Seleccionar una organización específica, ubicada en una época de alguna de las Escuelas de Administración estudiadas.

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1 CONSIGNA Seleccionar una organización específica, ubicada en una época de alguna de las Escuelas de Administración estudiadas. Analizar las características de estructura, comunicación, y operaciones de la empresa, y la Escuela seleccionada. Elaborar conclusiones generales.

2 INTRODUCCIÓN El siguiente trabajo está basado en la descripción y análisis de una empresa, un supermercado, en dos épocas y escenarios diferentes en Nueva York, Estados Unidos. El propósito es poder situar la empresa en cada uno de estos contextos, y a partir de allí, llevar a cabo una descripción de su estructura, organización, metodología de trabajo, relaciones humanas de la misma, en sus dos tiempos, para luego poder establecer diferencias y similitudes de los contenidos analizados. La primera etapa se ubica en la Escuela Neoclásica de la Administración, en el año Se hace una breve reseña histórica de la época contextualizando la prosperidad de Estados Unidos en la década del 20, y la posterior crisis que atravesó el país en la década del 30. La segunda etapa tiene como contexto la actualidad, el año 2010.

3 Reseña histórica de Estados Unidos en los años 30 Durante los años 20, gracias a los beneficios obtenidos en la Primera Guerra Mundial, Estados Unidos se reafirmó como la economía más poderosa del planeta. Fue una década de una prosperidad extraordinaria que se basó, en primer lugar, en el gran consumo. El aumento de la demanda, como consecuencia del mismo, promocionó aún más el desarrollo industrial. Las acciones de las empresas subieron de valor y se hacían tentadoras a la gente. Todo el mundo quería enriquecerse comprando acciones, se pedían préstamos a los bancos para poder adquirirlas. Y así se desencadenó la crisis de la superproducción, fenómeno que afectó al campo y a la industria. El 24 de octubre de 1929 (denominado jueves negro) fue el día más dramático. La Bolsa de Nueva York, en Wall Street, tuvo que cerrar. Lo mismo ocurrió con los bancos que no lograron recuperar los préstamos hechos a particulares, uniéndose a ello las empresas arruinadas. Ante la demanda de dinero, los bancos norteamericanos empezaron a retirar los capitales que tenían invertidos en todo el mundo. La crisis se hizo mundial. Éste fue el origen del período conocido como la Gran Depresión. Se inició un proceso que parecía no tener fin. Grandes stocks que no se lograban vender significó que millones de obreros se quedaron sin trabajo y sin salario. Diarios del mundo informando la crisis del 29. Desempleados pidiendo trabajo en las calles

4 En 1932, el flamante presidente Franklin Delano Roosevelt, propuso un nuevo tipo de economía capitalista, con la intervención del Estado: el New Deal o Nuevo Trato. Se trataba de aumentar la demanda, como proponía el economista británico John Keynes, para que agricultores e industriales volvieran a producir. El Gobierno obligaba a los bancos a dar créditos con bajos intereses para promover el desarrollo económico, y pedía a los comerciantes valores bajos en los productos. Presidente norteamericano Franklin Delano Roosevelt Como consecuencia el supermercado fue una alternativa interesante a esta propuesta. El primer supermercado surgió en Menphis (USA) hacia 1916, de la mano del comerciante Clarence Saundersa crisis del 30 permitió la gran expansión de este sistema de ventas basado en un plan de precios gradual, con escaso margen de ganancias favoreciendo a los consumidores. Primer supermercado norteamericano en forma de tienda de autoservicio: menos empleados podrían atender a una mayor cantidad de clientes.

5 Supermercado Roosevelt. Nueva York, Estados Unidos El supermercado nació como una gran tienda dividida en secciones de productos alimenticios. En su estructura y organización, presentaba las siguientes características: Su fundador y dueño, ocupaba el cargo de autoridad; era el único encargado de las funciones de planificar y organizar el negocio, confeccionar el presupuesto, y llevar a cabo la rendición de cuentas del mismo. Además se encargaba de seleccionar a los empleados y coordinar sus tareas y funciones, dar órdenes y hacerse obedecer. Era el único jefe, dirigente, administrador. Su figura representaba al Gerente General de la institución. (Unidad de mando). El mismo era responsable de todas las acciones de los empleados, del estado de las mercaderías, de los valores de cierre de caja, de la imagen del supermercado, de la calidad del servicio ofrecido y de la recepción de las quejas de clientes. Tiempo después, adoptó un nuevo principio basado en la delegación de responsabilidades, por lo que cada empleado debía hacerse cargo de su función; si la cajera cometía un error en el cobro de mercaderías debía reponer el dinero. (Autoridad y responsabilidad). En cuanto a la organización de la actividad, decidió llevar a cabo una división del trabajo, en tanto que cada empleado se agrupara con otro para dedicarse íntegramente a desarrollar una actividad determinada; lo que llevó a la diferenciación de puestos según el tipo de tarea : administrativos, repositores de mercadería, cajeras, servicio de limpieza y mantenimiento, seguridad.(especialización por finalidad). Además, como le resultó muy útil, adoptó la misma metodología para organizar a sus clientes; ésto era abastecer a pequeños comerciantes que tenían negocios de menor tamaño, denominados minoristas, y a familias de la zona. (Especialización por clientela). Como consecuencia del aumento de la demanda, de las ventas, del crecimiento de la empresa, de las relaciones interpersonales con los empleados; y adaptándose a la situación existente, su fundador comenzó a adoptar una postura más flexible en cuanto a su autoridad, siempre manteniendo el control. Por lo que decidió la incorporación de nuevos

6 empleados que creía esenciales para el crecimiento de la empresa. En primer lugar, la contratación de un Administrador de Personal que trabajara conjuntamente en la dirección, coordinación y control; encargado del establecimiento de planes, propuestas de procedimiento para lograr un ambiente de trabajo cordial y eficiente, y realizar un seguimiento de las tareas y funciones de cada empleado. (Autoridad de línea o Estado Mayor General). En segundo lugar, decidió contratar a personal especializado para recibir asesoramiento en cuestiones que no manejaba debido al desconocimiento y a la pluralidad de tareas: un Asistente Contable, un Asistente Comercial y un Supervisor en Calidad. (Staff o Estado Mayor Especial). Por lo tanto, el Gerente General tenía a su cargo un total de seis empleados en funciones de mayor nivel; (tres administrativos, un asesor contable, un asesor comercial y un administrador de personal) y veintiséis empleados en tareas operativas de menor nivel (seis cajeras, ocho repositores de mercadería, cuatro empleadas de limpieza, dos empleados de seguridad y seis empleados de logística y distribución). (Alcance del control). Sus decisiones fueron totalmente acertadas. La organización continuó su proceso de crecimiento, al igual que las expectativas de sus miembros. Para lograr una mejor organización y control de cada empleado en cuanto a sus tareas, funciones y responsabilidades, el Administrador de Personal sugirió al Gerente General realizar un esquema indicando los distintos niveles de la estructura de la empresa; lo que denominó organigrama. Además, sugirió llevar a cabo un manual de funciones, autoridad y responsabilidad, en el que se describían estos tres elementos para cada una de las funciones o cargos, es decir, de quién dependía el cargo, quiénes dependían del mismo, los límites de autoridad y el grado de responsabilidad. Luego de un arduo trabajo, se recopiló la siguiente información de la estructura formal de la organización: Gerente General. Máxima autoridad de la empresa. Encargado de la gestión integral y supervisión de la misma; de las funciones de planear, coordinar, controlar, vaticinar, organizar y mandar. Tiene 32 personas a cargo.

7 Administrador de personal. Responde al Gerente General. Coordinación del equipo de tienda, dirección de equipos, resolución de conflictos de personal. Control y seguimiento del cumplimiento de tareas y funciones del mismo. Supervisor de Calidad. Responde al Gerente General. Orientación al cliente, control de calidad y cantidad de productos. Mantenimiento. Asistente Comercial. Responde al Gerente General. Negociación con proveedores, clientes mayoristas, control de emisión y entrega de mercadería. Colaborar en la planificación de recursos del centro de distribución, el control de la aplicación de procedimientos, responsable de la implantación del almacén, de control y gestión. Asistente Contable. Responde al Gerente General. Análisis de cuentas, registraciones contables, manejo de balances y cuestiones impositivas. Cierre diario de caja, control de activos y pasivos. Administrativo. Responde al Gerente General. Trámites bancarios, depósitos, tareas administrativas. Cajero. Responde al Gerente General. Responsable de cobrar el importe de las compras a los clientes. Repositor de mercaderías. Responde al Gerente General. Reponer mercaderías en las estanterías y etiquetarlas. Encargado de limpieza. Responde al Gerente General. Limpieza, mantenimiento de la tienda. Encargado de seguridad. Responde al Gerente General. Seguridad en la entrada al establecimiento. Control y resolución de conflictos dentro del mismo. Encargado de logística y distribución. Responde al Gerente General. Transporte de productos a compradores minoristas.

8 El Administrador de Personal sostenía, en base de sus estudios y experiencias en el ámbito universitario, la importancia de la participación en la estructura grupal. Para ello, sugirió al Gerente General adoptar una nueva metodología basada en una participación amplia que involucrara a todos los miembros de la empresa, desde los niveles más bajos a los que máxima categoría. Por lo que, sugirió llevar a cabo cada dos meses una encuesta a cada uno de los miembros para abordar cuestiones de expectativas personales, grupales y a nivel organizativo. Y, a partir de allí, plantear procedimientos de acción en cuanto a normas de convivencia, metodologías de trabajo, clima laboral y políticas de remuneraciones. (Participación). Los cambios producidos tanto dentro como fuera de la organización, llevaron a que el Gerente adoptara una postura de jefe democrático; es decir que desde su figura de administrador mantenía trato cordial con el resto de los empleados, buscaba la integración del grupo en general, sugería a cada uno en cuestiones de cumplimiento de tareas, alentaba a la participación de todos ellos,

9 apostando al crecimiento y desarrollo de una organización integrada, en la cual cada uno de sus miembros era una pieza imprescindible del negocio. Con esta actitud, logró un clima cálido y de respeto en el ambiente de trabajo, empleados interesados, competentes, gratificados, con ganas de crecer, con sentido de pertenencia hacia la empresa. (Liderazgo en grupos informales). Supermercado Roosevelt. Nueva York, Estados Unidos En la actualidad, aquel supermercado de una sucursal y 32 empleados, ha crecido notablemente. Hoy cuenta con más de 8 sucursales en todo el territorio estadounidense, y con un total de 250 empleados, habiendo sufrido importantes cambios en su estructura y organización. Su fundador sigue ocupando el cargo de Gerente General, y ha encargado al gerente de Recursos Humanos la responsabilidad de seleccionar a empleados altamente calificados para diversos puestos. Ya no es quien tiene absoluta decisión en las acciones de la empresa, trabaja conjuntamente con un grupo de asesores y profesionales, con diferentes habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos para llevarlas a cabo de una manera eficiente; y permite que cada empleado se convierta en un experto en lo que debe realizar. Ha nombrado a su antiguo Asesor Comercial como su actual Director Ejecutivo. (División del trabajo). Se ha decidido llevar a cabo una agrupación de actividades, lo que dio lugar a la formalización de distintos departamentos, dirigido cada uno por su Gerente correspondiente (Departamentalización). Gerencial General Finanzas y Contabilidad Legales Recursos Humanos Calidad Sistemas

10 Ventas Logística y Distribución Comercial y Marketing Atención al Cliente Como servicios de STAFF, se contrata mediante la tercerización al servicio de seguridad, de limpieza y de medicina laboral. Cada departamento, a su vez, está conformado por diversas áreas según la especialidad y función. Por ejemplo, el Departamento de Recursos Humanos se conforma del Área de Reclutamiento y Selección, Remuneraciones y Beneficios, y Capacitación. El Gerente, al contar con un importante número de empleados en el supermercado, ha decidido realizar, a sugerencia del Departamento de Recursos Humanos, una cadena de mando, es decir, un plan donde queda explícitamente especificado las líneas de dependencia; quién depende de quién, para lograr una mejor organización, convivencia y trabajo entre los diferentes niveles de la empresa. Por medio de este control, se consigue el mejor entendimiento del organigrama. Cada empleado, tiene su grado de jerarquía con respecto a los demás. En la cima se encuentra el Director General. Luego, una comisión compuesta por el Director Ejecutivo y el Gerente General. Por debajo, los Departamentos con sus respectivos Gerentes, que subordinan a sus respectivos empleados de área. (Jerarquía). Se sigue apostando a la coordinación como un elemento que logre integrar las actividades de los departamentos, lo que permite que los empleados trabajen no sólo por los objetivos de su área sino también por las metas de la organización en general. De esta manera, se plantea una política de comunicación e integración entre los distintos departamentos. Se llevan a cabo reuniones periódicas entre los Gerentes de cada departamento para realizar un intercambio de información sobre mediciones, balances, cumplimiento y establecimiento de nuevos objetivos, planes y propuestas. Además, se llevan a cabo, a finales de cada semestre, descripciones de puestos, evaluación de

11 desempeño y encuestas de clima laboral que refuerzan este principio como base para el continuo crecimiento y desarrollo de la organización. De esta manera, la administración cree profundamente que la motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades son elementos presentes en sus empleados, y es ella quien debe disponer las condiciones de organización y los métodos operativos para orientar sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización. (Teoría Y).

12 CONCLUSIONES GENERALES Al realizar un análisis de una misma empresa en dos épocas, se pueden reconocer diferencias notables en la estructura y administración de la misma, que llevan a que parezcan dos empresas totalmente diferentes; cada una adecuándose y respetando el contexto en el que se encuentran inmersas. Empresa. El supermercado de 1934 tenía una sola sucursal y estaba compuesto por 31 personas. En cambio, el del 2010 cuenta con 8 sucursales y 251 personas. Autoridad. En el antiguo supermercado su fundador ocupaba el puesto de Gerente General, único encargado de planificar y organizar el negocio. Se presentó una delegación de responsabilidades, en la que cada empleado comenzó a hacerse cargo de su función. En cambio, en el nuevo supermercado, el fundador ocupa el cargo de Director General, acompañado por una Comisión compuesta por el Director Ejecutivo y el Gerente General; y por personal altamente calificado como asesores y profesionales para las funciones de planificación, organización y toma de decisiones. Organización de los empleados. El supermercado del año 34 contaba con un organigrama y un manual de funciones, implementada la división del trabajo basada en la agrupación de empleados en igual actividad, para diferenciar los diferentes tipos de puestos; lo que hacía a la estructura formal de la empresa. El supermercado del 2010, al contar con casi 8 veces más la cantidad de empleados que el anterior, adopta la metodología de formalización de distintos departamentos, según el tipo de actividad, dirigido por un Gerente. De aquí es que se establecen 10 departamentos formales, a su vez divididos en áreas específicas. Se le otorga un significado diferente al concepto de STAFF. La empresa del año 1934 lo utilizó para referirse al personal contratado para brindar asesoramiento, como el Asistente Contable, el Asistente Comercial y el

13 Supervisor en Calidad. En cambio, en el del año 2010, se utiliza ese concepto para referirse a empleados que realizan tareas que si bien son necesarias no son imprescindibles y pueden ser terciarizadas, como seguridad, limpieza y medicina laboral. Estructura. La empresa del 1934 tenía un organigrama al igual que la empresa del La primera sólo contaba con un manual de funciones y responsabilidades para organizar al personal, en cambio la segunda cuenta con otras herramientas como descripción de puestos, códigos de convivencia y principios, políticas de remuneraciones. Participación. El supermercado de la Escuela Neoclásica otorgaba una alta participación a sus empleados; mediante realización de encuestas y normas de convivencia. En cambio, en el 2010 al sufrir un importante crecimiento en la cantidad de empleados, se decidió un grado de participación relativa entre los empleados; ya que en una organización numerosa es más conveniente. Liderazgo. Ambos supermercados cuentan con una autoridad que adopta un estilo de liderazgo basado en ser un jefe democrático, mantener trato cordial con todos los empleados, buscar la integración, coordinación, participación entre todos los niveles y jerarquías, buscar un cálido ambiente laboral y una organización integrada con objetivos de crecimiento. Cada supermercado presenta diversas características respondiendo al contexto en el que se encuentra inmerso. Un aspecto a destacar es que muchas de las ideas y teorías de la Escuela Neoclásica de la Administración han perdurado en el tiempo, y hoy, con algunas modificaciones acordes a necesidades actuales, se toman como referencia por muchas empresas para organizar sus estructuras y planificar su negocio.

14 BIBLIOGRAFÍA Bordavio Antonio, y otros. (2007). Historia 3. Vicens Vives. Madrid. Hermida, Jorge; Serra, Roberto; Kastika, Eduardo. Administración y Estrategia. Norma. Buenos Aires. Sitios de Internet consultados

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