARE

CONCEPTOS DE CALIDAD Y CALIDAD DEL SOFTWARE CONCEPTOS DE CALIDAD Y CALIDAD DEL SOFTWARE INTRODUCCIÓN El avance informático actual es muy alto comparado con lo se tenía en los años 90, al hablar de desarrollo de software se hace más notable, en el

Más detalles

CASOS PRÁCTICOS DE RECURSOS HUMANOS Editorial Pearson: www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina

CASOS PRÁCTICOS DE RECURSOS HUMANOS Editorial Pearson: www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina CASOS PRÁCTICOS DE RECURSOS HUMANOS Editorial Pearson: www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina La retribución variable y flexible: un análisis del caso de QDQ Media Diana Benito-Osorio, Universidad Rey

Más detalles

Qué es Gestión por Resultados?

Qué es Gestión por Resultados? Qué es Gestión por Resultados? La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto

Más detalles

Módulo III: Implantación de la Norma ISO 14001 en empresas

Módulo III: Implantación de la Norma ISO 14001 en empresas Módulo III: Implantación de la Norma ISO 14001 en empresas Módulo III: Implantación de la Norma ISO 14001 en empresas 1. INTRODUCCIÓN Hoy en día nos encontramos ante una situación de concienciación medioambiental

Más detalles

Gestión de la prevención de riesgos laborales en la pequeña y mediana empresa

Gestión de la prevención de riesgos laborales en la pequeña y mediana empresa Gestión de la prevención de riesgos laborales en la pequeña y mediana empresa 9. Auditorías El apartado 6 del artículo 30 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) establece que "el empresario

Más detalles

ÍNDICE PREFACIO... XV

ÍNDICE PREFACIO... XV ÍNDICE PREFACIO... XV CAPÍTULO 1. El papel de la información contable en la administración de las empresas competitivas... 2 A. Nuevas tendencias en la administración de los negocios... 4 1. Cambios irreversibles...

Más detalles

INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD CONTROL INTERNO, CONTROL DE GESTIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO

INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD CONTROL INTERNO, CONTROL DE GESTIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO 1 INTRODUCCIÓN A LA CONTABILIDAD CONTROL INTERNO, CONTROL DE GESTIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO Conceptos previos Debemos recordar algunos aspectos analizados en la unidad II vinculados al proceso administrativo,

Más detalles

TEMA 2 CONCEPTOS BÁSICOS. EL PROCESO DE DETERMINACIÓN DE COSTES Y RESULTADOS

TEMA 2 CONCEPTOS BÁSICOS. EL PROCESO DE DETERMINACIÓN DE COSTES Y RESULTADOS TEMA 2 CONCEPTOS BÁSICOS. EL PROCESO DE DETERMINACIÓN DE S Y RESULTADOS 1 2.1. INTRODUCCIÓN La Contabilidad de Gestión pretende proporcionar toda aquella información que permita a los usuarios valorar

Más detalles

LECTURA 2: GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTO.

LECTURA 2: GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTO. LECTURA 2: GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTO. 1. RESUMEN 2. INTRODUCCIÓN 3. DEFINICIONES DE LA GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS 4. EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO: FASES 5. VENTAJAS DE LA GESTIÓN INTEGRADA DE

Más detalles

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO JUNTAS ADMINISTRATIVAS DE CENTROS DE EDUCACIÓN ESPECIAL

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO JUNTAS ADMINISTRATIVAS DE CENTROS DE EDUCACIÓN ESPECIAL GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN DE TRABAJO JUNTAS ADMINISTRATIVAS DE CENTROS DE EDUCACIÓN ESPECIAL 1) IDENTIFICACIÓN A. Objetivo del Plan de Trabajo: Reflejar la programación organizacional y presupuestaria

Más detalles

Evaluación de Gestión, Resultados e Impactos de Programas Públicos

Evaluación de Gestión, Resultados e Impactos de Programas Públicos Curso internacional PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y POLÍTICAS PÚBLICAS La Antigua, Guatemala, mayo 2010 Evaluación de Gestión, Resultados e Impactos de Programas Públicos Eduardo Aldunate Experto ILPES/CEPAL

Más detalles

REGLAMENTO DE LA COMISIÓN DE AUDITORÍA Y CUMPLIMIENTO

REGLAMENTO DE LA COMISIÓN DE AUDITORÍA Y CUMPLIMIENTO REGLAMENTO DE LA COMISIÓN DE AUDITORÍA Y CUMPLIMIENTO 1. NATURALEZA JURÍDICA La Comisión de Auditoría y Cumplimiento, conforme al Artículo 48 de los Estatutos Sociales del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria,

Más detalles

Los empresarios adquieren una necesidad de saber sobre el costo de los diferentes artículos que se producen, es por eso que la Contabilidad de

Los empresarios adquieren una necesidad de saber sobre el costo de los diferentes artículos que se producen, es por eso que la Contabilidad de Los empresarios adquieren una necesidad de saber sobre el costo de los diferentes artículos que se producen, es por eso que la Contabilidad de Costos, toma como carácter científico para satisfacer la demanda

Más detalles

Es de aplicación a todas aquellas situaciones en las que se necesita desplegar un objetivo para obtener una visión clara de cómo debe ser alcanzado.

Es de aplicación a todas aquellas situaciones en las que se necesita desplegar un objetivo para obtener una visión clara de cómo debe ser alcanzado. DIAGRAMA DE AÁRBOL 1.- INTRODUCCIÓN Este documento describe el proceso de construcción de un Diagrama de Árbol, mediante el cual se dispone de una metodología simple y sistemática para la identificación

Más detalles

Apoyo administrativo a la gestión de Recursos Humanos

Apoyo administrativo a la gestión de Recursos Humanos Apoyo administrativo a la gestión de Recursos Humanos Apoyo administrativo a la gestión de Recursos Humanos Comercio y Marketing Carácter Profesional Catálogo de publicaciones del Ministerio: www.educacion.gob.es

Más detalles

INDICADORES DE GESTIÓN

INDICADORES DE GESTIÓN INDICADORES DE GESTIÓN 1 Derechos reservados ICONTEC- 1 INDICADORES DE GESTIÓN Objetivos Requisito Conocimientos en ISO 9000:2000 Dotar a los participantes, de elementos tanto teóricos como prácticos,

Más detalles

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING

TACTICAS APLICADAS DE MARKETING TACTICAS APLICADAS DE MARKETING INTRODUCCIÓN Toda empresa desea alcanzar un nivel optimo de éxito sea cual sea el medio utilizado y para ello es necesario aplicar una serie de tácticas de marketing expuestas

Más detalles

PRESUPUESTO DE OBJETIVOS Y CONTABILIDAD ANALÍTICA EN LAS ENTIDADES LOCALES

PRESUPUESTO DE OBJETIVOS Y CONTABILIDAD ANALÍTICA EN LAS ENTIDADES LOCALES PRESUPUESTO DE OBJETIVOS Y CONTABILIDAD ANALÍTICA EN LAS ENTIDADES LOCALES Comunicación presentada al 3º Congreso Internacional de Costos. 1 er Congreso Nacional de la Asociación Española de Contabilidad

Más detalles

CONTABILIDAD GENERAL

CONTABILIDAD GENERAL 1 Sesión No. 7 Nombre: Registro de las transacciones de una entidad Contextualización El registro de las operaciones es de suma importancia para producir información que sea útil a las personas; sin embargo,

Más detalles

EL INFORME DEL AUDITOR SOBRE ESTADOS FINANCIEROS PREPARADOS DE ACUERDO CON LA RESOLUCIÓN TÉCNICA Nº 26

EL INFORME DEL AUDITOR SOBRE ESTADOS FINANCIEROS PREPARADOS DE ACUERDO CON LA RESOLUCIÓN TÉCNICA Nº 26 EL INFORME DEL AUDITOR SOBRE ESTADOS FINANCIEROS PREPARADOS DE ACUERDO CON LA RESOLUCIÓN TÉCNICA Nº 26 1 INTRODUCCIÓN En el mes de diciembre de 2010 la Federación Argentina de Consejos Profesionales de

Más detalles

GUÍA DE ACTUACIÓN EN RELACIÓN CON LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE ASESORAMIENTO EN MATERIA CONTABLE POR PARTE DEL AUDITOR DE CUENTAS

GUÍA DE ACTUACIÓN EN RELACIÓN CON LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE ASESORAMIENTO EN MATERIA CONTABLE POR PARTE DEL AUDITOR DE CUENTAS GUÍA DE ACTUACIÓN 39 GUÍA DE ACTUACIÓN EN RELACIÓN CON LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE ASESORAMIENTO EN MATERIA CONTABLE POR PARTE DEL AUDITOR DE CUENTAS Marzo 2015 1. OBJETIVO La entidad auditada puede

Más detalles

Nueva versión de la Norma UNE 166002

Nueva versión de la Norma UNE 166002 Nueva versión de la Norma UNE 166002 La Norma UNE 166002, en versión 2014, al haber considerado en su elaboración aspectos novedosos como, las recomendaciones de la Especificación Técnica europea CEN/TS

Más detalles

Política y Procedimientos de Compensaciones. Recursos Humanos

Política y Procedimientos de Compensaciones. Recursos Humanos Procedimientos de Políticas de Índice I. PRINCIPIOS GENERALES II. VARIABLES CRÍTICAS PARA DETERMINAR LAS COMPENSACIONES III. CONCEPTOS DE COMPENSACIÓN TOTAL 1. RETRIBUCIÓN FIJA 1.1 Equidad Interna 1.2

Más detalles

Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes. Caso: de carpintería industrial

Sentimos como propias las inquietudes de nuestros clientes. Caso: de carpintería industrial Caso: Racionalización de una empresa familiar de carpintería industrial La Empresa Tenían duplicidades de costes en la producción por una incorrecta organización que no permitía utilizar eficientemente

Más detalles

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS? Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. También se dice que la administración

Más detalles

Informe sobre Solvencia del ejercicio 2011. ATTITUDE ASESORES Y SU GRUPO CONSOLIDABLE.

Informe sobre Solvencia del ejercicio 2011. ATTITUDE ASESORES Y SU GRUPO CONSOLIDABLE. del ejercicio 2011. ATTITUDE ASESORES Y SU GRUPO CONSOLIDABLE. Marzo 2012 Índice Índice... 1 1 Introducción... 2 1.1 Ámbito de aplicación... 2 1.2 Información General del Grupo... 2 2 Política de gestión

Más detalles

FORMACIÓN NECESARIA PARA ACCEDER CON ÉXITO AL CURSO UNIDAD DIDÁCTICA 1: FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD ANALÍTICA

FORMACIÓN NECESARIA PARA ACCEDER CON ÉXITO AL CURSO UNIDAD DIDÁCTICA 1: FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD ANALÍTICA CONTABILIDAD ANALÍTICA Y CONTROL PRESUPUESTARIO DURACIÓN: 50 horas MODALIDAD: Preparación On-Line COSTE: Con tutorías: 205,00 / Sin tutorías: 154,00 CONTACTO: infocentre@tecnaformacio.com / 972602225 OBJETIVOS

Más detalles

SUPLEMENTO EUROPASS AL TÍTULO

SUPLEMENTO EUROPASS AL TÍTULO SUPLEMENTO EUROPASS AL TÍTULO DENOMINACIÓN DEL TÍTULO Técnico Superior en Comercio Internacional --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Más detalles

1. La administración para la toma de decisiones

1. La administración para la toma de decisiones Objetivo general de la asignatura: El alumno analizará los conceptos fundamentales de la dirección y la toma de decisiones que le permitirán ser líderes de equipos; así como aplicar las herramientas y

Más detalles

NORMA BÁSICA DE AUDITORÍA INTERNA

NORMA BÁSICA DE AUDITORÍA INTERNA NORMA BÁSICA DE AUDITORÍA INTERNA IBERDROLA, S.A. Y SOCIEDADES DE SU GRUPO Aprobada por el Presidente del Consejo de Administración de Iberdrola, de acuerdo con el Presidente de la Comisión de Auditoría

Más detalles

Implantación de un Sistema de Gestión en Prevención de Riesgos Laborales (SGPRL).

Implantación de un Sistema de Gestión en Prevención de Riesgos Laborales (SGPRL). PROCEDIMIENTOS BASADOS EN LAS NORMAS OSHAS 18000 PARA SU IMPLANTACION EN PYMES DEL SUBSECTOR FABRICACIÓN DE PRODUCTOS METÁLICOS. Implantación de un Sistema de Gestión en Prevención de Riesgos Laborales

Más detalles

La calidad. como decisión estratégica ISO 9001:2015

La calidad. como decisión estratégica ISO 9001:2015 18 ISO 9001:2015 El proceso de revisión de la ISO 9001 ha concluido en la fecha que el Comité ISO/TC 176 había previsto en su planificación. Ya está publicada la UNE-EN ISO 9001:2015, disponible como nuevo

Más detalles

PHC Proyecto CS. La gestión de todos los aspectos de una obra

PHC Proyecto CS. La gestión de todos los aspectos de una obra PHC Proyecto CS La gestión de todos los aspectos de una obra La solución que permite ejecutar y seguir todos los procesos de una obra: presupuesto, planificación, emisión/facturación de las mediciones

Más detalles

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DESCRIPCIÓN DE PUESTOS IDENTIFICACIÓN DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Jefe de proyectos NOMBRE DEL TITULAR: Marta Gómez PUESTO DEL SUPERVISOR: Director financiero DIRECCIÓN/ ÁREA: Oficinas centrales CENTRO DE

Más detalles

Nombre del Puesto. Jefe Departamento de Contabilidad

Nombre del Puesto. Jefe Departamento de Contabilidad Nombre del Puesto Jefe Departamento de Contabilidad IDENTIFICACIÓN Nombre / Título del Puesto: Puesto Superior Inmediato: Dirección / Gerencia Departamento: Jefe Departamento de Contabilidad Director Financiero

Más detalles

Las claves de un buen plan de marketing

Las claves de un buen plan de marketing Las claves de un buen plan de marketing 2 ÍNDICE Qué es un plan de marketing internacional y cuáles son sus utilidades.. 3 La finalidad de la elaboración de un plan de marketing internacional... 4 Cuestiones

Más detalles

tema 2 1. LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN FUNCIÓN DE SUS ETAPAS FUNDAMENTALES: PREVISIÓN, PRESUPUESTO Y CONTROL

tema 2 1. LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN FUNCIÓN DE SUS ETAPAS FUNDAMENTALES: PREVISIÓN, PRESUPUESTO Y CONTROL tema 2 La gestión presupuestaria en función de sus etapas fundamentales: previsión, presupuesto y control. Concepto y propósito de los presupuestos. Justificación. Definición de ciclo presupuestario. Diferenciación

Más detalles

INFORME DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE EMPLEO SOBRE SERVICIOS DE PREVENCIÓN AJENOS. ESPECIALIDAD DE MEDICINA DEL TRABAJO.

INFORME DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE EMPLEO SOBRE SERVICIOS DE PREVENCIÓN AJENOS. ESPECIALIDAD DE MEDICINA DEL TRABAJO. SECRETARÍA DE ESTADO DE EMPLEO DIRECCIÓN GENERAL DE EMPLEO INFORME DE LA DIRECCIÓN GENERAL SOBRE SERVICIOS DE PREVENCIÓN AJENOS. ESPECIALIDAD DE MEDICINA DEL TRABAJO. Introducción Las modificaciones introducidas

Más detalles

SÍNTESIS EJECUTIVA PROGRAMA FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL. PROFIM II. PROFIM EXTENSIÓN

SÍNTESIS EJECUTIVA PROGRAMA FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL. PROFIM II. PROFIM EXTENSIÓN GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos SÍNTESIS EJECUTIVA PROGRAMA FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL. PROFIM II. PROFIM EXTENSIÓN ELABORADA POR LA DIRECCIÓN DE PRESUPUESTOS

Más detalles

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Todas las slides siguientes están tomadas de la guía de los fundamentos para

Más detalles

TEMA 11 EL PROCESO PRESUPUESTARIO

TEMA 11 EL PROCESO PRESUPUESTARIO TEMA 11 EL PROCESO PRESUPUESTARIO 1 11.1. INTRODUCCIÓN Las empresas tratan de lograr sus objetivos realizando de la manera más eficiente sus funciones y actividades, para lo que se estructuran en diferentes

Más detalles