UNIVERSIDAD VERACRUZANA

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1 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Propuesta del Manual General de Organización para Autos Globales S.A. de C.V. TESINA Para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Yatsiry Sell Lozano García Asesor: Isaías Sangabriel Rivera Cuerpo Académico: Análisis del cambio en las Pequeñas y Medianas Organizaciones Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto 2009 II

2 DEDICATORIAS A Dios Por acompañarme y permitirme cumplir una meta más en mi vida. A mis padres Por acompañarme en cada paso que doy, por ser los pilares en donde puedo recargarme para descansar y seguir adelante, por todas sus exigencias que me permitieron llegar a ser lo que hoy soy, por su cariño, apoyo y comprensión que ni con el pasar de los años he de poder recompensar. A mi hermana Por ser mi amiga y confidente, por todo su apoyo y comprensión. A mis amigas(os) Por su amistad incondicional, por sus consejos y sus palabras de aliento, por estar en los momentos más importantes y determinantes en mi vida. A mi asesor Por sus sabios consejos y valiosa amistad que me ayudaron a culminar esta realidad. A TODOS MIL GRACIAS!!!! III

3 ÍNDICE Resumen... 1 Introducción... 2 CAPITULO I. GENERALIDADES DE ORGANIZACIÓN 1.1Concepto de organización Importancia Principios de organización Tipos de organización Organización Formal Organización Informal Etapas o proceso de organización División del trabajo Coordinación Tipología de las organizaciones Organización lineal o militar Organización Funcional o de Taylor Organización Lineo-Funcional Organización staff Organización por comités IV

4 Organización matricial Técnicas de organización Análisis de puestos Organigramas Manuales administrativos CAPITULO II. GENERALIDADES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVO 2.1. Definición de manuales administrativos Objetivos de los manuales Ventajas y desventajas Clasificación de los manuales administrativos Por su naturaleza o área de aplicación Por su contenido Por funcion especifica Por su ámbito Manual de organización Objetivos Descripción del contenido Metodología para la elaboracion de manuales administrativos V

5 Planeación del trabajo Recopilación de información Análisis de la información Redaccion y estructuracion de la informacion Validación de de la información Autorización del manual Distribución CAPITULO III: PROPUESTA DEL MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIÓN PARA AUTOS GLOBALES S.A. de C.V Justificacion Metodologia utilizada Propuesta del manual Identificación Indice Introducción Antecedentes historicos Marco juridico Misión VI

6 Visión Valores Objetivos Estructura orgánica Organigrama Descripción de puestos Firmas de autorización Glosario Conclusiones Fuentes de información Indice de figuras Anexos VII

7 RESUMEN El presente trabajo intenta concientizar al lector de la importancia que tiene la herramienta de los manuales administrativos dentro de una empresa, empezando la tesina con organización, la finalidad de esto es para aclarar los factores clave que se deben de poseer para lograr una estructura formal y así ayudar a conseguir el éxito en las organizaciones. En el tercer capítulo se hace una propuesta de un manual general de organización para la empresa Autos Globales S.A. de C.V., pero en esta también se incluye la narración del proceso seguido para llevarla a cabo así como los objetivos que esta pretenden lograr con este manual. VIII 1

8 INTRODUCCIÓN IX

9 En ocasiones se buscan soluciones a problemas que enfrenta una empresa en el exterior de esta, sin darnos cuenta que la solución puede estar en nuestra propia estructura organizacional, pero Cómo podemos darnos cuenta de esto? Hay muchas situaciones que nos ayudarían a identificarla, por ejemplo que las actividades no se estén cumpliendo de una manera adecuada, la razón de esta circunstancia podría ser una falta de paridad entre autoridad y responsabilidad (principio de organización); falta de asesoría en recursos humanos por no conocer las ventajas de la organización staff, o una alta burocracia por no hacer un análisis de puestos. Estas son razones por las cuales una empresa debe de contar con una estructura organizacional solida y definida de acuerdo a las necesidades que esta tenga. Para elaborar la propuesta del manual administrativo tome en cuenta todo el proceso de organización, con la finalidad de evitar casos como los antes mencionados, esa es la razón por la cual esta tesina tiene la siguiente estructura. En el primer capítulo se citan diversas definiciones de organización con la finalidad de tener un mejor panorama y así poder llegar a una definición propia, los principios son una guía otorgada al pasar de los años por administradores exitosos que si se aplican de una manera correcta logran crear sistemas con estructuras óptimas. Se explica los tipos de organización y que aunque ambos existen dentro de la empresa solo la organización formal es tomada en cuenta (se puede apreciar en los organigramas) y a la informal regularmente no se le otorga la importancia que tiene. La división del trabajo es una parte fundamental ya que en esta se separan y limitan las actividades para realizar una función tratando de lograr una mayor precisión y un mínimo esfuerzo, abarcando las dos etapas: jerarquización donde se otorga un nivel de autoridad y departamentalización que es la agrupación de las actividades de acuerdo a su homogeneidad, en esta sección se incluyen organigramas para lograr una mayor comprensión del tema; prosiguiendo 3

10 con las etapas se llega a la descripción de funciones, actividades y obligaciones seguida de la coordinación que es la unión de los diversos departamentos para lograr los objetivos planeados. La tipología de las organizaciones hace referencia a la clasificación de las estructuras en una empresa, esta dependerá de factores tales como el giro y magnitud de la organización, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción, entre otras cosas, también se incluyen figuras que ayudaran a despejar cualquier duda. Las técnicas de administración son herramientas indispensables y su implementación varía de acuerdo a las necesidades de cada empresa, en esta se incluyen: los organigramas especificando su clasificación, los manuales administrativos que son documentos detallados con información ordenada y sistemática acerca de la organización y el análisis de puestos que es un cuestionario que nos ayuda a obtener información sobre los componentes del puesto, en este apartado se especifica de acuerdo a Münch el contenido que estos deben tener. El segundo capítulo habla acerca de los manuales administrativos citando a varios autores para tener un mejor panorama y así llegar a una propia definición. Se menciona de manera general los objetivos que estos cumplen por que de acuerdo a su clasificación y grado de detalles estos pueden variar. Se aclara las ventajas y desventajas de contar con esta herramienta indispensable para la empresa, así como sus limitaciones de acuerdo a Rodríguez. La clasificación mencionada de los manuales es de acuerdo a la naturaleza o área de aplicación, por su contenido, por función específica y por su ámbito de aplicación. A partir del punto 2.6 se hacen varias definiciones citadas por diversos autores acerca del manual de organización, se mencionan los objetivos que estos pretenden alcanzar y se explica el contenido que este debe tener: identificación, índice, prologo o introducción, antecedentes históricos, marco jurídico, misión, visión, valores, objetivos, estructura orgánica, organigrama, descripción de puestos y las firmas d autorización. La metodología para elaborar el manual se describe a partir del 4

11 punto 2.7, empezando por la planeación de esta donde Rodríguez nos recomienda hacernos tres preguntas para definir este punto: Cual es el objetivo del organismo al crear este manual?, Qué beneficios proporciona el manual a los usuarios?, Qué espero (o mi departamento) lograr con este manual?, seguida de la elaboración del programa de trabajo donde se utiliza la Grafica de Gantt. Las técnicas de investigación utilizadas son: la información documental, la observación, el cuestionario y la entrevista, la utilización de estas dependerá en gran parte del tiempo que se tenga para llevarla cabo la investigación. El siguiente paso es el análisis de la información recabada para proceder con la redacción y estructuración, cumpliendo con la facilidad de lectura y/o consulta, permitiendo hacer referencias rápidas y precisas pues cumple son cierta apariencia y orden. S recomienda que la revisión se desarrolle en dos etapas: en la primera se revisa el contenido por los involucrados en la elaboración del manual mientras en la segunda se lleva a cabo con los responsables de las áreas revisadas. Una vez terminado lo anterior y hechas las correcciones necesarias(si es que las hay) se procede a solicitar la autorización del titular de la organización o del área a la que corresponda el manual para hacer la distribución de este. El tercer capítulo consiste en una propuesta del manual general de organización, desarrollado para la Concesionaria Autos Globales S.A. de C.V. cuya marca se identifica como SEAT, ubicada en la carretera Xalapa- Veracruz kilometro 2.5, col. Pastoresa, Xalapa, Ver. Para llevar a cabo el manual se solicito la autorización del representante de la asamblea de accionistas, el Ing. Luis Antonio Benítez Obeso quien de una manera muy atenta dio una favorable respuesta a mi solicitud, proporcionándome las facilidades para llevarla a cabo. Las técnicas de investigación aplicadas fueron la observación y las entrevistas ya que me permitieron ampliar el panorama de la organización, lograr la objetividad y una retroalimentación con los empleados. 5

12 El Manual General de Organización de la Concesionaria Autos Globales S.A. de C.V. hace una descripción detallada de la jerarquía de cada puesto, el personal directamente a cargo, el número de plazas, el puesto que podría sustituirlo y que puede sustituir en determinado caso, representación de la ubicación dentro del organigrama, la función general y especificas de cada puesto, las responsabilidades otorgadas, las relaciones laborales tanto de manera interna como externa así como las causas de estas y perfil optimo para desempeñar determinado puesto. 6

13 CAPITULO I. GENERALIDADES DE ORGANIZACIÓN 7

14 1.1 Concepto de organización Organización es la segunda etapa del proceso administrativo que consiste en reunir todos los recursos disponibles de la empresa y buscar la forma más optima para lograr los objetivos establecidos durante la planeación. La organización siempre va a tener un objetivo, porque sin este no tendría caso llevarla a cabo, pretendiendo adelantarse a situaciones inesperadas y tener una estructura formal. Para obtener una mejor definición se citan varios autores: Gómez (1994, citado en Vázquez 2007) La organización es un proceso encaminado a obtener un fin que fue previamente definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y luego coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actué como una sola, para lograr un propósito común. (p. 9) Guzmán (1967, citado en Münch 2006) Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. (p. 112) Sisto (1964, citado en Münch 2006) Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades establecidas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe de existir. (p. 112) 8

15 Reyes (1985 citado en González 2008) Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones como niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr mayor eficiencia de los planes y objetivos señalados. (p. 17) (Hernández, 2002, Pág. 258) Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en una empresa, por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por funciones, que establezca responsabilidades por área de trabajo. Koontz (1970, citado en Münch 2006) Es el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos, la asignación de cada grupo a un administrador con autoridad para supervisarlo y el establecimiento de las medidas necesarias para establecer una coordinación horizontal y vertical en la estructura de la empresa. (p. 112) Basándome en lo anterior, llego a mi propia definición Organización es la coordinación de todos los recursos con la finalidad de cumplir los objetivos planeados, creando una estructura formal en donde se determinan los niveles jerárquicos, las actividades, el grado de autoridad y responsabilidad Importancia Por qué es vital la etapa de organización para que una empresa alcance el éxito? Porque la organización es la etapa del proceso administrativo donde se responde a la pregunta Cómo se va a organizar los recursos para conseguir las metas planeadas?, por lo consiguiente, el administrador tiene la responsabilidad 9

16 de utilizar los recursos necesarios de manera eficiente y eficaz, buscando siempre lograr la sinergia entre el personal de la empresa. Esta es una de las razones por la cual es importante contar con una estructura organizacional definida; donde se establezca jerarquías y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, estableciendo los canales de comunicación formal y la competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones. Para Müch (2006) los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Es continuo porque nunca se puede decir que ha terminado, debido a que la empresa está en un constate movimiento. Es un factor decisivo en el éxito o fracaso de la empresa. Suministra los métodos para que puedan desempeñar las actividades eficientes, con un mínimo de esfuerzos. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La organización tiene más importancia dentro de la empresa de la que regularmente se le otorga, si esta no tiene una estructura definida y estable, presentara dificultades para alcanzar los objetivos establecidos. 10

17 1.3. Principios de organización Podemos señalar que los principios de organización son una guía y recomendaciones invaluables que los administradores exitosos nos han heredando al pasar de los años, ayudando a crear sistemas de organización óptimos. 1. Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Una empresa es eficiente en la medida que permita que cada uno de los puestos que la integran contribuya a la obtención de los objetivos de esta. 2. Especialización: El trabajo debe de limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad, cuidando que estas se relacionen y limiten; logrando eficiencia, precisión, destreza y facilidad. 3. Jerarquía: Es la línea de autoridad descendente a través de los diversos niveles jerárquicos que abarcan, desde la gerencia general hasta los subordinados, determinando las responsabilidades de cada empleado ante un solo superior inmediato y buscando la eficiencia en la comunicación. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad: Es la igualdad entre el grado de autoridad y responsabilidad, para cumplir con las actividades encomendadas. Qué pasaría si se le pide a un supervisor que verifique a todos los obreros de una manera adecuada y no se le otorga la autoridad para lograrlo?, nunca habrá un control; esto es lo que se pretende evitar al implementar este principio. 5. Unidad de mando: Se refiere a que cada subordinado debe de tener un solo jefe y este solo debe reportarse a su superior, evitando así fugas de 11

18 responsabilidad, confusión e ineficiencia. Imaginemos que un empleado recibe ordenes de 2 jefes, A cuál de los 2 debe de obedecer primero?, Si son contradictorias las ordenes A quién debe hacerle caso?, esto sin duda, provocara problemas al subordinado, ya que no sabrá que ordenes acatar. 6. Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse sin exceso en detalles por escrito, a disposición de aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas, maximizando así las ventajas de la organización. 7. Amplitud o tramo de control: Es necesario determinar un límite real en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo para que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Dependiendo de la complejidad de las actividades variara el tramo de control, entre más sencilla o rutinaria sea la tarea, el numero de subordinados será mayor. 8. De coordinación: Todas llas unidades que conforman una organización siempre deben mantenerse en equilibrio, apoyarse y combinarse a fin de lograr un objetivo común. De nada serviría que el departamento de finanzas y mercadotecnia sean muy eficientes si el departamento de producción no elabora y entrega a tiempo la mercancía. 9. Continuidad: La estructura organizacional debe de ser flexible para adaptarse a los cambios del medio ambiente por lo cual, debe de existir la responsabilidad de observar la estructura para sugerir los ajustes y modificaciones necesarias. 12

19 Los 9 principios tienen la finalidad de organizar la estructura de la empresa para que esta funcione de una manera eficiente. Su implementación provoca un mayor orden y desempeño en los trabajadores. 1.4 Tipos de organización En una empresa siempre va a existir dos tipos de organización: la formal que es la que se establece en la estructura organizacional y la informal, que por lo regular no se le da mucha importancia, pero surge con la convivencia del personal Organización Formal Es aquella organización planeada que se muestra en un organigrama, donde se identifica la división del trabajo, la unidad de mando, los puestos y niveles jerárquicos, está siempre aparecerá en todos los documentos formales de la empresa. Para Gómez (1994) los objetivos de la organización formal son: Permitir la realización de los objetivos esenciales, con el mínimo de esfuerzo, mediante la creación de un grupo de trabajo y una buena dirección. Asignar la responsabilidad y la autoridad adecuada, permitiendo así la ejecución de las tareas fijadas, estableciendo claramente las líneas de autoridad. Eliminar la duplicidad del trabajo. Establece canales de comunicación adecuados. 13

20 Organización Informal Son las relaciones interpersonales no reconocidas oficialmente entre los miembros de una organización, que suelen surgir de manera inevitable debido a las necesidades personales o colectivas de los empleados. Por medio de la organización informal se puede llegar obtener mejores resultados que con la organización formal, un ejemplo de esto es cuando el Gerente de Administración solicita un estado de cuenta a la Encargada de Pagos, recibiendo una pronta respuesta a pesar de que esta muy ocupada, Cuál es la motivo por la cual a pesar de la saturación de actividades, esta halla dejado a un lado su trabajo para responder a la petición hecha? La razón es que hay un vínculo de amistad entre ambos, lo que permitió agilizar el trámite, cosa que con la organización formal, hubiese tomado más tiempo Etapas o proceso de organización El proceso de organización se compone de dos etapas en las que se establece la forma más adecuada de organización: 1. División del trabajo 2. Coordinación División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. (Müch, 2006, p. 120) 14

21 La división del trabajo abarca las siguientes etapas: Jerarquización: Disposición de las funciones de una organización por orden de rango, categoría o importancia de nivel. Se deben de considerar el menor número de niveles jerárquicos posibles además de definirse el tipo de autoridad respectiva. Departamentalización: Es el agrupamiento de las funciones de acuerdo a la homogeneidad de sus actividades. Este no se aplica a empresas pequeñas debido a que no se requiere diferenciar entre el trabajo de una persona y otra. De acuerdo con Müch (1994) La secuencias de la departamentalización es la siguiente: 1. Listar todas las funciones de la empresa 2. Clasificarlas 3. Agruparlas según un orden jerárquico. 4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. 6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. 7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas de la empresa, y las funciones involucradas. 15

22 A medida que ocurre la especialización en el trabajo y que apareen funciones especializadas, la empresa necesita coordinar diversas actividades agrupándolas en unidades mayores. De ahí se deriva el principio de homogeneidad: las funciones deben de asignarse a unidades organizacionales teniendo en cuenta la homogeneidad de contenido para lograr operaciones más eficientes y económicas (las funciones son homogéneas en la medida en la que su contenido presente semejanza entre sí). Tipos de departamentalización Cada empresa es diferente, pero de acuerdo a su situación, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización, entre los más usuales están: Por funciones Por productos y/o servicios Por zonas geográficas o territorio Por clientes Por procesos o equipo Por secuencia Mixtos Departamentalización por funciones: De acuerdo con la homogeneidad de las actividades de trabajo, éstas se agrupan en áreas funcionales; es el modelo más típico y tradicional de dividir y agrupar el trabajo. Se debe considerar el objetivo de la empresa, su naturaleza, la actividad empresarial y el tamaño. 16

23 Fig. 1.1 Por funciones, elaboración propia Departamentalización por productos y/o servicios: Se utiliza cuando una empresa tiene líneas diversificadas de productos o servicios, con gran volumen de operaciones y variedad de mercados. En ese caso la departamentalización se hace en relación a ellos y se puede hacer una subdepartamentalizacion de estas áreas. Fig. 1.2 Por productos y/o servicios, fuente Pérez (2007) Fig. 1.3 Por productos y/o servicios, fuente Münch (2006) 17

24 Departamentalización por zonas geográficas o territorio: Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Fig. 1.4 Por zona geográfica, fuente Münch (2006) Departamentalización por clientes: Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica a las empresas comerciales, principalmente en almacenes, aunque también se utiliza en determinados mercados. Fig. 1.5 Por clientes, fuente Münch (2006) Departamentalización por proceso o equipo: Son los procesos o equipo que se forman para la elaboración de un producto, estos sirven como base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc. 18

25 Fig. 1.6 Por equipo, fuente Münch (2006) Fig. 1.7 Por proceso, fuente Münch (2006) Por secuencia: Se utiliza por lo regular en los niveles intermedios e inferiores. Es usado por razones técnicas o económicas, en secuencia alfabética, numérica o de tiempo. Fig. 1.8 Por secuencia, fuente Münch (2006) 19

26 Mixtos: Resultan de la combinación de cualquiera de los anteriores, cuando las necesidades de la empresa sí lo requieran. La amplia clasificación de los modelos de departamentalización, permiten la adaptación para la creación de la estructura formal de las empresas. Descripción de funciones, actividades y obligaciones Münch (2006) nos menciona: Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo de la mejor manera un trabajo, la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de descripción de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades. (p. 127,128) La división del trabajo no estará completa si no se lleva a cabo descripción de funciones, donde se especificara todas las actividades a desarrollar de cada puesto o departamento Coordinación Es la siguiente etapa del proceso de organización donde se conjuntan los esfuerzos de los distintos departamentos en la empresa para su integración con el fin de lograr los objetivos generales de la manera más eficiente posible, armonizando el uso de recursos y métodos de trabajo y evitando así las fricciones o duplicados. 20

27 Toda la organización debe de trabajar para conseguir el mismo objetivo, logrando sinergia y trabajo en equipo. 1.6 Tipología de las organizaciones Son la variedad de modelos, tipos o sistemas para estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social, con la finalidad de que esta sea la más adecuada. Esta dependerá de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción, entre otros. Atendiendo la manera de cómo organizar las funciones del ejercicio de la autoridad, existen tipos de organizaciones: lineal, funcional, lineo funcional, staff y por comités. A continuación se mencionaran los más comunes: Organización lineal o militar La autoridad y responsabilidad se trasmiten íntegramente por una sola línea para cada persona, cada individuo obedece a un solo jefe en todos los aspectos. En este tipo de organización la decisión se toma por el gerente o director quien toma las funciones y responsabilidades del mando, proyecta y distribuye el trabajo y los subordinados deben de ejecutarlos siguiendo estrictamente las instrucciones establecidas. Se utiliza en instituciones militares, de ahí surge su nombre y se recomienda en pequeñas empresas. 21

28 Fig. 1.9 Organización lineal o militar, fuente Münch (2006). Ventajas Proporciona facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución Es sencillo y clara No existen conflictos de autoridad ni fuga de responsabilidad Se da mayor rapidez en la acción de actividades Creación de una firme disciplina Es más fácil y útil en las pequeñas empresas Desventajas Es inflexible y rígida La empresa depende de hombres clave que provocan caos si se ausentan. Propicia la arbitrariedad de jefe Carece de especialización No hay flexibilidad para futuras expansiones 22

29 Es difícil capacitar a un jefe para supervisar a todos los aspectos que deben coordinar El jefe absorbe toda la autoridad y responsabilidad Organización Funcional o de Taylor Frederick Taylor propuso que el trabajo se dividiera en especialistas, uno por cada actividad principal y que todos ejercieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizara labores relacionadas con su función. Se organiza específicamente por departamentos o secciones, y aprovecha la preparación y la aptitud profesional de los individuos, para buscar un mejor rendimiento, cada uno de los elementos superiores tienen una participación proporcional en el mando. Que consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones posibles. Fig Organización militar o de Taylor, fuente González (2008) 23

30 Ventajas: Mayor especialización Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes y disminuye la presión en ellos por la especialización Permite separar las actividades en sus elementos más simples Existe la posibilidad de rápida adaptación en caso de cambios de procesos Desventajas: Dificultad en definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que no son comunes Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina conflictos,confusión y fugas de responsabilidad Se da continuamente la comunicación informal y el atraso de actividades Existe quebramientos de disciplina y numerosos conflictos Organización Lineo-Funcional Es el tipo de organización más común en la actualidad por que hace una combinación de los sistemas antes mencionados, aprovecha sus ventajas y evita las desventajas de cada uno, de ahí su nombre Organización lineo-funcional. De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad que se trasmite de un solo jefe a cada función en especial (cadena de mando). De la organización funcional se conserva la especialización de cada actividad en una función. 24

31 Fig Organización lineo-funcional, fuente Münch (2006) Ventajas: Está basado en la especialización planeada Proporciona a la dirección y a los jefes conocimientos especializados Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz, pues hay necesidad de puestos de responsabilidad Permite la especialización de los cuerpos asesores Desventajas: Los asesores pueden ser poco o nada efectivos por falta de autoridad al realizar su labor en la aplicación de sus recomendaciones La incapacidad de comprender los puntos de vistas respectivos puede causar roces entre jefes de línea y asesores Organización staff Surge a consecuencia de las grandes empresas y del avance tecnológico lo cual implica una compleja administración en la que los especialistas con experiencia se 25

32 hacen necesarios para asesorar a los departamentos de línea. Por lo regular este tipo de organización se da en combinación con la clasificación antes mencionada. Una manera de reconocerla es que la línea de autoridad se representa mediante una línea punteada mientras que en la autoridad lineal se representa con una línea continua. No es recomendable aplicarlo en: La administración de la planeación estratégica La tesorería El control de proveedores Administración de la calidad Servicio al cliente Distribución y ventas Fig Organización de staff, Fuente elaboración propia Ventajas: Se cuenta con mayor experiencia y conocimiento en la toma de decisiones 26

33 No daña el principio de la responsabilidad y autoridad indivisible Desventajas: Si no delimita los alcances de la asesoría se pueden presentar confusiones en la organización Se requiere de personas muy maduras que ocupen el frente de los departamentos de línea para que acepten la asesoría sin ningún problema Organización por comités Grupo de personas que se reúnen para analizar y decir sobre algún problema o asunto que se presente en la empresa. Münch nos menciona los comités más usuales: 1. Directivo: Representa a los accionistas de una empresa, se encargan de los problemas que se presenten. 2. Ejecutivo: Ejecuta los acuerdos del comité directivo, además de ser nombrado por el mismo 3. De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de supervisar las actividades del personal de la empresa. 4. Consultivo: Integrado por especialistas que vierten opiniones sobre situaciones que se les consultan. 27

34 Fig Organización por comités, fuente Münch (2006) Ventajas: Se conjuntan criterios por los que las soluciones son mas objetivas Las responsabilidades se comparten entre todos los miembros del comité Se presentan numerosas ideas, las cuales son analizadas y criticadas Los conocimientos especializados son aprovechados al máximo Desventajas: Las decisiones son lentas por la confrontación de ideas Los comités son difíciles de disolver Los jefes o directores en ocasiones se desentienden de su responsabilidad deslindándola al comité Organización matricial También conocida como organización de matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Es la combinación de la departamentalización por proyecto con la de funciones. 28

35 Münch (2006) nos menciona: En la organización matricial existe un gerente funcional a cargo de las funciones inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente de proyectos que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Este tipo de organización requiere de una estructura administrativa solida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. (p. 136) La organización matricial es la respuesta al desarrollo de las empresas y la necesidad de proyectos que requieren diversos especialistas, la autoridad, responsabilidad, y el poder se comparte entre los dos jefes. El especialista debe de reportar sus actividades al jefe de proyectos y al funcional. Fig Organización matricial, fuente. J. Galbraith, Planificación de organizaciones, fondo educativo interamericano, México 1977, citado en Münch (2006). 29

36 Ventajas Satisfacción las de necesidades tanto como para mejorar el producto como satisfacer el programa y el presupuesto requerido por los gerentes del departamento. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones Desventajas Hay confusión acerca de quien depende de quien, provocando fugas de responsabilidad y delimita la autoridad Provoca un contante enfrentamiento por el poder entre el gerente funcional y el del producto Es muy tardada por las constantes reuniones El personal puede sentirse poco valorado por su jefe Al escoger el tipo de organización se debe de pensar en que esta se adapte a las necesidades de la empresa, así como al personal que labora dentro de ella. 1.7 Técnicas de organización Son herramientas indispensables durante el proceso de la organización racional y su implementación varía de acuerdo a las necesidades de cada empresa. Las principales técnicas son: Análisis de puestos 30

37 Organigramas Manuales administrativos Análisis de puestos Esta técnica administrativa incluye un cuestionario que sirve para obtener información sobre las características propias del puesto, el titulo de este, jefe inmediato, subordinados y funciones o actividades: así como los requisitos de las cualidades humanas necesarias para desempeñarlo satisfactoriamente, tales como estudios o conocimientos necesarios, sexo, edad, experiencia y habilidades idóneas para ocupar el puesto. Al aplicar los cuestionarios hay que tener en cuenta que las respuestas pueden ser muy subjetivas, sin embargo por medio de la observación y el análisis se debe de obtener un perfil eficaz para ocupar un puesto de una manera objetiva. De acuerdo con Münch (2006) el contenido del cuestionario para llevar a cabo el análisis de puestos es: a) Identificación del puesto- Contiene los aspectos generales como: titulo del puesto, de quien depende, departamento del que depende, contactos y posición del puesto en el organigrama. b) Descripción genérica- Introducción breve y precisa del puesto. c) Descripción especifica- Detalla las actividades que se realizan en el puesto. d) Requerimientos del puesto- Enunciación precisa de los requisitos que debe de satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto. e) Perfil del puesto- Es la especificación precisa de las características necesarias que una persona debe de tener para desempeñar el puesto de 31

38 una manera óptima como: edad, sexo, estado civil, rasgos físicos deseables y rasgos psicológicos deseables. Los objetivos primordiales de esta técnica son: Delimitar las funciones y responsabilidades Evitar fugas de autoridad y responsabilidad Retribuir de una manera adecuada al personal Mejorar la selección del personal Conocer las aptitudes optimas del trabajador para desempeñar su puesto Evitar duplicidad de autoridad Conocimiento preciso de las actividades a realizar Identificar las responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeño del trabajador Organigramas Los organigramas son las representaciones gráficas de la estructura formal de la organización, las cuales muestran las interrelaciones, funciones, niveles jerárquicos, obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Estos tienen diversas clasificaciones sin embargo todos tienen por objetivo representar la estructura formal de la empresa, incluyendo los siguientes requisitos: Deben de presentar la estructura actual y formal de la empresa 32

39 Deben de contener el nombre oficial de los puestos y no el nombre de la persona que lo ocupa Deben de ser claros y sencillos Deben de comprender los niveles jerárquicos y departamentales Clasificación de los organigramas Por su objetivo Estructurales: Muestran solo la estructura administrativa de la empresa Funcionales: Indican en el cuerpo de la grafica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. Especiales: Se destaca alguna característica Por su ámbito de aplicación Generales: Representan a toda la organización. Departamentales: Representan organización. un departamento o una sección de la Por su contenido Esquemáticos: Contiene solo los órganos principales, son elaborados para el público en general y no contienen detalles Analíticos: Son más detallados y técnicos 33

40 Por su representación Vertical: Los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo. Asamblea de Accionistas Gerente General Mercadotecnia Finanzas Abastecimiento Personal Fig Organigrama vertical, fuente Münch (2006) Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha. Fig Organigrama horizontal, fuente Münch (2006) Circular: Los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia. 34

41 Mercadotecnia Personal Gerente General Abastecimiento Finazas Fig Organigrama circular, fuente Münch (2006) Mixto: Se utiliza por razones de espacio tanto el horizontal como el vertical. Fig Organigrama mixto, fuente González (2008) De bloque: Tienen la particularidad de representar una mayor numero de unidades en espacios reducidos 35

42 Fig Organigrama de bloque, fuente González (2008) Los organigramas son un instrumento indispensable en la organización por que estos permiten ver de manera clara y precisa su estructura formal Manuales administrativos Cabe mencionar que en el siguiente capítulo se describirá de manera más detallada los manuales administrativos, por lo consiguiente aquí solo se mencionara una definición de estos. Reyes (1994) menciona que los manuales son: Un folleto, libro, carpeta, etc., son una manera fácil de manejar y concentrar en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa. Estos facilitan el aprendizaje de la organización, además de proporcionar información precisa a quien la requiera. 36

43 CAPÍTULO II. GENERALIDADES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS 2

44 2.1 Definición de Manuales administrativos Los manuales son una técnica administrativa de comunicación importante dentro de la organización que facilita el desarrollo de las funciones administrativas y operativas, su clasificación es muy variada lo que permiten cubrir diversas necesidades. Para explicar más a detalle en qué consiste un manual es conveniente analizar algunas definiciones de autores: Para Franklin (2004) son: Son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación para registrar y transmitir ordenada y sistemáticamente tanto la información de una organización (antecedentes, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.) como las ilustraciones y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas. (Münch, 1994, p. 137) Son un documento que contiene en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa. Quiroga (1996, citado en Almanza, 2008) Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa. Con las definiciones anteriores se puede llegar a la conclusión de que los manuales: Son documentos formales que tienen la finalidad de trasmitir de una 38

45 manera ordenada y sistemática información relevante de una determinada área o de toda la organización. 2.2 Objetivos de los manuales En varias investigaciones (Frankiln 2004; Rodríguez 2002 & Almanza 2008) concluyeron que de acuerdo con la clasificación y el grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: Dar a conocer la estructura orgánica y su funcionamiento Presentar una visión de conjunto de la empresa Precisar las funciones y actividades de las áreas y unidades de trabajo, a fin de evitar duplicaciones, descargas y sobrecargas de trabajo. Delimitar las responsabilidades y autoridad de cada área y unidades de trabajo así como su relación con las demás, a fin de evitar confusiones, omisiones y evasiones. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo Facilitar el reclutamiento, selección e integración del personal. Proporcionar el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos Ser un medio para documentar los conocimientos y experiencias administrativas del personal. Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas administrativas 39

46 Servir como medios de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicio, usuarios y/o clientes. Facilitar las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación. 2.3 Ventajas y desventajas Ventajas que se presentan al tener una manual son: Lograr y mantiene un sólido plan de organización Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos que por otro lado sería difícil reunir. Facilita el estudio de los problemas de organización Sirve como guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave. Clasifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueda surgir dudas respecto a que áreas debe de actuar o qué nivel alcanzara la decisión o la ejecución Mantiene la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la administración y evitan la formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el trascurso del tiempo 40

47 Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un instrumento que defina con precisión cuales son los actos delegados Permite la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos La información sobre funciones y puestos suele servir como base para evaluación de puestos Son instrumentos útiles en la capacitación del personal y adiestramiento de novatos Desventajas de los manuales administrativos son: Muchas empresas consideran que son muy pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. Algunos consideran que el costo de su elaboración es muy caro Exige una permanente actualización, ya que la perdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad Existe un temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales Resulta difícil decidir el nivel optimo de síntesis o de detalle a efecto que sean útiles y suficientemente flexibles 41

48 Su inutilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas muy reducidas. Muy sintetizada carece de utilidad y muy detallada se convierten en complicados 2.4. Clasificación de los manuales administrativos Todas las empresas ya sean públicas o privadas tienen diferentes necesidades, por lo consiguiente necesitan diferentes tipos de manuales y su clasificación se da de acuerdo al objetivo que pretenden alcanzar. En varias investigaciones (Frankiln, 2004; Rodríguez, 2002 & González, 2008) concluyeron la siguiente clasificación: Por su naturaleza o área de aplicación Microadministrativos: Son los manuales que corresponden a una sola organización y pueden ser generales o de una área especifica. Macroadmistrativos: Son los documentos que contienen información de más de una organización. Mesoadministrativos: Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especifico Por su contenido De organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura formal de la organizacional a través de información referente a los antecedentes, base legal, estructura orgánica, organigrama, misión, visión, valores, objetivos y funciones organizacionales. 42

49 De procedimientos: Constituye un instrumento técnico que incorpora los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa de la empresa. Sirve como guía con la que se explica al personal como hacer las cosas y ayuda a orientar al personal de nuevo ingreso. De calidad: Describen y consignan los elementos del sistema de calidad, incluyendo información sobre el alcance, políticas, objetivos generales, estructura, responsabilidad, normas aplicables, definiciones, lista de distribución y codificación de procedimientos. De historia de la Organización: Documentos cuyo propósito es proporcionar información histórica de la organización, es decir, su creación, crecimiento, logros, y posición actual. Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Sirve como mecanismo de alcance y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y usuarios. De políticas: También denominado de normas, es un documento que describe detalladamente los lineamientos a seguir para realizar acciones, diseñar sistemas e implementar estrategias en una organización. De contenido múltiple: Se utiliza cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. En este caso se combinan dos o más manuales por ejemplo: el manual de historia con la organización separándolos en secciones Por función especifica De producción: Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar criterios y sistematizar líneas de trabajo en el área de fabricación, dictando las instrucciones necesarias para coordinar este proceso. 43

50 De compras: Define las actividades que se relacionan con las compras, el alcance de estas, la función, los métodos y las actividades relacionadas; de este modo representa una útil fuente de referencia para los compradores especialmente cuando se presentan problemas fuera de lo común. De ventas: Señala los aspectos esenciales del trabajo (políticas de ventas, procedimientos, descripción del producto, controles, etc.) facilitando al personal la toma de decisiones. De finanzas: Respalda el manejo y distribución de los recursos económicos en todos los niveles jerárquicos determinando las responsabilidades financieras, contiene numerosas instrucciones especificas dirigidas al personal de la organización que este a cargo del dinero, protección de bienes y suministro de información financiera. De contabilidad: Señala los principios y técnicas de la contabilidad que debe de seguir todo el personal relacionado con esta actividad. De crédito y cobranza: Se determina por escrito el procedimiento y normas de esta actividad, como las operaciones de crédito y cobranza, control y cobro de operaciones de crédito, entre otras. De personal: También identificados como manuales de relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleo; su objetivo es comunicar las actividades y políticas de la dirección superior a lo que refiere al personal. Se incluyen aspectos como: reclutamiento y selección, administración del personal, higiene y seguridad, lineamiento para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, etc. Técnico: Contiene los principios y técnicas de una función operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad 44

51 administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal relacionado con esa función. De adiestramiento o instructivo: Explica las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, por lo común son más detallados que una manual de procedimientos Por su ámbito Generales: Son documentos que contienen información global de una organización según su estructura, funcionamiento y personal. Específicos: Son documentos concentrados en una determinada área de la organización. 2.5 Manual de Organización Las personas a menudo desean conocer la naturaleza y funcionamiento de una organización, sin embargo esto se complica porque a menudo no se cuenta con un documento escrito que permita de manera clara y preciosa brindar esta información. Para definir definiciones: con claridad lo que es un manual de organización se citan algunas (Rodríguez, 2002, p ) Los manuales de Organización exponen con detalle la estructura organizacional de la empresa, señalando los puestos y la relación que existe entre ellos. Explican la jerarquía, los grados de responsabilidad, las funciones y actividades de las unidades orgánicas de la empresa. Generalmente contiene graficas de organización y descripción de puestos. 45

52 (Franklin, 2004, p. 171). Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura, organigrama, misión, visión y funciones organizacionales. Duhalt (1997, citado en Cabrera 2008) Documento que expone con detalle la estructura de la organización y señala los puestos y la relación existente entre ellos; explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de la empresa. (p. 67) (Gómez, 1994, p. 381) Los manuales de organización exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan puestos, así como la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de la empresa. Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo, cartas de límite de autoridad, etc. Con las definiciones anteriores se puede llegar a la conclusión de que un manual de organización es un documento que muestra la estructura formal de la organización, describiendo los puestos, las actividades que estos tienen, los niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como el perfil optimo para ocupar determinado puesto Objetivos El objetivo fundamental de la organización es dar a conocer la estructura funcional de la empresa de una manera clara y precisa, señalando la autoridad y las actividades específicas. 46

53 Los objetivos del manual de organización son: Presentar una visión del conjunto de la organización Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica y sus unidades de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar publicidad y detectar omisiones. Presentar información de la estructura general de trabajo o de un área en particular. Aportar información sustantiva para la planeación e implantación de medidas de modernización administrativa. Facilitar la detección, análisis y solución de los problemas de organización. Contribuir al desempeño eficiente y productivo de las labores asignadas al personal y proporcionar la uniformidad en el trabajo. Definir y precisar los grados y tipos de autoridad, jerarquía y responsabilidades del personal. Precisar los medios oficiales de comunicación y consecuentemente las relaciones formales de trabajo entre las áreas y sus unidades de trabajo. Servir de base para acordar y formalizar los contratos individuales y colectivos de trabajo, así como sus renegociaciones futuras. Servir de base para preparar programas de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación del personal. Contribuir a preparar los tabuladores de sueldos, prestaciones y servicios. Auxiliar en la inducción del personal de nuevo ingreso 47

54 Descripción del contenido El manual de organización debe de estar integrado de cierta manera para ayudar a cumplir los objetivos de este, por tal razón estas se describen a continuación: Identificación Es la cara exterior del manual que tiene como objetivo su identificación por lo que debe de contener los siguientes datos: Nombre de la empresa. Logotipo oficial. Alcance del manual (general o específico). En caso de corresponder a un área de trabajo en particular, debe anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboración o actualización. Unidades o área responsable de su elaboración, revisión y actualización. Número de revisión Índice Es la relación numérica de los capítulos o apartados que conforman el cuerpo del documento. Prólogo y/o introducción De acuerdo con Rodríguez (2002) la introducción es una explicación del contenido del documento, cuando se elaboro o se efectúa la última actualización, su estructura, los objetivos que se pretenden alcanzar, ámbito de aplicación, la manera de usarlo y las necesidades de mantenerlo vigente. 48

55 A continuación se muestran los elementos que deben considerarse en un manual de este tipo. Propósitos básicos: Describe lo que el organismo espera lograr por medio del manual. Hay que hacer observaciones breves y precisas, de otra manera el usuario se las saltara. Ámbito de explicación: Descripción de las áreas de la organización que abarca el manual. Autoridad: Se menciona el nombre del puesto que dio la aprobación final del manual. Como usar el manual: Indica a los usuarios todo cuanto tiene que saber para utilizar el manual, incluyendo los siguientes aspectos a) Una descripción breve del formato b) Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios c) El departamento o el puesto de la persona con quien debe ponerse en contacto cuando quieran señalar cambios o correcciones o deseen hacer correcciones al manual d) Una breve descripción de las características especiales, tales como el glosario o una sección de formas Antecedentes Históricos Descripción de los acontecimientos históricos de la organización o el área descrita en el manual, indicando su origen, evolución e información más sobresaliente de su desarrollo. 49

56 Marco jurídico Contiene una lista de los principales ordenamientos jurídicos vigentes que norman las actividades de la organización. Se recomienda que lleve el siguiente orden: a) Constitución b) Tratados c) Leyes, d) Convenios e) Reglamentos f) Decretos g) Acuerdos y/o unidades administrativas del organismo social h) Circulares En cada caso se debe de incluir la secuencia cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial). Misión De acuerdo con Alcaraz (2006), la misión es la razón de ser, es el propósito o motivo por el cual existe la empresa y por lo tanto es la que le da sentido y guía las actividades realizadas. Esta debe de responder a las siguientes preguntas Qué? (Necesidad que satisface o problema que resuelve) Quién? ( Clientes a los que se pretende llegar) Cómo? (Forma en la que se pretende satisfacer dicha necesidad) 50

57 Visión Es el escenario idealizado sobre el futuro de una organización, es decir una meta que motiva a la gente para que trabaje por un futuro prometedor (Huerta & Rodríguez, 2006, p. 2) Valores Muestran la forma de trabajar y de existir de la organización. Objetivos Son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y sus operaciones; especificando los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la visión que la organización ha fijado (Huerta & Rodríguez, 2006, p. 2 y 3) Estructura orgánica Descripción ordenada de la relación de los funcionarios principales comprendidos en el área descrita en el manual, así como sus respectivos cargos. Esta descripción de la estructura orgánica debe corresponder con la representación del organigrama, tanto en lo referente al título de las unidades administrativas como el nivel jerárquico de adscripción. Conviene codificarla en forma tal que sea posible visualizar con claridad los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia, como el ejemplo que se cita a continuación: 1.0 Director General Asesoría Auditoría interna 1.1. Gerencia General 51

58 Gerencia A Gerencia B Organigrama Es la representación grafica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, muestra que las unidades administrativas la integran y sus respectivas relaciones, nivel jerárquico, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. (Franklin, 2004, p. 176) Descripción del puesto Incluye la descripción de los puestos que aparecen en el organigrama por lo que se recomienda seguir ese orden. Esto tiene la finalidad de proporcionar información de las funciones que la integran. La descripción de funciones se debe de iniciar con un verbo en tiempo indefinido Esta reseña del contenido básico de los puestos que integran cada unidad administrativa incluye la información siguiente. Identificación del puesto (nombre, ubicación, ámbito de operación, etc.) Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados, las facultades de decisión y las relaciones de línea y asesoría. Funciones generales y especificas Responsabilidades o deberes Relaciones de laborales con otros puestos dentro de la organización y las que deban establecer externamente Perfil deseado para ocupar el puesto 52

59 Firmas de autorización En este apartado se debe de poner las firmas de la persona que reviso, autorizo y elaboro el manual de organización. Glosario de términos Lista de todas las palabras técnicas que ayuden a comprender el texto Metodología para la elaboración de manuales administrativos Para elaborar el manual administrativo se sugiere seguir el siguiente procedimiento Planeación del trabajo Llevar a cabo una buena planeación es fundamental para que el manual justifique el tiempo, dinero invertido y cumpla con los objetivos establecidos. Para lograr esto Rodríguez (2002) propone contestar las siguientes preguntas: Cuál es el objetivo del organismo al crear este manual? Qué beneficios proporciona el manual a los usuarios? Qué espero (o mi departamento) lograr con este manual? Ya que se tenga definido lo que se pretende alcanzar se procede al siguiente paso de la planeación, la elaboración del programa de trabajo, por lo que se cuenta con la Grafica de Gantt que tiene como objetivo mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un lapso determinado de tiempo. 53

60 González (2008) recomienda los siguientes pasos para la programación básica del trabajo: Dividir la elaboración del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo Determinar las etapas de dicha secuencia. Estructurar en forma de flujo la secuencia. Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, así como la unidad de medida de tiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.) Estimar el tiempo total para la elaboración de una manual Recopilación de información Durante la elaboración del plan de trabajo se debió de especificar las técnicas de investigación que se van a utilizar para recopilar la información entre las que se encuentran: investigación documental, observación, cuestionarios y entrevistas. Información documental: Consiste en la recopilación de todos los documentos escritos relacionados con el trabajo a desarrollar, entre los que podemos encontrar: graficas, leyes, instructivos, reportes, etc. Observación: Es una percepción reflexiva de las actividades realizadas, en esta técnica el analista debe recabar la información de una manera objetiva y complementarla con las entrevistas o cuestionarios. Cuestionarios: Permiten conocer información específica de un gran número de personas, la calidad de la información recabada consistirá en la claridad y coherencia de las preguntas, presentación del cuestionario así como la disposición para contestarlo del personal. 54

61 Entrevistas: Permite conocer información completa de la estructura y se logra observar las actitudes además de lograr una retroalimentación por las opiniones de los trabajadores Análisis de la información De acuerdo con Almanza (2008), La información recabada debe de seguir un procedimiento, para que pueda ser aprovechada al máximo y una vez obtenida la información necesaria, se procede a su respectivo análisis que comprende las actividades de revisión, identificación, o ubicación de los aspectos funcionales y estructurales de la institución Redacción y estructuración de la información El manual administrativo debe de cumplir con tres características: Facilidad de lectura y/o consulta Facilidad para hacer referencias rápidas y precisas Contar con apariencia y orden Es recomendable usar hojas intercambiables con la finalidad de facilitar su revisión y actualización, los encabezados de página como: titulo del manual, fecha de publicidad, núm. de páginas, etc. ayudaran al usuario a hacer una consulta rápida. En la redacción del manual de debe de tener en cuenta el nivel educativo del personal que lo consultara, tratando de evitar confusión por el vocabulario utilizado e incluir un glosario de términos. 55

62 Validación de de la información En la práctica la revisión se realiza en dos etapas: en la primera se recomienda efectuar reuniones con los involucrados en la elaboración del manual para revisar el contenido bajo los siguientes aspectos: Revisión justa y objetiva del manual Proporcionar criticas especificas y constructivas Revisar a detalle y resolver los materiales rápidamente dentro de un plazo previamente acordado Evitar cambios solo por gustos personales La segunda etapa consiste en una rigurosa revisión final. Es necesario que la validación la lleven a cabo los responsables de las áreas a las que corresponden los manuales, con la finalidad que la información presentada sea acorde a ellos Autorización del manual Ya que se halla llevado a cabo la validación se le debe de dar la formalidad correspondiente solicitando la autorización del titular de la organización o del área a la que corresponda el manual Distribución La fase final corresponde a la impresión del manual y distribución de este, de acuerdo a una relación ordenada otorgada por el titular de la organización o del área, ya que es información confidencial y la impresión de estos genera un gasto. 56

63 CAPITULO III: PROPUESTA DEL MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIÓN PARA AUTOS GLOBALES S.A. DE C.V. 58

64 Justificación La decisión de elaborar un Manual de Organización para Autos Globales S.A. DE C.V. surgió durante el trascurso de mi servicio social en la Concesionaria Autos Globales S.A. DE C.V., cuando al involucrarme en la vida laboral de la empresa me percate de la ausencia de esta técnica de organización; y la falta que esta les hacía. Fue entonces cuando solicite la autorización para elaborarlo y me di la tarea implementar mis conocimientos al hacer los análisis de puestos y al desarrollar el Manual de Organización ya que me percate de que en ocasiones buscamos soluciones a problemas que presenta la organización de manera externa, sin darnos cuenta de que el éxito o fracaso de la empresa está al alcance de nuestras manos al contar con una solida estructura organizacional. El presente manual ayudara a la concesionaria SEAT a conseguir la certificación de calidad ya que este es un requisito indispensable para conseguirla, presentar una visión general de la empresa, precisar las funciones con el fin de evitar duplicidades, delimitar la autoridad y responsabilidad de cada puesto, establecer adecuados canales de comunicación, servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando así su incorporación a la organización, facilitar la auditoría y el control interno además de determinar los perfiles óptimos para ocupar determinado puesto. 58

65 Metodología utilizada 1. Planeación del trabajo.- Se establecieron los objetivos que se pretendían alcanzar con el manual los cuales eran principalmente elaborarlo para que la concesionaria contara con una estructura orgánica solida y lograr la certificación de calidad para la agencia. Después se procedió a la elaboración del plan de trabajo que a continuación se presenta. Actividades Solicitud para elaborar el manual de organización Elaboración de entrevistas Recopilación de información Observación directa Aplicación de entrevistas Análisis de la información Mes 1 Mes 2 Mes 3 Semanas Redacción y estructuración del manual Validación de la información Solicitud de autorización Nota: En el plan de trabajo no se incluye la reproducción, distribución, implantación y actualización por tratarse de una propuesta. 2. Recopilación de información.- Las técnicas utilizadas para elaborar el manual fueron: La observación directa ya que me permitió tener una panorama de la empresa y llegar a mis propias conclusiones Las entrevistas aplicadas a la plantilla laboral de la empresa lograron una retroalimentación, respuestas más objetivas y sinceras. 59

66 3. Análisis de la información.- Durante esta etapa se recopilo la información acerca de los puestos pero también se realizo un análisis de la empresa para verificar que la estructura organizacional fuera la idónea para esta, empezando por el tipo de departamentalización el cual es por funciones y este es el más idóneo ya que cada gerente de área cuenta con una amplia experiencia que permite un mayor dominio en su trabajo. El tipo de organización es la lineo-funcional ya que es la combinación de dos, permitiendo utilizar la autoridad y responsabilidad de la organización lineal (solo se obedece a un solo jefe) y de la organización funcional se ocupa la especialización de cada gerente; también se ocupa la organización de staff en la gerencia de recursos humanos ya que nos permite obtener los conocimientos de un experto a un bajo costo. El organigrama propuesto es mixto ya que en mi opinión es el que más se acopla a la estructura de la concesionaria. 4. Redacción y estructuración del contenido.- En esta etapa se procede a afectar la redacción de cada uno los aparatados que componen el contenido del manual, utilizando para tal efecto las herramientas administrativas tales como el organigrama y la descripción de puesto. Simultáneamente se va integrando las partes que conforma el manual teniendo el siguiente orden: índice, introducción, antecedentes históricos, marco jurídico, misión, visión, valores, objetivos, estructura orgánica, organigrama descripción de puestos, firmas de autorización. Para mayor comprensión se incluye un lenguaje sencillo y claro para que todo el personal que lo consulte lo entienda sin ninguna dificultad. 5. Validación de la información.- Ya terminado el manual es conveniente revisar el contenido de este para verificar ortografía y cuidar los detalles. Después de esto se solicito la revisión a cada miembro en la organización 60

67 que ocupara un puesto para que revisara el trabajo, con la finalidad de que esta sea acorde a ellos. 6. Autorización del manual.- Se solicitara la autorización al Gerente General el C.P. Rafael Villa Rivera para llevar a cabo la impresión del manual de organización. 7. Distribución.- Esta se llevara acorde a la decisión del gerente general de acuerdo con el número de copias y el personal a cargo del manual. Nota: Por la modalidad del trabajo (tesina) no se incluyen en la metodología mencionada la reproducción, distribución, implantación del manual y actualización de este. 61

68 3.3. Propuesta del manual Identificación AUTOS GLOBALES S.A. de C.V. CONCESIONARIA AUTORIZADA SEAT MANUAL GENERAL DE ORGANIZACIÓN XALAPA, VERACRUZ AGOSTO

69 Índice Introduccion Antecedentes historicos Marco jurídico Misión Visión Valores Objetivos Estructura orgánica Organigrama Descripción de puestos Firmas de autorización Glosario

70 Introducción El Manual General de Organización para Autos Globales S.A. de C.V. muestra la estructura formal y un panorama general de la concesionaria; para eso se describe todos los puestos, se delimitan las funciones y responsabilidades, se establece claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos, las relaciones laborales y el perfil optimo para ocupar determinado puesto. Los objetivos que se pretenden alcanzar con el manual son: ayudar a la certificación de la Concesionaria debido que este es un requisito indispensable para la acreditación de esta, precisar las funciones de cada departamento, evitar duplicidad de puestos, servir de base para preparar programas de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación del personal, auxiliar en la inducción, precisar los medios oficiales de comunicación y consecuentemente las relaciones formales de trabajo entre las áreas y sus unidades de trabajo además de tener una misión y visión definida hacia donde guiar sus objetivos. 64

71 Antecedentes históricos Autos Globales S.A. de a C.V. fue fundado el 14 de Marzo del 2002 por el Sr. Alfredo Chedraui Obeso y su hermano el Sr. Antonio Chedraui Obeso con el objetivo de satisfacer la demanda de carros marca SEAT en la población jalapeña. Su domicilio estaba ubicado en Maestros Veracruzanos esquina Atzalan y su punto de venta era en la plaza del teatro, en Ignacio de la Llave. Debido al incremento de las ventas y la falta de espacio para las instalaciones se construyó un edificio en la carretera Xalapa- Veracruz, kilómetro 2.5 col. Pastoresa, donde operaron con gran éxito por 3 años. Sin embargo, el Ingeniero Luis Antonio Benítez Obeso, quien fungía como Director General de la concesionaria decidió cambiarla a un costado de la dirección antes mencionada. Desde entonces y a pesar de ser una empresa joven, Autos Globales se ha consolidado en el mercado local como una empresa responsable, seria y comprometida con sus clientes. 65

72 Marco jurídico Artículo 1: La denominación de la sociedad es Autos Globales e ira siempre seguidas de las palabras sociedad anónima de capital variable o de sus abreviaturas S.A. DE C.V. Artículo 9: La asamblea de accionistas es el orden supremos de la sociedad, el régimen es el siguiente: a) serán ordinarias y extraordinarias b) se celebraran en el domicilio social, c) serán convocadas por el administrador único o el consejo de administración, d) la convocatoria se publicara en el periódico oficial del estado o en el de mayor circulación en el domicilio de la sociedad, e) en las asambleas generales actuara como presidente el administrador único o el presidente del consejo de administración, h) en la asamblea cada acción tendrá derecho a un voto i) las decisiones de las asambleas serán obligatorias para todos los accionistas. Artículo décimo: La sociedad será administrada por un administrador único o por un consejo de administración, que designara la asamblea ordinaria de accionistas. Artículo décimo segundo: El administrador único, los gerentes y el presidente del consejo de administración tendrán la representación de la sociedad y el uso de la firma social. Artículo décimo cuarto: La vigilancia de las operaciones sociales se conferirá a uno o varios comisarios. 66

73 Artículo décimo octavo: Los accionistas solo responderán de las obligaciones sociales con el pago de sus acciones y los fundadores de la sociedad no se reservara participación alguna por tal carácter. Dejando a salvo lo dispuesto por el articulo 10 y 8 de la ley general de sociedades mercantiles. 67

74 Misión Satisfacer el mercado ofreciendo unidades, refacciones y servicios con la más alta calidad y tecnología Visión Consolidarnos como la empresa líder en el ramo, ofreciendo a nuestros clientes calidad y una mejora continua. 68

75 Valores Calidad La empresa está en constante innovación buscando siempre la mejor manera de hacer las cosas para ofrecer un excelente servicio. Compromiso: Nos dedicamos a llegar al objetivo establecido y cumplimos responsablemente con las actividades encomendadas. Entusiasmo- Exaltación causada por el placer que se obtiene al realizar nuestro trabajo, porque los límites no existen, sólo hay obstáculos que debemos superar. Excelencia en el servicio al cliente Buscamos siempre satisfacer las necesidades de nuestros clientes de la mejor manera posible, mostrando siempre una actitud de respeto y preocupación por ellos. Honestidad- Ser sinceros con nosotros mismos y con los demás, actuando con transparencia, confianza e igualdad. Respeto -Buscamos constantemente mantener la armonía en la relación con nuestros compañeros de trabajo, clientes y proveedores. Responsabilidad: Cumplimos de manera oportuna y precisa con las actividades propias de cada puesto para escalar y llegar a las metas fijadas. 69

76 Objetivos institucionales Superar las ventas estimadas de unidades y refacciones Consolidarnos en el mercado como una empresa de alta calidad Brindar un excelente servicio a nuestros clientes Crear lealtad de parte de nuestros clientes Garantizar a los accionistas de la concesionaria una estabilidad y control de sus intereses 70

77 Estructura orgánica 1. Asamblea de accionistas 2. Gerente General 2.1 Gerente de Ventas Asistente Asesor de Ventas Acondicionador de Autos Intendencia Velador 2.2 Gerente de Post-Venta Asesor Técnico Mecánico Auxiliar Jefe de Refacciones Chofer Lavador 2.3 Gerente de Administración Cajera Mantenimiento 71

78 Organigrama Asamblea de Accionistas Gerente General Gerente de Recursos Humanos Gerente de Ventas Gerente de Post-Venta Gerente de Administración Asistente Asesor Cajera Asesores de Venta Acondicionador de Autos Intendencia Velador Fig. 3.1 Elaboración propia Jefe de Refacciones Chofer Lavador Técnico Mecánico Técnico Mecánico Auxiliar Mantenimiento 72

79 Descripción de puestos Nombre del puesto: Gerente General DATOS GENERALES Área a la que pertenece: Gerencia General Jefe inmediato: Asamblea de accionistas Puestos que le reportan directamente: Gerente de Ventas Gerente de Post-Venta Gerente de Administración Gerente de Recursos Humanos Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: N/A UBICACIÓN ESTRUCTURAL 73

80 FUNCIÓN GENERAL Planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades de la concesionaria, optimizando los recursos para cumplir con los objetivos establecidos. FUNCIONES ESPECÍFICAS Efectuar el análisis de los concentrados de información a fin de conocer la situación actual y real de la empresa Administrar eficientemente los recursos humanos, financieros y materiales con el objetivo de optimizarlos. Analizar la información general de la concesionaria para tomar decisiones Coordinar e integrar todos los departamentos para dar una atención de calidad a los clientes. Delegar responsabilidad y autoridad suficiente y necesaria a los colaboradores Supervisar que los diversos gerentes cumplan con las actividades que les han sido asignadas de una manera eficaz. Elaborar e informar el plan de trabajo y las estrategias para alcanzar los objetivos planeados Autorizar las compras para llevar a cabo las actividades regulares de la empresa. 74

81 Vigilar la ejecución de las auditorías externas que se efectúen en Autos Globales a fin de conocer la opinión sobre los estados financieros que guarda la empresa. Definir y proponer los sistemas internos de control que deberán implantarse en la empresa, con el propósito de coadyuvar al cumplimiento de los objetivos de Autos Globales. Supervisar la adecuada elaboración del inventario físico de unidades nuevas, a fin de conocer y evaluar la situación que guarda este rubro. Establecer las adecuadas condiciones de comunicación y un buen clima de trabajo. Autorizar los permisos de ausencia para el personal de la empresa. Establecer comunicación bilateral con planta para obtener información y llevar a cabo las actividades de la empresa Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y detectar las desviaciones. 75

82 RESPONSABILIDADES Supervisar el correcto funcionamiento de la concesionaria Cumplir con los objetivos planeados Establecer planes de trabajo y las estrategias para alcanzar las metas Comparar los resultados obtenidos con los planeados Motivar al personal para incrementar su productividad Reportar a la asamblea de accionistas acerca de las actividades y resultados obtenidos de la empresa Tomar las decisiones correctas y oportunas ante las diversas situaciones que se susciten COORDINACIÓN Interna: Gerente de Ventas-Reporte de objetivos alcanzados, inventario de unidades y demás actividades propias de la gerencia Gerente de Post-Venta- Reporte de los objetivos alcanzados, entrega de reporte de actividades y demás actividades propias de la gerencia Gerente de Administración Reporte de los objetivos alcanzados, clientes de carácter jurídico, autorización de pólizas de cheques y conciliación bancaria. 76

83 Externa: Gerente de Recursos Humanos- Informar de las actividades requeridas por la concesionaria y los reportes de esta. Gerente de TOYOTA Solicitar las facturas de servicio y pago de refacciones Contralor General de NISSAN Análisis de los estados de resultados y reporte de la situación de la empresa Planta Información bilateral propia de la concesionaria PERFIL Preparación Licenciado en Administración o contaduría Conocimientos administrativos para el manejo de concesionarias automotrices Conocimientos técnicos en unidades Experiencia Experiencia mínima de 2 años en puesto similar Edad de 28 a 45 años Estado civil indistinto Sexo indistinto 77

84 Habilidades Análisis de información para tomar decisiones Capacidad de planeación De Liderazgo Manejo de personal Trabajo en equipo Comunicación verbal y escrita Habilidad de negociación Saber escuchar Actitud Proactiva Mejora continua Tolerancia a la presión Logro de objetivos De compromiso institucional 78

85 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Gerente de Ventas Área a la que pertenece: Gerencia de Ventas Jefe inmediato: Gerente General Puestos que le reporta directamente: Asistente Asesores de Venta Acondicionador de Unidades Limpieza Velador Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: Gerente General UBICACIÓN ESTRUCTURAL 79

86 FUNCIÓN GENERAL Alcanzar los objetivos de ventas planeados en la empresa FUNCIONES ESPECÍFICAS Fijar los objetivos de ventas junto con el Gerente General Realizar pronósticos de ventas basados en información histórica Establecer y coordinar las estrategias de ventas Autorizar la liberación y facturación de unidades nuevas previa confirmación del Asesor de Venta y Gerente de Administración Supervisar los planes de venta de los Asesores y auxiliarlos para culminar alguna venta Cuidar que el inventario existente sea el necesario Elaborar la publicidad y dar a conocer las promociones de la agencia Conseguir unidades nuevas en planta o en otras concesionarias en caso de que esta no tenga en existencia Capacitar e informar a los Asesores de Ventas de los cambios realizados por planta Cuidar que las unidades en sala estén en optimas condiciones Autorizar las pruebas de manejo 80

87 RESPONSABILIDADES Cumplir con los objetivos de ventas planeados Llevar y mantener actualizado el archivo de ventas Llevar un control de inventario de unidades nuevas Servir de apoyo a los Asesores de Venta en caso de ser necesario Revisar constantemente los avisos de planta Llevar el control de tiempo de las unidades DEMO Convocar y presidir juntas con el departamento para revisar el avance de los objetivos planeados Informar al Gerente General acerca de los resultados obtenidos COORDINACIÓN Interna: Gerente General- Reportar las ventas, inventario, objetivos y solicitud permisos económicos. de Gerente de Post-Venta Solicitud de reportes de unidades nuevas con daño, mantenimiento de autos en inventario y entrega de reportes de autos recibidos por choque o fallo. 81

88 Gerente de Administración- Entregar lista de unidades vendidas reportadas a planta y recibir información acerca del pago de unidades nuevas, pago de subvenciones y solicitud de suministros propios de la gerencia. Asesores de Venta Recibir reporte de unidades nuevas vendidas, autorización de pruebas de manejo, asesorar en la venta de unidades cuando esta sea necesario e informar de los cambios efectuados(precios, promociones, lineamientos y subvenciones) a unidades. Acondicionador de Autos- Autorizar los vales de gasolina, informar la unidad a la que le hará la inspección de salida, las que cambiara en sala y recibimiento de reporte de unidades nuevas e inventario. Asistente- Solicitar la facturación de autos DEMO, dar de alta en el sistema de planta las unidades nuevas vendidas y petición de alguna actividad propia de la gerencia. Lavadores Solicitar que limpien las unidades exhibidas en sala. Velador Recibir bitácoras de actividades, entrega y recibimiento de libreta, reloj checador, llaves de la concesionaria y las unidades recibidas Jefe de Refacciones- Solicitar refacciones para equipamiento de unidades nuevas. Intendencia: Solicitar que limpie alguna área de la concesionaria Externa: Planta- Información bilateral de unidades 82

89 Concesionarios de red- Compra de unidades en caso de que esta sea requeridas por algún cliente y estas no se encuentren en inventario ni en planta. Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo Preparación PERFIL Licenciado en Administración o Publicidad y Relaciones Publicas o carrera a fin Conocimientos amplios en ventas y mercadotecnia Experiencia Experiencia mínima de 1 año en puesto similar Sexo indistinto Edad de 25 a 50 años Estado civil indistinto Habilidades Facilidad para las relaciones interpersonales De liderazgo Trabajo en equipo Capacidad de planeación Comunicación verbal y escrita 83

90 Habilidad de negociación Desarrollo de colaboradores Saber escuchar Facilidad de palabra Actitud Logro de objetivos Tolerancia a la presión Responsabilidad De compromiso institucional 84

91 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Asistente Área a la que pertenece: Gerencia de Ventas Jefe inmediato: Gerente de Ventas Puestos que le reportan directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: N/A UBICACIÓN ESTRUCTURAL 85

92 FUNCIÓN GENERAL Archivar y controlar la documentación de unidades existentes en la concesionaria FUNCIONES ESPECIFICAS Contestar las llamadas telefónicas y canalizarlas al área correspondiente Reportar la ventas de unidades nuevas a planta Llevar el REPUVE (Registro Publico Vehicular) Elaborar las facturas de unidades nuevas Aplicar, archivar y cuadrar las subvenciones correspondientes Proporcionar la información requerida por los auditores Elaborar cartas Realizar los reportes de ventas a los Asesores Elaborar los documentos para entregar las unidades nuevas Controlar los archivos muertos de unidades nuevas usadas Cargar al sistema la adquisición de unidades nuevas Colocar el número de expediente a las carpetas de unidades nuevas 86

93 RESPONSABILIDADES Elaborar toda la documentación de salida en la venta de alguna unidad Colocar el número de expediente a las carpetas de unidades nuevas Cuadrar y enviar la documentación requerida por planta para cobrar las subvenciones otorgadas Reportar a planta las unidades vendidas Elaborar los reportes de venta a los Asesores de Venta COORDINACIÓN Interna: Gerente de Ventas Reporte unidades vendidas, REPUVE y apoyo a la gerencia Gerente General- Auxiliar en alguna actividad Gerente Administrativo- Pedir suministros de materiales solicitados por la gerencia Gerente de Post-Venta- Revisar las inspecciones de llegada y salida de unidades nuevas y entrega de relación de autos vendidos(para dar de alta la garantía) 87

94 Asesores de Venta- Elaboración de los reportes de ventas y documentos para entrega de unidades Acondicionador de autos- Entrega de carpetas para colocar el número de expediente de la unidad Externa: Planta Envío de papeles para cobro de subvenciones Clientes- Canalizar la llamada al área a donde se quieren comunicar el cliente. Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Mínimo preparatoria Conocimientos básicos automotrices Experiencia Experiencia mínima de 6 meses en puesto similar Sexo femenino Edad de 25 a 50 años Estado civil indistinto 88

95 Excelente presentación Habilidades Saber escuchar Habilidad de comunicación escrita Seguimiento y control Multifuncionalidad Ser analítico Facilidad de palabra Capacidad de organización Actitud Excelente presentación Responsabilidad Amabilidad Tolerancia a la presión Mejora continua Honestidad De compromiso institucional 89

96 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Asesor de Ventas Área a la que pertenece: Gerencia de Ventas Jefe inmediato: Gerente de Ventas Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 8 Puesto que sustituye: Gerente de Ventas Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: N/A UBICACIÓN ESTRUCTURAL 90

97 FUNCIÓN GENERAL Atender y asesorar a las personas que entran a la agencia con la finalidad de vender las unidades de la concesionaria FUNCIONES ESPECIFICAS Vender las unidades en existencia Atender y asesorar a los clientes Prospectar a nuevos clientes Elaborar cotizaciones de unidades Programar citas con los clientes para asesoramiento Solicitar al Gerente de Ventas las unidad requerida por un cliente que no estén en existencia Ofrecer y llevar a cabo las pruebas de manejo Realizar los trámites de los clientes para otorgamientos de créditos Llenar las hojas de pedidos aplicando la subvención ofrecida Entregar las unidades vendidas RESPONSABILIDADES Reunir y entregar la documentación al ejecutivo de banco correspondiente para tramitar un crédito 91

98 Comunicar a los clientes los resultados de la solicitud del crédito Informar al cliente de la hora y fecha de entrega del vehículo Conocer las características de cada unidad Entregar toda la documentación que ampara la compra-venta Conocer la gama de créditos utilizados por la agencia COORDINACIÓN Interna: Gerente de Ventas- Entregar los reporte de unidades nuevas vendidas, solicitar autorización para efectuar pruebas de manejo, solicitud de unidades no existentes en inventario y requeridas por el cliente, solicitud de accesoria para efectuar una venta y recibimiento de información sobre cambios de precios, subvenciones, promociones y lineamientos acerca de las unidades. Gerente de Post-Venta- Solicitud de cita de servicio para el cliente. Asesor- Solicitar información para reservar una cita de servicio para algún cliente. Acondicionador de Unidades Nuevas-Recibir las llaves para entrega de unidades nuevas o pruebas de manejo Cajera- Informar el concepto de pago del cliente y recibimiento de copia de factura de pago. 92

99 Jefe de refacciones Solicitar refacciones para equipar alguna unidad nueva Asistente- Entrega de documentación para elaboración de facturas, subvenciones y recibimiento de documentación para entrega de unidades. Externa: Clientes- Asesorar y venta de unidades. Ejecutivos de los Bancos Entrega de documentación para tramitar un crédito al cliente e información de la respuesta obtenida. Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Mínimo secundaria Manejo de computadoras Saber manejar Experiencia Experiencia mínima de 1 año en ventas Sexo indistinto 93

100 Edad de 25 a 55 años Estado civil indistinto Excelente presentación Contar con licencia para conducir Habilidades Facilidad de palabra y convencimiento Facilidad para entablar relaciones interpersonales Habilidad de negociación Saber escuchar Trabajo en equipo Actitud Paciencia Honestidad Perseverancia Amabilidad Logro de objetivos 94

101 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Acondicionador de Autos Área a la que pertenece: Gerencia de Ventas Jefe inmediato: Gerente de Ventas Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: Lavador UBICACIÓN ESTRUCTURAL FUNCION GENERAL Cuidar que las unidades estén en perfectas condiciones al momento de llegada, durante su permanencia y salida de la concesionaria. 95

102 FUNCIONES ESPECIFICAS Recibir las unidades nuevas, verificar que estén en optimas condiciones y reportar los daños (si se presenta el caso). Entregar unidad para llevar a cabo la inspección de salida Proporcionar las llaves para entrega de unidades nuevas y pruebas de manejo. Acomodar las unidades en sala Suministrar gasolina para los DEMOS y unidades vendidas Elaborar el inventario de unidades RESPONSABILIDADES Cuidar que los autos este en perfectas condiciones al momento de recibirlos, durante su estancia y al momento de entregarlos por concepto de venta en la concesionaria Distribuir las unidades en sala Cuidar que la documentación y accesorios de los autos estén completos Reportar las unidades con golpe o daño Mantener con gasolina las unidades existentes en la agencia 96

103 COORDINACIÓN Interna: Gerente de Ventas- Entrega de reporte de unidades nuevas, inventario, autorización de vales de gasolina, recibir información acerca de la unidad que le efectuara la inspección de salida y las que cambiara en sala. Asistente Entrega de carpetas de unidades nuevas Asesor de Venta- Entrega de hoja de inspección de salida Gerente de Post-Venta- Reportar las unidades recibidas con golpe o daño Jefe de Refacciones- Solicitar los tapetes y refacciones de la unidad vendida. Gerente de Administración- Recibir vales de gasolina Gerente General- Solicitar autorización en caso de no estar el Gerente de Ventas Externa: Asesor de Servicio TOYOTA- Entrega de unidad cuando se recibe con daño o golpe 97

104 Gerente de Hojalatería y Pintura TOYOTA Recibir información acerca de las reparaciones a efectuar para las unidades recibidas en malas condiciones Cajera TOYOTA Recibir factura Gasolineras FERCHE- Suministrar gasolina Pulidor- Solicitar el pulido y encerado de las unidades requeridas. Auditores Informar la ubicación de la bodega. Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Mínimo preparatoria Conocimientos básicos en mecánica Saber manejar Experiencia Experiencia no requerida Sexo masculino Edad de 28 a 55 años Estado civil indistinto 98

105 Tener licencia para conducir Habilidades Trabajo en equipo Comunicación verbal Saber escuchar Ser observador Actitud Responsabilidad Habilidad de observación Trabajo en equipo Planeación y organización Seguimiento y control Compromiso institucional Tolerancia a la presión Honestidad 99

106 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Intendencia Área a la que pertenece: Gerencia de Ventas Jefe inmediato: Gerente de Ventas Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: N/A UBICACIÓN ESTRUCTURAL Mantener limpias las instalaciones FUNCIÓN GENERAL 100

107 FUNCIONES ESPECIFICAS Limpiar las oficinas Limpiar sala, vidrios y cristales Lavar baños Recoger la basura RESPONSABILIDADES Mantener limpias las instalaciones COORDINACIÓN Interna: Gerente de Ventas: Recibir indicaciones de trabajo Mantenimiento- Solicitar el material necesario para realizar sus actividades. Externa: Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Mínimo secundaria 101

108 Experiencia No requerida Sexo femenino Edad de 22 a 45 años Estado civil casada Habilidades Saber escuchar Gran rendimiento físico Actitud Responsabilidad Respeto Tolerancia a la presión Mejora continua Amabilidad 102

109 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Velador Área a la que pertenece: Gerencia de Ventas Jefe inmediato: Gerente de Ventas Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: N/A UBICACIÓN ESTRUCTURAL FUNCIÓN GENERAL Resguardar durante la noche las instalaciones de la empresa 103

110 FUNCIONES ESPECIFICAS Elaborar bitácoras de actividades nocturnas Revisar las áreas de la concesionaria cada hora Recibir y reportar los vehículos nuevos Recibir mensajería Reportar y recibir vehículos entregados por la grúa por concepto de choque o falla Regar el jardín RESPONSABILIDADES Resguardar las instalaciones de la concesionaria durante la noche Entregar la paquetería recibida Reportar alguna anomalía observada Elaborar un reporte de las condiciones en las que recibió la unidad chocada o con alguna falla COORDINACIÓN Interna: Gerente de Venta- Reporte de bitácoras elaboradas, petición y entrega de llaves, libreta y reloj checador 104

111 Gerente de Post-Venta- Reporte de bitácoras elaboradas, petición y entrega de llaves, libreta y reloj checador en caso de que el Gerente de Ventas no se encuentre Gerente General- Informar de alguna anomalía sobresaliente Externa: Conductores de la madrina- Recepción de unidades nuevas Conductores de la grúa- Recepción de unidades chocadas o con fallo Mensajeros- Recibimiento de paquetería Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Mínimo primaria Experiencia Experiencia mínima de 2 años en puesto similar Sexo masculino Edad de años Estado civil casado 105

112 Habilidades Ser observador Valiente Saber escuchar Firmeza para actuar en momentos de siniestros Actitud Responsabilidad Enfoque a resultados Juicio Servicio Discreción Honestidad 106

113 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Gerente de Post-Venta Área a la que pertenece: Gerencia de Post-Venta Jefe inmediato: Gerente General Puestos que le reporta directamente: Asesor Jefe de refacciones Lavador Chofer Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: Asesor UBICACIÓN ESTRUCTURAL 107

114 FUNCIÓN GENERAL Coordinar al personal para ofrecer un servicio de alta calidad con la finalidad de generar y retener a los clientes FUNCIONES ESPECIFICAS Regular todas las actividades realizadas en el departamento de Post- Venta Fijar los objetivos mensuales junto con el Gerente General Revisa, autorizar o rechazar entran a servicio las garantías de las unidades que Elaborar los reportes de actividades a planta Otorgar las citas a los clientes por concepto de servicio Autorizar las compra de refacciones Elaborar y enviar los expedientes de reparación a las aseguradoras Elaborar y archivar carta de cobranza Reunir y revisar la documentación para validar el pago de la aseguradora Autorizar la inspección de 4 semanas a las unidades existentes Aumentar y mantener el segmento 2 108

115 Llevar el control de bitácoras de SETER( residuos peligrosos) Pagar al personal a cargo Reportar las actividades al Gerente General Atender las inconformidades de los clientes y dar una solución favorable para ambas partes RESPONSABILIDADES Informar al Gerente General de los resultados obtenidos Entregar la documentación requerida por la aseguradora para recibir el pago por servicio de reparación Capacitar al personal Entregar los reportes de la gerencia solicitados por planta Verificar que el cobro de los residuos peligrosos este correcto Cumplir los objetivos planeados de servicio Ofrecer un servicio de calidad COORDINACIÓN Interna: Gerente de Ventas- Dar mantenimiento existencia a las unidades en 109

116 Gerente General- Elaborar los objetivos y reportar los resultados obtenidos Gerente Administrativo- Solicitar los materiales requeridos por el departamento Asesor- Recibir actividades, autorizar descuentos del segmento 2 e información de reparación a cuenta del seguro Chofer- Solicitar que realice alguna actividad propia de la concesionaria Jefe de Refacciones- Solicitar la compra de refacciones y entrega de hoja de valuadata Técnico mecánico Autorizar cambio de piezas Cajera-Entregar las copias de las facturas de su departamento Velador- Recibir las bitácoras elaboradas, recepción y entrega de llaves, libreta y reloj checador en caso de que el Gerente de Ventas no se encuentre Externa: SETERR- Manifiestos de residuos peligrosos Empresas aseguradoras- Tramitar el servicio de reparación de alguna unidad a cuenta del seguro Planta- Reporte de actividades 110

117 Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo y reportar el trabajo realizado por los técnicos mecánicos y el auxiliar PERFIL Preparación Ingeniería Automotriz con especialidad en Administración, Licenciatura en administración o carrera a fin Conocimientos en mecánica Manejo de PC Experiencia Experiencia en puesto similar 2 años Sexo indistinto Edad de 30 a 55 años Estado civil indistinto Habilidades Liderazgo Análisis de problemas Capacidad de planeación y organización Trabajo en equipo 111

118 Comunicación verbal y escrita Desarrollo de colaboradores Saber escuchar Manejo de personal Facilidad de palabra Actitud Proactiva Tolerancia a la presión Responsabilidad Orientación de servicio al cliente Amabilidad Enfoque a resultados Mejora continua De compromiso institucional 112

119 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Asesor Área a la que pertenece: Gerencia de Post-Venta Jefe inmediato: Gerente de Post-Venta Puestos que le reporta directamente: Técnicos Mecánicos Auxiliar Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: Gerente de Post-Venta Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: Gerente de Post-Venta UBICACIÓN ESTRUCTURAL 113

120 FUNCION GENERAL Recibir a los clientes que traen su unidad a servicio ofreciéndole un excelente trato y un trabajo de calidad. FUNCIONES ESPECIFICAS Recepción de unidades Llevar acabo llamadas telefónicas para informar y pedir autorización para realizar alguna actividad adicional a la unidad del cliente Hacer el diagnostico y otorgar el presupuesto por la reparación Registrar las citas de los clientes Confirmar la fecha de entrega Informar al Jefe de Refacciones de alguna pieza faltante Llevar el control de las ordenes de servicio Elaborar las facturas del servicio en el sistema Asignar a los mecánicos las unidades que tendrán que reparar Entregar las unidades correspondientes a los clientes Coordinar la inspección de entrada y salida de unidades 114

121 RESPONSABILIDADES Mantener y entregar las unidades en optimas condiciones Resolver las fallas de la unidad Informar al cliente de alguna falla adicional encontrada a los estipulado en la orden de servicio Capturar las ordenes de servicio en el sistema Entregar la unidad en el día y hora acordada Interna: Gerente de Post-Venta- Reportar de actividades, pedir autorización para efectuar descuentos del segmento 2 e información de reparación a cuenta del seguro Técnicos mecánicos- Para asignarle el trabajo a realizar diagnostico de la unidad y recibir Auxiliar- Informar de alguna actividad Cajera- Informar de el pago de alguna factura Acondicionador de Unidades Recibir la hoja de inspección de entrada o de salida Asesor de Venta- Reservar cita para algún cliente Lavador- Informar la unidad que será lavada 115

122 Jefe de refacciones- Solicitar cotizaciones y pedidos de refacciones Externa: Clientes Recepción, pronostico, informe y entrega de unidades Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Mínimo preparatoria Conocimientos básicos en mecánica Manejo de computadora Experiencia No requerida Sexo masculino Edad de 25 a 55 años Estado civil indistinto Excelente presentación Habilidades Saber escuchar Liderazgo 116

123 Trabajo en equipo Planeación y organización Seguimiento y control Desarrollo de colaboradores Análisis de problemas Facilidad en la toma de decisiones Ser analítico Actitud Responsabilidad Tolerancia a la presión Paciencia Amabilidad Orientación de servicio Mejora continua Logro de objetivos 117

124 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Técnico Mecánico Área a la que pertenece: Gerencia de Post-Venta Jefe inmediato: Gerente de Post-Venta Puestos que le reporta directamente: Auxiliar Número de plazas: 2 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: Auxiliar UBICACIÓN ESTRUCTURAL: 118

125 FUNCIÓN GENERAL Componer y verificar que este en óptimas condiciones las unidades requeridas por la concesionaria FUNCIONES ESPECÍFICAS Realizar la inspección de entrada y salida de unidades Verificar y reportar diversos fallos relacionados con los autos Realizar mantenimiento preventivo a unidades en inventario Asistir a los cursos de capacitación Hacer pruebas de manejo para verificar que la unidad halla quedado en perfectas condiciones RESPONSABILIDADES Que las unidades estén en perfectas condiciones durante su estancia y al momento de salir de la concesionaria Corregir la falla e informar de alguna anomalía de las unidades llevadas a servicio COORDINACIÓN Interna: Asesor Recibir indicaciones de trabajo e informar si se encuentra alguna anomalía 119

126 Auxiliar- Informar la actividad a realizar Gerente de Post-Venta Solicitar autorización para efectuar el cambio de piezas Jefe de Refacciones- Solicitar refacciones Lavador- Entregar unidades para realizar el lavado Gerente de Ventas- Solucionar dudas referentes a las unidades Externa: Centro técnico(planta en Puebla)- Auxiliar en la reparación de alguna unidad y solicitar autorización de cambio de piezas por garantía Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Carrera técnica automotriz Conocimientos amplios en mecánica y electrónica Manejo básico de computadoras Experiencia Experiencia mínima de 1 año en puesto similar Sexo masculino 120

127 Edad de 20 a 55 años Estado civil indistinto Habilidades Trabajo en equipo Análisis de problemas Saber escuchar Ser analítico Análisis de problemas Actitud Responsabilidad Tolerancia a la presión Mejora continua Logro de objetivos Paciencia Perseverancia De compromiso institucional 121

128 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Auxiliar Área a la que pertenece: Gerencia de Post-Venta Jefe inmediato: Gerente de Post-Venta Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: Técnico Mecánico, lavador o Jefe de Refacciones Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: N/A UBICACIÓN ESTRUCTURAL FUNCIÓN GENERAL Apoyar a los Técnicos Mecánicos a realizar sus actividades 122

129 FUNCIONES ESPECIFICAS Hacer el servicio de 7500 Km hasta el de Km Cambiar bujes Alinear luces Ayudar hacer las reparaciones generales Hacer la limpieza del taller RESPONSABILIDADES Mantener limpio el taller COORDINACIÓN Interna: Gerente de Post-Venta- Recibir pago de sueldo Técnico Mecánico- Recibir instrucciones de actividades Asesor- Recibir información reparaciones a efectuar de alguna actividad e informar de las Jefe de Refacciones- Solicitar alguna refacción Externa: Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo 123

130 PERFIL Preparación Carrera técnica automotriz Conocimientos en mecánica y electrónica Manejo básico de computadoras Experiencia Mínima de 6 meses Sexo masculino Edad de 20 a 55 años Estado civil indistinto Habilidades Trabajo en equipo Facilidad para resolver problemas Actitud Responsabilidad Tolerancia a la presión Mejora continua Logro de objetivos 124

131 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Jefe de Refacciones Área a la que pertenece: Gerencia de Post-Venta Jefe inmediato: Gerente de Post-Venta Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: Chofer o Auxiliar UBICACIÓN ESTRUCTURAL 125

132 FUNCIÓN GENERAL Suministrar a la concesionaria las refacciones necesarias para la venta y reparación de unidades FUNCIONES ESPECIFICAS Elaborar los reportes de compra, venta y devoluciones de refacciones Revisar diario la pagina de POC Elaborar las listas de pedidos Suministrar a los Técnicos Mecánicos, clientes y Asesores de Venta las refacciones requeridas Atender las llamadas telefónicas de los clientes, Asesor de Servicio, agencia TOYOTA Realizar cotizaciones de refacciones en talleres externos Revisar expedientes de autos siniestrados Recibir, verificar y acomodar las refacciones Facturar siniestros Asesorar correctamente a los clientes que deseen adquirir alguna refacción Informar a la Cajera del número de factura que debe cobrar 126

133 RESPONSABILIDADES Cuidar que el inventario en refacciones sea el indicado y este no exceda del permitido Mantener actualizado el sistema las refacciones en inventario Conseguir las refacciones solicitadas por la agencia en caso de que estas no estén en inventario Realizar las compras una vez autorizadas por la Gerente de Post- Venta Llevar el control de refacciones COORDINACIÓN Interna: Gerente de Post-Venta- Solicitar la autorización para compra de refacciones, reporte de actividades y entrega de hoja de valuadata Asesor de servicio- Cotizar el precio de refacciones Técnico Mecánico- Entregar refacciones solicitadas Cajera- Informar la factura que deberá cobrar Gerente de Ventas- Entregar refacciones solicitadas para equipar alguna unidad nueva 127

134 Asesores de Venta- Entrega de refacciones alguna unidad nueva solicitadas para equipar Gerente General- Levantamiento de inventario físico Gerente de Administración - Levantamiento de inventario físico Acondicionador de Autos- - Solicitar unidad vendida. los tapetes y refacciones de la Chofer- Informar de la refacción solicitada y el lugar donde debe comprarse Externa: Clientes- Venta o información de refacciones Proveedores- Compra de refacciones Taller de apoyo TOYOTA- Suministrar refacciones en caso de que ellos arreglen alguna unidad marca SEAT Refaccionarías externas- Cotizar y proveer de alguna refacción en caso de que esta no se encuentre en existencia en la concesionaria Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo Preparación Mínimo preparatoria PERFIL Conocimiento básico en refacciones de autos Manejo de computadoras 128

135 Experiencia Experiencia mínima de 1 año en puesto similar Edad de 23 a 50 años Sexo masculino Estado civil indiferente Habilidades Buena presentación Capacidad de memorizar Capacidad de orden Actitud Facilidad de palabra Responsabilidad Amabilidad y respeto Tolerancia a la presión Mejora continua Servicio al cliente 129

136 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Chofer Área a la que pertenece: Gerencia de Post-Venta Jefe inmediato: Gerente de Post-Venta Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: Jefe de Refacciones o Lavador Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: Lavador UBICACIÓN ESTRUCTURAL 130

137 FUNCIÓN GENERAL Llevar a cabo las actividades que tengan que realizarse fuera de la agencia FUNCIONES ESPECIFICAS Llevar al banco los depósitos Realizar los cobros de las compañías aseguradoras en su respectivo banco Realizar las compras de refacciones requeridas en la concesionaria y no existentes en inventario Adquirir los materiales requeridos en la concesionaria Entregar las refacciones solicitadas por algún taller RESPONSABILIDADES Depositar el dinero del corte de caja en el banco correspondiente Cobrar las facturas de las aseguradoras Hacer las compras de los materiales requeridos por la empresa Cuidar la camioneta de la empresa 131

138 COORDINACIÓN Interna: Gerente de Post-Venta- Recibir órdenes y reportar las actividades realizadas Jefe de Refacciones- Recibir información de la refacción requerida Cajera- Recibir las indicaciones y el dinero a depositar Externa: Compañías de seguros-solicitar el pago de la factura Talleres de apoyo- Compra o entrega de refacciones Ejecutivos de cuenta en los bancos- Realizar diversos movimientos de documentos solicitados por la agencia Cajeros de los bancos- Entrega de dinero a depositar Refaccionarías- Entrega y recepción de refacciones Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Mínimo preparatoria Saber manejar 132

139 Experiencia No requerida Ser mayor de edad Sexo masculino Estado civil indistinto Contar con licencia para conducir Habilidades Saber escuchar Actitud Honestidad Responsabilidad Tolerancia a la presión Compromiso institucional 133

140 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Lavador Área a la que pertenece: Gerencia de Post-Venta Jefe inmediato: Gerente de Post-Venta Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: Chofer Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: Chofer, Auxiliar o Mantenimiento UBICACIÓN ESTRUCTURAL 134

141 FUNCIÓN GENERAL Lavar y aspirar las unidades requeridas por la concesionaria FUNCIONES ESPECIFICAS Lavar las unidades Aspirar los interiores Limpiar los carros exhibidos en sala Lavar los DEMOS RESPONSABILIDADES Entregar las unidades perfectamente lavadas y aspiradas Mantener limpias los autos exhibidos en sala y los DEMOS COORDINACIÓN Interna: Gerente de Post-Venta- Solicitud de material requerido para desempeñar sus actividades y recibir pago de sueldo Asesor- Recibir el programa de trabajo a seguir Técnicos mecánicos- Recibir unidades para ser lavadas Cajera- Solicitar vales de caja 135

142 Externa: Proveedor- Solicitar y recibir material de trabajo Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Mínimo secundaria Saber manejar Experiencia No requerida Ser mayor de edad Sexo masculino Estado civil indistinto Contar con licencia de manejo Habilidades Trabajo en equipo Saber escuchar Actitud Responsabilidad Tolerancia a la presión 136

143 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Gerente de Administración Área a la que pertenece: Gerencia de Administración Jefe inmediato: Gerente General Puestos que le reporta directamente: Cajera Mantenimiento Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: N/A UBICACIÓN ESTRUCTURAL 137

144 FUNCIÓN GENERAL Controlar y supervisar los gastos e ingresos de la agencia para proporcionar a la Gerencia General información financiera de manera oportuna y correcta. FUNCIONES ESPECIFICAS Llevar la contabilidad de la empresa Verificar, dar seguimiento a los créditos otorgados y si se presenta el caso emprender el proceso legal. Cubrir los pagos correspondiente a planta para evitar pagos moratorios Cuidar de no rebasar el presupuesto otorgado Proveer de información contable veraz, confiable y oportuna para la toma de decisiones Realizar constantes arqueos de caja chica Verificar que los ingresos hallan sido depositados en la cuenta bancaria correspondiente Realizar en tiempo y forma los pagos solicitados por la concesionaria Informar al Gerente de Ventas cuando se halla recibido el pago de alguna unidad 138

145 Recibir el pago por subvenciones Autorizar los vales de caja Cotizar el precio de los materiales utilizados en la concesionaria RESPONSABILIDADES Entregar información contable oportunamente y confiable Distribuir de manera eficiente los gastos Recuperar la cartera vencida No rebasar el presupuesto otorgado Mantener una sana línea de crédito con planta Hacer los pagos correspondientes de la concesionaria en el tiempo establecido Hacer el pago correspondiente a nomina a la gerencia de staff COORDINACIÓN Interna: Gerente General- Informar la situación financiera de la empresa, los clientes con carácter jurídico, solicitar autorización de pólizas de cheques y conciliaciones bancarias 139

146 Gerente de Post-Venta- Recibimiento de reportes de venta de refacciones, servicio, facturas de aseguradoras, reporte de garantía, facturas de gastos. Gerente de Ventas- Informar del pago por concepto de unidades nuevas, recibimiento de lista de unidades vendidas reportadas a planta, solicitud de materiales e informe de subvenciones. Jefe de Refacciones- Entrega de reporte de salidas de almacén, memorandum, facturas, refacciones de aseguradoras, informe de compra de refacciones y auxiliar en el levantamiento físico de refacciones Mantenimiento- Entrega de material requerido para realizar sus actividades Cajera Reporte de actividades, autorizar vales de caja y proporcionar información de los depósitos. Externa: Clientes- Para hacer informarle de pago de letras vencidas Proveedores-Para cotizar precios, solicitud y pago de materiales Gerente de Recursos Humanos- nomina y recibir pago de sueldo Realizar el pago correspondiente a PERFIL Preparación Licenciatura en contabilidad 140

147 Conocimientos fiscales Manejo de PC Experiencia Experiencia mínima de 3 años como auxiliar contable, crédito y cobranza Sexo indistinto Edad de 30 a 55 años Estado civil casado Excelente presentación Habilidades Análisis de información Manejo de personal Comunicación verbal y escrita Saber escuchar Habilidad de negociación Seguimiento y control Actitud Amabilidad Honestidad Respeto Responsabilidad Tolerancia a la presión 141

148 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Cajera Área a la que pertenece: Gerencia de Administración Jefe inmediato: Gerente de Administración Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: N/A Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: Gerente de Administración UBICACIÓN ESTRUCTURAL 142

149 FUNCIÓN GENERAL Cobrar, facturar y resguardar el ingreso de la concesionaria así como elaborar los reportes correspondientes para su registro contable FUNCIONES ESPECIFICAS Realizar los cobros correspondiente a las actividades de la concesionaria Facturar los cobros Hacer el corte de caja Elaborar cheques Archivar los pagares de los clientes Archivar los comprobantes de gastos Elaborar las fichas de descuento por subvenciones Elaborar los vales de caja Contar el dinero circulante, cheques y baucher para enviarlos a depositar RESPONSABILIDADES Verificar la legitimidad del efectivo ingresado Conservar el monto del fondo de caja chica 143

150 Verificar la autenticidad de firma en los pagos con tarjeta pidiendo su credencial de elector Guardar los pagares Elaborar las facturas cuando se halla pagado el concepto que la genero Informar al Gerente de Administración acerca de las actividades realizadas Envió del dinero para su deposito COORDINACIÓN Interna: Gerente General- Solicitar la firma para validación de cheques Gerente de Administración- Reporte y autorización de las actividades realizadas Gerente de Post-Venta- Entregar las copias (facturas) referentes a su departamento Asesores de Ventas- Recibir información del concepto de pago del cliente y entregar copia de la factura de pago Asesor- Recibir información de la factura que debe de cobrar 144

151 Jefe de Refacciones- Recibir información del número de factura que debe de cobrar Chofer- Entrega del dinero que va a de depositar Externa: Clientes- Para hacer el cobro correspondiente a alguna actividad de concesionaria la Proveedores- Entrega de facturas Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Escolaridad mínima preparatoria Manejo de PC Experiencia Experiencia mínima de 1 año en puesto similar Sexo femenino Edad de 18 a 35 años Estado civil indistinto Excelente presentación 145

152 2 cartas de recomendación Habilidades Comunicación verbal y escrita Saber de escuchar Actitud Amabilidad Honestidad Responsabilidad Tolerancia Respeto De servicio 146

153 DATOS GENERALES Nombre del puesto: Mantenimiento Área a la que pertenece: Gerencia de Administración Jefe inmediato: Gerente de Administración Puestos que le reporta directamente: N/A Número de plazas: 1 Puesto que sustituye: Lavador o Acondicionador de Autos Puesto que lo sustituye en caso de ausencia: N/A UBICACIÓN ESTRUCTURAL: FUNCIÓN GENERAL Reparar y mantener en óptimas condiciones las instalaciones de la concesionaria 147

154 FUNCIONES ESPECIFICAS Darle mantenimiento general a las instalaciones Limpiar la bodega, baños, recepción y almacén Entregar los residuos peligrosos Entregar a la Gerente de Post-Venta las bitácoras de residuos peligrosos Solicitar, recibir y almacenar el material de limpieza Suministrar a intendencia los materiales necesarios para realizar sus actividades RESPONSABILIDADES Cuidar el mantenimiento de las instalaciones Mantener limpia la bodega, recepción y baños Entregar y elaborar bitácoras de residuos peligrosos COORDINACIÓN Interna: Gerente de Administración- Solicitud y recibimiento de materiales de limpieza y reporte de actividades Gerente de Post-Venta- Entrega de bitácoras de materiales peligrosos 148

155 Intendencia - Suministrar a de materiales de limpieza Técnico Mecánico- Entrega de desengrasante para manos Externa: SETERR(Servicios técnicos de recolección de residuos)- materiales peligrosos Entrega de Gerente de Recursos Humanos- Recibir pago de sueldo PERFIL Preparación Escolaridad mínima secundaria Conocimientos en albañilería, fontanería, electricidad, soldadura, eléctrica, mecánicos y en reparación de equipos hidráulicos. Experiencia Experiencia mínima de 6 meses en puesto similar Sexo masculino Edad de 25 a 50 años Estado civil indistinto Habilidades Saber escuchar 149

156 Habilidad de planeación Actitud Honestidad Responsabilidad Tolerancia a la presión Mejora continua Compromiso institucional 150

157 Firmas de autorización Autorizo Reviso Elaboro 151

158 Glosario Agencia- Nombre común como se le conoce a las concesionarias de automóviles Concesionaria- Empresa que adquiere el permiso para distribuir y vender artículos o productos de cierta marca Hoja de manifiestos- Documento donde se manifiesta el material peligroso entregado y cobrado a la compañía SETER Planta- Ensambladora de autos SETER- Servicios Técnicos de Recolección de Residuos SEVASA- Servicios Especiales de Venta Automotriz S.A. de C.V. Siniestro-Daño, destrucción, o perdida que sufren las personas, instalaciones, mobiliario o equipo por diversas causas y que no esta contemplado Subvención- Bonificación otorgada al cliente Sujeto de crédito.- Persona física o moral con actividad empresarial o receptora de ingresos con personalidad jurídica y capacidad para contratar, con probada solvencia y liquidez adecuada para cumplir con los derechos y obligaciones que le impone la contratación de un crédito. Valuadata Valuación de siniestros Voucher- Comprobante de pago realizado con tarjeta de crédito o debito 152

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