IMPLANTACION DEL MÉTODO KANBAN EN LA EMPRESA HARRY WINSTON ÍNDICE

Transcripción

1 ÍNDICE Resumen (versión española)...3 Resumen (versión inglesa)...6 Introducción a la historia de la empresa...11 El mundo de la relojería de lujo...11 HWRT...12 Hartech...13 Las etapas de fabricación de un reloj...14 El software de la empresa...14 Problemática original de la empresa...15 Objetivos de Harry Winton para el año Los objetivos de nuestro proyecto...19 Etapas por las que ha pasado el proyecto con HWUT...19 El método Kanban...27 Planificación del proyecto...33 Etapas del proyecto...37 Descubrimiento de la empresa, del proyecto y de la problemática existente...38 Por que aplicar el método Kanban?...38 Estudio teórico del método Kanban...39 Preparación de la implantación...43 Implantación del Kanban...44 Seguimiento y ajustes...45 Resultados obtenidos...47 Estudio teórico del método Kanban...50 Introducción...51 Funciones de Kanban...53 Implementando Kanban...54 Implementación de Kanban en cuatro fases...55 Reglas de Kanban...55 Rocío Vayá Duarte 1

2 Tipos de Kanban y sus usos...58 Información necesaria en una etiqueta Kanban...59 Cómo circulan los Kanbanes...59 Ventajas del uso de sistemas JIT y Kanban...61 Casos y artículos relevantes al tema...62 Conclusión...70 Anexos...73 Contrato...74 Procedimientos...81 Albarán de transferencia...86 Fotografías del departamento de producción...88 Bibliografía...98 Rocío Vayá Duarte 2

3 RESUMEN (versión española) Rocío Vayá Duarte 3

4 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN KANBAN EN LA EMPRESA HARRY WINSTON Autor: Vayá Duarte, Rocío. Director: Vicot, Matthieu. Entidad colaboradora: ICAM Institut Catholique d Arts et Métiers Nuestro proyecto forma parte de un plan de progreso ideado por la empresa Harry Winston Rare Timepieces en colaboración con la universidad ICAM de Lille para mejorar la producción de la compañía. La empresa HWRT es una sociedad de relojes de lujo con sede en Ginebra y relativamente poca antigüedad. Produce una media de 4000 relojes al año y tiene una cifra de negocio de alrededor de 55 millones de euros. En la actualidad cuenta con 70 empleados y experimenta un crecimiento del 15 al 20% anual. Recibe cerca del 80% de sus pedidos en el mes de abril durante la feria anual de la relojería de lujo en Basilea. Los objetivos fundamentales de la empresa dentro de este plan de progreso a cinco años ( hasta el 2007) consisten en doblar la capacidad de producción de la empresa, dividir por dos los plazos entre el pedido y la entrega y dividir por dos los stocks. Lo que nosotros nos encontramos, al visitar la empresa por primera vez y estudiar un poco su situación, fue una gran desorganización en cuanto al flujo de producción entre los departamentos de logística / compras (stock) y fabricación, la recientemente adquirida empresa Hartech. Nuestra misión consistió en aumentar la reactividad de la producción y hacerla más flexible. La empresa funcionaba con un sistema de producción MRP, que en un principio podría parecer el mas adecuado. Sin embargo una vez estudiada de cerca la Rocío Vayá Duarte 4

5 situación de la empresa vimos que pese a lo positiva que podía parecer la anticipación que proporciona este método, había otros factores que hacían que éste no fuera el mas propicio de los sistemas. Decidimos que lo mas adecuado seria instaurar un Kanban; en un principio puede no parecer el sistema mas adecuado dada la linealidad que requiere para su buen funcionamiento, pero en conjunto aporta una visualidad fundamental para la mejora de la producción en HWRT. Antes de nuestra aparición, en HWRT los empleados recibían ordenes y no se sentían verdaderamente integrados en el proceso de producción, sin embargo con el Kanban cada uno entiende su papel y lo ejerce con responsabilidad, además hemos solucionado los retrasos gracias a la producción de pequeñas series y a la mejora de la comunicación entre departamentos. Así mismo hemos minimizado los stocks tanto de piezas como de piedras preciosas, con el consecuente ahorro de capital que esto supone. Estudiamos la mejor manera de aplicar el Kanban a nuestro caso concreto, y una vez analizados todos los factores diferentes nos dispusimos a ponerlo en marcha: todo lo realizamos en contacto con los trabajadores implicados y con los responsables de los distintos departamentos afectados. Hace solo dos meses que el Kanban está funcionando en Harry Winston y ya se han notado mejoras. Hay dos indicadores que nosotros hemos tomado como referencia desde el principio de nuestro proyecto. El primero es el numero de piezas producidas por el departamento de fabricación (sólo se encargan de las cajas y los brazaletes en metal) que faltan en el momento del montaje del reloj y retrasan la producción, han pasado de 200 el primer día que fuimos a 142 en nuestra ultima visita. Nuestro segundo punto de referencia para decir que el Kanban ha sido un éxito es el paso de un plazo de producción de 20 semanas a 6. Rocío Vayá Duarte 5

6 Podemos concluir diciendo, que si el Kanban sigue funcionando como hasta ahora los objetivos de la empresa se van a llevar a cabo antes de lo previsto y probablemente este sistema de gestión de la producción sea implantado también a los demás proveedores de la sociedad. Rocío Vayá Duarte 6

7 RESUMEN (versión inglesa) Rocío Vayá Duarte 7

8 IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN KANBAN EN LA EMPRESA HARRY WINSTON Autor: Vayá Duarte, Rocío. Director: Vicot, Matthieu. Entidad colaboradora: ICAM Institut Catholique d Arts et Métiers Our thesis is included in a five years plan of progress designed by the company Harry Winston Rare Timepieces in collaboration with the university ICAM from Lille in order to improve the production system of the firm. HWRT is a luxurious watches manufacturer from Geneva. It produces an average of 4000 watches a year and has a business volume of about 55 million euros. At the moment there are 70 people working there with a 15 to 20% growth per year. Nearly the 80% of its requests are taken in April, during the annual fair of the luxurious watches in Basel. The main aims of the company within this plan of progress consist of multiplying by two the production capacity, dividing by two the period between the order and the delivery and dividing by two the stocks. When we visited the company for the first time and having studied a bit its situation we found a great disorganization in the flow between the department of logistics / stock and manufacture, the recently acquired company Hartech. Our job consisted of improving the reactivity of the production and making it more flexible. The company was working with a system of production MRP, which at first sight might look like the most suitable one. Nevertheless, once studied the situation of the society more closely we saw that, in spite of the anticipation this method Rocío Vayá Duarte 8

9 provides, there are many other characteristics of this system that are not that positive. We decided that the most suitable system to apply would be the Kanban. At first sight it might not look like the most appropriate system given the continuity that it requires for its success, but as a whole it is a very visual method, which is vital for the improvement of the production in HWRT. Before we started working for HWRT, the personnel there were just receiving orders and did not really feel important for the company nor integrated in the production process. Nevertheless, with the Kanban each one understands his role and exercises it with responsibility. In addition we have somehow solved the problem with the delays thanks to the better communication among departments and the production of small series. We have also minimized the stocks, both of precious stones and pieces, with the important saving of capital that this implies. We studied the best way to apply the Kanban to our concrete case, and once analyzed all the different factors we were ready to start it. We worked all the time in close collaboration with the implied workers and the persons in charge of the different affected departments. At the moment, the Kanban has been working only for two months in Harry Winston, and the improvements are already obvious. From the beginning of our project, we have taken two indicators as reference to evaluate the progress. The first one is the number of pieces produced by the department of manufacture (Hartech) that are not ready in the moment of assembly and cause a delay in the production, the number has decreased from 200 the first time we went there to 142 in our last visit. Our second point of reference to evaluate the Kanban method set up is the diminution from 20 weeks of production to 6. Rocío Vayá Duarte 9

10 With all this information we can end up saying that the Kanban has been a complete success and that if it continues to work as well as until now the aims of the plan of progress will be achieved before 2007 and probably this system of production management will be also implanted for the rest of the company s suppliers. Rocío Vayá Duarte 10

11 INTRODUCCIÓN A LA HISTORIA DE LA EMPRESA Rocío Vayá Duarte 11

12 La casa Harry Winston lleva presente en el mundo de la joyería de lujo desde 1932, año de su fundación. En 1989, Ronald Winston, hijo del ya fallecido fundador y ahora al timón del grupo, creo la primera colección de relojes de la marca, llamada The Ultimate Timepieces series. Pero no fue hasta el año 1998 que la compañía creó la filial Harry Winston Rare Timepieces (HWRT) para asegurar la production interna de relojes en el grupo. La production de estas piezas es llevada a cabo en su totalidad por relojeros suizos. En la actualidad centrado tanto en la alta relojería como en la alta joyería, Winston ha creado algunas piezas de relojería espectaculares. En sus comienzos, la empresa contaba con menos de una decena de empleados ha crecido de manera importante y cuenta en la actualidad con 70 empleados. HWRT es una firma reconocida en el mundo de la relojería de lujo y su actividad esta al alza de manera constante. Su objetivo consiste en responder mejor a las demandas de los clientes a través de un plan de desarrollo puesto en marcha en 2002 y previsto hasta el El mundo de la relojería de lujo. Es un medio muy particular. Todas las empresas que fabrican relojes de alta gama están concentradas en Ginebra. Por lo cual los proveedores (fabricantes de cajas, engastadores, pulidores...) tienen mucho trabajo y los mejores pueden incluso permitirse rechazar trabajos si juzgan que las condiciones de trabajo son muy restrictivas. Un momento clave para todo este negocio es la feria anual de la relojería de lujo y de la joyería que tiene lugar en Basilea. Es allí donde HWRT, en general, recibe entre el 70 y el 80% de sus pedidos anuales. Rocío Vayá Duarte 12

13 Es evidente que al tratarse de productos de lujo la calidad de cada pieza debe ser irreprochable, lo que implica controles en todas las etapas de la producción y para cada uno de los relojes. HWRT HWRT es una empresa muy joven que ha conocido una gran cantidad de cambios en su dirección en relativamente poco tiempo. En el momento de llegada de su nuevo director, Max Büsser, la empresa contaba sólo con 7 personas. Max reorganizo la compañía para acabar constituyendo un nuevo equipo de dirección. La empresa està compuesta fundamentalmente de trabajadores jóvenes ( la media de edad esta en torno a los 32 años) y así cuenta con: Max Büsser, quien está siempre buscando la manera de abrirse a nuevos mercados; Denis Giguet, director de producción, que supervisa la producción y trabaja con los proveedores; Patrick Thiessoz, director financiero; David Gouten, director del departamento de ventas, cuya mayor preocupación es poder librar los pedidos a tiempo; y Gianlucca Maina que se ocupa del departamento de marketing. Los clientes de la empresa son distribuidores que compran en grandes cantidades para vender a detallistas en su zona geográfica o detallistas directamente. Cuentan también los salones Harry Winston que venden joyas y relojes de la firma. El plazo en 2003 para obtener un reloj era generalmente muy largo, entre 5 y 12 meses, o incluso mas tiempo para ciertos pedidos. En algunos casos, por ejemplo para clientes importantes, la empresa libra en urgencia en días posteriores a la realización del pedido. En cifras concretas: HWUT tiene una producción de 4000 relojes de lujo al año (el preciomedio de un reloj es de euros), volumen de negocio de 55 millones de euros y un crecimiento anual del 15 al 20%. Rocío Vayá Duarte 13

14 El margen con el que cuenta el detallista es aproximadamente de un 50% del precio de venta al publico. Hartech Hartech es una empresa creada en el año 2001 por HWRT y por Sertis Créations (empresa de engastado de piedras) para proveer las cajas y los brazaletes de los relojes a HWRT. En 2003 estas dos empresas eran los dos accionistas: 50% de Sertis y 50% de HWRT. El objetivo de Harry Winston era adquirir el 100% de Hartech, objetivo que ha llevado a cabo en diciembre de Hartech es una sociedad que comparte los locales con Sertis y que està compuesta por un a decena de empleados. Alain Baudrier es el director de la producción. Tiene experiencia en el mundo de la relojería ya que trabajó en el grupo Cartier durante una decena de años. Es esencialmente gracias a él que Hartech esta tan desarrollado hoy en día. El único handicap que tiene es que está acostumbrado a los viejos métodos de trabajo y le cuesta renovarse y adaptarse a las nuevas técnicas. Noëlle Neyroud es la responsable de los pedidos, de stock...es el brazo derecho de Alain. El resto de los empleados de la empresa desarrollan actividades técnicas y son polivalentes en las distintas maquinas, excepto los engastadores y los pulidores. Hartech recibe los pedidos de HWRT para hacer los relojes. Las piezas se fabrican en función de los pedidos; Hartech fabrica únicamente cajas y brazaletes en metal. Sus piezas están fabricadas generalmente en oro, aunque también tiene ciertos componentes en caucho y platino, y están a menudo engastadas con piedras preciosas. Este trabajo esta subcontratado a Sertis Créations que es su vecino. Hartech también cuenta con algunas otras operaciones subcontratadas como es el caso del baño de rodio. Rocío Vayá Duarte 14

15 Las etapas de fabricación de un reloj. La caja es la parte del reloj en la que se alojan la esfera, el mecanismo y las agujas. La esfera es la caja del reloj sin cristal y sin fondo. El proceso comienza con la estampación de un lingote de material precioso, es decir, le damos la primera forma. A continuación viene la fase de fabricación. Es muy importante recuperar bien todas las virutas ya que estamos trabajando con materiales preciosos, como oro o platino. Si esta operación está subcontratada, como es el caso de HWRT, cada uno de los proveedores debe diferenciar las virutas y restos de cada uno de los clientes. Tras esta etapa hay que preparar la pieza para un eventual engastado. Esta operación se denomina ametrallamiento y consiste en hacer agujeros que permitan encastrar las piedras preciosas. Una vez engastadas todas las piedras, se procede al pulido de la caja, cuyo fin es dejar la superficie perfecta, ya que a la mínima raya habrá que volver a pulir la pieza. En ultimo lugar, las piezas en oro blanco han de pasar por un proceso de rodiado, que es un tratamiento de superficie que permite aclarar y abrillantar el metal. Así obtenemos una caja acabada. Hasta la adquisición de Hartech todas estas operaciones estaban subcontratadas. La única operación que tiene lugar en HWRT es el montaje del reloj que se da una vez recibidos todos los componentes. El software de la empresa. El fin del software es el de ser un programa capaz de administrar el total de las actividades de una empresa. Ya que dispone de distintas interfaces ( como los departamentos con los que cuenta la empresa: comercial, producción, logística, financiero...) el programa esta constituido por una base de datos común Rocío Vayá Duarte 15

16 modificable por módulos según las necesidades propias de cada empresa. HWRT utiliza el programa Pro-Concept que fue desarrollado para gestionar la empresa con una pronunciada orientación hacia la vertiente financiera. Problemática original de la empresa Proveedores. Nos encontramos dentro de un medio muy especifico como es el de la relojería de gama alta. Uno de los factores que lo caracterizan es el de tener una agrupación de las empresas del medio en una misma zona geográfica. Estos proveedores y subcontratistas son especialistas e incluso artesanos. Los mejores entre ellos no tiene nunca falta de trabajo y muy a menudo tienen pedidos incluso a seis meses vista. Por esto en muchos casos es el proveedor y no el cliente ( HWRT en nuestro caso), quien impone las condiciones. Además dado el tamaño relativamente reducido de Harry Winston en comparación con otros monstruos de la relojería como Rolex o Patek Philippe, ciertos proveedores pueden incluso permitirse no aceptar trabajar con nosotros si juzgan la oferta demasiado apremiante. He aquí una lista de todos los problemas que se pueden encontrar: - Problemas de calidad: de manera no poco habitual los componentes provenientes de los proveedores no contaban con la calidad requerida por HWUT. - Problemas de gestión de plazos de entrega: ciertos proveedores son incapaces de respetar los plazos convenidos. En 2003 Hartech, proveedor de cajas y correas en oro, por ejemplo, tenia retrasos de hasta 4 meses. - Problemas con los componentes: se da el caso también de la recepción de componentes erróneos, por ejemplo en la talla. - Especificaciones de los proveedores: al ser fundamentalmente artesanos, algunos proveedores no trabajan de manera industrial. Esto quiere decir que, por Rocío Vayá Duarte 16

17 ejemplo, ciertos proveedores se niegan a introducir el numero de pedido HWUT en las facturas y otros lían piezas de distintos pedidos. Gestión del stock. La gestión del stock se realiza de manera un poco anárquica. En efecto la gestión de cada tipo de articulo se hace de manera diferente y las reglas no están definidas de manera clara. En función del estado del stock, de los pedidos en curso y de las necesidades del momento, evalúan los artículos y la cantidad de piezas a encargar. He aquí los problemas encontrados de manera mas habitual: - Ruptura de stock: No es raro que no se den cuenta de que no queda stock de una pieza concreta en el momento mismo de lanzar la producción. Los casos mas críticos son los concernientes a las correas de oro. Provocan grandes retrasos en los plazos. - Pérdida de pequeños componentes (agujas, rueda de cierre,...) en el stock central: los talleres necesitan un stock tampón para los componentes pequeños. - Problemas relacionados con la configuración de Proconcept: los artículos necesarios para una Orden de fabricación (OF) solo son reservados para esa Orden en el momento de su lanzamiento. Creación de la OF : simplemente que las componentes necesarias se encuentran en el stock. Lanzamiento de la OF: es en este momentos que las componentes se asignan a la OF. Por lo tanto, hasta que no se lanza la OF los artículos necesarios no son reservados y puede ser que se saquen del stock de otra persona. - Falta de alerta o de barrera critica: no hay ningún sistema en marcha que alerte cuando el stock se encuentre peligrosamente vacío. Rocío Vayá Duarte 17

18 Gestión de la producción. - Repartición de la carga de trabajo semanal en función de la disponibilidad de stock: cada semana se lanza en producción aquello que pueda ser fabricado en función de los elementos disponibles en stock y de los pedidos de los comerciales. En realidad no hacen gestión de stock para alimentar una preventivo, sino que organizan la producción en función de las piezas que tienen en stock. Por lo que la producción depende, en ultima instancia, de los proveedores y subcontratistas. - Problema de los objetivos semanales: su objetivo consiste en librar entre 80 y 100 relojes a la semana. Así, cada semana lo que se pretende es producir el numero máximo de relojes. En caso de problemas en la producción (por ejemplo problemas en la calidad de una serie), intentan lanzar en producción todo lo producible para minimizar la ruptura en el ámbito de los objetivos semanales. - Dificultades difícilmente conciliables con un sistema de funcionamiento semanal: para las piezas mecánicas hace falta un mínimo de 48 horas de test / control de calidad. - Gestión diaria: la producción, y en particular la carga de trabajo de montaje de la caja, están siendo puestas al DIA continuamente a lo largo de la semana. - Problema del montaje de la pulsera: la OF de montaje de la pulsera viene determinado por el stock mientras que el resto de las OF internas las controla la logística. Esto provoca sobrecargas de trabajo a nivel del taller. - Incoherencias: se ha llegado a dar el caso de que haya piezas en montaje sin que haya pedido previsto( esto provoca una perdida innecesaria de tiempo sobre todo teniendo en cuenta que siempre hay pedidos urgentes que montar). - Falta de planificación: la carga de trabajo en el atelier no esta bien repartida ya que hay momentos en los hay falta de trabajo, lo cual no tiene sentido dado que el plazo de entrega de los relojes siempre lleva retraso. Esto se da sobre todo por la mañana, cuando los relojeros llegan y no tienen nada que hacer porque los kits no están listos o porque no tienen todas las piezas necesarias. Rocío Vayá Duarte 18

19 - Los comerciales pueden intervenir en todo momento en la producción para dar prioridad a ciertas piezas. No es raro que hagan desmontar un reloj para recupera un componente con el fin de fabricar otro mas urgente. Problemas en el taller. Las principales causas de perdida de tiempo en la fase de montaje del reloj son: - Kits erróneos. - Problemas técnicos. - Retoques. - Montaje del brazalete. - Piezas que se han rayado el producción y vuelven a logística. - Falta de pruebas de estanqueidad (requieren algo mas de tres horas). Problemas diversos. - Falta de desafíos individuales, falta de ganas de superación básicamente por ausencia de objetivos mesurables para cada trabajador. - Falta de indicadores de progreso. - La asignación de los brazaletes: en 2003 una vez terminadas las cajas de los relojes pasaban a formar parte del stock venta. A continuación les asignamos un brazalete y es solo entonces que la caja de un reloj queda asignada a un cliente concreto. Esto permite un gran margen de movimientos para los comerciales. El problema es que vamos a tener la tendencia de satisfacer antes a los clientes mas importantes en detrimento de los mas pequeños. Objetivos de Harry Winton para el año 2007 Dentro de un cuadro de progreso a cinco años, Harry Winston querer hacer evolucionar su organización y su producción para: Doblar su capacidad de producción. Rocío Vayá Duarte 19

20 Divivir por 2 los plazos de entrega ( pasar de 1 a año a 5 meses del pedido a la entrega) Dividir por 2 el stock. Pasar de la producción artesanal, que llevan ahora, a la industrial. Los objetivos de nuestro proyecto Nuestro proyecto se incluye en este plan de progreso y su fin es de: Disminuir los tiempos de aprovisionamiento de componentes (con una mejor reactividad). Implantar un Kanban interno, con vistas a que los demás proveedores lo copien. Aumentar la flexibilidad de la producción (mediante la fabricación de series pequeñas). Etapas por las que ha pasado el proyecto con HWUT. El comienzo de este proyecto tiene lugar cuando HWUT contrata los servicios de una consultora perteneciente al actual director del ICAM, Mr.Viot, que envía una propuesta enseguida validada por el comité de dirección de HWUT en diciembre de Mi proyecto, por tanto, es la continuación de este trabajo de gestión llevado a cabo por otros dos grupos de estudiantes antes que por mi. Etapa 1: Enero / junio 2003 Los puntos sobre los que se propusieron trabajar son los siguientes: - Simplificar todo el proceso de fabricación aligerando los procedimientos (especialmente el de utilización de Proconcept). Rocío Vayá Duarte 20

21 - Poner objetivos a plazo de un mes y no de una semana, esto permitirá planificar y repartir mejor la producción, pudiendo fijarse así objetivos as ambiciosos. - Ganar tiempo haciendo que sean los proveedores mimos los que lleven a cabo del control de calidad. - Trabajar sobre los tiempos de operación para repartir mejor las cargas de trabajo. - No considerar el montaje del brazalete como un anexo: Un reloj no esta acabado hasta que se puede librar al cliente y no cuando la caja esta en el stock venta. - Atribuir las componentes a un reloj desde que se lanza el pedido. Así utilizaremos un método FIFO para la asignación de componentes. - Poner en marcha un sistema de alarma para los stocks (umbral de seguridad...). Con el cumplimiento de todos los puntos que acabamos de evocar se consigue simplificar la utilización de Pro-Concept. El problema, es que HWUT sigue a la merced de los proveedores, que siguen teniendo plazos de entrega no muy fiables. Así que parece evidente que para poder cumplir los objetivos fijados para 2007 hace falta que cambie la relación con proveedores y subcontratistas. Este primer equipo se orientó hacia la búsqueda de una solución tipo planificación partiendo del pedido del cliente. Con un plazo de entrega de 5 meses (es el tiempo fijado en los objetivos de 2007), parece posible englobar el trabajo de los proveedores, las operaciones subcontratadas y la fase final de producción (montaje). La planificación ideal es la siguiente: Proveedores Recepción/ Montaje Control Prueba Control Montaje Control y control de de la de de de del de subcontratistas. calidad. caja. calidad. estanqueidad. calidad. brazalete. calidad. Entrega. 3/4 meses. 1 DIA. 1 DIA. 1 DIA. 1 DIA. 3 DIA. 1 DIA. 1 DIA. Rocío Vayá Duarte 21

22 La llegada de un pedido desencadena (pone en marcha) todo el proceso y tendremos exactamente planificadas todas las etapas aplicando márgenes de seguridad en las zonas criticas. La resolución del problema de los plazos de entrega debe ser resuelto por los departamentos de logística y de compras. La puesta en practica de todas estas ideas paso por la reorganización de la empresa en tres procesos diferentes. Un proceso es un sistema de actividad que utiliza los recursos para transformar elementos de entrada en elementos de salida. Entre los diferentes procesos de una empresa se establecen relaciones cliente / proveedor. Se puede decir que cada proceso es comparable a una PYME en el seno de la empresa. Por el contrario, en una empresa organizada por servicios, las personas que ejercen las mismas competencias son agrupadas y son responsables de tareas particulares relacionadas con su destreza. Dentro de esta estructura se encuentra, por ejemplo, el servicio de cálida, cuyo única tarea consiste en controlar todos los artículos entrantes y salientes de la empresa. En 2003 esta era la manera de funcionar de HWRT. La reorganización implantaron se basa en tres procesos centrales: - Proceso 1: producción, encargado de hacer la producción industrial. - Proceso 2: Servicio Rápido, encargado de resolver los problemas del proceso1. - Proceso 3: logística, encargado de aprovisionar los componentes a los procesos 1 y 2. Rocío Vayá Duarte 22

23 He aquí un esquema de la nueva organización: Comercial Producción Logistica Cliente Recepción Planificación Preparación del Cliente Entrega Producción kit de montaje Gestion de problemas / Urgencias / Servicio post-venta / I+D Servicio rápido / Servicio post-venta / I+D Proveedores Subcontratistas Marketing Cada proceso tiene un numero limitado de clientes y de proveedores. El fin de cada uno es de satisfacer a sus clientes. En caso de mal funcionamiento, ahora es mas fácil encontrar el foco del problema que con la organización actual. Además, con una organización por procesos, las personas ya no están agrupadas en función de sus competencias sino en función de una tarea que llevar a cabo. Así evitan las ideas y venidas entre la logística (que crea las OF y avanza las operaciones), los stocks (que lanzan las OF), la producción (que ejecuta las OF) y la calidad (que controla los componentes). En lugar de esto, hay un proceso que se encarga de la constitución de los kits de montaje( lo que necesita competencias de gestión de stock, logística, compras y control de calidad), un proceso de producción encargado de fabricar relojes con la calidad requerida (planificación, relojeros, control de calidad) y un tercer proceso encargado de arreglar los problemas técnicos. Rocío Vayá Duarte 23

24 Con el proceso de producción tenemos un funcionamiento claramente industrial. El proceso de servicio rápido permite un trabajo mucho mas artesanal y así se mantiene el carácter de artesano industrial que Max Busser quiere para caracterizar a HWRT. Etapa 2: Septiembre 2003 / Enero 2004 Dado que para el buen funcionamiento de la organización impuesta por el grupo anterior es imprescindible que los proveedores de HWRT cumplan los plazos acordados, el papel de este segundo grupo consiste, fundamentalmente, en intervenir en Hartech que es el principal proveedor de cajas y brazaletes, y del cual HWRT posee la mitad. HWRT tenia planeado adquirir Hartech durante el mes de diciembre de 2003 (esto ya ha tenido lugar). Su función consistió en instaurar un sistema de gestión de flujo muy reactivo entre Hartech y HWUT para poder librar a este ultimo lo mas rápido posible. Este sistema se basa sobre todo en la fabricación de pequeñas series. Su trabajo fundamental estuvo en Hartech. Estudiaron el método SMED ( Single Minute Exchange of Die), cuyo fin es disminuir en el tiempo y el coste de los cambios de serie. Este método cuenta con 4 etapas: Identificar: observar los hechos, la realidad. Cronometrar los cambios de serie y obtener una lista de tareas. Separar las tareas internas (tareas realizadas cuando la maquina esta parada) de las externas. Convertir: transformar las tareas internas en externas. Reducir: disminuir el tiempo de las tareas. Durante su trabajo para HWRT en Hartech, este grupo propuso y llevo a cabo la adquisición de una nueva maquina de grabado y una nueva maquina de torneo, ya que ambas daban problemas para los tiempos de cambio de serie. El hecho de que los tiempos de cambio de serie sean demasiado largos se debe principalmente a Rocío Vayá Duarte 24

25 que los operadores realizan demasiadas operaciones mientras que la maquina esta parada, pudiendo hacerlo con la maquina en funcionamiento. Su principal tarea fue la puesta en marcha del tablón de producción en Hartech. Es un tablón cuya función consiste en controlar la evolución de la producción del pedido. Las etiquetas que van sobre el tablero tienen una zona visible, en la que estaba escrito (esto ha cambiado con nuestra intervención) el numero de pedido, la fecha de entrega, el numero de piezas, el modelo y el numero de plan de fabricación; y otra tapada por el tablón en la que aparecen las distintas operaciones a realizar en orden de arriba a abajo. Modo de funcionamiento del tablón: El tablón esta compuesto por columnas cada una de las cuales equivale a una de las operaciones por las que pasan las piezas. Dentro de cada columna hay distintos estados, la pieza puede estar en espera, en preparación, en producción... Una vez pasado el pedido de HWRT no hay mas que crear una etiqueta que juega el papel de una OF. En cada etiqueta irá escrito el numero de plan de fabricación. Los planes de fabricación están al lado del tablón y se editan una sola vez. Habrá un plan de fabricación por producto a fabricar. En estos planes vemos la misma información que había en la OF excepto los datos variable como la cantidad de piezas a fabricar, la fecha de entrega, el numero de pedido.... nada mas crear la etiqueta se la sitúa en la zona de espera / preparación del tablón, en la columna correspondiente a la primera operaron a efectuar. Los trabajadores deben consultar el tablón ellos mismos para ver que tarea les toca realizar. Por ejemplo, el trabajador de la fresadora, si el ve una etiqueta en la zona de preparación de su columna, debe coger el numero del plan de fabricación y poner la etiqueta en la zona en producción. Por lo tanto el trabaja en función del plano de fabricación. Una vez ha terminado tacha con fluorescente la tarea que Rocío Vayá Duarte 25

26 acaba de realizar y coloca la etiqueta en la columna siguiente en la zona de espera / preparación. Y este es el proceso que siguen las etiquetas hasta que todo el proceso esta terminado y la etiqueta se coloca en la columna de terminado. Algunas reglas a tener en cuenta: - En cuanto al orden de prioridad viene determinado por el orden de las etiquetas. La de mas arriba es la que tiene la prioridad. - Cuando un subcontratista plantea problemas a nivel de la entrega de piezas. Si una parte del lote enviado a un proceso subcontratado no cumple con las exigencias de calidad de HWUT, hay que devolver las piezas defectuosas. En este caso hay que destruir la etiqueta correspondiente a ese lote y editar dos nuevas, en las que solo cambiara el numero de piezas. Así podemos continuar con la producción de las piezas buenas, haciendo espera a HWUT solo el tiempo imprescindible para las defectuosas. - Los trabajadores de Hartech son responsables del avance de las etiquetas. Rocío Vayá Duarte 26

27 Este binomio trató también el problema de la calidad entre HWRT y Hartech. Hay que conseguir disminuir y controlar las devoluciones, así como aumentar la reactividad. Para hacer esto, su solución pasaba por mejorar el sistema de la ficha de control de calidad. Es necesario que, tanto en Hartech como en Harry Winston, haya las mismas fichas explicando los criterios de control, la métodos de control y los puntos mas importantes a observar. Si los métodos de control son los mismos, las devoluciones serán menos numerosas. Además, este grupo siempre ha insistido en el hecho de que hacia falta mas comunicación entre los controladores de calidad de ambas partes. Por esto juzgaron necesario que se reunieran semanalmente. El fin de estas reuniones es que el nivel de tolerancia de ambas partes sea el mismo y así tengan la misma reacción frente a un problema. Rocío Vayá Duarte 27

28 EL MÉTODO KANBAN La palabra Kanban significa etiqueta en Japonés. Fue utilizado por primera vez en las obras navales japonesas, en los años 60, para hacer pedidos a las acereras cada tres días en lugar de una vez al mes. Pese a que para América del Norte ha tenido un interés relativamente reciente, el Justo a Tiempo (JIT) data de los años 50. su popularidad es en gran parte atribuible a los esfuerzos realizados por la compañía japonesa Toyota para reestructurar sus operaciones y revestir su situación financiera por aquel entonces inestable. El método industrial fue desarrollado en Japón después de la segunda guerra mundial. Fue elaborada por Taiichi Ohno, vicepresidente de la empresa Toyota Motor Company cuando esta empezó a funcionar mejor en Toyota continua haciendo evolucionar la aplicación del sistema después de 40 años aproximadamente. Hoy en día gran cantidad de compañías americanas han implantado el Justo a Tiempo, como por ejemplo IBM, HP Harley Davidson, General Motors... Taiichi ha constatado que la gente de producción tienen tendencia a superproducir, su objetivo consistió en buscar un medio que permita producir el producto demandado, en el momento en que se crea la demanda y en la cantidad demandada. El método Kanban funda todo su funcionamiento en la circulación de información, de etiquetas. Este sistema considera que fabricar prematuramente es tan malo como fabricar con retraso. Todos los stocks son, por razones financieras y de adaptación a la demanda, el enemigo ( en nuestro caso especialmente, ya que los materiales almacenados son oro y piedras preciosas). Rocío Vayá Duarte 28

29 Flujo tirado/ Flujo empujado En la gestión de la producción moderna existen dos filosofías radicalmente diferentes para lanzar la fabricación: - Flujo tirado. - Flujo empujado. El sistema mas conocido para la gestionar la producción en flujo empujado es el método MRP. El método Kanban permite lanzar la producción en flujo tirado. Estas dos filosofías pueden parecer contradictorias, de hecho, pueden llegar a ser complementarias, en cuyo caso hablamos de convivencia MRP-Kanban. El fin del Kanban es definir las modalidades de puesta en marcha de la producción en flujo tirado, es decir, aquella en la que los pedidos del cliente son los que desencadenan automáticamente la fabricación a través del ascenso de las ordenes de fabricación desde la salida del producto. Funcionamiento Tablón Kanban Etiqueta Etiqueta Etiqueta LOGISTICA TALLER En detalle, el proceso que se da entre ambos puestos de trabajo es el siguiente: Rocío Vayá Duarte 29

30 - El departamento de logística, que es quien gestiona el stock de Harry Winston, consume las piezas fabricadas por el taller (Hartech). Cada vez que HWUT utiliza un lote de piezas, coge la etiqueta Kanban que le corresponde y la reenvía al taller. Esta etiqueta constituye para el taller una orden de fabricación de un lote de piezas. - Una vez el taller ha terminado con la producción del lote le asocia una etiqueta Kanban y lo manda todo a la logística. - Un Kankan concreto (por ejemplo para una referencia de producto) solo circula entre dos puestos de trabajo específicos. - Por tanto las etiquetas Kanban están o con el lote de piezas almacenadas en el stock, o en el tablón Kanban del taller en espera de producción del lote. En el caso en el que los dos puestos de trabajo estén separados físicamente ( como es nuestro caso), es necesario efectuar una operación suplementaria de transporte de piezas y de etiquetas. Entonces estamos hablando de un Kanban de transferencia. Reglas de funcionamiento - Regla n 1: Presencia de etiquetas Kankan en el tablón = producción. - Regla n 2: Ausencia de etiquetas en el tablón = Cese de la producción. Una ventaja fundamental del método Kanban es que el mismo gestiona las prioridades de la producción. Generalmente en un mismo puesto de trabajo se fabrican varias piezas diferentes, por lo que hay que trabajar con etiquetas de diferentes referencias. El método Kanban trabaja con limites, uno rojo y otro verde para definir las prioridades. Su posición, al igual que el numero de etiquetas de una referencia, viene definida por la necesidad anual de piezas. Cuando las etiquetas de una referencia sobrepasan el limite verde, esto significa que podemos lanzar dicha Rocío Vayá Duarte 30

31 etiqueta en producción y si sobrepasan el rojo implica que es urgente la producción de dicha pieza. Mientras haya etiquetas por encima de algún limite rojo, hay que lanzar en producción esas referencias antes de empezar con aquellas que están entre el limite verde y el rojo. Vemos aquí un ejemplo de una parte del tablón Kanban en un momento dado: BRA-01.01A.W/40 BRA-01.01A.W/21 BRA-01.01A.W/22 ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA BRA-01.01A.G/31 BRA-01.01A.W/31 BRA-01.03A.W/21 ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA ETIQUETA Las referencias que deben ser lanzadas en producción de manera inmediata son la BRA-01.01A.G/31, BRA-01.01A.W/31 y BRA-01.01A.W/40, y en este orden además. Una vez producidas esta piezas había que producir las BRA-01.01A.W/22 y la BRA-01.01A.W/21, a no ser que entre medias hayan llegado etiquetas de otras referencias mas urgentes. Rocío Vayá Duarte 31

32 Condiciones de éxito. Para que la implantación de un método Kanban sea eficaz, es necesario: - Una producción repetitiva ( series medianas o grandes). - Pedidos de clientes bien repartidos. - Cambios de serie rápidos. - Un mantenimiento preventivo o predictivo. Ventajas del método Kanban - La gestión de la producción es descentralizada, así los trabajadores están mas implicados y por tanto motivados. - La gestión de los aprovisionamientos y el lanzamiento de la producción se hacen sin intervención administrativa. - El método es simple y puede ser fácilmente informatizada. - La planificación a preparar es nula o prácticamente, la producción se realiza en función de la demanda. - Los stocks son reducidos y por tanto manejados de manera mas sencilla. - Los tiempos de los ciclos son menores, la información esta disponible de manera inmediata sin que haya necesidad de planificar de nuevo la producción. Inconvenientes relacionados con el método Kanban - Un plazo de aprovisionamiento demasiado largo excluye le elección de este método. - El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones en la demanda. - La descentralización puede provocar una perdida de información. - No es fácil imponer este método a los proveedores. - Las aplicaciones están limitadas a producciones continuas o repetitivas. Rocío Vayá Duarte 32

33 Conclusiones El fin primordial es la mejora radical del sistema de producción y el Kanban no es mas que una de las medidas a tomar para alcanzarlo. La definición del numero de etiquetas es fundamental es un factor determinante para la regularidad del flujo y para la reducción de los stocks; por otra parte el Kanban constituye un método de pedidos visual que permite trabajar con precisión. El Kanban permite una significativa reducción de trabajo administrativo y al instaurar también la autorregulación del taller de producción con una gran flexibilidad, los datos y la información se transmiten con eficacia y rapidez. Hay que tener en cuenta que el sistema Kanban solo se aplica, normalmente, en fabricas con producción repetitiva. De todas maneras, si esta producción repetitiva es irregular en el tiempo y en la cantidad, no es seguro que de buenos resultados. El método Kanban no es aplicable a la producción de piezas únicas en las que los pedidos son poco frecuentes o imprevisibles. Por el contrario, es interesante para los modelos de producción en los que las piezas sigan procesos idénticos. Rocío Vayá Duarte 33

34 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Rocío Vayá Duarte 34

35 En este cuadro podemos ver la planificación temporal original de nuestro proyecto frente a la realización real posterior: Acciones Previstas Realizadas Descubrimiento de la empresa, del proyecto y de la problemática existente. S7 a S9 S7 a S10 Estudio teórico del método Kanban. S10 a S15 S11 a S16 Preparación de la implantación S15 a S16 S17 a S19 Implantación del Kanban. S17 S20 Seguimiento y ajustes. S18 a S25 S21 a S25 Dado que nuestro trabajo con Harry Winston esta limitado en el tiempo, era fundamental para nosotros tener bien claro nuestro plan de acción y su evolución a lo largo del tiempo. Por lo que, antes de comenzar, hicimos un plan de acción teórico en el tiempo al que intentamos ajustarnos lo mejor posible. Tan importantes son las etapas de estudio e implantación como el seguimiento posterior, por eso quisimos, en principio, contar con varias semanas para llevar a cabo el control y las mejoras. En la primera etapa prevista nos alargamos una semana mas de lo planeado debido a la gran de cantidad de documentación que encontramos y a la semana, en un origen iban a ser 3 días, que pasamos en Ginebra. Consideramos que es fundamental comprender bien la problemática de la sociedad y conocer bien sus exigencias para este proyecto. Era importante también conocer a las personas con las que íbamos a trabajar, cuya rutina y metodología de trabajo íbamos a cambiar, para saber la mejor manera de introducir y explicar los cambios en la empresa. En ocasiones la parte mas difícil de reorganizar la producción de la empresa no consiste en encontrar el método mas apropiado y aplicarlo de la manera mas adecuada, sino en conseguir que los trabajadores lo comprendan y lo acepten. Es Rocío Vayá Duarte 35

36 vital no imponer las cosas sino escuchar a los participantes fundamentales del proyecto, así como las propuestas y mejoras que tengan, para conseguir que vean el proyecto como algo suyo y les cueste menos ponerlo en marcha y aceptarlo. La segunda etapa estuvo dentro de lo previsto teniendo en cuenta que ya íbamos con una semana de retraso. En esta fase era mas normal no salirse de los tiempos proyectados ya que nuestra tarea consistía en informarnos, hablar con expertos en el método y ver ejemplos aplicados a otras empresas. Todo esto se llevó a cabo en Lille. El tercer periodo también nos llevo una semana mas de lo previsto. Quisimos tener bien claro todo, hacer una tabla general, que sirviera tanto para los casos mas comunes como para los mas extremos. En esta etapa nos costo bastante conseguir los datos de las necesidades anuales de todas las referencias. Esto fue debido, en parte a que los responsables que debían facilitarlas estaban bastante ocupados, pero sobre todo a la necesidad de actualización de los datos después de la feria de Basilea ( la semana del 4 de abril). Había que confirmar los pedidos y las fechas de entrega. No hay que olvidar que cerca del 70% de los pedidos anuales se toman durante esta semana. Hay que considerar también que todos los empleados pasan al menos un día en la feria, excepto los comerciales y los reponsables de marketing, producción, finanzas y comercial que pasan allí toda la semana, por lo que la empresa en esos días se encuentra relativamente inactiva, en cuanto a lo que sus funciones habituales se refiere. No era posible que el periodo de implantación del Kanban durase mas de lo previsto ya que no teníamos mas de 2 días para estar en Ginebra en el que todos los implicados estuvieran disponibles y teníamos que aprovechar ese tiempo lo mejor posible para poner en marcha y dejar lo mejor entendido que pudiésemos Rocío Vayá Duarte 36

37 los principios, el funcionamiento y el papel de cada uno de los trabajadores en el nuevo sistema de organización. La consecuencia de todos los retrasos que fuimos acumulando, 3 semanas, fue que tuviésemos menos tiempo para controlar el buen funcionamiento, resolver los problemas que aparecieran y mejorar el sistema después de su puesta en marcha. Solo pudimos realizar dos visitas después de la implantación, mientras que nos hubiera gustado ir al menos tres veces. Es muy importante tener un seguimiento exhaustivo del sistema, sobre todo al principio, para que no hayan derivaciones de la manera correcta de trabajar y si los hubiera es mucho más fácil corregirlo al principio que cuando los trabajadores ya realizan la tarea de forma errónea como una costumbre. Rocío Vayá Duarte 37

38 ETAPAS DEL PROYECTO Rocío Vayá Duarte 38

39 Descubrimiento de la empresa, del proyecto y de la problemática existente. El trabajo para este proyecto comenzó con un estudio exhaustivo sobre la empresa, mediante la lectura de informes propios y de todos los documentos dejados por los grupos anteriores que habían trabajado con Harry Winston. Contamos, asimismo, con la colaboración de otro estudiante que ha trabajado de practicas en Harry Winston y que nos ayudo, sobre todo, a introducirnos en la empresa y a conocer a las personas y saber como tratar a cada una. Nos dio también un punto de vista bastante objetivo sobre la verdadera problemática de la empresa y la manera de abordarlo. Visitamos la empresa en Ginebra durante una semana. Pasamos gran parte del tiempo estudiando la forma de trabajar de los empleados y hablando con los responsables de los distintos departamentos. Nos centramos especialmente en los departamentos de producción ( Hartech) y de logistica/compras, que son con los que fundamentalmente hemos trabajado. Por que aplicar el método Kanban? La decisión de implantar el método Kanban viene del estudio del funcionamiento de la empresa. Antes de nuestra intervención, HWRT empleaba el método MRP de gestión del stock. Parece mucho más lógico en cuanto a la manera de recibir los pedidos que tiene Harry Winston, el 70% en la feria de Basilea, ya que el método Kanban sostiene que es adecuado para producciones continuas y regulares. Sin embargo la poca visibilidad que ofrece el MRP, hace de él un método poco apto. HWRT necesita claridad en sus procesos, entre otras cosas, para que los trabajadores se sientan participativos y motivados en el proceso y que su función no se limite al mero cumplimiento de ordenes. Para todo esto el método Kanban es un sistema muy visual que se autorregula solo y dota a los trabajadores de una responsabilidad que hace que se sientan útiles e Rocío Vayá Duarte 39

40 integrados en el proceso productivo. En cuanto al asunto de los pedidos, pese a que la mayoría se reciban durante la feria de la relojería de lujo, los pedidos se reparten a lo lardo del año por lo que se puede considerar una producción continua. Por todo esto es por lo que consideramos que el método Kanban era el mas propicio. Estudio teórico del método Kanban. Una vez de vuelta en Lille comenzamos la documentación sobre el método Kanban, estudiando las distintas modalidades existentes y viendo ejemplos de diferentes empresas que lo utilizan. Tratamos de analizar las distintas vías de solución posible y de adaptar la teoría a las demandas especificas de nuestro proyecto. Una vez bien comprendida la teoría nos dispusimos a aplicarla en nuestro caso concreto mediante el dimensionamiento del Kanban. Para ello hemos creado una tabla en Excel, en la que hemos incluido toda la información necesaria: Talla Numero % de Referencia de un Limite Limite Necesidades de piezas en piezas lote VERDE ROJO anuales etiquetas circulación Kanban BRA-01.01A.R/ % 1 BRA-01.01A.R/A04-AA % 1 BRA-01.03A.G/ % 1 BRA-01.03A.W/ % 1 BRA-06.01A.W/ % 1 BRA-01.01A.G/ % 2 BRA-01.01A.G/ % 2 Rocío Vayá Duarte 40

41 BRA-01.01A.W/ % 2 BRA-01.03A.G/ % 2 BRA-01.03A.W/ % 2 BRA-01.04A.W/ % 2 BRA-01.03B.W1/ % 3 BRA-01.04A.W/ % 3 BRA-06.01A.W/ % 3 BRA-01.01A.R/ % 5 BRA-01.03A.W/ % 5 BRA-06.01A.W/ % 5 BRA-01.01A.R/ % 6 BRA-01.04A.W/ % 6 BRA-06.01A.W/ % 8 BRA-01.01A.W/ % 9 BRA-01.03A.W/ % 9 BRA-02.31A.G/ % 9 BRA-01.04B.W1/ % 10 BRA-01.04B.WC/ % 11 BRA-01.03B.RC/ % 12 BRA-01.04B.W1/ % 13 BRA-06.01A.W/ % 13 BRA-02.31A.G/ % 15 BRA-01.01A.G/ % 20 BRA-02.31A.R/ % 24 BRA-01.04B.RC/ % 27 BRA-02.31A.R/ % 29 BRA-01.01A.W/ % 30 BRA-01.03B.WC/ % 30 BRA-01.03B.RC/ % 34 BRA-02.31A.W/ % 39 BRA-01.01A.W/ % 40 BRA-01.01A.R/ % 47 BRA-01.03B.WC/ % 50 BRA-01.03B.W1/ % 50 BRA-01.04B.WC/ % 50 BRA-02.31A.W/ % 56 Rocío Vayá Duarte 41