Agenda. 3. El proceso de implementación, gestión a través de la estrategia.

Transcripción

1 Agenda 3. El proceso de implementación, gestión a través de la estrategia.

2 La Revolución de las Mediciones Las Viejas Mediciones Financieras Después del hecho Control y reporte Reportes Financieros Las Nuevas Mediciones (scorecards) Multiperspectivas Antes del hecho Alinear y Aprender Implementación de la Estrategia Dentro de una Area Funcional Cruzan las Areas Funcionales

3 Uso de Scorecards ü El uso de Scorecards se proliferó debido a la necesidad de contar con mejor información para Tomar Decisiones y Gerenciar una Organización ü Diversas Herramientas Gerenciales utilizan Scorecards: ü ISO ü Malcolm Baldrige (premio calidad USA) ü Six-Sigma ü Lean-Sigma ü Balanced Scorecard

4 Qué es Ejecutar la Estrategia? Cuando todas las personas, de todos los niveles, todos los días, toman decisiones, actúan y trabajan para lograr la Visión, Objetivos y Metas de la Organización

5 Por qué falla la implementación de la estrategia? Ø La estrategia está mal formulada Ø La estrategia no se traduce en términos concretos y operacionales Ø La estrategia no se mide y no tiene costo no implementarla Ø La gerencia se enfoca en indicadores sobre el pasado más que Indicadores sobre como alcanzar la estrategia Ø No hay relación entre los objetivos corporativos con los de las otras partes de la organización Ø La estrategia no se alinea al sistema de incentivos Ø La estrategia es un evento que no se integra a todas las funciones de la organización Ø La fuente de valor ha cambiado de tangibles a intangibles Ø Esto lo hace más difícil de administrar Ø Los intangibles no impactan directamente y requieren integrarse a otros activos para poder agregar valor (típicamente las TI con habilidades)

6 Hay entonces un problema con la implementación con la estrategia La Estrategia La Implementación de la Estrategia BRECHA

7 LA MAGIA ES EN EL CÓMO, NO EN EL QUÉ Valores y Liderazgo MISIÓN VISIÓN QUÉ PERSPECTIVAS BALANCEADAS IMPULSORES CRITICOS FINANZAS CLIENTES PROCESOS CAPITAL INTANGIBLE MAPA ESTRATEGICO Y OBJETIVOS CRITICOS FINANZAS CLIENTES PROCESOS BSC - 3 M s (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS) CAPITAL INTANGIBLE CÓMO FINANZAS CLIENTES PROCESOS CAPITAL INTANGIBLE PROYECTOS, PROYECTOS, PRESUPUESTOS, PRESUPUESTOS, CONTROLES CONTROLES Y CICLOS Y CICLOS DE DE REVISIÓN-MEJORA - MEJORA

8 Agenda 4. Prácticas para Gestionar una Organización a través de Estrategia.

9 Excelencia Organizacional Operacionalización Traslado hacia el Balanced Scorecard Enfoque Estratégico Sincronización y Despliegue Cultura de ejecución Excelencia Organizacional. Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

10 Excelencia Organizacional Agilidad Refinamiento Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

11 Gestión a través de Scorecards Traslado hacia el Balanced Scorecard Enfoque Estratégico Sincronización y Despliegue Cultura de ejecución

12 ESTRATEGIA

13 Si siempre haces lo que siempre has hecho nunca llegarás más lejos de dónde siempre has llegado, pero si además malgastas todos los recursos sin control no sólo te quedarás en el mismo sitio sino que retrocederás.

14 Quiénes son mis Grupos de Interés? Los Grupos de interés son aquellos individuos cuyos objetivos y logros dependen de los resultados de la Organización y de los que a su vez, depende los de la Organización. El que los líderes comprendan, esta relación simbiótica, de coodependencia (los resultados de la Organización dependen de los de los logros de los Stakeholders y viceversa) es crítica para la sostenibilidad de la Organización. Mucho PODER Poco Baja Gobierno Sindicatos ext Bancos INFLUENCIA Alta Clientes Accionistas Empleados Proveedores Comunidad Sindicato int

15 PRODUCTOS DE ESTA ETAPA " Misión " Visión " Valores " Propuesta de valor " Definición del negocio " Objetivos Estratégicos " Mapas estratégicos

16 Alineamiento Estratégico Traslado hacia el Balanced Scorecard Enfoque Estratégico Sincronización y Despliegue Cultura de ejecución Excelencia Organizacional. Prof. Antonio Kovacevic y Prof. Alvaro Reynoso

17 COMPONENTES DEL 3 M s OBJETIVO MEDICIONES META MEDIOS PLANES DE ACCION Impacto y Dirección Deseada Control del nivel de logros y brechas Resultado Esperado Planes y/o Proyectos para lograr Objetivo Implementación, avance de Medios y aprendizaje Qué queremos? Cómo sabemos si vamos bien? Cuánto lograremos? Cómo lo lograremos? Acciones, productos tiempos, responsables y recursos?

18 AMPLIANDO LA MATRIZ DE 3 MS Dirección Medida Meta Medio ADN del TOMA DE OBJETIVO KPI s METAS PROYECTO KPI DECISION PLAN DE ACCION 1. Rebajar de Peso - Kls x Semana -Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente - Reducir al menos 20 Kls para Mayo: -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo > < 10 - Plan de Ejercicios - Programa de Cambio de Hábitos de Comida - Qué - Cómo - Quién - Cuándo - Cuánto - Para qué Qué es lo que quiero lograr? Cómo me aseguro de lograrlo? Hasta cuánto voy a lograr en un plazo? Cómo logro la Meta? (palanca)

19 AMPLIANDO LA MATRIZ DE 3 MS Dirección Medida Meta Medio ADN del TOMA DE OBJETIVO KPI s METAS PROYECTO KPI DECISION PLAN DE ACCION 1. Ganar El título Puntos Por partido -Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente - Lograr al menos 2 prom por partido: -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo >3 1 2 < 1 - Nuevos Jugadores - Mejorar el Plan de entrenamiento - Qué - Cómo - Quién - Cuándo - Cuánto - Para qué Qué es lo que quiero lograr? Cómo me aseguro de lograrlo? Hasta cuánto voy a lograr en un plazo? Cómo logro la Meta? (palanca)

20 CONVIRTIENDO LA ESTRATEGIA EN ACCION Y EN RESULTADOS Dirección Medida Meta Medio ADN del TOMA DE OBJETIVO KPI s METAS INDUCTOR PROYECTO KPI DECISION PLAN DE ACCION Dirección Resultados Movimiento Acción

21 Las empresas deben entender que pueden desaparecer no sólo por lo que hacen, sino también por lo que no hacen.