INTRODUCCIÓN A LA CULTURA LEAN. LA LLAVE PARA LA EFICIENCIA EN LAS

Transcripción

1 FUNDACIÓN EXECYL INTRODUCCIÓN A LA CULTURA LEAN. LA LLAVE PARA LA EFICIENCIA EN LAS Con la participación de: Documento de la Comisión de Eficiencia EXECyL 2013

2 ÍNDICE LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y LEÓN. 3 LOS EXPERTOS EN METODOLOGÍA LEAN DE LA FUNDACIÓN: RENAULT CONSULTING. 4 LEAN: MUCHO MÁS QUE UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS I. ORIGEN. 7 II. QUÉ ES LA METODOLOGÍA LEAN? 10 III. EL NÚCLEO DE LA CULTURA LEAN: EL DESPILFARRO. 14 IV. IMPLANTANDO LEAN. ALGUNAS CONSIDERACIONES. 23 V. METODOLOGÍA LEAN: MÁS ALLÁ DEL SECTOR PRODUCTIVO. 27 VI. EN RESUMEN: 30 a. Beneficios de la implantación de la cultura lean. 30 b. Recomendaciones para iniciar el proceso. 32 VII. LA LEAN COMMUNITY Y LA ESCUELA LEAN: DOS PROYECTOS DE FUTURO PARA PROFUNDIZAR EN LA METODOLOGÍA. 33 2

3 LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y LEÓN. Somos una Fundación privada formada por las principales empresas de Castilla y León, que se constituye en 2006 con el OBJETIVO de: Fomentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en la gestión del conocimiento, de modo que Castilla y León sea considerada como un entorno de excelencia empresarial sostenible. Sin olvidar lo que desprenden nuestros valores: Aportamos valor mediante la economía real; Basada en la cultura del esfuerzo; Buscando la implicación de todos. TRABAJAMOS EN COMISIONES SOBRE TRES TEMAS: En relación al presente documento que se ubica dentro del ámbito de la Eficiencia de las Organizaciones, LA COMISIÓN DE EFICIENCIA tiene como: OBJETO: Contribuir a la mejora de la productividad y la competitividad de las empresas de Castilla y León. FUNCIONES: Fomentar la participación de las empresas, proponer acciones a desarrollar desde la fundación y compartir los conocimientos adquiridos para que puedan ser aprovechados por las empresas. Fruto de una de las reuniones de la Comisión de Eficiencia nace el presente documento. 3

4 LOS EXPERTOS EN METODOLOGÍA LEAN DE LA FUNDACIÓN: RENAULT CONSULTING. Hablar de Renault Consulting es hablar de EXPERIENCIA. Una experiencia que no sólo han querido compartir con nosotros en las siguientes páginas sino que, especialmente, buscan compartir con las organizaciones que cuentan con sus servicios para la mejora de su eficiencia. Sharing the experience. Éste es su lema, y en base a él asesoran en los cuatro ejes de actuación que, tal y como mencionan en su página web, las empresas deben trabajar para mejorar sus resultados: Performance management. Una dirección renovadora y coherente con el desarrollo de la estrategia elegida. Concepción robusta. Permite crear un valor futuro del producto para el cliente. Producción ajustada. Contribuye a la consecución del margen por la empresa. Eficacia en los servicios. Aumenta la satisfacción y la fidelización de los clientes, con el correspondiente incremento en los beneficios de la organización. Tras 17 años de experiencia en nuestro país y más de 20 a nivel internacional, Renault Consulting se ha convertido en referencia obligada en la búsqueda de la excelencia operacional y, por lo tanto, también en la implantación de la metodología que hoy nos ocupa (la metodología Lean) razón por la que nos reunimos con D. Ricardo García, Responsable del Proceso Formación y Asesoría (en la imagen), a quien agradecemos su participación en el presente documento. Quizás uno de los aspectos diferenciadores de esta consultora es que aboga por que el know-how se transfiera a la organización fomentando que el crecimiento y la mejora continua de las empresas se impulsen y se consigan desde dentro. Por esta razón, la vocación de permanencia de Renault Consulting en cada proyecto se encuentra limitada hasta la consecución de una transformación real (con su correspondiente reflejo en la cuenta de resultados) que se apoye en una sólida estructura y en una clara cultura contra el despilfarro en las organizaciones. Así nos lo hace saber García: 4

5 Utilizando herramientas muy parecidas a las que conocemos en nuestro propio entorno (Alianza Renault-Nissan), nuestro objetivo es maximizar la eficiencia de las organizaciones desarrollando un sistema de metodologías y herramientas potentes, de eficacia contrastada, y formando y asesorando a personas que sean capaces de asimilar y transmitir (con un determinado recorrido profesional pautado) ese conocimiento y esa forma de proceder al resto de la organización.. Nacemos en los proyectos con la idea de hacer autosuficiente a nuestro cliente, de convertirnos en prescindibles. En el momento en el que las mejoras implantadas están sistematizadas, el mismo rodaje del modelo y la experiencia de cada persona son los que permiten el perfeccionamiento de sus propios sistemas, tal y como hemos podido comprobar en estos años. Y prosigue: nosotros satisfacemos a los clientes mejorando la eficiencia de los procesos. Sea lo que sea lo que la empresa hace, nuestra labor no es aportarle knowhow técnico (porque de él se supone que la empresa es experta) pero sí que podemos ver su proceso e intentar eliminar ahí el despilfarro, ayudarla a hacerlo. Cada organización nos dirá dónde están las fronteras rojas, esos aspectos técnicos que no podemos eliminar, para actuar y optimizar el resto del proceso. Podríamos pensar erróneamente que Renault Consulting realiza estas tareas de consultoría exclusivamente de puertas para adentro de Renault, pero tras todos estos años sus clientes son de muy diversa índole, tanto en tamaño como en sector (automoción, electrodomésticos, alimentación, etc.): Se acercan a nosotros clientes de distintos tamaños (algunos de ellos reflejados al final de la página). Sí que es cierto que, por lo general, los grandes proyectos están vinculados a empresas de un determinado volumen, pero cualquiera que sea su tamaño lo que les preocupa es la eficiencia: un inventario que no pueden manejar en la organización y les está desbordando el sistema,problemas de calidad severos, problemas de coste de materias primas, una cadena de suministro poco robusta, o bien están observando que los objetivos no están alineados dentro de la propia organización. Las razones por las cuales nos llaman son muy diversas pero todas ligadas a la eficiencia y, al final, también a la competitividad. 5

6 Los grandes proyectos de asesoría en materia lean siempre parten de querer hacer lo mismo pero más barato: de una necesidad de mejorar la eficiencia de un proceso que normalmente se manifiesta para el cliente en algún eje en concreto. Puede ser que necesite mejorar su capacidad para solucionar problemas, centrarse en el crecimiento de los managers de proximidad, optimizar una línea concreta de producción, desplegar los objetivos, etc. Cómo lo hace Renault Consulting? Ofreciendo: MÉTODOS PARTICIPATIVOS RESULTADOS RÁPIDOS Y CUANTIFICABLES Cómo lo hace Renault Consulting? TRANSFERENCIA DE COMPETENCIAS EQUIPO INTERNACIONAL MÉTODOS PARTICIPATIVOS Ayudando a los actores de las empresas a encontrar la solución por sí mismos. Implicación del cliente en el desarrollo de la solución. Implicación de los mandos así como de los operacionales en la puesta en marcha de los proyectos de mejora. RESULTADOS RÁPIDOS Y CUANTIFICABLES Acciones pragmáticas, tipo workshops (en la imagen), con resultados tangibles en un corto espacio de tiempo. Puesta en marcha inmediata de las ideas retenidas. 6

7 TRANSFERENCIA DE LAS COMPETENCIAS Para que la propia organización alcance el más alto grado de autonomía en el desarrollo de los nuevos proyectos. Apropiación de las herramientas y métodos. Consolidación y pilotaje, con los propios equipos de las organizaciones, del proceso de mejora posterior. UN EQUIPO INTERNACIONAL Interviniendo en todos los continentes. Despliegue del mismo método en todo el mundo. Adaptación a las necesidades concretas de cada cliente y a su sector de actividad gracias a la competencia y experiencia de los consultores de Renault Consulting. A lo largo del presente documento vamos a ver cuál es la visión y el asesoramiento de Renault Consulting acerca de una cultura y una metodología que tiene como único objetivo centrar los recursos de las organizaciones en lo que realmente le aporta valor al cliente: la cultura Lean. LEAN: MUCHO MÁS QUE UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS. ORIGEN. Aunque la metodología lean tenga su origen en la década de los 90, son múltiples los hitos históricos que han resultado fundamentales para llegar hasta la configuración de este sistema como exponente de la eficiencia en las organizaciones. El lean no nace de la noche a la mañana, sino venciendo barreras en los diferentes sistemas productivos que han destacado a lo largo de los años. A finales del s.xix Frederick Taylor (en la imagen) marcó un antes y un después con su estudio de la organización científica del trabajo. Concretamente advirtió que a través de la especialización de los 7

8 trabajadores aumentaba su destreza y, por lo tanto, disminuía el tiempo de fabricación. Para asegurar unos buenos resultados se produjo un férreo control de la productividad (tiempos, movimientos, etc.) por parte de los gerentes de las compañías, lo que llevó a numerosas e importantes huelgas de mano de los trabajadores, quienes se sentían desprotegidos y explotados. Posteriormente, en los años 20 Henry Ford (en la imagen) introdujo la cadena de producción como método para producir en masa y dejar atrás el trabajo artesano predominante hasta la fecha. Con base en el Fordismo, se llevaron a cabo los primeros esfuerzos por reducir costes aprovechando las economías de escala resultantes de emplear en las cadenas a un numeroso grupo de trabajadores con un alto grado de especialización. Sin embargo, este modelo resultaba de difícil implantación y, sobre todo, carecía de flexibilidad: siempre se realizaba el mismo producto de la misma manera y con poco margen de maniobra. Durante los años siguientes se generalizó rápidamente la producción en masa a través de las cadenas de producción a lo largo de toda la geografía mundial. No obstante, los problemas de competitividad de las empresas no tardaron en aparecer. Resulta especialmente relevante la crítica situación en que se encontró Japón tras su intervención en la II Guerra Mundial. Concretamente se plantearon que, o competían con occidente de un modo agresivo tanto en precio como en variedad de producto, o la industria automovilística habría desaparecido para Fue tan dramática la coyuntura que Taiichi Ohno, Director de Ingeniería de Toyota ( en la imagen), desarrolló el Toyota Production System (TPS), el precursor de la metodología lean y el primer modelo basado en la filosofía de eliminar el despilfarro y mejorar la competitividad. Cómo? Por un lado, detectando y suprimiendo los factores que producían desperdicios en las organizaciones y, por otro, respetando las ideas de las personas (factor diferencial entre las compañías de Oriente y Occidente). 8

9 Taiichi Ohno se rodeó durante la configuración del TPS de expertos tales como Deming (creador del PDCA), Juran (calidad total) o Ishikawa (resolución de problemas), creando un modelo tan completo y revolucionario que inspiró al resto de la industria japonesa, la cual, ya en 1970, había asumido este sistema de un modo generalizado. El resultado, por tanto, no podía ser otro: la industria japonesa se había posicionado como proveedora de productos de gran calidad y bajo precio contra los que era muy difícil competir en el resto del mundo. Fue tal el interés y la necesidad por conocer los entresijos de este sistema precursor de la metodología lean, que las investigaciones y aplicaciones no tardaron en llegar a Occidente. La primera vez que se menciona la palabra lean para relacionarla con este modelo productivo fue de la mano de James P. Womack y Daniel T. Jones, del Massachussets Institute of Technology (MIT). Estos investigadores analizaron la evolución de los sistemas de gestión de producción y, en particular, lo sucedido durante la última mitad del siglo XX en la industria automotriz mundial. Concretamente con sus libros The machine that changed the world. The story of lean production (1990) y Lean Thinking (1996) 1 consiguieron difundir los conceptos en los que se fundamentaban las empresas automotrices exitosas para poder ser aplicados en empresas de otros sectores (manufactura, servicios, etc.) del resto del mundo. Si bien es cierto que este breve repaso por los antecedentes históricos nos puede ayudar a poner en contexto este nuevo modelo tendente a mejorar la eficiencia y la competitividad en las organizaciones, en las próximas páginas vamos a adentrarnos en los entresijos de la cultura lean a través de conceptos, herramientas y aprendizajes resultantes de la implantación de esta metodología en estos últimos años. 1 Desde la Fundación para la Excelencia recomendamos la lectura de ambos ejemplares para entender la esencia de la cultura lean y su aplicación en diversas compañías. 9

10 QUÉ ES LA METODOLOGÍA LEAN? Si buscamos el anglicismo lean en el diccionario veremos que tiene acepciones tales como: Delgado. Desgrasado. Esbelto. Austero. Todos estos adjetivos ponen de relieve el objetivo final de esta metodología: quedarnos con lo que verdaderamente aporta valor a nuestros clientes. Todo lo demás es despilfarro y, por lo tanto, sobra. Es de lo que se tienen que deshacer las organizaciones mediante la transformación de su cultura y, sobre todo, de sus procesos. La clave EL VALOR AÑADIDO PARA EL CLIENTE. De este modo, pensar en lean es pensar en eficiencia, pero no asimilándolo a una consecución puntual de resultados puesto que, como veremos más adelante, el lean implica una mejora continua y una sostenibilidad en el tiempo. El lean es más bien un enfoque global para optimizar las organizaciones desde su base, su estructura y su estrategia, hasta acabar incidiendo en el ámbito más operativo de las mismas (procesos, tareas, etc.). Por ello, debemos desechar esa errónea concepción de que el lean son las distintas herramientas de las que se vale una empresa para evitar despilfarros (las 5Ss, los sistemas de producción, estandarización, Kaizen, SMED, etc.) porque, aunque es cierto que el lean se vale de ellas para lograr su objetivo (siempre y cuando se apliquen en toda la organización y empezando por un nivel relativamente bajo, muy pegado al suelo) de nada sirven sin toda esa estructura previa y esa cultura que deben implantarse previamente. LEAN no son sólo las herramientas. LEAN es un sistema, una metodología, una cultura. 10

11 Por qué no podemos considerar lean exclusivamente las herramientas? Si nos ceñimos exclusivamente a éstas (sin transformar las bases) obtendríamos unos resultados muy limitados en el tiempo por no tener detrás toda la estructura necesaria para su mantenimiento a largo plazo. Este necesario cambio cultural es más patente en este tipo de transformaciones que en otras, como puede ser el Six Sigma tradicional, en el que son unos cuantos especialistas (Black Belts, Green Belts ) los reponsables de llevar a cabo estas mejoras dentro de las organizaciones. En cualquier caso, tanto con enfoques Lean como Six Sigma obtendremos grandes resultados, sólo que con el lean se produce una transformación mucho más profunda y el enfoque es mucho más amplio, la clave está en combinar la potencia de ambas en el momento adecuado del despliegue, destaca García. Entonces, qué podemos decir que abarca el lean? La organización, pues no podemos asegurar el impacto y la supervivencia de los resultados con un enfoque solo de especialistas. Necesitamos sustentar la capacidad de mejorar el entorno y de resolver problemas lo más cerca posible del terreno, mediante la capacitación del primer manager de la compañía, cualquiera que sea su denominación (Jefe de Unidad, líder de la Unidad Básica de Negocio, responsable de la Unidad Autónoma de Proceso, etc.) y de su equipo. De este modo (sólo con especialistas) no conseguiríamos una mejora duradera. Habría que tocar la faceta organizativa que hay detrás de todo creando estructuras que sean verdaderamente acordes con la metodología lean, constata García. La gestión (ya sea de los medios, de la calidad, de los problemas, etc.) también es lean en la medida en que es fuente de despilfarro en las organizaciones. Las dinámicas de animación y las reuniones de mejora, al ser necesarias para el incremento de la eficiencia, son lean y permiten que de una forma sistemática se esté avanzando. Otro aspecto cuya relevancia entendemos que es básica para el éxito de la implantación de un sistema lean es el propio despliegue de la estrategia, que cuenta con sus propias herramientas específicas. Así lo remarca García: El 11

12 despliegue de objetivos y planes de acción (DOPA) es una herramienta que para nosotros forma parte del modelo lean porque cuando se despliegan los objetivos en cualquier parte del mundo, en cualquier planta y a cualquier nivel, se hace siempre con la misma herramienta. Es, por lo tanto, un estándar transversal que permite un despliegue coordinado de la estrategia en todas las unidades y departamentos, hasta el nivel más operativo. Por último y bajando a un ámbito meramente productivo, no sólo el sistema de producción (como es el caso del SPR 2 ) debe ser lean sino que tarde o temprano deben superarse otras fronteras que permitan el mantenimiento y la mejora del sistma. Tal es el caso del sistema de desarrollo de productos que pertenecen al mismo enfoque y con una relevancia sustancial como parte del modelo de excelencia. Es por todos conocido que las mejoras en la eficiencia no pueden sostenerse sin un desarrollo de productos que persiga este objetivo desde la concepción de cada nuevo producto o servicio. Si olvidásemos esta parte y nos centrásemos exclusivamente en lo que tenemos ya entre manos, no haríamos los productos más eficientes y las mejoras conseguidas en la eficiencia estarían comprometidas a medio plazo. Esa parte que nosotros llamamos concepción robusta o desarrollo lean de producto-proceso, la consideramos parte del corazón de la eficiencia, afirma. EN RESUMEN. El lean es una filosofía, una cultura y una metodología que permite una búsqueda constante de la eficiencia y la excelencia, con una estrategia y unas herramientas que para su despliegue deben ir perfectamente engranadas las unas con las otras a lo largo de toda la organización. En base a todo lo anterior podemos entender que implantar un modelo lean requiere una reflexión profunda de cada puesto, de cada departamento y del conjunto de la organización. Tanto es así, que debemos replantearlos cómo aportamos valor en cada 2 SPR (Sistema de Producción de Renault). 12

13 pequeña estructura de la empresa. Pongamos como ejemplo el despliegue de dos de los objetivos más habituales dentro de una compañía (calidad y rentabilidad) y cómo, tradicionalmente, asignamos erróneamente la responsabilidad sobre los mismos. En el caso de la calidad, la responsabilidad sobre ésta recae, tradicionalmente, en el Departamento de Calidad que, en términos de aporte de valor, es precisamente el que menos margen de maniobra tiene para conseguirlo. Sin embargo, si atendiésemos a un despliegue de objetivos según la metodología lean, los objetivos de calidad deberían desplegarse en todas las áreas de la compañía (compras, desarrollo de producto, fabricación ) alcanzando a cada puesto de trabajo, máxime aún cuando lo que se pretende es dotar de autonomía y de mejora continua a la organización. Este hecho se entiende bien conceptualmente hoy en día, pero rara vez se ve aplicado en la práctica. En este sentido, y por continuar con el ejemplo de la calidad, desplegar correctamente este objetivo implicaría diferentes retos para cada función en la organización, tal y como nos comenta García: quien se encarga de la compra de materiales ha de buscar que sean robustos, que los lotes estén siempre en las mismas condiciones, que pueda realizar un seguimiento adecuado en ese sentido; quien desarrolle productos deberá diseñarlos correctamente aplicando el criterio de concepción robusta (considerando toda las fases de la vida del producto: su fabricabilidad, mantenibilidad, transporte, reciclaje..); y del mismo modo quien los fabrique, los venda y también quien se encargue de la postventa deben tener el objetivo de calidad en su actividad diaria. En definitiva, quienes hacen calidad son quienes están a lo largo de la cadena de valor, y el despliegue de objetivos debe ir en esta línea. Por otro lado, tomando otro ejemplo, el máximo responsable de la consecución del objetivo de rentabilidad tradicionalmente ha venido siendo el Departamento Financiero. Pero, hasta qué punto es esta asignación eficiente? En la medida en que el departamento financiero presta, en el fondo, un servicio de apoyo a los demás departamentos y, especialmente, de reporte a la dirección, en palabras de Ricardo García es el departamento que menos rentabilidad puede conseguir en una empresa porque no tiene herramientas para hacerlo. Podríamos entender mejor el departamento financiero como una empresa de servicios, puesto que lo que hace es proporcionar servicios a otros departamentos con el objetivo de ayudarles a tomar las mejores decisiones. Concretamente, pensando en términos de entregables ( cuáles son los entregables que sirve? A quiénes? Con qué frecuencia?), se observa que, en 13

14 realidad, lo que realiza son informes, reportes importantes y de cuya calidad dependen decisiones que toman otros, por lo general y que, por tanto, podría incluso subcontratarse, siempre y cuando se aportase la información correspondiente. Resulta fundamental que esta etapa de despliegue de objetivos se haga correctamente para que el plan de acción correspondiente sea efectivo y encaminado a la consecución eficiente de los objetivos que nos hayamos planteado. -Ricardo García Moreno- De este modo, si lo que queremos es desplegar el objetivo de rentabilidad de acuerdo con un modelo lean para el departamento financiero, deberíamos entenderlo como el modo de hacer esos entregables con el mínimo de recursos posibles, puesto que el foco se encuentra en maximizar la eficiencia de su aporte de valor (los informes). No obstante, el objetivo de rentabilidad también deberá respirarse (incl uso más especialmente) a lo largo de la cadena de valor y en cada función de la organización. En definitiva, hemos podido comprobar cómo aplicar lean supone desplegar la misma lógica acorde con la búsqueda de la eficiencia en cada función, herramienta o estructura de la organización para que el marco de actuación resultante sea robusto y conduzca a la excelencia operacional. A continuación vamos a adentrarnos en el factor clave al que se asocia la cultura lean: el despilfarro. EL NÚCLEO DE LA CULTURA LEAN: EL DESPILFARRO. Para conseguir procesos y organizaciones esbeltas debemos poner el foco en la detección y la supresión de los despilfarros. QUÉ ENTENDEMOS POR DESPILFARRO? Despilfarro es todo lo que no aporta valor añadido al cliente, es decir, todo lo que no produce una transformación del producto o servicio acorde con sus necesidades. 14

15 En el ámbito del TPS 3, Taiichi Ohno definió 3 tipos de desperdicio: MURA (Falto de uniformidad) MURI (Sobrecargado) MUDA (Inútil) Estas tres categorías están íntimamente relacionadas. Aunque es cierto que normalmente nos centramos en los Mudas (que podrían reflejar los desperdicios propiamente dichos), quizás fuese más interesante empezar a enfocarnos en los otros aspectos. Por lo general, la falta de uniformidad (Mura) en la producción y en los modos de llevarla a cabo provoca sobrecargas (Muri) a raíz de las cuales surgen todo tipo de operaciones que no aportan valor (Muda). PRODUCCIÓN PULL: la solución a las sobrecargas. Sincronización con nuestro cliente pues es el que fija nuestra carga de trabajo. Hemos de conseguir que nuestro tiempo de ciclo (Tc) o tiempo de fabricación sea igual o menor al tiempo de consumo o takt time (frecuencia con la que nos pide el producto). Tc Takt time Asimismo, deberemos conseguir que el lead time (tiempo que pasa desde que comenzamos a elaborar el producto hasta que lo tenemos terminado y preparado para entregar al cliente) sea menor o igual al plazo que nos ha indicado éste. En este caso, medirá la flexibilidad con la que podemos reaccionar ante las demandas de los clientes. L.T. Plazo de entrega Todo stock intermedio aumentaría nuestro lead time! Teniendo en cuenta estos aspectos, evitaremos incurrir en sobreproducción y, por lo tanto, también en los demás tipos de desperdicio que ésta generaría. 3 Toyota Production System, precursor de la metodología lean. 15

16 Desperdicio es todo aquello que no sea la mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo de los trabajadores, y que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto. -Shoichiro Toyoda- (Presidente de Toyota) Los desperdicios nacen de no haber situado a nuestro cliente en el centro de nuestro proceso productivo. Es éste el que debe condicionar nuestra producción en base a una producción pull (él tirará de nosotros y nos irá demandando en función de sus necesidades, las cuales hemos de poder satisfacer en tiempo y forma manteniendo el estándar acordado) tal y como hemos explicado en el anterior cuadro. Sea como fuere, también habremos de destacar que habrá desperdicios que no puedan eliminarse fácilmente, pero que los necesitemos para apoyar otras operaciones que sí añaden valor. Distinguiremos por tanto: Desperdicios reducibles (no pueden eliminarse en las condiciones actuales). Desperdicios eliminables (pueden eliminarse sin perjuicio de las operaciones que añaden valor). Cuadro resumen con los tipos de desperdicio y sus posibles soluciones TIPO DE DESPERDICIO MURA (Falto de uniformidad) Cualquier operación que no se realiza según el mejor estándar conocido, por lo que se podría realizar de distinta forma y con diferentes resultados. Da lugar a fluctuaciones en la producción. MURI (Sobrecargado) Implica una situación de estrés en la que no se es capaz de responder adecuadamente a la demanda del cliente. Mala distribución de las cargas de trabajo. Da lugar a tensión, errores, sobrecostes MUDA (Inútil) Todo aquello que consume recursos y no contribuye a aportar valor al cliente. Sería el desperdicio propiamente dicho. POSIBLE SOLUCIÓN Estandarización del proceso con respecto al mejor estado conocido hasta la fecha. Ajuste interno de la demanda del cliente. Producción pull. Depende del tipo de despilfarro que sea (sobreproducción, transporte, defectos, stocks, movimientos, procesos superfluos, espera ) 16

17 En definitiva y en base a la relación que hemos establecido anteriormente entre las tres variables (Mura, Muri y Muda), las dos primeras son la causa de muchos desperdicios en las organizaciones y por ello no hay que ignorarlas. Uno de nuestros consejos para minimizar esos tres factores es tratar de crear una organización en la que la gestión sea Lean también. Cómo? Hemos de prestar atención y controlar nuestros Mura y Muri cuando tratemos de reducir los desperdicios y cuestionárnoslo todo: por qué hay más variación en las actividades de la empresa de las que los clientes demandan? Cómo podemos nivelar esa demanda y conseguir estabilidad en las operaciones? Cómo podemos reducir o eliminar las cargas de trabajo no previstas? En función de esas preguntas podremos utilizar diversas herramientas y proceder a la mejora de la eficiencia de nuestros procesos. Tradicionalmente se han distinguido TIPOS DE DESPILFARRO. Los 7 asociados a los procesos productivos son los siguientes: Sobreproducción Transporte Defectos Stocks Movimientos Procesos superfluos Espera Imagen aportada por Renault Consulting. 17

18 El peor tipo de despilfarro es aquél que no somos capaces de reconocer -Shigeo Shingo- Podríamos adentrarnos en cada uno de ellos, pero puesto que éste es un documento introductorio al enfoque lean nos limitaremos a mostrar algunas conclusiones que pueden resultar de interés para el lector: Operaciones como el mantenimiento, la limpieza o las supervisiones son un desperdicio en sí mismas. De este modo, se recomienda el no desorden (en su versión positiva, el orden continuado), el mantenimiento preventivo y el control de calidad en cada fase del proceso sin necesidad de posteriores supervisiones. La acumulación de stocks, aparte de dar lugar a despilfarros y obsolescencias, puede ocultar los problemas reales dentro de las organizaciones (si siempre tenemos productos que servir, un retraso en mitad del proceso puede pasar desapercibido y no nos llevará a mejorar). El exceso de capacidad frecuentemente se ignora, de modo que se produce aquello que no se demanda con el consiguiente coste de inventarios, riesgo de obsolescencia o sencillamente de no vender lo producido. Para detectar los distintos tipos de despilfarro, no hay ninguna herramienta mejor y más al alcance de cualquier organización que la observación. Obviamente también será necesaria formación para ello, pero una vez conseguimos aplicar la metodología lean todo será tan visual que podremos detectar y corregir rápidamente los imprevistos. Aparte de las categorías de despilfarro que acabamos de mencionar muy ligadas a los procesos productivos es, casualmente, un 8º despilfarro el que con mayor frecuencia se produce, tal y como nos comentan desde Renault Consulting: Nos hemos encontrado despilfarros por sobreproducción, por transporte, etc. pero si va a haber una cuestión clave que haga que los procesos mejoren ahora y que puedan seguir mejorando en el futuro es que consigamos involucrar a la gente y aprovechar su potencial tanto a nivel productivo como a nivel creativo. El principal despilfarro, por lo tanto, sería no contar con los miembros de la organización. EL OCTAVO DESPILFARRO: La importancia de aprovechar el factor humano. 18

19 Las razones por las que una persona no esté aportando pueden ser muchas y en multitud de ocasiones muy sensibles por la historia que hay detrás de cada trabajador: falta de reconocimiento, atribución de méritos a los superiores, malos entendidos, clima laboral deficiente, falta de trabajo en equipo, etc. Sea como fuere, el desperdicio del capital humano puede resultar la tónica habitual en las organizaciones si no se toma alguna decisión tendente a aumentar la participación y el compromiso de la plantilla para llevar a cabo esta transformación. ORIENTE vs OCCIDENTE En Occidente resultó curioso observar cómo se organizaba y aprovechaba el factor humano en las fábricas japonesas. La principal diferencia consistía en poner las capacidades de las personas al servicio de las empresas permitiendo: Mayor motivación e implicación de la plantilla. Aumento de la creatividad y la innovación. Mejora continua en los puestos. De este modo podemos asegurar que toda implantación de la metodología lean conlleva una mejora en el clima laboral y, concretamente, en la satisfacción de los trabajadores no sólo con su puesto de trabajo sino también con la compañía en su conjunto. Lo primero es asumir una comunicación permanente y a todos, siendo lo más transparente posible con los cambios. Nuestra experiencia nos ha enseñado que si existe una comunicación franca en al organización y se explica bien lo que se pretende hacer y por qué (aunque en ocasiones sean cosas duras) y eres fiel a lo que has dicho, creas una base de entendimiento entre las partes muy robusta. Siempre hay una población que que no se implica, pero si se hace bien será una minoría. Las estadísticas dicen que la mayor parte de la gente se suma al cambio si este asunto se planifica y comunica bien, pero siempre estará esa cola de la campana de Gauss de quienes no están dispuestos a 19

20 implicarse y en quienes no deberíamos centrar nuestros esfuerzos, afirma Ricardo García. Aparte de esa transparencia, hay que darles a los miembros de nuestra compañía seguridad a través de una situación estable y conocida en la que las normas sean claras para todos. Ellos han de saber lo que se espera tanto del proceso de cambio como de ellos y han de percibir que se les muestra apoyo durante el tiempo que dure la transformación. Asimismo, toda la estructura de la organización (UBNs, UETs, UAPs, etc.) 4 ayuda a que los problemas se solucionen allí donde surgen y bajo la regla de la proximidad, que no se eleve sistemáticamente todo hecho a un superior ( pues no tendríamos un manager de proximidad sino un transmisor de información) lo que sería un despilfarro en sí. Dicha regla de la proximidad permite que el factor humano sea totalmente aprovechado en la medida en que el propietario de cada puesto es el máximo responsable del resultado de trabajo y, por lo tanto, también deberá encargarse del mantenimiento preventivo y de la mejora continua del mismo. Además nos comenta García que desde Renault Consulting creemos imprescindible trabajar mucho los valores de la compañía al igual que nosotros tomamos como referencia el Renault Management Way, que es la base de nuestro día a día en Renault. Cada empresa tiene que reflexionar sobre cuáles son los valores que quiere desplegar y transmitir a los miembros de su organización. Tenemos que plantearnos qué queremos y cómo vamos a ser fieles a esos valores, cómo vamos a demostrarlo ( cómo ser coherentes con la transparencia, cómo vamos a desplegar la tolerancia con el error, etc.). Y todo ello sin olvidar la misma parte humana de la gestión, el management, que es la que va a conseguir que ese despilfarro no tenga lugar. Para ello resulta fundamental apoyarnos en líderes que sepan dar confianza a los miembros de sus equipos, que les animen a participar en proyectos de mejora y que, en definitiva, les motiven de cara a la aportación de su talento en la organización, más allá de sus meras funciones. 4 Siglas correspondientes a Unidades Básicas de Negocio, Unidades Elementales de Trabajo y Unidades Autónomas de Proceso, respectivamente. 20

21 En otro orden de cosas, no podemos olvidar otra de las desventajas de infrautilizar el factor humano aparte del coste real y de oportunidad que conlleva: es el despilfarro más difícil de controlar. Normalmente venimos de un entorno más productivo y más técnico donde los indicadores (como es el caso del tiempo de ciclo) son más fácilmente medibles y controlables, pero además hay que tener en cuenta que las personas somos impredecibles y que el despilfarro del factor humano no podemos preverlo o cuantificarlo, explica García. Caso real SIN IMPLICACIÓN, NO HAY EFICIENCIA. Parece increíble que en estos tiempos se comentan errores como en el caso real que nos acercan desde Renault Consulting. Estamos hablando de una empresa muy vertical (con 7-8 niveles de jerarquía) en la que ese estatus era perfectamente visible a través de vestimentas de distintos colores. Esa jerarquía era tan básica para la Dirección que incluso a la hora de realizar las labores de consultoría no se permitía a los expertos utilizar la indumentaria del operario (con el fin de confundirse con el entorno). Sin embargo, con mucho trabajo se pudo observar cómo se produjo la transformación en un par de años hasta llegar a ser una organización plana, con cuatro niveles y todos los miembros vestidos de blanco: sin distinciones. El cambio de clima, el aumento de la participación y la implicación del operario, así como la introducción de dinámicas y grupos de mejora que hasta el momento eran impensables, fueron algunos de los resultados obtenidos. Por terminar con el análisis de los despilfarros en la producción vamos a ir más allá de la empresa y vamos a situarnos en un extremo de nuestra cadena de valor: la mejora de la eficiencia en nuestra cadena de suministros, es decir, en las relaciones con nuestros proveedores. Podemos aprovechar el enfoque lean para intentar desarrollar el cambio en sus organizaciones con el fin de obtener un beneficio compartido entre ambas partes. Por lo general, la empresa asumiría la formación de instructores senior que se centrasen en actividades de Supplier task force para mejorar los procesos de sus proveedores. Cómo? Primero liderando el proceso para después dejar el conocimiento y la mejora en manos de aquéllos. El beneficio resultante de la mejora será compartido (por ejemplo, bajando el precio de la pieza un 50% y dejando el resto 21

22 para los proveedores). En este sentido, Ricardo García aconseja hacer una selección previa de los proveedores críticos a quienes se les invite a mejorar sus procesos para maximizar la rentabilidad de la transformación producida. Esas sinergias que se crean entre cliente y proveedor son más que sustanciales y obedecen al despliegue del enfoque lean a lo largo de toda la cadena de valor, incluso más allá de las fronteras de la propia empresa. Cuadro resumen sobre cómo eliminar cada uno de los despilfarros TIPO DE DESPERDICIO SOBREPRODUCCIÓN TRANSPORTES DEFECTOS STOCKS MOVIMIENTOS PROCESOS SUPERFLUOS ESPERA INFRAUTILIZACIÓN DEL FACTOR HUMANO POSIBLE SOLUCIÓN Utilizar la producción pull (fabricar y suministrar sólo lo que demanda el proceso siguiente). Aprovechar herramientas como Kanban o Heijunka. Minimizar los espacios destinados a almacenaje con el fin de no dar posibilidad a acumular stocks. Equilibrio de la demanda y los medios disponibles. Cambiar la disposición de las plantas de modo que reduzcamos las distancias entre unas fases y otras. Acoplar las funciones en la medida de lo posible. Aplicar las 5Ss como medio para eliminar obstáculos en los desplazamientos. Crear un hábito de prevención, detección y corrección allí donde surge el defecto. No aceptar, generar ni entregar defectos. Reducción de los tamaños de los lotes. Adecuación de la carga de trabajo a los medios (a más prisa mayor probabilidad de error). Autocontrol y estandarización en cada puesto. Establecer producción pull. Minimización de los espacios destinados a almacenaje. Aplicar un estándar de trabajo que indique la mejor manera de realizar las operaciones. Hacer uso de las 5Ss en el puesto de trabajo, dejando todo a mano, limpia y ordenadamente. Estandarización del trabajo. Autonomía y responsabilidad sobre el puesto. Eliminar todo aquello que no solicita el cliente. Equilibrado de los medios. Evitar interferencias o desperfectos. Producción pull (evita la falta de material). Crear una cultura y herramientas/estructuras de participación. Fomento de la comunicación interna en la compañía. Liderazgo participativo y cercano. Formar a la plantilla en distintos aspectos tanto de su puesto de trabajo como del enfoque lean en su conjunto (con sus implicaciones y consecuencias para cada parte). 22

23 IMPLANTANDO LEAN. ALGUNAS CONSIDERACIONES. El enfoque lean supone una transformación tal de las organizaciones que la apuesta por la implantación de esta cultura y metodología debe venir desde la Dirección, puesto que la experiencia prueba que todo intento que viene desde abajo o desde un nivel intermedio acaba encontrándose con barreras derivadas de la falta de compromiso o de impulso por la cúpula de la compañía, tal y como nos comentan desde Renault Consulting. No obstante, una vez se apuesta firmemente por lo lean va a resultar muy fácil encontrar apoyos a lo largo de toda la organización. El principal lo constituirá el departamento financiero, normalmente por dos razones: por un lado, porque si conseguimos ligar el DOPA 5 con los resultados económicos para el departamento financiero se convierte en una herramienta muy importante de control facilitando mucho su trabajo y, por otro, porque les obliga a esa reflexión profunda de la organización tanto en términos de estructuras y procesos como en términos de aporte de valor, constata García. Sin embargo, el resto de la organización también se acabará sumando al cambio porque el impacto de lo lean se verá a lo largo de la cadena de valor y en cada uno de los puestos. Al fin y al cabo quienes aprovechan sus efectos en el día a día son los propietarios de los puestos, a quienes les facilita la labor y se encuentran más satisfechos y motivados para el desarrollo de sus funciones. Cuando se va viendo el efecto que tiene y la necesidad de que se vaya construyendo un sistema, se van rompiendo las barreras y la resistencia al cambio. En un enfoque global de ese tipo, hay que ir limando y rompiendo esas barreras demostrando que se obtienen los resultados y viendo que, efectivamente, hay un beneficio. Al final de todo este proceso se acaba transformando totalmente la organización y siempre cumpliendo con el objetivo de que sea más eficiente. Y prosigue enumerando otro argumento por el que resulta sencillo convencer de la necesidad de implantar lean: El payback es definitivo. Si tienen la paciencia suficiente para ver el proceso de transformación, no hay ningún proyecto de este tipo que no tenga un payback muy importante y que, por tanto, convenga a la organización. 5 Despliegue de Objetivos y Plan de Acción. 23

24 ROMPIENDO BARRERAS. SUMÁNDOSE AL CAMBIO. En un sistema como éste, no se puede alcanzar la eficiencia en base a miedos y exigencias que suponen una barrera a la implicación de la gente. El management de las personas es clave a la hora de que participen en la transformación de la empresa a todos los niveles. No se habla de un octavo despilfarro por un tema conceptual, sino porque realmente hay que contar con las personas para que no sólo sean más eficientes sino que en ese entorno también sean más felices. Sin esa motivación, las herramientas lean no funcionarían. Además, la lógica del proceso según Renault Consulting ( en la imagen inferior) implica la creación un sistema robusto que, además, sea capaz de auto-perfeccionarse con el tiempo, lo que sólo es posible con la implicación de las personas. Imagen del modelo de excelencia RC. Elaborada y cedida por Renault Consulting. 24

25 Ahora bien, una vez impulsado el proceso de transformación, el despliegue de la metodología lean exige: Realizar un diagnóstico con respecto a referenciales de escala mundial (estándares que reflejen lo mejor que se conoce hasta la fecha en cada operación). Elaborar un DOPA (despliegue de objetivos y plan de acción) en función de la estrategia de la empresa así como de las conclusiones derivadas del diagnóstico inicial. Encontrar agentes de cambio (personas respetadas y valoradas que puedan tirar del equipo, motivarlo y cambiar las conductas y actitudes cotidianas en pro de la organización). Obtener el conocimiento básico sobre la metodología y difundirlo a lo largo de la compañía ( formar acerca de qué es el lean, para qué sirve, cómo se despliega, en qué beneficiará tanto a la empresa como a sus miembros, etc.) Querer pero también necesitar un aumento importante en la productividad como para realizar una transformación tan profunda de las bases de la organización (ayuda a desplegar la motivación y las acciones pertinentes para acometer el cambio). Trazar un mapa con los flujos de valor tanto físicos como de conocimiento/información para poder encontrar los despilfarros correspondientes sobre los que aplicar las distintas herramientas. Escoger las herramientas adecuadas para cada necesidad concreta. Realizar un seguimiento del proceso, evaluando los resultados obtenidos en las diferentes etapas. Cuestionárnoslo todo (estructura, objetivos, productos, valores, etc.) de cara a la mejora continua de nuestra organización. ALGUNAS HERRAMIENTAS APLICABLES EN ENFOQUES LEAN: 5Ss (Despejar, ordenar, limpiar, normalizar y progresar) Estandarización (Uniformidad en los procedimientos y los resultados) Kaizen (Mejora continua) SMED (Cambio/iniciación de maquinaria en menos de 10minutos) DOPA (Despliegue de objetivos y plan de acción) QRQC (Respuesta rápida en control de calidad) TPM (Mantenimiento productivo total) Etc. 25

26 Es largo el proceso de implantación? En opinión de Ricardo García sí que puede llevar dos o tres años (por estimar un periodo medio) llegar a ver una transformación total de las organizaciones, pero pequeños resultados del día a día se obtienen mucho más rápido. Y prosigue: Obviamente no hay dos planes de acción idénticos (sí unos cuantos ejes generales), puesto que se derivan del diagnóstico inicial que realizamos al comienzo del proyecto, pero independientemente de ello, ese plan de acción lo intentamos hacer en dos velocidades. Aguantar el tirón dos años trabajando el fondo de la cuestión sin que se vean resultados a corto no es sostenible. Por eso todo el proceso lo compaginamos con actividades de impacto o de comando que, por un lado, van ofreciendo resultados a corto plazo y, por otro, refuerzan la tesis de la necesidad de una transformación global para poder mantenerlos en el tiempo. La diferencia entre obtener un impacto a corto plazo o, por el contrario, un impacto sostenido en el tiempo radica en la aplicación de una serie de herramientas robustas y basadas en el sentido común, pero de un modo estandarizado y sobre una estructura adecuada que lo permita. Así nos lo explica García: En Renault Consulting podemos conseguir una mejora de un 30-40% de la productividad de una línea de producción durante una semana. Pero la pregunta que les hacemos es quieres que se mantenga en el tiempo? Nosotros entendemos que si no tienes una estructura para ello, no estandarizas y no asumes y despliegas esta nueva cultura a lo largo de la organización, puede que en dos semanas acabes estando igual o incluso peor que antes sólo que además llegando a la errónea conclusión de que las herramientas no funcionan cuando lo que realmente no funciona es aplicarlas sin una base previa sobre la que asentar el conocimiento y la mejora conseguidas. La experiencia nos dice que las herramientas no son eficaces ante cambios puntuales. Los resultados de este tipo de actividades de comando, si no se estandarizan de acuerdo con unos criterios determinados, no podrán ser extrapolados y serán considerados como resultados de un experimento de laboratorio. Es un tipo de actividades de comando que intentamos estandarizar para que no se pierda el resultado obtenido, pero que va dando rendimientos a la organización, afirma. 26

27 QUÉ INDICADORES HEMOS DE TENER EN CUENTA A LA HORA DE COMPROBAR LA EFICACIA DEL MODELO LEAN? Los típicos de cualquier organización son aplicables a cualquier actividad y unidad de trabajo: Calidad Coste Plazo Seguridad Medio Ambiente Etc. METODOLOGÍA LEAN: MÁS ALLÁ DEL SECTOR PRODUCTIVO. Echando la vista atrás, la metodología lean surgió en las empresas de automoción, por lo que tradicionalmente ha estado asociada al ámbito productivo. Sin embargo, en estos últimos años sí que se ha intentado abrir la aplicación de esa filosofía a otras ramas. Podemos asegurar que la cultura lean es aplicable a empresas de cualquier tamaño y cualquier sector, puesto que los problemas de eficiencia (allá donde se originen) tienen una raíz semejante. Obviamente, se deben conseguir impactos más relevantes y más inmediatos en entornos más pequeños, necesitando además menos actividad de consultoría, pero las grandes transformaciones aparecen en las todo tipo de empresas cualquiera que sea la naturaleza de su actividad. Nos comenta Ricardo García que por nuestra naturaleza y origen, Renault Consulting es una consultora de operaciones. Pero sí que es cierto que no hay ningún proyecto en el que tarde o temprano no nos debamos enfrentar a un entorno de servicios, en el que también habremos de aplicar herramientas y fundamentos lean. Por ejemplo, y tal y como mencionábamos anteriormente, en toda empresa hay un departamento financiero que no es otra cosa que un proveedor de servicios. En estos entornos también podemos aplicar las 5Ss en sus oficinas con las mismas herramientas que el 27

28 resto. También pueden tener una organización en Unidades Elementales de Trabajo (UETs) exactamente igual que en manufacturas, o emplear estándares de proceso de la misma manera con pautas concretas y específicas, por poner algunos ejemplos. La visualización de los resultados será más o menos evidente en función del entorno en el que se produzcan, pero las herramientas empleadas serán exactamente las mismas. 2 EJEMPLOS EN EL SECTOR SERVICIOS: CALL CENTER o Producto/proceso: llamadas. o Estandarización: tiempo (3 minutos), saludo, contenido/itinerario de la llamada, etc. o Objetivo: recibir el mayor número de llamadas posible manteniendo la calidad en el proceso. REPARACIÓN DE ELECTRODOMÉSTICOS o Estandarización: optimización del número de operaciones diarias, procedimiento de resolución de la avería, etc. o Se puede coger el Pareto de averías del último año, ver cuáles son las más frecuentes e intentar estandarizar el proceso de reparación de las mismas. o Aunque sean entornos de servicios se pueden replicar los entornos y las averías producidas para buscar posibilidades de mejora y optimizar el estándar que tenían hasta el momento, utilizando un Kaizen virtual. Se haga lo que se haga y allá donde se haga, se pueden aplicar los conceptos lean. Efectivamente, en un mercado con una oferta de servicios cada vez más amplia, donde el consumidor tiene cada vez más opciones y, por lo tanto, mayor poder de decisión, 28

29 resulta fundamental mejorar la eficiencia y la calidad de las prestaciones. Para ello, en los últimos años algunas empresas del sector servicios han empezado a transformar sus procesos de trabajo aplicando los conceptos que, hasta la fecha, tan sólo eran empleados por las empresas industriales. Aplicar lean al sector servicios puede suponer: ACCIÓN DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOS Menor plazo de desarrollo. Menores problemas de calidad. MEJOR PRESTACIÓN DEL SERVICIO Incremento de la productividad. Mejora de la calidad. Rápida atención al cliente. GESTIÓN DE LAS RELACIONES Mejor conocimiento de la cartera. Detección de necesidades de clientes potenciales. POSIBLES SOLUCIONES LEAN Co-diseño. Proceso lean de prototipado. Aplicación de las 5Ss. Empleo del Value Stream Mapping. Kaizen. Benchmarking. Evaluación de los servicios prestados. No obstante, desde la Fundación recomendamos no sólo quedarnos en la producción de bienes o servicios a la hora de aplicar lean, sino que entendemos que la verdadera asunción de este enfoque pro-eficiencia y contra los desperdicios conlleva desarrollar una gestión o una administración lean de cualquiera de los recursos de que dispongamos. La burocracia propia de las funciones administrativas y de oficina puede acabar suponiendo grandes despilfarros, de ahí que sea conveniente aplicar los principios del enfoque lean (orientación al cliente, estandarización, aportación de valor, etc.) también en estas actividades. No es menos importante una gestión lean que una producción lean. Ambas son piezas complementarias de un mismo mecanismo que conduce a la eficiencia de las organizaciones, cualquiera que sea el sector al que pertenezcan. 29