Tecnología terapéutica que interacciona con el cuerpo humano. Entrevista a Javier Colás, Presidente de Medtronic en España y Portugal

Transcripción

1 Entrevista a Javier Colás, Presidente de Medtronic en España y Portugal Tecnología terapéutica que interacciona con el cuerpo humano 14 pharma-market.es

2 Para Javier Colás la única manera de hacer sostenible nuestro Sistema Sanitario es a través de la innovación. En cuanto al Sistema, la eficiencia se conseguiría enfocándonos en los procesos y capturando tres oportunidades: Traspasar más responsabilidades a los profesionales, hacer que el ciudadano asuma una mayor responsabilidad en la gestión de su salud y autocuidado, y acercar el Sistema Sanitario a la sociedad. Todos los agentes implicados en la salud están enfocados en el paciente, pero para nuestro entrevistado centrarse en el paciente significa trabajar en educación, en prevención, y contar con un Sistema que garantiza los programas para conseguir que esto se lleve a cabo. JAVIER COLÁS, ACTUALMENTE ES PRESIDENTE DE LA FUNDA- CIÓN TECNOLOGÍA Y SALUD, IMPULSADA POR LA FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE EMPRESAS DE TECNOLOGÍA SANITARIA (FENIN), DE LA QUE TAMBIÉN ES VICEPRESIDENTE. ASIMISMO, ES PROFESOR DEL MASTER DE GESTIÓN CLÍNICA DE LA UNIVERSIDAD EUROPA DE MADRID, MIEMBRO DEL US-SPAIN COUNCIL, MIEMBRO DEL CONSEJO ASESOR DEL MADRID-MIT IDEA² PARA LA PROMOCIÓN DEL EMPRENDIMIENTO EN TECNOLOGÍAS SANITARIAS, MIEMBRO DEL CONSEJO ASESOR DE LA CASA DEL CORAZÓN Y MIEMBRO DE LA ENGINEERING IN MEDICINE AND BIOLOGY SOCIETY DEL IEEE. pharma-market.es 15

3 Medtronic es el proveedor de soluciones, tecnologías y servicios médicos más grande del mundo, con más de empleados distribuidos por más de 150 países, tienen unos ingresos de casi millones de euros. Cuáles son los principales negocios de Medtronic y sus clientes clave? En Medtronic nos dedicamos desde hace más de 60 años a la tecnología sanitaria, con unos objetivos muy claros: aliviar el dolor, devolver la salud y alargar la vida. Nos dedicamos a la tecnología terapéutica, es decir, tecnología que interacciona con el cuerpo humano a diferencia de las otras tecnologías sanitarias, que son las diagnósticas tanto in vitro como de imagen. La compañía nació en torno al área del corazón y éste sigue representando el 60% de nuestro negocio. Tratamos todas las patologías que tienen que ver con el funcionamiento eléctrico del corazón o estimulación eléctrica: desfibrilador, marcapasos, sincronización cardíaca, etcétera; y todo lo que son las patologías estructurales del corazón como músculo: válvulas cardíacas que se recambian a corazón abierto y válvulas que se recambian por medios intravasculares. Nacimos como una empresa de ingeniería y nos hemos convertido en expertos en estimular el corazón; con ese objetivo como base hemos pasado a estimular otros órganos. En ese sentido, hoy por hoy, tratamos los problemas de incontinencia urinaria e incontinencia fecal con estimulación eléctrica. También hemos empezado a trabajar en la estimulación cerebral profunda: estimulación eléctrica del cerebro para patologías neurodegenerativas, como las neuropsiquiátricas. La imagen molecular nos ha permitido analizar el cerebro (desde el punto de vista funcional) y conocer determinadas funciones cerebrales, y sobre todo, determinadas patologías (dónde residen o en qué circuitos se mueven), lo que nos ha permitido realizar estimulación cerebral profunda. Como complemento a la estimulación eléctrica del cerebro, hemos profundizado también en áreas como la navegación cerebral, es decir, en saber cómo llegar a un punto determinado del cerebro; y en imagen intraoperatoria, por ejemplo, cómo realizar un tac intraoperatorio o una resonancia ultramagnética intraoperatoria. De hecho, somos la única compañía que ofrece una resonancia que se puede realizar en el mismo momento en que el cirujano está operando. A través de la navegación saltamos también a la tecnología que se utiliza para resolver los problemas quirúrgicos de la columna vertebral; con sistemas de navegación y con otros sistemas necesarios para ciertas intervenciones quirúrgicas de columna. Otra área de nuestro negocio es la diabetes; una patología con una gran incidencia. Analizando los atlas de variabilidad clínica, se trata de una de las patologías que presenta este problema de forma más clara.. La variabilidad está ligada a (o es indicador de) falta de calidad, algo que probablemente sea un fallo nuestro, al no haber desarrollado suficiente innovación tecnológica para ayudar a estos pacientes. En este campo somos la primera compañía en bombas de infusión de insulina y en sensores de glucemia, pero esto es sólo el principio, ya estamos trabajando en el páncreas artificial y, sobre todo, en soluciones para mejorar la gestión del paciente diabético. 16 pharma-market.es

4 En un momento tan crítico como el que vivimos en España en cuestiones de Salud. Desde su punto de vista: Cuáles son los principales retos a los que nos enfrentaremos como ciudadanos? Y la Administración y profesionales de la Salud? Hace cuatro años nos dimos cuenta de que los sistemas sanitarios de los países desarrollados estaban entrando en una fase en la que la necesidad de reducción del gasto sanitario les hacía ser más eficientes. Y nosotros sabemos muy bien que los sistemas sanitarios no son eficientes, seguramente porque nunca estuvo entre sus objetivos. Los sistemas sanitarios estaban para tratar pacientes críticos como sistemas sanitarios sintomatológicos. Sin embargo, la crisis económica nos ha colocado frente a una necesidad: el gasto sanitario no puede seguir creciendo por encima del crecimiento de la economía. En los próximos años el gasto sanitario será mucho más moderado. Este hecho, junto con el envejecimiento de la población y la constante demanda de calidad, hace necesario conseguir que el sistema sanitario sea más eficiente; de lo contrario tendremos un problema grave de accesibilidad y de calidad. Al darnos cuenta de esto, pensamos que no queríamos ser parte del problema, sino parte de la solución. Nosotros conocemos muy bien el sistema sanitario y los procedimientos más caros y más complejos que se producen dentro de un hospital. Conocemos muy bien la diferencia y la variabilidad que hay entre unos centros y otros, y sabemos que la distribución de los recursos no es la adecuada. Nuestro reto es ser capaces de poner todo este conocimiento a disposición de los sistemas sanitarios; dejar de ser una compañía dedicada exclusivamente a comercializar e implantar dispositivos para mejorar la salud de los pacientes, para ser una compañía que, sin dejar de hacer lo anterior, porque todavía existen muchos problemas clínicos no resueltos, sea capaz de aportar innovación para generar eficiencia dentro del sistema sanitario, y, en concreto, dentro de aquellas unidades clínicas en las que se produce la mayor parte del gasto sanitario. pharma-market.es 17

5 Necesitamos liderazgo y compromiso por parte de los propios profesionales, aunque conseguirlo vaya a requerir algunos cambios en los modelos de compensación a los profesionales. Dos son las palabras que describen a MEDTRONIC: Liderazgo e Innovación. Qué es para ustedes innovar?, Innovar es caro? y Qué estrategias desarrollan en España para liderar la innovación? Yo creo que lo que es carísimo es no innovar, la no innovación. La única manera de hacer sostenible nuestro sistema sanitario es a través de la innovación. Nuestro sistema sanitario seguirá adelante con más o con menos innovación, lo que no podremos es dar la accesibilidad y la calidad que estamos ofreciendo ahora. De hecho, incluso ahora ya no lo estamos haciendo, el efecto que ha tenido la crisis sobre el sistema, aparte de la mayor o menor motivación de los profesionales (han sido muy castigados en su salario), es la accesibilidad y la calidad. Desde el punto de vista de accesibilidad, el número de operaciones complejas que se realiza en el país ha caído. Y ha decrecido también en algunos casos la calidad, hecho que ocurre cuando reducimos el gasto sin activar una mayor eficiencia en los centros. En Medtronic queremos continuar innovando para ofrecer soluciones a aquellos problemas clínicos que no están bien resueltos, además de ofrecer innovación al sistema para que pueda ser más eficiente. El sistema tiene que encontrar la manera de poder asumir esta innovación. No es un problema financiero ni de coste, sino de organización y, sobre todo, de liderazgo. Hemos analizado las mejoras que se podrían llegar a realizar en muchas unidades clínicas y el primer problema que encontramos es que sin liderazgo no es posible mejorar la eficiencia. Necesitamos liderazgo y compromiso por parte de los propios profesionales, aunque conseguirlo vaya a requerir algunos cambios en los modelos de compensación a los profesionales. Hay que conseguir que los centros sean más eficientes y para ello es necesario motivar a los profesionales y compensarles adecuadamente. Estamos en proceso de cerrar una adquisición, la de la empresa Covidien, cuyo objetivo fundamental es complementar la innovación y la tecnología de la que ya disponíamos para poder así atender plenamente las necesidades tecnológicas de las áreas quirúrgicas, con la finalidad de que se conviertan en unidades clínicas en la que podamos contribuir con innovación y con 18 pharma-market.es

6 Si queremos financiar salud, tenemos que trabajar en educación para la salud, en prevención y en hacer que el ciudadano asuma una mayor responsabilidad en la gestión de su salud y en el autocuidado. soluciones de eficiencia. Además hemos formado un equipo de expertos en mejora de procesos de acuerdo con la tecnología lean sigma, donde contamos con tres cinturones negros (se adquiere con una experiencia muy importante en mejora de procesos a lo largo del tiempo), todos dedicados a la mejora de procesos dentro de las unidades clínicas que contratan nuestros servicios de eficiencia. Muchas Asociaciones de Pacientes nos comentan la falta de equidad a los tratamientos por parte de las diferentes CCAA, Existe equidad en el acceso a las terapias que ustedes desarrollan? Qué proponen para que todos los pacientes puedan tener acceso a ellas y las reciban cuando las necesitan? Trabajamos en equipo para poder conseguirlo; solos sería imposible. Con la accesibilidad tenemos un problema, pero en el fondo es un problema secundario a la ineficiencia. La ineficiencia viene marcada por varios factores, sobre todo por no tener una distribución racional de los recursos. Es probable que tengamos más recursos de los necesarios, aunque no distribuidos de forma adecuada. Necesitamos enfocarnos en los procesos y ganar eficiencia en cada uno de los procedimientos; para eso existen tres barreras que tenemos que superar. La primera es que tenemos que traspasar más responsabilidad a los profesionales. Hemos alejado a los profesionales responsables de las unidades clínicas de la toma de decisiones. Deben ser ellos los que organicen las unidades clínicas de forma más eficiente de acuerdo con su conocimiento. Tenemos que ayudarles a disponer del conocimiento y de las herramientas adecuadas, pero es su responsabilidad tanto a nivel público como privado. La segunda barrera surge a raíz de cómo está concebida la financiación del sistema: financiamos el sistema por actividad, lo que supone que todo aquello que no está relacionado con gestión de pacientes críticos no está bien financiado y, por lo tanto, no funciona. Por ejemplo, se habla mucho de proyectos de gestión de pacientes crónicos, de telemedicina e incluso proyectos piloto que funcionan perfectamente, pero a la larga ninguno de estos proyectos se pone en marcha. Por qué? Porque el sistema sanitario no está financiando la generación de salud, sino que está financiando la resolución de la enfermedad de algunos pacientes. Si queremos financiar salud tenemos que trabajar en educación para la salud, en prevención, en hacer que el ciudadano asuma una mayor responsabilidad en la gestión de su salud y en el autocuidado. Cuando lo hemos hecho así, como con la Ley Antitabaco, los resultados y la respuesta de la Hay que conseguir que los centros sean más eficientes y para ello es necesario motivar a los profesionales y compensarles adecuadamente. pharma-market.es 19

7 sociedad han sido excelentes, de hecho, ha respondido mucho mejor de lo que se esperaba. Sin embargo, no le damos la oportunidad a la sociedad. El tercer problema o barrera es que hemos alejado el sistema sanitario de la sociedad. Necesitamos que la gente sienta el hospital como suyo, cuide su hospital, tenga confianza en él, etcétera, y esto debe empezar por los propios profesionales del hospital. Estar Centrados en el paciente. Qué es para MEDTRONIC estar centrados en el paciente? Llevo muchos años escuchando el tema de la centralidad del paciente y es un término incorrecto; deberíamos denominarlo la centralidad del ciudadano o el individuo, es decir, buscar la generación de salud para el ciudadano con el objetivo de aumentar su esperanza de vida como centro del sistema. El objetivo debería ser que las futuras generaciones puedan tener, al menos, el mismo acceso que hemos tenido nosotros. Centrarnos en el paciente significa trabajar en educación, en prevención y en contar con un sistema que financie también los programas para conseguir que eso pueda hacerse. Tenemos que integrar los hospitales secundarios y los centros de referencia con los hospitales terciarios. Cuando tengamos un sistema sanitario integrado, será cuando realmente hayamos colocado al individuo en el centro del sistema. En palabras de Rob ten Hoedt (Vicepresidente Ejecutivo de MEDTRONIC y presidente en la región EMEAC): Los Modelos Sanitarios actuales no son sostenibles. Qué nuevas vías de colaboración están llevando a cabo o explorando con los Hospitales, Médicos, Financiadores, Administración y Aseguradoras para contribuir de forma positiva a la Sostenibilidad del SNS? Estamos aportando soluciones para la eficiencia del sistema en determinados hospitales. Hasta ahora el objetivo era que los hospitales integrasen el mayor número posible de nuestros productos (desfibriladores), justo lo contrario que quería el gerente del hospital, que buscaba implantar el menor número posible para mantener su presupuesto. Hemos cambiado el modelo hacia una financiación capitativa de todas las personas que cubren un determinado hospital, buscando trabajar con resultados capitativos de la población que cubren. Cuando se financia capitativamente, se motiva a generar salud, ya que de este modo hemos conseguido tener objetivos comunes con las unidades de cardiología. Nosotros tratamos a todos los pacientes que lo necesiten por una cantidad fija y esto supone generar salud al menor coste posible. Este tipo de sistemas de riesgo compartido o de partners no son fáciles de conseguir. Nosotros hacemos verdaderos equilibrios malabares para poder ofrecer, muchas veces sin ningún coste, servicios de generación de eficiencia en un hospital. Este tipo de medidas son necesarias para conseguir la eficiencia del sistema y ése debe ser nuestro objetivo, porque si no, con toda seguridad en cinco años seremos la mitad de lo que somos ahora, ya que no habrá dinero para más tecnología. 20 pharma-market.es

8 Especial Qué supone para MEDTRONIC haber recibido el galardón con el 6º puesto en la categoría de empresas de 250 a 500 empleados en la lista anual Best Place to Work España 2014? Como empresa líder en innovación cuáles son las herramientas para atraer, retener y potenciar el talento? Durante los últimos siete años hemos estado en la lista de las diez mejores empresas para trabajar en España. Hace dos años fuimos número uno. Con estos resultados podéis comprobar que ser uno de los mejores lugares para trabajar es una prioridad para nosotros. Es algo clave para atraer y retener talento. Otra característica cultural de Medtronic es que las promociones para posiciones de liderazgo son en el 80% de los casos promociones internas, fomentamos una cultura de empresa fuerte desde el principio. También es necesario estar atentos. Nosotros tenemos muy poca rotación y la mayor parte de la que tenemos es involuntaria. Lo peor para mantener esta cultura de empresa es un mal jefe, por eso nos parece importantísimo identificar aquellas personas que son tóxicas para la organización y tomar todas las medidas necesarias. by Javier Colás Yo diría dos fundamentales: externa e interna. La receta externa consistiría en la capacidad de entender las necesidades del cliente, tanto las implícitas como las explícitas, es decir, ser capaces de entender sus necesidades aunque él aún no las haya dicho en voz alta. Eso requiere visión y conocimiento del mercado. La segunda es rodearse de talento: el mejor procedimiento es rodearse de personas que sean más listas que uno mismo. MÁS INFORMACIÓN EN: pharma-market.es 21