Banco de Crédito del Perú (BCP) Calle Centenario 156 Urb. Santa Patricia, La Molina Lima, Perú 15 de Abril de

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1 Banco de Crédito del Perú (BCP) Calle Centenario 156 Urb. anta Patricia, a Molina ima, Perú 15 de Abril de 2006 e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ

2 Índice General Página Descripción General del egocio 2 Glosario de términos y abreviaciones 5 1. iderazgo y stilo de Gestión 6 ubcriterio 1.a 7 ubcriterio 1.b 10 ubcriterio 1.c 11 ubcriterio 1.d Política y strategia 15 ubcriterio 2.a 16 ubcriterio 2.b 17 ubcriterio 2.c 19 ubcriterio 2.d Desarrollo de las Personas 23 ubcriterio 3.a 24 ubcriterio 3.b 26 ubcriterio 3.c 29 ubcriterio 3.d ecursos y Asociados 32 ubcriterio 4.a 33 ubcriterio 4.b 34 ubcriterio 4.c 35 ubcriterio 4.d Clientes 39 ubcriterio 5.a 40 ubcriterio 5.b 41 ubcriterio 5.c 41 ubcriterio 5.d esultados de Clientes 45 ubcriterio 6.a 46 ubcriterio 6.b esultados del Desarrollo de las Personas 52 ubcriterio 7.a 53 ubcriterio 7.b esultados de ociedad 57 ubcriterio 8.a 58 ubcriterio 8.b esultados Globales 64 ubcriterio 9.a 65 ubcriterio 9.b 66 e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 1

3 Descripción General del egocio Antecedentes históricos l Banco de Crédito del Perú (BCP), principal Banco de Perú, es un banco nacional de propiedad privada, que se encuentra desde hace 117 años, comprometido activamente con el desarrollo del país, promoviendo la bancarización y el fomento de la educación, el arte, la cultura y el apoyo social a los sectores menos favorecidos. Comenzó llamándose Banco Italiano e inició sus actividades en 1889, fundado por comerciantes italianos y empresarios peruanos. n 1941, tomó su actual nombre Banco de Crédito del Perú. Durante los 50 y los 60 creció basado en la mejora de los servicios gracias a la tecnología utilizada. n los 70 descentralizó las operaciones en ima, dando mayor autonomía a sus sucursales. n 1974 se instaló mediante el sistema de Tele Proceso, el registro de las operaciones en todo el país en tiempo real, ubicando al BCP en un lugar prominente en atinoamérica. Para mejorar sus servicios, estableció la ed acional de Tele Procesos, conectando la mayoría de las oficinas con el computador central de ima, se instaló una extensa red de ATM s y se crearon la Cuenta Corriente y la ibreta de Ahorros acional. n 1994, se creó Credifondo, empresa subsidiaria dedicada a la promoción de los fondos mutuos y al año siguiente se estableció Credileasing, dedicada a la promoción del arrendamiento financiero. Durante el año 2000, pese a la delicada situación económica, el BCP mantuvo sus objetivos de continuar desarrollando productos y servicios innovadores que cubrieran las necesidades de sus clientes, definiendo nuevas líneas de negocios e implementándose facilidades para los negocios por Internet, el comercio electrónico y servicios transaccionales, poniéndose en marcha la Banca por Internet y el Portal Integral ViaBCP. n el 2004, con el propósito de fortalecer los negocios con la pequeña y micro empresa y mejorar la eficiencia operativa, se integraron las operaciones de Financiera olución al BCP y se creó una unidad especializada para administrar este nuevo segmento de mercado. Todo esto le permite al BCP ser el Banco íder en el Perú y uno de los más sólidos de América atina con una participación en el mercado de depósitos claves del 40.4% y en el de colocaciones del 31.7% y una Utilidad eta de U$ 201.6MM. os resultados obtenidos en sus principales indicadores económicos incluyen un del 22.9%, un margen por intermediación de U$ 371MM y una eficiencia operativa de 51.9%.(ver Criterio 9) structura y perfil de la organización l BCP cuenta con 8,361 Colaboradores distribuidos a nivel nacional, de los cuales el 69% está en ima y el 31% en provincias. Administramos modalidades de contrato diferenciadas en función a las características de los puestos, objetivos y estrategias de la organización (ver figura P1.1). l BCP ha definido una estrategia mediante la cual cada jefatura es responsable de la gestión de sus recursos humanos. n este sentido contamos con una serie de políticas, normas, procedimientos y herramientas tecnológicas que facilitan la toma de decisiones. Dentro de esta gestión se incluyen temas como vacaciones, fijación y seguimiento de metas, gestión del tiempo, administración salarial, entre otros.(ver Criterio 3) a estructura del BCP, está diseñada para ser flexible con relación a la dinámica del mercado y los requisitos de los clientes y a la vez poder cumplir con las metas y garantizar su posición de líder. Así identifica en su estructura unidades que cumplen funciones de línea o de ejecución y las de soporte o apoyo, ordenadas por su ámbito de autoridad y jerarquía en Directorio, Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencia Central, División, Área, ervicio, Departamento y ección (ver figura P1.3). os lineamientos estratégicos del Banco, la estructura y funciones de la Dirección y de las Unidades, el rganigrama, así como los criterios para la gestión gerencial de la organización, se describen en el Manual de rganización y Funciones el cual es revisado por el Directorio del Banco por lo menos una vez al año. a Cultura rganizacional del BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participativo, que se centra al desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa, una comunicación multidireccional caracterizada por la cordialidad y calidez, un estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento, una calidad de servicio basada en la percepción del cliente externo e interno, buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la l Cliente a Ética orientación al negocio y una Banca relacional y personalizada basada en la claridad, transparencia y simplicidad en precios y servicios. os principales elementos de nuestra cultura se muestran en la figura P1.2 Figura P1.2: Misión, visión y valores Misión : ervir al cliente Figura P1.1 Modalidades de contrato según tipo de puestos CFIDCIA Visión : er un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado Valores corporativos os debemos a nuestros clientes omos una institución con integridad, con gente honesta y responsable uestra Gente Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor a Innovación Innovamos continuamente para responder a los requerimientos del mercado Promesa BCP : Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y eficiente Principios : dedicación, accesibilidad y flexibilidad e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 2

4 sta cultura se expresa en los valores del BCP, que consolidan la misión y la visión guiando la conducta de todos los colaboradores hacia este fin, orientados por los principios. uestros objetivos corporativos son la consecuencia de un personal impulsado por el saber y querer hacer las cosas. sto se completa con la promesa a los clientes. stos elementos dan lugar a los lineamientos estratégicos del BCP que se expresan en el Planeamiento stratégico a corto y largo plazo y reforzados por mecanismos de capacitación, comunicación y reconocimiento a los colaboradores.(ver Criterio 1 y 2) Figura P1.3: rganigrama BCP l BCP tiene millones de Clientes, divididos en dos grandes grupos: clientes personas naturales y clientes personas jurídicas. l primer grupo se subdivide en Banca de egocios (personas naturales de negocios), Banca Pequeña mpresa (personas naturales de pymes), Banca xclusiva y Banca de Consumo. os clientes personas jurídicas se dividen en Banca Corporativa, Banca mpresarial, Banca de egocios y Banca Pequeña mpresa. l BCP ofrece una gama completa de productos y servicios para atender las distintas necesidades de los diferentes grupos de clientes. (ver figura P1.4) Teniendo en cuenta los criterios de rentabilidad del producto y la vinculación al Banco que generan en los clientes, se definieron como claves los productos y servicios mostrados en la figura P1.5 y P1.6 as expectativas de los distintos segmentos de clientes respecto a los atributos de estos productos y servicios se han determinado y ponderado en base a los studios de ealtad por Banca (fase cualitativa y cuantitativa) (ver figuras P1.5, P1.6 y Criterio 5). l BCP tiene diversos canales/puntos de contacto a través de los cuales provee a los clientes de los productos y servicios, para lo cual cuenta con (i) la más amplia red de oficinas a nivel nacional (218 oficinas), con promotores de servicio, asesores de ventas y servicios (personal de contacto directo con los clientes) y ejecutivos de negocios para los clientes de las Bancas xclusiva, de egocios, Corporativa y mpresarial, (ii) Asesoras de Ventas CFIDCIA Figura P1.4: Productos y ervicios BCP Productos y servicios para Personas aturales Productos de ahorro Productos de inversión Tarjetas de crédito (Visa y American xpress) eguros, en distintas modalidades Canales Vía BCP: cajeros automáticos, banca por teléfono, banca por internet, banca celular ervicios: débito automático, envíos de dinero a Perú, transferencias al y del exterior, tarjetas prepago para equipos móviles, cheques de Gerencia y viajero Productos y servicios para Personas Jurídicas Financiamiento Productos y servicios de inversión Productos para manejo de liquidez ervicios de recaudación ervicios de pagos ervicios de información Telecrédito Tarjeta ViaBCP empresarial stados de cuenta especiales stados de cuenta vía wift Figura P1.5: xpectativas de clientes personas naturales con respecto a atributos los productos claves CFIDCIA dirigidas y Telemarketing, quienes realizan acciones de venta proactiva con el objetivo de contactar a clientes potenciales (iii)canales ViaBCP, que incluye ATM s, Bancas por teléfono, por Internet, Celular (iv) Canales Transaccionales. e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 3

5 especto al ambiente regulatorio, las actividades financieras, en el país, se encuentran reguladas y sujetas a requerimientos establecidos por las autoridades Figura P1.6: xpectativas de clientes personas jurídicas con respecto a los competentes: la uperintendencia de Banca y atributos de productos claves CFIDCIA eguros, que señala, entre otros aspectos, el tipo de actividades que pueden desarrollarse, el ámbito CFIDCIA geográfico en el que se puede operar, los requerimientos mínimos de capitalización y provisiones, los límites de exposición, los requerimientos de información a ser proporcionada, los mecanismos a implementar para un efectivo control interno y administración de riesgos, etc. Igualmente, el BCP se encuentra sujeto a las disposiciones del Banco Central de eserva, principalmente en lo que se refiere a los requerimientos de encaje legal y reporte de información. os principales indicadores presentados se detallan en el Criterio 2 y 8. Adicionalmente, el estado de resultados se informa a la CAV y se presentan, a la uperintendencia acional de Administración Tributaria, los PDT de emuneraciones, impuesto a al enta, IGV entre otros. Finalmente, el concepto de iesgo perativo según fuera definido por el Comité de upervisión Bancaria de Basilea, ha sido incorporado por la uperintendencia de Banca y eguros mediante el eglamento de Administración de los iesgos de la peración. l BCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia de la administración del riesgo, con el objetivo de evitar eventos que afecten la reputación del Banco, la eficiencia operativa y la calidad de servicio a sus clientes. n lo referente a la Prevención de avado de Activos, a partir del mes de Julio de 1998 las Instituciones Financieras están obligadas a contar con un istema de Prevención de avado de Activos y a designar un ficial de Cumplimiento, por cuyo intermedio se debe reportar a la Unidad de Inteligencia (UIF) las transacciones sospechosas detectadas. Asimismo a nivel internacional las instituciones financieras se encuentran incursas dentro de los alcances de lo estipulado en la denominada ey Patriótica (UA Patriot Act), así como también de las regulaciones de la FAC (ffice of Foreign Assets Control). Figura P1.7: Proveedores Claves del BCP os proveedores del BCP, participan en la elaboración y entrega de productos y servicios. u clasificación está en función a la importancia de los procesos en los que participan y su contribución a actividades vinculadas a la prestación de servicios claves a clientes y al mantenimiento de la capacidad operativa del Banco. os requerimientos más importantes en la cadena de provisión, más allá de consideraciones de costo / valor percibido, están vinculados a la efectiva prestación del servicio en las condiciones pactadas y a una entrega / cumplimiento a tiempo. CFIDCIA n la figura P1.7 se muestran los proveedores claves del BCP. istemas de Mejora l BCP ha establecido un istema de Mejora del Desempeño, desde 1999, con un enfoque basado en resultados, que tiene como objetivo alinear las metas a lo largo de toda la organización, y en la que el éxito organizacional depende del desempeño de cada uno de los colaboradores. ste sistema tiene tres niveles: el desempeño individual en la base, el desempeño de equipo y finalmente, el desempeño corporativo. ste proceso que se explica en detalle en el criterio 2 y 3, cuenta con la dirección de la AD y la participación de los colaboradores en la definición de los factores de desempeño y las metas, lo que garantiza el alineamiento con las estrategias del BCP. l despliegue se realiza a través de un flujo de comunicación en cascada. Finalmente, el BCP implementa desde el año 2002 el Modelo de Gestión BCP, que es un modelo de gestión de excelencia basado en Malcolm Baldrige, pasando anualmente por un proceso de autoevaluación sistemática de su gestión y de los resultados obtenidos. ste proceso ha pasado por una mejora continua y ha conducido a mejoras significativas en procesos y resultados, reflejadas en el Indicador Corporativo de Calidad. Para la implementación del mismo, se forman equipos conformados por colaboradores de diversas unidades capacitados con conceptos del modelo y su metodología, los que se encargarán de recopilar información sobre la gestión del BCP, luego esta información es evaluada por un equipo evaluador que definirá las fortalezas y oportunidades de mejora, así como el Puntaje que obtiene el BCP por su gestión. Finalmente éstas áreas de mejora serán priorizadas y presentadas a la AD para su aprobación e inclusión en el PP, lo que es el punto de partida para el inicio del proceso de implementación de las mismas, lo que requiere la formación de nuevos equipos de mejora y definición de planes de acción. l Área de Calidad hace un seguimiento periódico a éstos equipos, dependiendo de los planes de acción definidos. l enfoque utilizado se basa en resultados y tiene como objetivo alinear las metas a lo largo de toda el BCP fomentado la participación del personal y el compromiso de la AD. Utilizar este esquema como modelo de negocio es un vehículo eficaz para compartir las mejores prácticas a lo largo de nuestra organización, al volcar las oportunidades de mejora en el proceso de planeamiento. os líderes del banco participan activamente en el proceso y en la fijación de las prioridades de los planes de acción que se originan en el mismo y es uno de los principales mecanismos para compartir conocimiento. También ha sido un vehículo mediante el cual el BCP comparte su experiencia con otras empresas e instituciones a nivel nacional e internacional, a las cuales ha brindado charlas, cursos y asesoramiento sobre el uso de su Modelo de Gestión BCP. e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 4

6 Glosario de términos y abreviaciones mecanismo de capacitación a distancia a través de intranet e internet. 2. AD: Alta Dirección 3. Banca Personal: conformada por Banca de Consumo, Banca xclusiva, Banca Pequeña mpresa y Banca de egocios. 4. Banca Múltiple: conjunto de empresas bancarias autorizadas para operar en el país. 5. BCP: Banco Central de eserva del Perú 6. Bottom-2-box: uma de los resultados de los dos niveles inferiores en la escala de una encuesta. n la escala usada en la mayoría de los estudios del BCP es egular + Malo. 7. BC: Balanced corecard (Cuadro de Mando Integral) 8. Cambio de identidad: proceso realizado por el BCP a mediados de 2001 con el objetivo de ofrecer una experiencia bancaria simple a los clientes. sto incluyó también un cambio de imagen: logotipo y colores corporativos. 9. Colaboradores: todo el personal del BCP. 10. Colocaciones: suma de todos los tipos de financiamiento otorgado a los clientes en el mercado. 11. CAV: Comisión acional upervisora de mpresas y Valores 12. Depósitos Claves: suma depósitos a la vista, ahorros y CT. 13. Día a Día: portal en la intranet del BCP desarrollado hace 5 años, disponible para el 100% de colaboradores, con contenidos de actualidad, beneficios, estructura del Banco, e información general y de apoyo para el trabajo cotidiano. 14. n Contacto: canal de comunicación y contacto con los colaboradores. 15. P: ntidad Prestadora de alud 16. Gerencias de Banca Mixta: gerencias que tienen bajo su control distintos tipos de Bancas (mayoristas y minoristas). Éstas se encuentran en provincias. 17. ICC: Indicador Completo de Calidad 18. Indecopi: Instituto de Defensa del Consumidor y la Propiedad Intelectual 19. IPCG: Indicador de Percepción de Calidad General 20. IG: Indicador de atisfacción General 21. ITF: Impuesto a las Transacciones Financieras 22. dc: studio de ealtad de Clientes 23. iderando: revista interna de circulación bimestral con contenidos de interés general. s distribuida al 100% de los colaboradores. 24. MGBCP : Modelo de Gestión BCP 25. MIP: Módulo de Información Presupuestal 26. MTGP: Modelo de trabajo del istema de Gestión de Procesos 27. egocio transaccional: negocio desarrollado por las entidades financieras basado en el servicio que se ofrece a los clientes para facilitarles sus operaciones con medios de pago. Por ejemplo, pagos a terceros en el país o en el exterior, depósitos y retiros de efectivo, cobro de cheques y letras, entre otros. 28. ficinas BCP: ambientes físicos en los que están los colaboradores de contacto directo con el cliente. Comúnmente se conocen como agencias. 29. Perfil del íder BCP: conjunto de diez competencias esperadas en los niveles supervisoriales del BCP. 30. P: planeamiento estratégico. 31. PP: Proceso de Planeamiento stratégico 32. DG: Descripción General del egocio 33. B: uperintendencia de Banca y eguros 34. MD: istema de Mejora de Desempeño 35. UAT: uperintendencia acional de Administración Tributaria 36. Top-2-box: suma de los resultados de los dos niveles superiores en la escala de una encuesta. n la escala usada en la mayoría de los estudios del BCP es xcelente + Muy bueno. 37. Unidades de egocio (U): unidades de contacto directo con el cliente que generan ingresos por ventas. on la Banca Personal y la Banca Corporativa y mpresarial. e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 5

7 Criterio 1 iderazgo y estilo de gestión l BCP desde hace 4 años viene aplicando un Modelo de xcelencia como base para el mejoramiento continuo de su gestión Informe de etroalimentación PC e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 6

8 1. a - os líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de xcelencia mpresarial F Q U l compromiso de la Alta Dirección (AD) con la cultura de excelencia empresarial se manifiesta a través del Proceso para la xcelencia en la Gestión, que desde 1994 se viene implementando en el BCP para convertir al Banco, líder en Perú, en un modelo de gestión para el resto de las empresas nacionales. n la figura 1.a.1 se muestran las etapas del proceso, que mantiene la continuidad en el objetivo desde hace 8 años, con el involucramiento y activa participación de la AD, en línea con el compromiso de los íderes con los valores organizacionales. Figura 1.a.1 Proceso para la xcelencia en la Gestión D A 98 tapa I: Calidad de servicio Definición y comunicación de la misión, visión y valores Implementación de sistemas de reconocimientos ervicio diferenciado por segmento de clientes Piloto de calidad en una región Despliegue del piloto a AD definió la visión, misión y valores corporativos a través de una metodología participativa, realizando el despliegue en cascada a toda la organización a través de diversos medios, entre ellos videos, en los cuales el Presidente del Directorio y el Gerente General señalaban la importancia de interiorizar y compartir estos conceptos y objetivos comunes. a tapa II del proceso, se inicia con la decisión estratégica de gestionar la calidad en forma integral en la organización, utilizando para ello el Modelo M. Baldrige que fue adecuado al Banco convirtiéndose en el Modelo de Gestión BCP. Desde 2002 se realiza una autoevaluación anual, proceso que involucra a las gerencias y funcionarios de las diversas unidades, y que a su vez ha tenido ciclos de mejora. Como resultado de cada proceso se obtiene una puntuación global que es el Indicador Corporativo de Calidad de Gestión, y además una lista de fortalezas y oportunidades de mejora. stas últimas se priorizan, se incluyen en los planes estratégicos de las diversas unidades y son asignadas a equipos responsables de implementarlas, contando el BCP con un proceso para hacer seguimiento al avance en los planes. n el año 2004, el BCP obtuvo el Premio acional a la Calidad y gracias al Proceso para la xcelencia en la Gestión, ha consolidado su estrategia de crecimiento y desarrollo basado en la mejora continua y el aprendizaje permanente. tapa II: Calidad de gestión Decisión estratégica de la AD de implementar el Malcolm Baldrige Implementación del Modelo dentro de cada unidad - proceso de capacitación y auto evaluación Implementación del Mapa stratégico BCP (metodología BC) studios de mercado, seguimiento a la satisfacción del cliente, mediciones internas Figura 1.a.2 Canales utilizados por la Alta Dirección para comunicar la misión, visión, valores y desempeño corporativo Misión, Visión y Valores Desempeño Corporativo Programas de inducción Boletín trimestral de iderando desempeño Aprendamos Módulo de indicadores de Calendarios desempeño Afiches en oficinas Presentaciones en vivo y en Cuadros para salas de reuniones video Material Gráfico, diverso ncuestas de difusión Conocimiento de nuestro Banco Día a Día Campaña conoce a tus valores Campaña Conoce la Misión, Visión y Valores del BCP Colaboradores Implementación del Modelo a nivel organizacional: Modelo de Gestión BCP (adecuación del Baldrige al Banco) Capacitaciones, auto evaluaciones anuales, implementación de áreas de mejora, difusión interna Indicador Corporativo de Calidad de Gestión en BC studio de Cultura rganizacional BCP Premio acional a la Calidad Difusión del modelo y mejores prácticas fuera de la organización Comité de Cultura l BCP modela la organización en base a su cultura organizacional cuyos elementos son la misión, visión, valores y principios (ver figura P1.1). a AD transmite los valores organizacionales y el desempeño corporativo a través de los canales que se muestran en la Figura 1.a.2. e prepara a la organización para afrontar las necesidades del negocio analizando las desviaciones presupuestales que afecten el rendimiento de los accionistas, la participación de 7 e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ

9 mercado, la satisfacción de clientes, la competencia, disposiciones legales, resultados obtenidos con los colaboradores, la opinión de los proveedores y la percepción de la sociedad. ste análisis es parte del PP (ver criterio 2), el que cuenta con una metodología definida para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos establecidos. Como se explica en el criterio 2, la AD fija las expectativas de desempeño de corto y de largo plazo en el PP anual. Éstas se plasman en el Mapa stratégico, derivándose del mismo los proyectos y planes de acción así como los indicadores de gestión de nivel corporativo, de equipos e individual para el año siguiente, que se vuelcan en las planillas de desempeño individuales. sta metodología está alineada al istema de Mejora del Desempeño (MD), mecanismo que le permite a la AD fomentar la accesibilidad y la comunicación entre colaboradores y que éstos conozcan las expectativas de desempeño que tiene el BCP. e realizan reuniones periódicas de la Gerencia General con su línea directa para analizar los resultados de los Indicadores de Desempeño Corporativo. uego, cada gerente se reúne con sus colaboradores para revisar el Boletín de Desempeño Corporativo desplegando la información en cascada. n n Contacto (intranet) se registran las actas de dichas reuniones incluyendo las preguntas, comentarios y sugerencias de los colaboradores, las que son respondidas por un experto en el tema, asegurando así la comunicación bidireccional dentro de la organización. Por otra parte, propiciando el desarrollo del liderazgo participativo, el MD considera reuniones periódicas, de acuerdo a las necesidades de las unidades, entre cada uno de sus colaboradores y sus respectivas jefaturas para obtener retroalimentación con respecto a su desempeño y plantear la inquietudes que pudieran tener. os planes de acción para implementar los objetivos estratégicos son presentados a la AD quien los prioriza tomando en cuenta los recursos necesarios y la relevancia de cada uno dentro de la estrategia del BCP. De esta forma, la asignación de recursos humanos, de sistemas y otros gastos operativos que aprueba el Comité de Gestión se realiza sobre la base de las iniciativas estratégicas previamente aprobadas. a asignación de recursos se enmarca dentro del proceso presupuestal (etapas 5 y 6 del PP). a innovación es uno de los valores del BCP y la AD la ha venido fomentando a través de la incorporación de nuevas tecnologías y de diversos mecanismos que se encuentran a disposición de todos los colaboradores, como el Programa de ugerencias en Intranet, que promueve la generación de ideas creativas que permitan mejorar los procesos, productos y servicios (ver figura 1.a.3). l Comité valuador del Programa define la factibilidad de implementación de cada sugerencia, designando un presupuesto y considerando los recursos necesarios y disponibles (operativos, humanos, etc.) Al mismo tiempo, se recompensa a los colaboradores que propusieron las mejores ideas. Durante el año 2005, y producto del proceso de Figura 1.a.3 : jemplos de productos y servicios innovadores implementados mejora mencionado previamente, el BCP definió un squema de Gestión de la Innovación, con el cual, a través de una metodología establecida se impulsa la CFIDCIA implementación de ideas o proyectos y la generación de valor agregado y obtención de resultados comprobados. Por otro lado para incentivar a los colaboradores a participar en actividades de mejora, contamos con el Proceso de Auto evaluación anual del Modelo de Gestión BCP, en el cual se forman 3 tipos de equipos: para levantar información, para evaluar y para implementar las mejoras. stos equipos están conformados por gerentes, jefes y miembros de diversas unidades (ver DG). a práctica y el comportamiento ético es otro de los valores organizacionales. Para promover y asegurar su aplicación, se cuenta con los siguientes mecanismos: a) Proceso de elección de Colaboradores, en el que, a través de diversas pruebas se identifica el patrón de comportamiento ético que el BCP requiere. b) eglamento Interno de Trabajo, Código de Ética, Principios de Ética y Código de Conducta, que enmarcan los parámetros éticos del accionar del colaborador BCP. u difusión comienza en el proceso de inducción. c) istema de Denuncias Credicorp, cumplimiento con la ley arbanes-xley contamos con un sistema para la recepción de denuncias por sospecha de malas prácticas o conocimiento de algún hecho ilícito, canal que puede ser utilizado en forma anónima por todos los colaboradores. d) Capacitación, a través de los cursos de Inducción y Formativos se transmiten los principios de ética BCP, así como también se imparten cursos periódicos de Prevención de avado de Activos. e) Área de Prevención de avado de Activos, realiza informes periódicas que por ley se presentan a la B, UIF y al Directorio. Para ello se realizan visitas a las oficinas y unidades críticas para velar por el cumplimiento de las normas. sta área apoya al Directorio en la evaluación permanente y sistemática de la eficiencia y la eficacia del istema de Control Interno de la rganización establecido para evitar que se utilice al BCP, como instrumento para dar apariencia legal a fondos provenientes de actividades ilícitas. e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 8

10 a continuidad para llegar a ser modelo de excelencia ha llevado al BCP a pensar en las futuras exigencias de liderazgo y a definir las estrategias necesarias para contar con colaboradores con el perfil idóneo para cubrirlas. Por esto se plantea como parte de la Visión y como uno de los desafíos estratégicos el contratar, retener y desarrollar a colaboradores altamente capacitados. Figura 1.a.4 Fuentes de Información para comparación Con respecto a la emulación de mejores prácticas, el BCP cuenta con diversas fuentes de información que permiten comparar los indicadores financieros, los de mercado, del cliente, de procesos y del personal, con la competencia, a nivel nacional, regional y mundial como con las CFIDCIA mejores prácticas tomadas como referencia (ver figura 1.a.4). Por ejemplo, para el reporte Participación de Mercado, se utiliza información de la B, del BC y de ABAC. Para el caso de HH, el BCP desde hace 15 años organiza anualmente una ncuesta de compensaciones y beneficios a nivel de las principales empresas del mercado nacional, con la finalidad de intercambiar información con respecto a las principales prácticas en materia de compensaciones y beneficios así como en los niveles existentes en remuneraciones totales anuales y beneficios colaterales que brindan las empresas a su personal. Participan empresas de los sectores de Bancos, Telecomunicaciones, Minería, Industria, Tecnología, entre otras. Uno de los objetivos estratégicos del BCP es er líderes en Apoyo a la Comunidad, y tiene como propósito el asegurar la lealtad recíproca con la comunidad en la cual el Banco desarrolla su actividad empresarial, contribuyendo al desarrollo económico y social del país. l BCP ha definido como su comunidad clave la iñez, a la que orienta sus estrategias a través de 4 pilares: educación y deporte, cultura, responsabilidad social y negocios. Cabe señalar que, ante la ocurrencia de emergencias en nuestro país, la AD tiene definida una política de asistencia inmediata a las zonas afectadas. os colaboradores del BCP contribuyen con su participación directa y activa en las diversas actividades que se realizan (ver subcriterio 1.a. y figura 1.c.4) Por otro lado, el BCP, pese a no ser industria contaminante, considera la protección del medio ambiente como parte de sus actividades de esponsabilidad ocial, a fin de promover la conservación de recursos no renovables con vista al desarrollo sostenible. Algunas de las acciones relacionadas a este tema son: íneas de Crédito Medioambiental : l BCP ha sido en el Perú, pionero en la creación de líneas de crédito para apoyar a la pequeña y la mediana empresa nacional, cubriendo con los mismos el 50% de la garantía comercial en proyectos que demuestren una renovación tecnológica, ahorro de recursos naturales, mejoramiento en los procesos y por ende una menor contaminación. ste concepto, conocido como Producción más impia, permite a las empresas ser eco-eficientes. n tal sentido se encuentra participando en el Programa de Garantía DCA del UAID habiendo sido seleccionado en exclusiva por la Agencia de Desarrollo Internacional del Gobierno de stados Unidos para ser, el Banco que en el Perú canalice dichos créditos. A la fecha ya se han implementado proyectos por U$ 625,000; igualmente participa en el programa Fondo de Crédito Ambiental de C (ecretaría de stado para Asuntos conómicos de la Confederación uiza), cuyo objetivo principal es incrementar el atractivo de las inversiones en producción más limpia, ofreciendo reembolsos hasta el 40% del capital invertido luego que el Centro de ficiencia Tecnológica de Perú verifique la reducción del impacto ambiental en el proceso productivo, como resultado de la inversión financiada. A la fecha hemos implementado 27 proyectos por U$ 1.6 millones de dólares. Proyecto : l BCP fue invitado a participar junto a representantes de los Ministerios y Agencias Gubernamentales, del estudio denominado strategia acional para el Mecanismo de Desarrollo impio Proyecto llevado a cabo por el Consejo acional del Medio Ambiente, el Banco Mundial, el Gobierno de uiza y el Programa atinoamericano del Carbono y CAF, el que busca desarrollar las capacidades nacionales promoviendo la participación de los agentes económicos para el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado internacional del carbono. Como resultado de este estudio, se identificaron 25 proyectos con una inversión aproximada de U$ 753 millones en sectores como energía, industria, forestal, transporte y gestión de residuos que se beneficiarían con la venta de certificados por reducción de carbono en el mercado internacional por un valor de U$ millones. eciclaje de Papel: a AD, viene fomentando desde 1990, el reciclaje de papel, instruyendo a todos sus colaboradores a seleccionar papel a desechar, el cual es diariamente picado y empacado, para ser entregado a la empresa designada para su reciclaje. eciclaje de Toners: l BCP coopera desde 2002 con el Programa Acopio de Vacíos y hasta la fecha participa, involucrando a todos los colaboradores, en el reciclaje de suministros usados para impresoras, considerados e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 9

11 mercado, la satisfacción de clientes, la competencia, disposiciones legales, resultados obtenidos con los colaboradores, la opinión de los proveedores y la percepción de la sociedad. ste análisis es parte del PP (ver criterio 2), el que cuenta con una metodología definida para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos establecidos. Como se explica en el criterio 2, la AD fija las expectativas de desempeño de corto y de largo plazo en el PP anual. Éstas se plasman en el Mapa stratégico, derivándose del mismo los proyectos y planes de acción así como los indicadores de gestión de nivel corporativo, de equipos e individual para el año siguiente, que se vuelcan en las planillas de desempeño individuales. sta metodología está alineada al istema de Mejora del Desempeño (MD), mecanismo que le permite a la AD fomentar la accesibilidad y la comunicación entre colaboradores y que éstos conozcan las expectativas de desempeño que tiene el BCP. e realizan reuniones periódicas de la Gerencia General con su línea directa para analizar los resultados de los Indicadores de Desempeño Corporativo. uego, cada gerente se reúne con sus colaboradores para revisar el Boletín de Desempeño Corporativo desplegando la información en cascada. n n Contacto (intranet) se registran las actas de dichas reuniones incluyendo las preguntas, comentarios y sugerencias de los colaboradores, las que son respondidas por un experto en el tema, asegurando así la comunicación bidireccional dentro de la organización. Por otra parte, propiciando el desarrollo del liderazgo participativo, el MD considera reuniones periódicas, de acuerdo a las necesidades de las unidades, entre cada uno de sus colaboradores y sus respectivas jefaturas para obtener retroalimentación con respecto a su desempeño y plantear la inquietudes que pudieran tener. os planes de acción para implementar los objetivos estratégicos son presentados a la AD quien los prioriza tomando en cuenta los recursos necesarios y la relevancia de cada uno dentro de la estrategia del BCP. De esta forma, la asignación de recursos humanos, de sistemas y otros gastos operativos que aprueba el Comité de Gestión se realiza sobre la base de las iniciativas estratégicas previamente aprobadas. a asignación de recursos se enmarca dentro del proceso presupuestal (etapas 5 y 6 del PP). a innovación es uno de los valores del BCP y la AD la ha venido fomentando a través de la incorporación de nuevas tecnologías y de diversos mecanismos que se encuentran a disposición de todos los colaboradores, como el Programa de ugerencias en Intranet, que promueve la generación de ideas creativas que permitan mejorar los procesos, productos y servicios (ver figura 1.a.3). l Comité valuador del Programa define la factibilidad de implementación de cada sugerencia, designando un presupuesto y considerando los recursos necesarios y disponibles (operativos, humanos, etc.) Al mismo tiempo, se recompensa a los colaboradores que propusieron las mejores ideas. Durante el año 2005, y producto del proceso de Figura 1.a.3 : jemplos de productos y servicios innovadores implementados mejora mencionado previamente, el BCP definió un squema de Gestión de la Innovación, con el cual, a través de una metodología establecida se impulsa la CFIDCIA implementación de ideas o proyectos y la generación de valor agregado y obtención de resultados comprobados. Por otro lado para incentivar a los colaboradores a participar en actividades de mejora, contamos con el Proceso de Auto evaluación anual del Modelo de Gestión BCP, en el cual se forman 3 tipos de equipos: para levantar información, para evaluar y para implementar las mejoras. stos equipos están conformados por gerentes, jefes y miembros de diversas unidades (ver DG). a práctica y el comportamiento ético es otro de los valores organizacionales. Para promover y asegurar su aplicación, se cuenta con los siguientes mecanismos: a) Proceso de elección de Colaboradores, en el que, a través de diversas pruebas se identifica el patrón de comportamiento ético que el BCP requiere. b) eglamento Interno de Trabajo, Código de Ética, Principios de Ética y Código de Conducta, que enmarcan los parámetros éticos del accionar del colaborador BCP. u difusión comienza en el proceso de inducción. c) istema de Denuncias Credicorp, cumplimiento con la ley arbanes-xley contamos con un sistema para la recepción de denuncias por sospecha de malas prácticas o conocimiento de algún hecho ilícito, canal que puede ser utilizado en forma anónima por todos los colaboradores. d) Capacitación, a través de los cursos de Inducción y Formativos se transmiten los principios de ética BCP, así como también se imparten cursos periódicos de Prevención de avado de Activos. e) Área de Prevención de avado de Activos, realiza informes periódicas que por ley se presentan a la B, UIF y al Directorio. Para ello se realizan visitas a las oficinas y unidades críticas para velar por el cumplimiento de las normas. sta área apoya al Directorio en la evaluación permanente y sistemática de la eficiencia y la eficacia del istema de Control Interno de la rganización establecido para evitar que se utilice al BCP, como instrumento para dar apariencia legal a fondos provenientes de actividades ilícitas. e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 8

12 V I F Q U está liderado por los propios colaboradores, quienes aspiran a darle al mismo un carácter permanente, que trascienda a las personas y quede instalado en la institución. Asimismo pretende involucrar a todas las regiones en las que opera la organización y constituirse en un programa parcialmente auto sostenible, responsable de generar y administrar sus recursos para asegurar su vigencia en el tiempo, con el respaldo y orientación del BCP. Éste cuenta con un Comité de Voluntariado, el que alineado con los objetivos corporativos de nuestro Banco, centra sus esfuerzos en acciones orientadas al desarrollo de la niñez, involucrando temas de cultura, deporte, educación, salud y desamparo, entre otros. Igualmente se han generado redes de contacto con los interlocutores comunitarios que participan en los planes, para evaluar en conjunto las prioridades y el desarrollo de los mismos. Por último, este programa mantiene un registro de datos (número de personas participantes, número de trabajos realizados, cantidad de beneficiarios, etc.) que permitan evaluar sus resultados en el tiempo y comunicarlos a fin de motivar la participación de los colaboradores. n referencia a la recompensa y reconocimiento a los colaboradores la AD asume un rol activo a través de su participación directa en el Programa de econocimientos BCP (ver figura 3.b.5), el cual refuerza las actitudes, acciones y resultados positivos en los colaboradores. Forman parte del programa el Desempeño Destacado, enfocado a productividad, rentabilidad y eficiencia operativa, la Actitud jemplar que reconoce acciones sobresalientes alineadas a los valores, ugerencias, que premia las mejores ideas creativas y Qualitas, que destaca los colaboradores que han interiorizado la cultura de calidad, así como la excelencia en el servicio que brindan las oficinas. a revisión de los procesos para promover y desarrollar las necesidades de los distintos grupos de interés, se hace inicialmente con la revisión periódica de avances de planes de acción de las diversas unidades en la que se sustentan los resultados obtenidos, evidenciando la eficiencia en la estrategia utilizada. uego, en la revisión anual para la definición de lineamientos estratégicos del PP y con el Proceso de Auto evaluación del Modelo de Gestión BCP, a través de la detección de oportunidades de mejora y el seguimiento a los planes de acción para implementarlas. 1c. a estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma. n línea con la misión y la visión del BCP, bases de su estrategia, se ha diseñado una estructura adecuada a las necesidades y expectativas de los clientes y el mercado, que le permita cumplir con las metas fijadas y con la promesa de Brindar a los clientes una experiencia bancaria simple y eficiente. Para ello su estructura se adecua a la segmentación del mercado entre clientes personas naturales y personas jurídicas, subsegmentado cada sector en función de sus expectativas y necesidades (ver Criterio 5). Por otra parte, teniendo en cuenta el estilo de liderazgo participativo, característica de la AD, se analizan los resultados de las encuestas de satisfacción de los colaboradores en temas relacionados a la organización del trabajo como son sus funciones y tareas, los estándares de trabajo, el ambiente de trabajo, etc. sta forma de organizarse le ha permitido ser el banco líder en el Perú y alcanzar ratios comparables a otras instituciones tomadas como referencia en el ámbito bancario internacional. l BCP establece las bases de su organización en la definición de cultura organizacional (ver DG) n base a ella se elaboran las políticas y estrategias adecuadas para su cumplimiento (Criterio 2) y para llevarlas adelante se organiza la estructura del Banco. A la estructura organizativa del BCP, se le realizan los cambios necesarios para adecuarla permanentemente a las Figura 1.c.1: jemplos de Procesos de Creación de Valor Clave CFIDCIA e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 11

13 expectativas de sus clientes y del mercado. Prueba de ello es la creación en 2004 de la Banca Pequeña mpresa para cubrir las necesidades de los pequeños empresarios, creándose productos como la Tarjeta olución egocios y Créditos de egocios, lo que requirió igualmente adaptar procesos y capacitar a los colaboradores. l Banco define sus procesos de creación de valor claves como aquéllos que están relacionados al diseño, producción y comercialización de los productos y servicios que le generan ventajas competitivas, ya que de la eficacia y simplicidad de estos procesos depende la decisión de compra del cliente y su satisfacción con el servicio brindado. A su vez estos procesos se apoyan en los procesos de soporte claves. a definición de los procesos de creación de valor y soporte claves se realizó en 2003, y se revisa todos los años. Figura 1.c.2 : jemplos de Procesos de oporte Clave A fin de lograr una adecuada administración, control y organización de los procesos, el Banco cuenta con un Mapa de Procesos, dividido en grupos de procesos que interactúan directamente con clientes (procesos de creación de valor) y que dan oporte. Igualmente se cuenta con un Marco de Trabajo para el diseño/rediseño de procesos, que se inicia con la detección de las expectativas de los clientes, luego, en base a ellas se desarrollan los procesos claves y termina con la medición de la satisfacción de los mismos (ver figura 1.d.1). os procesos de creación de valor claves están organizados en tres grupos (ver figura 1.c.1) y por su parte los procesos de soporte claves se agrupan en 4 grupos (ver figura 1.c.2). a innovación está presente en la organización y permite enfrentar desafíos importantes para el BCP, como la Fusión del Banco antander Central Hispano, la escisión de Financiera olución, la compra de cartera del Bank Boston y el cambio de identidad BCP, temas gestionados por equipos multidisciplinarios creados ad hoc. stas operaciones exigieron al máximo las capacidades de la estructura organizativa, pero con soluciones creativas se lograron excelentes resultados. Como resultado del Proceso de Auto evaluación y tomando en cuenta lo desarrollado en empresas nacionales e internacionales en apoyo a la comunidad, el Banco viene CFIDCIA Figura 1.c.3 : jemplos de actividades de apoyo a la Comunidad Comunidad Clave a iñez Pilares Actividades bjetivo ducación y Deporte Bienestar ocial Cultura egocios Contribuir a mejorar el rendimiento escolar en Matemáticas Programa Matemáticas para todos (2002) en el Perú Página web 20 en Matewww.20enmate.com (2002) Complemento de Programa Matemáticas para todos Concurso acional scolar de Música(ueva Acrópolis) (1985) Formación musical para los jóvenes Fomento del deporte a través del patrocinio de campeonatos emilleros de Voley(1992) de voleibol Dotar de infraestructura deportiva a los sectores menos osas Deportivas (1989) favorecidos emilleros de Atletismo (1992) Fomento del atletismo entre los niños y jóvenes. Hogar Clínica an Juan de Dios-Teletón (1981) ecabar donaciones a favor de niños con discapacidad física Integración a la vida familiar, social y laboral de niños y Centro Ann ullivan (2004) jóvenes con habilidades diferentes. Apoyo en situaciones de emergencia espuesta rápida en ayuda de damnificados de desastres. Campaña Ponle Corazón(1986) ecaudación de fondos para la lucha contra el cáncer Fondo Pro ecuperación del Patrimonio Cultural de la ación(1986) ecuperación de obras de arte y restauración arquitectónica Fondo ditorial del BCP(1985) Difundir la riqueza histórica y cultural del país Promoción y reconocimiento del mbajador ilencioso del Caballo Peruano de Paso Perú uestra Marinera (1966) evaloración y difusión de la Marinera Peruana estauración de la Basílica Catedral de ima(2001) ecuperación de la Catedral, joya de la arquitectura colonial. elación con Instituciones Promoción de actividades culturales y sociales Apoyo a los Gremios Apoyo a los exportadores, productores y pesqueros Dialogo constante con los jóvenes, para la promoción de Compromiso con las Universidades iniciativas creativas y análisis de nuestra realidad. fomentando a través del Voluntariado BCP y de diversas actividades, la participación de los colaboradores en el diseño y ejecución de proyectos de apoyo a la comunidad, (ver 1b). a estrategia de apoyo a la comunidad del BCP ha sido detallada en el subcriterio 1.a. Algunas de las actividades realizadas en cada pilar de acción se listan en la figura 1.c e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ

14 V I I F Q U D A n cuanto a la implantación de políticas de inserción laboral de grupos marginados, el BCP no tiene limitaciones en sus procesos de incorporación de colaboradores, excepto la idoneidad, por lo tanto no ha desarrollado una política especial para este caso. Cabe mencionar que si bien no son un grupo marginado, el BCP apoya a personas con discapacidades físicas a través de nuestro respaldo al Centro Ann ullivan, brindándoles la posibilidad de desarrollo profesional y un espacio de crecimiento personal. a evaluación de la eficacia y eficiencia de la organización para sustentar la estrategia del BCP se realiza al inicio del PP, cuando se comparan los resultados obtenidos vs. los presupuestados, a nivel corporativo y de cada Banca. De dicho análisis surgen las modificaciones y las mejoras necesarias en el desarrollo de la estrategia. Un ejemplo de ello ha sido la creación de la Banca por Internet (ViaBCP) y la creación de la banca Pequeña mpresa en Por otra parte, la estructura matricial brinda la posibilidad de desarrollo del liderazgo participativo que el Banco tiene como característica y cuyos resultados se analizan a través de la encuesta de Clima aboral. De esta manera se han ido generando nuevas estructuras para poder responder a las expectativas de los clientes y de los colaboradores. 1 d. os procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente l BCP tiene definidos sus procesos de creación de valor claves y los de soporte claves (ver subcriterio 1.c), éstos últimos son los que tienen un alto impacto en el correcto desempeño de los primeros, en el desarrollo del Modelo de Gestión del BCP y que garantizan la continuidad operativa y estabilidad patrimonial del Banco. os procesos tienen asignados responsables, encargados de definir y cumplir con los requisitos de desempeño, indicadores y metas que permiten obtener los resultados comerciales esperados y que estén alineados con el Mapa stratégico (BC). A fin de que los procesos cumplan con el objetivo para el que han sido diseñados se ha establecido un Marco de trabajo de Diseño y ediseño que le permite gestionarlos y a su vez se ha desarrollado un método para implantar cambios, dirigirlos y controlar su aplicación. egún se explica en la figura 1.d.1, los requerimientos de desempeño se definen durante las 3 primeras etapas mediante el análisis de las expectativas y necesidades de los clientes internos y externos. l diseño / rediseño de los procesos contempla los siguientes factores que nos permitirán una gestión eficiente: - Indicadores de tiempo de ciclo y eficacia - Costos - Productividad Durante la etapa 3 se identifica la necesidad de incorporar tecnología al proceso. Cuando los diseños y /o cambios a realizar son considerados de alto impacto en la operativa del Banco, se hacen pruebas previas al lanzamiento y pilotos operativos. Figura 1.d.1 Marco de trabajo de diseño / rediseño de procesos Definir el ntender el Definir Diseño Desarrollo y Validar valuar proyecto proceso mejoras documentación cumplimiento cierre de requisitos l cumplimiento de los requisitos de desempeño operacional se garantiza mediante la gestión de indicadores del proceso, la estricta documentación de los cambios y adecuaciones en procedimientos, y su posterior validación con personal de áreas comerciales y operativas. l conocimiento organizacional se gestiona desde las distintas unidades del Banco, trabajando bajo el esquema de roles detallado a continuación: Dueños de procesos: Aplican el modelo de trabajo y mejoras a los procesos bajo su responsabilidad. Cabe resaltar que los procesos de características similares son asignados a un mismo dueño, lo cual permite detectar mejoras en un proceso y aplicarlas al resto. Asesores de procesos, ervicio Mejora de Procesos y Comité de Gestión de Procesos: Documentan las mejoras al Modelo de Trabajo para que puedan ser aplicadas por la organización, garantizando el alineamiento con la estrategia del Banco y la difusión de las mejoras realizadas. l cumplimiento de los requisitos en las operaciones cotidianas de los procesos está garantizado con el establecimiento de controles operativos en las actividades relevantes, que aseguran que las operaciones cumplan con las políticas, documentación y aprobaciones respectivas. os indicadores del proceso están compuestos por indicadores parciales de las distintas etapas, asociados a cada unidad participante. os resultados de los indicadores de los procesos se revisan periódicamente en reuniones que involucran al jefe de producto, al dueño de proceso y al Área de Calidad y ervicio de Mejora de Procesos. Allí se exponen los problemas identificados a través de los mecanismos de detección de oportunidades y se da prioridad a las que serán 13 e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ

15 implementadas luego de una evaluación costo beneficio. Por otro lado para poder prevenir errores y reprocesos en el envío de solicitudes crediticias y trámite de reclamos, se generan indicadores por tipo de error, banca y canal. e retroalimenta a la red sobre los niveles de error alcanzados, a través de informes periódicos. l Área de Calidad, hace seguimiento a estos indicadores con el objetivo de detectar sus causas y canalizarlas para que se implementen las correcciones necesarias. Con respecto al desarrollo de mecanismos para la gestión de la Innovación, adicionalmente a lo mencionado en 1.a. sobre el squema para la gestión de la Innovación y el Programa de ugerencias, el BCP busca impulsar la implementación de ideas o proyectos creativos con valor comprobado por las unidades, los que se atienden en la División de istemas bajo modalidades específicas, dependiendo de la magnitud y origen de los proyectos. V I I os procesos están permanentemente bajo revisión a partir del seguimiento a los indicadores de cumplimiento de los requisitos establecidos, que cuentan con metas establecidas y niveles de peligro, esto gestionado a través de herramientas específicas diseñadas para tal fin. sta tarea permanente ha llevado a definir dos formas de efectuar mejoras en los procesos, sea a través del Marco de ediseño, ó a partir de la aplicación del proceso PDCA. Por otra parte, la definición de los Dueños de procesos surgió como resultado de la revisión a la gestión de procesos, a través del Proceso de Auto evaluación. e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 14

16 Criterio 2 Política y strategia l BCP cuenta con un proceso formal y sistemático de Planeamiento stratégico que incorpora las necesidades de sus grupos de interés Informe de etroalimentación PC e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 15

17 2.a. a política y la estrategia están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado. F Q U D A l Proceso de Planeamiento stratégico (PP) del BCP se ha desarrollado con el objetivo de diseñar, ejecutar y supervisar la política y la estrategia del Banco a fin de alcanzar la misión, visión y objetivos estratégicos de la organización, teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de interés involucrados. ste proceso, que articula todo el resto de los criterios, ha evolucionado desde un esquema de planificación centralizado de corto plazo, poco desplegado y concentrado en la perspectiva financiera, al PP actual que es el resultado de un proceso sistemático de mejoras que se han venido implementando en los últimos cinco años. a revisión de la política y la estrategia se realiza en forma sistemática y estructurada; y a través de los resultados anuales del Banco, que se realimentan al inicio del PP, se trabaja en su mejora continua. n ello se involucra a todos los sectores del BCP que en forma sistemática van generando y volcando en el proceso, la información necesaria y, al mismo tiempo realizando la implementación de los planes de acción (planes de negocio) que permitirán la concreción de los objetivos fijados. l PP se inicia presentando a la AD el análisis de las proyecciones macroeconómicas y financieras de la organización para los próximos tres años; información relevante de clientes, sobre los procesos (Áreas de Mejora basadas en el Modelo de Gestión BCP) y sobre los colaboradores. También se presentan temas estratégicos detectados en reuniones con los Gerentes de Área y División sobre el entorno competitivo para cada uno de los mercados en donde el Banco opera, incluyendo un análisis FDA de los mismos y un análisis de la actividad de la competencia, estableciendo la posición competitiva del BCP frente a ella. l detalle de esta información y conclusiones permite abarcar los intereses de todas las partes interesadas y sirve de base para la definición de los lineamientos estratégicos y objetivos del Banco, que son plasmados en el Mapa stratégico BCP (BC), y para la fijación de proyectos estratégicos de las diversas áreas. l BCP selecciona los mercados y segmentos de clientes, presentes y futuros donde operar a través del análisis de los factores macroeconómicos, locales como globales; políticos y regulatorios; el tamaño de mercado objetivo, la evaluación de productos para el nuevo segmento y las políticas de riesgos a considerar así como las estrategias de la competencia. Igualmente realiza un análisis de escenarios, para detectar los impactos de los posibles cambios de los factores antes mencionados. Para comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los clientes, se realizan diversos estudios de mercado, siendo el más importante el studio de ealtad (ver subcriterio 5.a). a información obtenida por cada segmento de clientes y que incluye un análisis de la competencia, se toma en cuenta al inicio del PP, permitiendo definir proyectos de acuerdo a los requerimientos del mercado. Por ejemplo, en 2005 se diseñaron nuevos planes de ahorro (cuenta cero y cuenta libre), buscando ofrecer a nuestros clientes productos simples y sencillos de manejar. Alineados con la Visión, Misión y Valores del BCP, las expectativas y necesidades de los colaboradores se incorporan a la política y a la estrategia, en el PP, a través del análisis de los resultados de las ncuestas de Clima y atisfacción aboral y la ncuesta 270º (ver subcriterio 3.a) las que permiten detectar el nivel de satisfacción de los colaboradores en aspectos relacionados al desarrollo de sus tareas, el trabajo en equipo, el estilo de dirección, el liderazgo y los desafíos y retos que se le presentan. l BCP detecta, comprende y previene las necesidades y expectativas de la sociedad y la comunidad que lo rodea a través de diversos estudios, que han permitido generar un enfoque para proteger a los clientes de los posibles riesgos externos que pudieran afrontar con el uso de los productos y servicios del Banco, así como también el definir a la iñez como comunidad clave a la que van orientadas nuestras acciones de responsabilidad social, según se detalla en el criterio 1. Para evaluar los resultados de la estrategia de apoyo a la comunidad, el mapa estratégico del BCP incluye un objetivo estratégico relacionado a este tema con indicadores. a información sobre las necesidades y expectativas de los proveedores y asociados, se recibe a través de reuniones periódicas que las unidades negociadoras sostienen con ellos y, al igual que los requerimientos del BCP, se ven reflejados en los A (Acuerdos de niveles de servicio) y contratos, donde se describe el marco de relación y las características del servicio que brindarán a la organización. a maximización del valor de la inversión hecha por los accionistas y su satisfacción son los objetivos finales de la gestión, en base a ello se trazan las metas y estrategias. os accionistas son el más alto órgano de aprobación a la gestión de la corporación, por lo que el BCP cuenta con una metodología de comunicación con los mismos, para garantizar la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Cabe mencionar que Credicorp controla el 96.22% de las acciones del BCP, por lo que resulta de singular importancia que se divulguen, no sólo las normas de Gobierno Corporativo con respecto al BCP, sino también las correspondientes a Credicorp y la composición de los accionistas de este grupo, pues es allí donde se aprueban los lineamientos y el destino del BCP. Para esto se ha creado el Área de elaciones con Inversionistas, responsable de generar un marco de relación para mantenerlos informados y recoger de los mismos sus necesidades y expectativas. Para ello cuenta con los siguientes mecanismos: 16 e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ

18 V I I F Q U Junta General de Accionistas: es convocada por el BCP y sus subsidiarias, generalmente antes del 31 de marzo, para someter a su consideración el Balance General, el stado de Ganancias y Pérdidas del ejercicio y el Informe y Dictamen de los Auditores xternos. laboración de Informes Trimestrales los cuales son compartidos a través de Conferencias Telefónicas, que están a disposición de todos los accionistas. Visitas planificadas a accionistas actuales y futuros a nivel mundial, para informarles sobre la evolución de los resultados y recibir sus perspectivas y opiniones sobre las estrategias futuras. os accionistas de Credicorp y del Banco de Crédito están constantemente informados sobre los acontecimientos y cambios más relevantes que afectan el desempeño de las instituciones, ya sea a través de cartas o de las páginas corporativas. A partir de 2005, se ha definido la elaboración de la Memoria de Gobierno Corporativo y esponsabilidad ocial, en la que se detalla información sobre la composición de los accionistas del BCP y de Credicorp, así como los derechos de los mismos; esta información se encuentra a disposición de todos los accionistas del BCP. Anualmente, en base a los resultados del desempeño organizacional, se revisa el proceso de desarrollo de la Política y la strategia Producto de ello se han ido implementando mejoras en el PP y en la gestión de la información que se analiza para la definición de estrategias. Un cambio importante realizado a partir de 2004 ha sido la incorporación de la etapa 4 (ver figura 2.c.1), en la que se priorizan los principales planes de acción. sto sumado a la revisión periódica del avance de dichos planes, ha reforzado la habilidad de la organización para ejecutar el plan estratégico. as principales ventajas derivadas de estos cambios son el haber logrado un mayor enfoque de la organización en los temas prioritarios y una mayor capacidad del Comité de Gestión para hacer seguimiento a los planes de acción. A su vez la retroalimentación constante con las partes interesadas y análisis de sus necesidades a través de estudios, permiten asegurar la satisfacción de sus expectativas. Como ejemplo, pueden mencionarse la política de segmentación de los clientes a partir de 1999 cambio orientado a ofrecer productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades, la creación de la Banca Pequeña mpresa en 2004 para cubrir el mercado de pequeños empresarios, la diversidad de actividades orientadas a cubrir las necesidades de la sociedad, así como las mejoras en las políticas de beneficios y servicios orientada a los colaboradores. Del mismo modo, el proceso de auto evaluación anual basado en el Modelo de Gestión BCP (ver DG), cuyos resultados sobre fortalezas y oportunidades de mejora son incluidos en el PP, ha permitido incorporar mejoras en el mismo proceso. l BCP compara el desarrollo de su PP, así como el de otros procesos, con el que realizan diversas empresas, de ámbito local, ganadoras del Premio acional a la Calidad de internacionales y ganadoras del Premio Malcolm Baldrige de UA, encontrando mejores prácticas y aspectos de coincidencia. a revisión también implica la medición de la satisfacción de los accionistas con la información que se les brinda. (Ver subcriterio 2.b). 2.b. a política y la estrategia están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad. l Mapa stratégico del BCP (figura 2.b.1) muestra los objetivos estratégicos de la organización, los cuales están alineados con la misión, visión, contemplan los desafíos estratégicos del BCP. on definidos para períodos de 3 años y se revisan anualmente por la AD. os planes de acción que desarrolla cada una unidad del Banco están orientados a alcanzar dichos objetivos, los mismos que cuentan con indicadores que miden la evolución del desempeño organizacional en cada uno de estos aspectos. Figura 2.b.1: Mapa estratégico CFIDCIA e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 17

19 D A Al inicio de cada año la AD define los indicadores de desempeño (figura 2.b.2) para hacer seguimiento al progreso de la organización. os resultados que se obtienen, comparados con las metas planteadas se analizan periódicamente y son presentados al Comité de Gestión por la División de Finanzas para luego difundirlos a todos los colaboradores a través del Boletín de Desempeño Corporativo. A raíz de este análisis y comparación se modifican los planes si fuera necesario. Cada unidad cuenta con indicadores de desempeño de equipo para el seguimiento de sus planes de acción, que están alineados con los objetivos CFIDCFIDCIACIA CFIDCIA estratégicos del Banco. stos indicadores son trasladados a planillas individuales para cada colaborador, en el marco del istema de Mejora del Desempeño (MD), que al mismo CFIDCIA tiempo permite la medición del avance de los planes de acción claves. Para la fijación de los objetivos corporativos se efectúan diversos análisis sobre el desempeño del principal competidor local y de todo el mercado bancario no sólo del Perú sino también de otros países tomados como referencia y en base a dichas comparaciones se fijan las metas y las proyecciones para los años siguientes. l BCP, como líder en el sistema financiero nacional, asume un rol activo en garantizar que sus productos, servicios y operaciones no generen problemas a la sociedad, a través del cumplimiento de la reglamentación de entidades reguladoras del sistema bancario peruano, como la B, Indecopi y el Defensor del Cliente Financiero. n la figura 2.b.3. se muestran los indicadores utilizados por el Banco, para medir el cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios, así como para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones. Con respecto a los aspectos macroeconómicos (tanto globales como locales), políticos, regulatorios y demográficos, el Comité de Gestión es el responsable de evaluar el impacto de los mismos en el ámbito corporativo. Para ello cuenta con las proyecciones que realizan anualmente consultores expertos en el tema, lo que se complementa con un análisis de diferentes escenarios. as conclusiones de este estudio son incorporadas en los ineamientos stratégicos del Banco. os riesgos regulatorios son también discutidos en el Comité de Gestión, estableciéndose planes de acción para enfrentarlos siempre y cuando la probabilidad de ocurrencia de éstos sea razonable. a tecnología de punta es considerada uno de los factores críticos de éxito para el Banco, por lo que ha incluido en su PP el proceso de asignación de recursos de sistemas (etapa 5). Figura 2.b.3: Indicadores de requisitos normativos, legales y regulatorios ntidad Indicador Descripción atio de Apalancamiento Crediticio Activos Ponderados por iesgo / Patrimonio asignado a iesgo Crediticio uperintendencia de Banca y eguros B uperintendencia acional de Administración Tributaria UAT Banco Central de eserva BC atio de Apalancamiento Global iquidez en M y M ncaje en M y M Activos Ponderados por iesgo + 11 veces el Patrimonio asignado a iesgo de Mercado) / Patrimonio fectivo Total Activos íquidos M / Pasivos de corto plazo en M Activos íquidos M / Pasivos de corto plazo en M Fondos de ncaje M / ncaje xigible Fondos de ncaje M / ncaje xigible ímites de Financiamiento Figura 2.b.2: Indicadores de Desempeño ímite entre empresas vinculadas Multas por no presentar declaraciones y comunicaciones a unat dentro de los plazos establecidos (PDT de emuneraciones, PDT Impuesto a la enta, IGV, etc.) misiones en la inclusión de ingresos o rentas en las declaraciones presentadas ante unat Multas por no presentar los informes en los plazos establecidos (Balance General, stado de Ganancias y Pérdidas, Balance de Comprobación de aldos, etc.) A fin de asegurar la disponibilidad de recursos para responder obligaciones financieras (ver detalle en el subcriterio 4.a, el Área de Administración de iesgos aplica procedimientos y mecanismos de administración y monitoreo de los diversos tipos de riesgos financieros que enfrenta la organización como resultado de sus actividades de negocio actuales y futuras (ver figura 2.b.4). e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 18

20 V I I F Q U Como se mencionó anteriormente, se tiene definida una metodología de retroalimentación con los accionistas que es responsabilidad del Área de elaciones con los Inversionistas y que cuenta con diversos mecanismos, como la elaboración de un Informe de resultados de desempeño organizacional anual del BCP, que es enviado para su revisión luego de concluido el ejercicio anual. ste informe va acompañado por una encuesta elaborada por asesores externos, para medir nivel de satisfacción de los accionistas con la información presentada. Igualmente, participan en la proyección de metas de los indicadores corporativos y en la elección de la empresa encargada de la ejecución de la Auditoría xterna. Figura 2.b.4: Herramientas de Administración de iesgos iesgo de Crédito iesgo de Mercado iesgo financiero CFIDCIA CFIDCIA iesgo de peración iesgo País Con respecto a nuestra responsabilidad con la protección del medio ambiente, según lo descrito en los subcriterios 1.a., 1b. y 8b, el BCP hace seguimiento a indicadores definidos para el control del reciclaje de toners, reciclaje de papel y el nivel de utilización de la ínea de Crédito Medio Ambiental C, así como los resultados obtenidos en los indicadores medio ambientales. Finalmente, el BCP hace seguimientos a sus estrategias de responsabilidad social, a través de un indicador corporativo en el Mapa stratégico, basado en los resultados de ncuestas, que reflejan la percepción que tiene la sociedad respecto a las acciones que realiza el BCP en apoyo a la comunidad, el deporte, la educación, la cultura y promoción de valores para el desarrollo (ver subcriterio 8.a) Igualmente, tiene definidos indicadores internos, para medir los resultados obtenidos de las actividades realizadas, como el número de beneficiados, número de profesores capacitados, etc. (ver subcriterio 8b). a evaluación y mejora de los procesos de gestión de la información que se utiliza en el establecimiento y la revisión de la Política y la strategia se realiza mediante: a revisión de cierre de PP, con el objetivo de medir el % de cumplimiento del mismo, así como la calidad y la efectividad del proceso de la recolección de información que da lugar a la fijación de las metas para los distintos indicadores. evisiones periódicas del Mapa stratégico (BC) que se presentan al Directorio y Comité de Gestión, en este último se revisan los avances de los proyectos estratégicos. a asistencia a reuniones y conferencias donde se analizan procesos de planeamiento de otras empresas lo cual sirve para efectuar comparaciones con el propio, de manera tal de incorporar las mejoras que se consideren necesarias. Por ejemplo, se participa activamente en la emana de la Calidad organizada por la I donde diferentes empresas comparten su metodología para desarrollar el PP, fuente de comparación para el BCP. l Proceso de Auto evaluación anual basado en el Modelo de Gestión BCP, implementado desde el 2002, el que ha permitido al BCP pasar por un proceso de mejora continua en su gestión integral. Hasta 2002 el Banco únicamente consideraba para evaluar su desempeño los indicadores que medían la gestión financiera, con proyecciones a un año. A partir del año 2003 se han incluido en los indicadores claves, además de los financieros, tres indicadores de la perspectiva del cliente, uno de procesos internos y uno de aprendizaje y crecimiento. Asimismo, se han incorporado metas para los próximos tres años para todos los indicadores claves y benchmarks. 2.c. a política y la estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y mejoran Para el desarrollo de su política y de su estrategia, anualmente el BCP analiza las necesidades críticas de todas las partes interesadas. stas se vuelcan en el Mapa stratégico que contiene objetivos de rentabilidad (accionistas), de calidad de servicio y simplificación de productos y procesos (clientes) para lo cual se busca mejorar los procesos críticos en lo que tiene participación directa proveedores claves, así como de los objetivos de motivación y capacitación (colaboradores). a perspectiva de procesos internos incluye el objetivo ser líderes en el país en apoyo a la comunidad (sociedad). De acuerdo a lo mencionado en el subcriterio 2b, el BCP ha definido objetivos estratégicos claves l hecho de realizar un planeamiento a 1 y 3 años y definir objetivos y metas para esos períodos asegura que el BCP equilibre las oportunidades y retos de corto y largo plazo. os indicadores permiten medir la evolución del desempeño de la organización. l istema de Mejora de Desempeño (MD) está basado en el cumplimiento de estos indicadores e puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente () y comunicando a FUDIBQ 19