Gestión de Redes y Servicios. Proyecto PRÁCTICA ARIS. Grupo F

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1 e Proyecto Gestión de Redes y Servicios PRÁCTICA ARIS Hugo Casadevall Bausela Laura Denia Samper Jara Pascual Soldevilla Jordi Recio Prieto Marc Serravinyals Castellà

2 Control de cambios Versión Autor Fecha Cambios realizados /06/2007 Creación del Documento Documentación relacionada Versión Documento Autor 0 PRACTICA_ARIS_GrupoF Marc 1 Jara 2 Marc 3 Laura 4 Jordi 5 Todos Índice 1. DESCRIPCIÓN DE LA PRÁCTICA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INTRODUCCIÓN LA ESTRUCTURA DEL GRUPO YOIGO ESTRUCTURA DE DIRECTORES Y GERENTES DE SECCIONES ESTRUCTURA DE LAS SECCIONES Departamento de Ventas Departamento de Imagen, Marca y Comunicaciones externas Departamento de Servicios, Productos y Estrategias de telefonía móvil Departamento de Sistemas de Información y Operaciones Departamento de Recursos CADENA DE VALOR ESLABON SERVICE DESK ESLABON GESTIÓN DE INCIDECIAS ESLABON GESTIÓN DE PROBLEMAS ESLABÓN GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN ESLABÓN GESTIÓN DE VERSIONES Y CAMBIOS MAPA DE PROCESOS MACRO PROCESOS MACRO PROCESO DEL HELP DESK MACROPROCESO DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS MACROPROCESO DE GESTIÓN DE PROBLEMAS Proyecto Gestión Redes y Servicios 2/30

3 1. DESCRIPCIÓN DE LA PRÁCTICA Con el programa ARIS hemos modelado una empresa de servicios de telefonía móvil llamada Yoigo. Cómo operadora de telefonía móvil Yoigo necesita dar soporte a las Tecnologías de la Información cómo en un Service Desk, dónde el cliente de nuestra empresa podrá contactar con la misma para solucionar problemas tanto administrativos como técnicos, mediante llamada telefónica, web o . Para realizar la práctica ARIS de todas las partes importantes de una organización como Yoigo nos hemos basado en el modelo de buenas prácticas de ITIL. El modelo de empresa que hemos establecido con el programa ARIS ha sido el siguiente; Estructura organizativa de Yoigo Cadena de valor de Yoigo Mapa de procesos de Yoigo Proceso de Gestión de Incidencias Proceso de Gestión de Problemas Identificación de indicadores de eficiencia Identificación de alarmas En los siguientes puntos de este documento se detallan y argumentan cada una de las partes que describen el modelo de empresa utilizado por Yoigo. Proyecto Gestión Redes y Servicios 3/30

4 2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 2.1. Introducción En este apartado analizaremos la estructura organizativa empresarial de Yoigo con sus Puestos y Jerarquías. El objetivo es tener una visión clara y detallada de todo el personal de la empresa, así como de su labor, posición y cargo. Esto nos servirá para mejorar la gestión de los procesos de la empresa. Para lograr esta estructura organizativa nos hemos basado en los organigramas de Yoigo, Vodafone, y la antigua Auna Operadora de Telecomunicaciones. Con este objetivo, se ha dividido el organigrama en dos principales particiones dentro de La estructura del grupo Yoigo : La estructura de Directores y Gerentes de secciones. La estructura de las secciones con todo el personal. Se puede observar dicho organigrama en la pantalla inicial de Aris: Figura 2.1. Organigrama grupo Yoigo en ARIS. Proyecto Gestión Redes y Servicios 4/30

5 En esta pantalla vemos dos marcos principales, el izquierdo con información en árbol de todos modelos y objetos. Aquí es donde se encuentra todos los datos de Yoigo: Todos sus empleados, sus puestos, sus Unidades Organizativas, etc. En el marco derecho vemos el contenido de Grupo_Yoigo, que son todos los modelos creados. Aquí se ve las secciones en mayúsculas, y en minúsculas el organigrama principal y el organigrama de directores. Para iniciar la vista de Yoigo, deberemos entrar en Modelo_Yoigo La estructura del grupo Yoigo La estructura del grupo Yoigo es la definición de la jerarquía en que se trabaja, empezando por su presidente y consejero delegado, y bajando a todas las secciones empresariales que estén por debajo, además de incluir las subsecciones de éstas. Esta visión nos permite tener una referencia de cómo está organizada la empresa. Además de tener disponible un enlace directo en cada sección con su correspondiente modelo: Figura 2.2. Estructura del grupo Yoigo Cómo podemos observar, el punto más alto de la jerarquía de Yoigo lo ocupa su Presidente y el Consejero Delegado. De aquí se divide en sus secciones y subsecciones: Proyecto Gestión Redes y Servicios 5/30

6 Ventas Servicios, Productos, Estrategias de Telefonía móvil Imagen, Marca, Comunicaciones Externas Sistemas de Información y Operaciones Recursos - Recursos Humanos - Departamento Legal y Finanzas - Compras Para realizar dicha estructura, se ha usado la herramienta Aris, que nos permite crear las Unidades Organizativas que podemos observar. Cada recuadro pertenece a una y se relacionan Estructura de Directores y gerentes de secciones A continuación se muestra la estructura de directores y gerentes de secciones: Figura 2.3. Estructura de directores y gerentes La estructura de directores, gerentes y responsables se ha realizado también separadamente del resto de estructura, para poder ver la jerarquía que existe en la empresa de jefes a parte de la estructura departamental. La estructura de directores y gerentes por departamentos es la siguiente: Proyecto Gestión Redes y Servicios 6/30

7 o Presidente y Consejero delegado o Director de Ventas Gerente de Comerciales Gerente de Ventas por Internet Gerente de Franquicias o Director de Imagen, Marca y Comunicaciones externas Gerente de Imagen y Publicidad Gerente de Marca y Fidelización Gerente de Comunicaciones externas o Director de Servicios, Productos y Estrategias de telefonía móvil Gerente de Servicios al Cliente Gerente de Productos por Internet Gerente de Nuevas Estrategias de Telefonía Móvil o Director de Sistemas de Información y Operaciones Gerente CAU Gerente de Desarrollo y Administración de Operaciones Gerente de Administración y de Sistemas de Información o Director de Recursos Gerente de Recursos Humanos Responsable de Servicios al personal Responsable de formación Gerente de Finanzas y Legal Responsable de Tesorería Responsable de Facturación Responsable de Contratos y Licencias Responsable de Inversiones Gerente de Compras Responsable de Móvil Responsable de Infraestructuras Responsable de Planificación 2.4. Estructura de las secciones Las secciones de Yoigo las hemos visto en la estructura organizativa del apartado 2.2 de este documento. A continuación vamos a ver de una forma detallada cómo está organizado cada departamento interiormente, con el número de empleados de cada uno. Para cada una de las personas que están asignadas se puede ver su currículo vitae como se muestra en la siguiente figura. El currículum vitae de un empleado debe introducirse en su descripción. Posteriormente para mostrarlo, simplemente se clica sobre cualquier persona con currículum y se pulsa F7, que lanza la aplicación correspondiente para Proyecto Gestión Redes y Servicios 7/30

8 visualizar dicho documento. Este proceso facilita enormemente la gestión de todos los empleados, teniendo a un solo clic la información deseada. En la siguiente pantalla vemos el currículum de Paula Rico, secretaria del Director de Imagen, Marca, Comunicaciones Externas. Figura 2.4. Muestra de un currículo vitae de una empleada Proyecto Gestión Redes y Servicios 8/30

9 Departamento de Ventas En el departamento de ventas definimos las personas que necesitamos, así como su puesto que ocupan en la jerarquía. Figura 2.5. Estructura del Departamento de Ventas Departamento de Imagen, Marca y Comunicaciones externas En el departamento de IMC podemos observar que tenemos una secretaria, técnicos de mercado, de marcas, de prensa. Figura 2.6. Estructura del Departamento de Imagen, Marca y Comunicaciones externas Proyecto Gestión Redes y Servicios 9/30

10 Departamento de Servicios, Productos y Estrategias de telefonía móvil Este departamento es uno de los más importantes para Yoigo ya que es la base de su empresa, se trata del departamento dónde se piensa en el cliente, dónde se producen nuevos servicios y productos para la empresa. A parte de su mantenimiento de los productos y servicios actuales. Figura 2.7. Estructura del Departamento de Servicios, Productos y Estrategias de telefonía móvil Departamento de Sistemas de Información y Operaciones En este departamento se trabaja para que toda la empresa funcione correctamente y no tenga ni cuellos de botella ni ineficiencias en todos sus procedimientos. Proyecto Gestión Redes y Servicios 10/30

11 Figura 2.8. Estructura del Departamento de Sistemas de Información y Operaciones Departamento de Recursos Este departamento engloba los tres departamentos de recursos a la empresa que tiene Yoigo cómo son el departamento de Recursos Humanos, Compras y de Finanzas Legal. Figura 2.9. Estructura del departamento de Recursos Proyecto Gestión Redes y Servicios 11/30

12 3. CADENA DE VALOR La realización de la cadena de valor de yoigo es necesaria para disgregar las actividades importantes que se realizan en la empresa. El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar la cadena de valor. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (también expresado por M. Porter). Así cada eslabón de la cadena de valor nos añade un valor a todo el proceso. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). Para la empresa que aquí nos acontece se ha visto que la cadena de valor se ha de centrar en el modulo de soporte de servicio que nos explica ITIL. Esto es debido a que la empresa que analizamos se dedica a ofrecer un servicio mediante su red, en vez de distribuir un producto físicamente. Es cierto que para la provisión del servicio es necesario distribuir los terminales móviles, pero la actividad principal de la empresa es la provisión de servicios de telecomunicaciones. Es por eso que desde el punto de vista de la implantación de ITIL el módulo crítico para esta empresa es el Service Support, que nos va a permitir controlar que estamos dando, como lo estamos dando, con que configuración y a quién, así como la gestión de los problemas y la incidencias que vayan surgiendo en la provisión del servicio. Vemos aquí la cadena de valor general de Yoigo. Figura 3.1.Cadena de valor principal de Yoigo Proyecto Gestión Redes y Servicios 12/30

13 Como hemos dicho anteriormente, cada eslabón de la cadena nos añade valor y cada una de las actividades están enfocadas a producir beneficio. Para cada uno de los eslabones se puede profundizar y ver la cadena de valor que lleva intrínseca para cumplir la cadena de valor general Eslabón service desk Vemos que nuestro primer eslabon de la cadena general se difiniria con ésta cadena de valor. Figura 3.2 Cadena de valor secundaria service desk Vemos que en la cadena de valor de service desk, el primer eslabón de la cadena de valor general de la empresa, tenemos diferentes actividades que nos aportan valor al conjunto. La primera de todas es la detección y registro de la solicitud que nos hace un cliente o usuario. Esto quiere decir que lo primero que hará un service desk al recibir una solicitud de un usuario o cliente será registrar todos los datos de la solicitud. Después de eso, pasando al siguiente eslabón, tendrá que mirar la causa de la incidencia y tendrá que intentar resolverla por sí mismo o bien escalarla a un nivel superior. En el tercer eslabón se representa que una solicitud ha de ser clasificada según su tipo, naturaleza y área a la que va dirigida. Y el cuarto eslabón nos indica que la incidencia ha sido tramitada y resuelta y se cierra, completando así el ciclo y satisfaciendo al usuario. Vemos que hay un eslabón de la cadena que va aparte de y no sigue la secuencia de los otros eslabones. Éste eslabón llamado información al cliente es un valor añadido que nos indica que en cualquier lugar de la cadena de valor, un service desk tiene que mantener informado al usuario de toda la secuencia. Proyecto Gestión Redes y Servicios 13/30

14 3.2. Eslabón gestión de incidencias La cadena de valor de gestión de incidencias, el segundo eslabón de la cadena de valor principal, tiene esta forma: Figura 3.3. Cadena de valor secundaria gestión de incidencias Podemos observar que la cadena de valor actual y la anterior són muy parecidas, esto es debido a que la gestión de incidencias será la tarea principal de un service desk. En ésta cadena de valor tenemos primero que el primer paso que se realizará será la toma de datos tanto del usuario como de la incidencia en sí. Después de esto, con la información obtenida, podemos clasificar la incidencia según su tipo y naturaleza. Una vez clasificada y sabiendo de que tipo es, ya se sabe si será resuelta por el primer nivel o tendrá que ser escalada a otros niveles o a los proveedores. En cualquiera de los casos anteriores, se diagnosticará la causa raíz para empezar a resolverla. Después se resolverá la incidencia en cualquiera de los niveles y se informará al usuario de su resolución. Como en la cadena de valor anterior, tenemos un eslabón aparte de la cadena de valor que significa que en cualquiera de los puntos de la cadena de valor, se mantendrá informado al usuario que abrió la incidencia. Proyecto Gestión Redes y Servicios 14/30

15 3.3. Eslabón gestión de problemas El tercer eslabón de la cadena de valor principal de la empresa corresponde a la gestión de problemas que tiene una cadena de valor secundaria con ésta forma. Figura 3.4. Cadena de valor secundaria gestion de problemas Esta cadena de valor es especial ya que tiene dos líneas de aportación de valor a la empresa. La primera de éstas líneas es en la que llega de la cadena anterior, una incidencia escalada al segundo nivel, ya que el primer nivel ha visto que no es una incidencia tribial y que es nece sario que se trate como un problema. Entonces en la gestión de problemas, lo primero que se hace es las pruebas y el análisis pertinente para averiguar la causa del problema, también se ha de hacer un análisis de cuales son las consecuencias en la provisión de servicios de la compañía, de éste problema. Una vez determinado esto se procede a la resolución del problema, una vez resuelto se verifica que el servicio ha sido reestablecido satisfactoriamente y se informa al primer nivel de que se puede cerrar la incidencia. La otra línea de la cadena de valor es la que no se activa ala llegada de una incidencia escalada, sino que se hace continuamente y periódicamente es ésta proceso. Esto consistirá en el análisis estadístico de las incidencias tramitadas para buscar similitudes entre las incidencias para ver si éstas incidencias no han sido causadas por un problema mayor que no se ha visto. Así se buscará la causa raíz de las incidencias similares, se elaborará un informe de known errors y se enviará a los empleados del primer nivel para que éstos puedan saber cuando una incidencia puede esconder un problema mayor, para que sepan resolverlas en éste nivel o bien para poder dar la información correcta al usuario. Proyecto Gestión Redes y Servicios 15/30

16 3.4. Eslabón gestión de configuración El siguiente eslabón de la cadena de valor principal es la gestión de configuración. Figura 3.5. Cadena de valor secundaria gestión de configuración La gestión de configuración en Yoigo se basa principalmente en la realización de un buen inventariado tanto de harware como de software y firmware, pasando por la configuración de todos los dispositivos y los aplicativos. Realizar un buen inventariado de todos los equipos de Yoigo, de todo el software y las configuraciones nos es muy importante ya que todo queda almacenado en la base de datos y en caso de avería de un dispositivo si éste debe ser reemplazado por otro de nuevo, se pueda volver a la configuración original que tenía el primer dispositivo en un corto periodo de tiempo. Al tener todas las configuraciones inventariadas se simplifica enormemente la gestión de configuración que básicamente sería la consulta del inventario para tener los datos del dispositivo al que se le ha de cambiar la configuración, el análisis del cambio de configuración a realizar, en el que podemos buscar dispositivos similares con esa configuración para poder copiarla o modificarla mínimamente. Después se realiza el cambio de configuración y se actualiza la CMDB con la nueva configuración realizada al componente. Proyecto Gestión Redes y Servicios 16/30

17 3.5. Eslabón gestión de versiones y cambios El último eslabón de la cadena principal de la empresa es la gestión de versiones y cambios, que también corresponde al último bloque que nos quedaba por tratar del módulo service support de ITIL. Figura 3.6. Cadena de valor secundaria gestión de cambios En éste apartado se hace un énfasis especial a la gestión de cambios dejando un aparte la gestión de versiones. La gestión de versiones será tratada como un cambio más y por tanto se gestionará de acuerdo con los parámetros definidos en la gestión de cambios y no tendrá un proceso aparte. Con ésta cadena de valor lo que se obtiene principalmente es una base sólida que asegura que los servicios que se prestan a los clientes no se verán afectados por operaciones de mantenimiento / reparación de equipos como puede ser por ejemplo actualizar la versión del sistema operativo de cualquier equipo. La gestión de cambios es similar a la gestión de configuraciones, ya que en las dos se hace imprescindible un buen inventariado y las actividades que se realizan en ambos están enormemente basadas en éste. Mediante el inventario, tenemos almacenado en la base de datos todo el harware, software, firmware de todos los dispositivos de la empresa, y esto simplifica extraordinariamente la gestión de cambios. El primer eslabón de la cadena de gestión de cambios es, evidentemente, la consulta del inventario, para saber los datos del dispositivo que se ha de cambiar. Después se analizará el impacto del cambio en los CIs relacionados para evitar inconsistencias a posteriori. Se pasará entonces, a aplicar los cambios requeridos y una vez hecho esto se actualizará la base de datos con el cambió que se ha hecho. Proyecto Gestión Redes y Servicios 17/30

18 Vistas las cadenas de valor de Yoigo, tanto la principal como las secundarias que amplían los eslabones de la principal, solo queda decir que cada cadena secundaria resume a grandes rasgos qué se hace en la empresa, pero que queda ver el mapa de procesos desarrollado a partir de la cadena de valor. Cada actividad de valor emplea recursos humanos, algún tipo de tecnología para desempeñar su función y utiliza y crea información. Esto es lo que veremos en el apartado siguiente. 4. MAPA DE PROCESOS El mapa de procesos es el documento que identifica los procesos de Yoigo. Yoigo como empresa presta servicios de telefonía móvil a usuarios residenciales y a empresas. En este caso los servicios que provee Yoigo son: Llamadas a teléfonos fijos o móviles Envío de mensajes de texto y multimedia Servicio de contestador Multiconferencia El mapa de procesos de Yoigo es el siguiente: Para cada proceso indicamos; Figura 4.1. Mapa de procesos de Yoigo. Entradas y salidas de cada proceso Los recursos necesarios Principales indicadores de la eficacia del proceso Principal responsable del proceso Proyecto Gestión Redes y Servicios 18/30

19 Esta descripción del mapa de procesos la detallamos para que los procesos se identifiquen, además de tener su secuencia, de cómo se efectuará una medición de los mismos. Procesos Entradas Salidas Recursos Responsable Service Desk Llamadas de usuarios Gestión de Incidencias Incidencias Gestión Problemas Gestión cambio de del Gestión de la configuración Gestión de los niveles de servicio con Vodafone Problemas, Errores conocidos Solicitudes cambio Propuesta cambio o de de Métricas y definición de los acuerdos para la provisión del servicio de roaming entre Vodafone y Yoigo Incidencias resultas Incidencias resueltas Solicitudes cambio de Documentación Personal de cambio departamento realizado sistemas de información Cambio realizado Personal departamento sistemas de información UCs en un contrato Nivel 1 Director de Operaciones Nivel 1, Nivel 2, Director de Nivel 3 Operaciones Nivel 2, Nivel 3 Director de operaciones Personas de los departamentos de sistemas de información y de Servicios, Productos, Estrategias de Telefonía móvil Director Sistemas información Director Sistemas información de de de de Director de sistemas de información Director de Servicios, Productos, Estrategias de Telefonía móvil Tabla 4.1. Definición del Mapa de procesos de Yoigo. Proyecto Gestión Redes y Servicios 19/30

20 5. MACRO PROCESOS 5.1. Macro proceso del help desk La función de un service desk en una empresa es muy compleja pues cada empresa tiene unos requerimientos determinados y por tanto implementa sus procesos de manera alineada con ella.. para nuestro caso, hemos determinado que las tareas críticas de nuestros helpdesk serán: Punto de recepción de las incidencias. Registro de las incidencias en la base de datos, clasificación y priorizaciones. Soporte a primer nivel Escalado de incidencias Información al usuario Pero el conjunto de actividades que realiza o de las que dispone el proceso de help desk, no se queda ahí sino que dentro de los grandes grupos que antes hemos descrito, se llevan a cabo muchas actividades para entregar el valor al cliente. El macro proceso que aquí describimos es el que se repetirá siempre para el help desk y cuyo objetivo principal sea incrementar la calidad de los servicios. Un help desk también es el encargado de hacer informes y estadísticas a dirección pero esta actividad no está reflejada en el macro proceso que vemos a continuación. Proyecto Gestión Redes y Servicios 20/30

21 Figura 5.1 macro proceso de help desk Proyecto Gestión Redes y Servicios 21/30

22 Tenemos tres vías diferentes de entrada para la llegada de reportes: Vía intranet: Es una vía solo utilizada por los trabajadores de la empresa, y la recomendada para ellos. El service desk recibirá un aviso cuando se entre una incidencia de éste tipo. Vía telefónica: Tanto los clientes de Yoigo, como los trabajadores de ésta empresa pueden utilizar este medio. Se dispondrán dos líneas de teléfono diferenciadas, una para clientes estándar y otra para clientes VIP. Vía correo: Tantos los clientes de Yoigo como los trabajadores podrán exponer sus incidencias o problemas vía éste medio. Este evento que es el qué nos dispara una función el como, esta es el registro de la solicitud y el recopilatorio de los datos necesarios tales como persona que abre la solicitud, fecha en la que llega, via de entrada de la incidencia y sobretodo la descripción. Pero todos los contactos con el help desk no serán para abrir una solicitud nueva. Todo usuario que ha abierto una solicitud tiene el número de ésta. Por lo tanto en cualquier momento un usuario puede llamar o mandar un correo en referencia a una solicitud ya abierta, bien para añadir información o bien para saber su estado. Por esta razón el service desk tendrá que diferenciar con los datos que le de o bien por que se lo diga el usuario, si es nueva o ya existe. Esto se muestra en el macro proceso del help desk mediante el operador lógico que muestra que ocurre uno u otro evento. Si es una solicitud nueva, con los datos obtenidos de antes, se registrará en la base de datos y por lo tanto dará lugar al evento Nueva solicitud registrada. Llegados a este punto, un help desk tiene dos opciones que no se excluyen una de otra: O bien se monitoriza la solicitud se ve que es un problema que no se puede resolver en el primer nivel y se escala, y se resta a la espera de que los siguientes niveles le remitan la resolución del problema y el cierre de la solicitud. O bien se procede a seleccionar el tipo de solicitud, que genera unos eventos de: tipo solicitud: petición o tipo solicitud:incidencia y se delegan a otros proceso que se encargarán de realizar todas las actividades para resolver esas solicitudes. Cuando estos procesos nos remitan que la solicitud ha sido resuelta, el service desk realizará la función de cerrar la solicitud. Si es una solicitud existente, el service desk procederá a mirar el estado de la solicitud e informará al cliente. Aquí el service desk se puede encontrar con tres Proyecto Gestión Redes y Servicios 22/30

23 casos o eventos: puede ser que la solicitud esté pendiente de resolución, que al mirar el estado de la solicitud el service desk vea que la incidencia se ha cerrado o bien que el mismo cliente le informe de que la solicitud ya ha sido resuelta. En los últimos dos casos, el service desk procederá a cerrar la incidencia. Y en el primer caso, el service desk de avisar al responsable de la incidencia de la solicitud de información del cliente y la solicitud quedará en estado solicitud revisada Excluyendo éste último caso, el desarrollo de actividades para el help desk terminará en una solicitud con estado cerrada Indicadores i alarmas En este proceso tendremos una serie de indicadores que no informaran del estado del desarrollo del proceso. En este caso, service desk, hemos definido los siguientes indicadores que llevaran asociados sus correspondientes alarmas. Registro de incidencia, en este bloque del proceso tendremos un indicador que nos marcara la cantidad de nuevos registros que se están llevando a cabo. La alarma de este indicador saltara si el número de nuevas incidencias registradas en un día supera las 400, un numero tan alto de incidencias nuevas en un día podría indicar un problema grave en alguna parte de la red. Ver estado e informar al cliente, en este bloque tendremos un indicador que nos mostrara el tiempo que la incidencia lleva abierta. La alarma saltara si el tiempo de vida de la incidencia supera los 5 días, un tiempo tan largo para una incidencia conlleva como consecuencia una reducción drástica de la satisfacción del cliente o usuario Macroproceso de gestión de incidencias El macroproceso que veremos a continuación es muy similar al anterior esto es debido a que básicamente lo que un help desk hace es, aparte de registrar las solicitudes, es hacer la gestión de incidencias. Como hemos visto antes, hay iun momento en el macroproceso del help desk que éste especifica que le tipò de solicitud es incidencia y delega su solicitud a la gestión de incidencias. Aquí es donde entra en juego este macroproceso. Para el macroproceso de gestión de incidencias se ha repetido muchas de las acciones que serían típicas del macroproceso del help desk, pero la parte central de éste, es que la solicitud ya se sabe que es una incidencia y se trata de resolver aquí, mientras que el punto central de el macroproceso de help Proyecto Gestión Redes y Servicios 23/30

24 desk se encargaba más en profundidad de gestionar las peticiones de los clientes y delegarlas a otros niveles para su resolución. Vemos el macroproceso a continuación. Proyecto Gestión Redes y Servicios 24/30

25 Figura 5.2 macroproceso de gestión de incidencias Proyecto Gestión Redes y Servicios 25/30

26 Como hemos visto anteriormente, las incidencias pueden llegarnos por diferentes vías. Vía telefónica. vía . vía intranet. El help desk apunta los datos de la incidencia y resuelve que es una petición de incidencia. Como hemos visto antes con las solicitudes, una incidencia puede ser nueva o haberse abierto anteriormente. Si la incidencia es nueva, se investiga el tipo de incidencia y se da un soporte inicial. Esto dará lugar a un evento que será la solución definitiva de la incidencia, la solución temporal de ésta o bien se verá que la incidencia no puede resolverse a priori. Si ocurre este último caso se ha de realizar la función del estudio más profundo de la incidencia para desembocar en una solución conocida o la consideración de que se requiere un cambio. Si la incidencia ya había sido abierta, se procederá a ver el estado de ésta y la incidencia quedará comprobada Indicadores i alarmas En este proceso tendremos una serie de indicadores que no informaran del estado del desarrollo del proceso. En este caso hemos definido los siguientes indicadores que llevaran asociados sus correspondientes alarmas. Comprobación de incidencia, en este bloque tendremos un indicador que nos mostrará el número de veces que una incidencia ya ha sido registrada, esto nos dirá el número de veces que un cliente o varios clientes con la misma incidencia llaman para notificar. Un número alto indica que es una incidencia que afecta a varios clientes, o que es de un gran impacto, cosa que obligará a dar más prioridad a su resolución. La alarma saltaría si el número de veces que la incidencia esta registrada llega a 15 cada 2 días. Estudio de la incidencia, en este bloque tendremos un indicador que nos mostrará el número de veces que se ha de estudiar una incidencia, a mayor número más gasto, lo que indica que no se guardan bien las resoluciones anteriores o que cada vez hay incidencias más anómalas lo que podría indicar fallos ocultos que cuestan más de encontrar, en este caso sería necesario una inversión preactiva. Esta incidencia lleva una alarma que salta cuando se llega a 25 estudios de incidencia al mes. Proyecto Gestión Redes y Servicios 26/30

27 5.3. Macroproceso de gestión de problemas Una incidencia que no ha podido ser solucionada por el primer nivel o una incidencia con causa conocida pero que se le ha dado una solución provisional o alternativa o una reiteración de eventos, situaciones o incidentes que afectan directamente a la organización constituye un problema. La gestión efectiva de éste punto es especialmente crítica para una empresa, ya que generalmente los problemas causan gran impacto en la disponibilidad de los servicios y en la empresa en general. La gestión de problemas habitualmente se enciende desde la gestión de incidencias, cuando ésta a identificado que no puede resolver la incidencia y necesita de personal más especializado para su tratamiento y pronta resolución. El punto más importante de la gestión de problemas es encargase de la investigación de la causa raíz de el problema. Vemos el macroproceso a continuación. Proyecto Gestión Redes y Servicios 27/30

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