DISEÑO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA E.P.I LTDA. LORENA PORTILLA DIAZ

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1 DISEÑO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA E.P.I LTDA. LORENA PORTILLA DIAZ UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2014

2 DISEÑO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PARA LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA E.P.I LTDA. LORENA PORTILLA DIAZ Pasantía institucional para optar el título de Ingeniera Industrial Director MBA. MAURICIO HERRERA V. Ingeniero Mecánico UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2014

3 Nota de aceptación: Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniera Industrial. NOYLAN FORERO Jurado MAURICIO HERRERA Director Santiago de Cali, Mayo 26 de

4 AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios por todas sus bendiciones y hacer posible que iniciará y finalizará este proyecto como profesional en mi vida, a mis padres y hermanito por su esfuerzo, amor y constante apoyo, a los profesores por brindarme su conocimiento, a los directivos de la empresa EPI Ltda. por darme la oportunidad de desarrollar mi pasantía institucional para alcanzar un nuevo logro en mi vida y a mi director el ingeniero Mauricio Herrera por compartir su conocimiento y guiarme a culminar este trabajo de grado. 4

5 CONTENIDO Pág. GLOSARIO 13 RESUMEN 14 INTRODUCCIÓN 15 1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA EPI LTDA MISIÓN VISIÓN POLITICA DE CALIDAD 16 2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18 3JUSTIFICACIÓN 19 4 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS 21 5 MARCO DE REFERENCIA MARCO TEORICO Mejora focalizada 22 5

6 5.1.2 Mantenimiento autónomo Mantenimiento planeado Capacitación Control inicial Mejoramiento para la calidad TPM en los departamentos de apoyo Seguridad, higiene y medio ambiente FILOSOFÍA 5 S Seiri-Organización Seiton-Orden Seiso-Limpieza Seiketsu-Control visual Shitsuke-Disciplina y Hábito INDICADOR OEE OEE Y SU RELACIÓN CON EL TPM DISMINUCIÓN DE DISPONIBILIDAD Averías (Primera Pérdida) Esperas (Segunda Pérdida) DISMINUCIÓN DE RENDIMIENTO Microparadas (Tercera Pérdida) 28 6

7 5.6.2 Velocidad Reducida (Cuarta Pérdida) Pérdidas de Calidad (Disminución de Calidad) Deshechos (Scrap) (Quinta Pérdida) Retrabajo (Sexta Pérdida) CICLO DE CONTROL P.H.V.A LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS LISTA DE CHEQUEO DIAGRAMA DE ISHIKAWA DIAGRAMA DE PARETO 32 6 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 33 7 DESARROLLO DEL TRABAJO DIAGNOSTICO Criterios de evaluación Pilar de Mejora Enfocada OEE PLASTICOS (P3) Pilar de capacitación Pilar Mantenimiento Autónomo Pilar Mantenimiento Planeado Pilar Control Inicial 47 7

8 7.2.5 Pilar Mejoramiento para la Calidad Pilar de TPM en los departamentos de apoyo Pilar de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO DISEÑO PARA DESARROLLAR TPM EN LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN ANALISIS Y SELECCIÓN DE VARIABLES DEL DIAGNOSTICO Objetivos TPM para la empresa EPI Ltda Estrategia 5S Misión del programa TPM Divulgación Sensibilización Participación PROCEDIMIENTOS DE LOS PILARES TPM Costos del Proyecto 79 8 CONCLUSIONES 81 9 RECOMENDACIONES 83 BIBLIOGRAFÍA 84 ANEXOS 90 8

9 LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Siglas del TPM en los departamentos de apoyo 25 Cuadro 2. Unidades de producción vs capacidad de la máquina Ongo 270 JD 35 Cuadro 3.Unidades de producción vs capacidad de la máquina Ongo 110 JD 35 Cuadro 4.Lista de chequeo pilar de mejora enfocada 40 Cuadro 5. Evaluación de mejora enfocada 41 Cuadro 6. Lista de chequeo pilar de capacitación 42 Cuadro 7. Evaluación de capacitación 43 Cuadro 8. Lista de chequeo pilar de mantenimiento autónomo 44 Cuadro 9. Evaluación de mantenimiento autónomo 45 Cuadro 10. Lista de chequeo pilar de mantenimiento planeado 46 Cuadro 11. Evaluación de mantenimiento planeado 47 Cuadro 12. Lista de chequeo pilar de control inicial 48 Cuadro 13. Evaluación de Control Inicial 49 Cuadro 14. Lista de chequeo pilar de mejoramiento para la calidad 50 Cuadro 15. Evaluación Mejoramiento para la Calidad 51 Cuadro 16. Lista de chequeo pilar para los departamentos de apoyo 52 Cuadro 17. Evaluación de TPM en los Departamentos de Apoyo 53 Cuadro 18. Lista de chequeo pilar de seguridad, higiene y medio ambiente 54 Cuadro 19. Evaluación de seguridad higiene y medio ambiente 55 9

10 Cuadro 20. Orden de pilares TPM 56 Cuadro 21. Perfil Líder TPM 61 Cuadro 22. Lista de chequeo 5s 64 Cuadro 23. Matriz de indicadores 5s en las áreas de producción 65 Cuadro 24. Folleto TPM 67 Cuadro 25. Diseño Pendón 1 69 Cuadro 26. Diseño Pendón 2 70 Cuadro 27. Diseño Pendón 3 71 Cuadro 28. Diseño Pendón 4 72 Cuadro 29. Cronograma de capacitación TPM 76 Cuadro 30. Lista de incentivos y premios 77 Cuadro 31. Costos proyecto 80 Cuadro 32. Propuesta de matriz para evaluar resultados 97 Cuadro 33.Registro de pérdidas productivas 114 Cuadro 34. Propuesta de matriz para evaluar resultados 116 Cuadro 35. Evaluación de capacitación 123 Cuadro 36. Listado de asistencia 125 Cuadro 37. Ejemplos de Diagrama Cinemático 146 Cuadro 38. Diagrama cinemático con información 146 Cuadro 39. Listado de insumos y elementos para las labores de mantenimiento 147 Cuadro 40. Formato de orden de mantenimiento 148 Cuadro 41. Procedimiento para actividades de mantenimiento

11 LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Gráfico Niveles de producción máquina Ongo 270 año Figura 2. Gráfico Unidades de producción máquina Ongo 110 año Figura 3 Gráfico Porcentaje de pilares TPM en el área de producción 57 Figura 4. Diagrama del proceso diseño TPM 62 Figura 5. Formato de tarjeta roja

12 LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo A Plantilla pilar mejoramiento para la calidad 90 Anexo B. Plantilla pilar mantenimiento planeado 98 Anexo C. Formato de mantenimiento planeado Ongo 270JD 105 Anexo D. Formato de mantenimiento planeado Ongo 110JD 106 Anexo E. Plantilla pilar control inicial 107 Anexo F. Plantilla pilar de capacitación 117 Anexo G. Plantilla pilar mejora enfocada 126 Anexo H. Plantilla pilar de TPM en los departamentos de apoyo 133 Anexo I. Plantilla de mantenimiento autónomo 139 Anexo J. Formato de mantenimiento autónomo para inyectora modelo 270JD 151 Anexo K. Formatos de mantenimiento autónomo para inyectora modelo 110 JD 152 Anexo L. Cotización 1 pendones TPM 153 Anexo M. Cotización 2 Pendones TPM

13 GLOSARIO LEAN MANUFACTURING: también conocida como manufactura esbelta es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. PILARES: cada uno de los pilares cumple una función específica, es liderado por responsables de diferentes áreas de la empresa, permite involucrar a todos los empleados, posee una metodología específica y entre ellos mantienen una coherencia de actuación. Los pilares que una empresa puede implantar dependen de cada fábrica, grado de desarrollo tecnológico, estado del equipo, nivel de formación del personal y otros criterios. PLÁSTICOS: se refiere al área de producción de la empresa Epi Ltda, encargada de producir los cascos y los tafiletes los cuales permiten el ajuste integral al tamaño deseado dependiendo de la cabeza del usuario. PROCEDIMIENTO: refiere a la acción y efecto de proceder. Este concepto se define como un método o sistema estructurado para ejecutar algunas cosas. Es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias. TPM: es una filosofía de mejora continua y de trabajo en equipo, dirigida a la implicación de la totalidad de los trabajadores, de los encargados del mantenimiento y de los supervisores, de forma que ellos mismos puedan ejercitar un control directo sobre el funcionamiento correcto de sus maquinarias. 13

14 RESUMEN A través de la historia el mantenimiento ha cobrado cada vez más importancia en la industria, dado que lo que se inició como mantenimiento correctivo ha evolucionado a tal punto de desarrollar varios planes y filosofías para que el mantenimiento sea una herramienta que ayude a prolongar la vida útil de las máquinas y que actualmente donde hay tanta competencia en el mercado; la calidad sea un factor que resalta sobre los demás es por ello, la necesidad de fabricar productos de alta calidad y los cuales cumplan los estándares de calidad ya establecidos, para que dichos productos tengan una mejor aceptación en el mercado, además de los beneficios económicos que tendría la empresa al seguir los planes de mantenimiento autónomo y planeado en cada equipo; y no realizar el mantenimiento correctivo el cual genera altos costos, retrasa la entrega a tiempo de los pedidos, y por último consolida el trabajo en equipo entre operarios, supervisores y directores al tener todos una participación con el cuidado de los equipos. Para diseñar un plan de mantenimiento productivo total TPM en las áreas de producción de la empresa EPI Ltda, se realiza un diagnóstico previo con el fin de conocer el estado actual, para posteriormente analizar las principales variables que intervienen en buen funcionamiento y cuidado de los equipos; es por ello que se realizó el diseño de la filosofía TPM para las áreas de producción de la empresa, a través de procedimientos por cada pilar diagnosticado y requerido para dichas áreas; para dar así una guía en el momento que la empresa decida aplicar esta filosofía. Palabras Claves: Lean manufacturing, TPM, 5 s, pilares, diagnostico, procedimientos. 14

15 INTRODUCCIÓN El mantenimiento dentro de la industria cobra cada día más importancia, y así mismo lo ha hecho la metodología Japonesa TPM desde sus inicios en los años 70 s, puesto que logra involucrar a toda la organización con el fin de mejorar la calidad de los procesos productivos, organizando y coordinando la información que se maneje dentro de ella, buscando siempre la mejora continua, la reducción de costos y la eliminación de las perdidas; todo esto se logra con el compromiso de todo el personal, desde los operarios hasta la alta gerencia. Por lo anteriormente expuesto la empresa Equipos de Protección Individual EPI Ltda, busca introducir en las áreas de producción un diseño de la metodología TPM para su posterior implementación, con la finalidad de ser una organización más competitiva dentro de la región de tal manera que pueda brindar a todos sus clientes productos de alta calidad a un bajo costo de producción para la empresa, además de mejorar el servicio al cliente y los tiempos de respuesta. En este proyecto se trabajará en el diseño de un programa de mantenimiento a partir de la filosofía mantenimiento productivo total - TPM, para el área de plásticos de la empresa EPI LTDA. Lo anterior se hará por medio de las metodologías de tipo descriptiva e inductiva, las cuales se desarrollarán en tres etapas, la primera con un diagnóstico del área de producción (plásticos); la cual se hizo en el primer semestre del año 2013, para determinar que variables de cada pilar existen al interior de dicha área por medio de listas de chequeo y observación del puesto de trabajo; estas herramientas permitieron medir cada pilar de la filosofía en las áreas mencionadas; la segunda etapa es la identificación y análisis de la información obtenida para determinar el porcentaje existente de cada pilar en el área, de esta manera se logró identificar las variables criticas como los pilares necesarios a desarrollarse en las áreas de producción, posteriormente se procedió a realizar la última etapa del proyecto la cual consiste en realizar una propuesta del diseño del programa TPM, donde se elaboró una propuesta de cada pilar para el área de producción, la cual permita aumentar la productividad de la empresa. En conclusión la empresa EPI Ltda. Busca tener una propuesta de diseño de la filosofía TPM con todos los procedimientos, formatos, perfiles y roles para minimizar las perdidas y de esta manera ser eficientes en el sector de la seguridad industrial al tener procesos productivos y administrativos que brinden rentabilidad a la empresa. 15

16 1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA EPI LTDA 1.1 MISIÓN E.P.I se dedica a salvar vidas mediante el diseño, fabricación y comercialización de soluciones de ingeniería para trabajo seguro en alturas, contando con excelente talento humano y tecnología de punta brindando productos y servicios certificados con altos niveles de calidad a nuestros distribuidores y usuarios finales a nivel nacional e internacional. 1.2 VISIÓN Para el año 2015 E.P.I será una empresa líder en el diseño e implementación de soluciones de ingeniería para el trabajo seguro en alturas en Colombia y algunos países de Latinoamérica. 1.3 POLITICA DE CALIDAD En E.P.I estamos comprometidos con el mejoramiento continuo, fabricando equipos de protección personal con excelente calidad, garantizando la entrega oportuna, brindando capacitación a los colaboradores y cumpliendo la normatividad existente, para satisfacer así las necesidades y expectativas de nuestros clientes. 16

17 2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Elementos de protección individual EPI LTDA es una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de equipos de protección personal, para el trabajo en alturas. Su misión fundamental es brindar soluciones y servicios de calidad a los distribuidores y usuarios finales a nivel nacional e internacional. Esta organización se localiza en la zona industrial costado norte de la ciudad de Cali, cuenta con una estructura organizacional compuesta por áreas con funciones definidas para el cumplimiento de su objeto social; en este trabajo de grado, se trabajará con el personal a cargo de las áreas de Producción, Mantenimiento y Gerencia, con el fin de diseñar un programa de mantenimiento para las áreas de producción, utilizando el programa TPM para mejorar la productividad y la competitividad en el mercado. En la actualidad la empresa no cuenta con un programa definido para el mantenimiento del área de producción de plásticos, y dadas las condiciones del mercado donde se requiere producir con una alta calidad y bajos costos, la empresa requiere involucrar un modo eficiente de trabajo que permita alcanzar estándares de producción altos además de involucrar las necesidades de cada cliente. La empresa ha manifestado que en los últimos meses ha presentado retrasos en la entrega de pedidos a los clientes e incurrido en altos costos por mantenimiento correctivo, además en estos momentos la empresa se encuentra incursionando en el mercado internacional por lo que el programa de mantenimiento productivo total es una buena herramienta para mitigar dichos problemas y tener un producto de buena calidad, conservando la maquinaria de la empresa en buenas condiciones y esto les permita ser más competitivos en el mercado. La empresa ha identificado en el área de producción elementos que perjudicarían a la maquinaria ubicada en el área de plásticos en un mediano y largo plazo, se plantea desarrollar un espacio adecuado para las máquinas de esta área, desarrollar un plan para eliminar del sistema productivo los desperdicios, establecer la frecuencia del mantenimiento autónomo y preventivo para el área de plásticos, a través de formatos para llevar un control adecuado de dichas actividades, plantear una capacitación para el personal de la organización con el fin de promover el cuidado de las máquinas de la empresa mediante las clases de mantenimiento mencionadas anteriormente, establecer los procedimientos para 17

18 transportar los desechos de las áreas de producción a un lugar respectivo y ya estipulado por organismos competentes en el cuidado del medio ambiente, por lo mencionado anteriormente se hace necesario tomar medidas correctivas con el fin de preservar dicha maquinaría que es vital para el proceso productivo de la organización. La problemática de la empresa se reconoce a través de sus indicadores y es por ello que decide diseñar el programa Mantenimiento Productivo Total (TPM) en el área de plásticos, y así dar solución a problemas que se presentan actualmente como: disminuir los porcentajes de pedidos incumplidos a los clientes y costos por mantenimiento correctivo, además de inducir la disciplina en los operarios por el mantenimiento autónomo a cada máquina, eliminar las fallas en los equipos principales y auxiliares de las máquinas, prevenir el deterioro de los equipos actuales para que la calidad de los productos no se afecte negativamente y lograr un lugar de trabajo limpio, seguro y confortable para el personal que labora en esta área. El alcance de este proyecto culminará con el diseño del programa TPM para lograr mejorar la productiva y reducir los tiempos muertos del área de producción de la empresa EPI LTDA. 2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Con base en lo anterior, se intenta saber La metodología TPM podrá mejorar la productividad de la organización Elementos de protección individual EPI LTDA? El proyecto busca responder los siguientes interrogantes: Por qué es importante realizar el diagnóstico del estado actual de las áreas de producción mediante el programa TPM? Qué se busca al identificar y analizar los resultados del diagnóstico? Es importante la estructura de cada uno de los pilares de TPM para desarrollar el programa de mantenimiento de las áreas de producción? 18

19 3 JUSTIFICACIÓN En la actualidad el tema de mantenimiento para las organizaciones es vital, porque es una herramienta que ayuda a mantener en funcionamiento las máquinas, prolonga el tiempo de vida de las mismas, hace que el área de producción alcance las metas propuestas y de esta forma se cumpla con el pedido del cliente, haciendo que la relación organización-cliente se fortalezca y se mantenga. Elementos de protección individual -EPI LTDA no cuenta actualmente con ningún plan de mantenimiento excepto el mantenimiento correctivo, por lo que se hace necesario diseñar un plan de mantenimiento para el área de producción de plásticos, pues la ausencia de esté ha generado que la empresa incurran en altos costos por mantenimiento correctivo y no alcance con la cantidad de pedidos que requiere el cliente haciendo que se eleven el número que quejas por parte de los clientes siendo este un indicador negativo para la empresa. Diseñar un programa de mantenimiento utilizando la filosofía TPM beneficiará a la empresa a mejorar el control de las operaciones, disminuir la inactividad de los operarios y máquinas por paradas menores, reducir los costos por mantenimiento al difundir la filosofía del mantenimiento autónomo y disciplina para mantenerla, hará que el personal de la empresa desde la gerencia hasta los operarios crezca el compromiso y sentido de pertenencia por el mantenimiento de los equipos de la empresa, al ser esta la herramienta que se utiliza para la fabricación de los productos y es de gran importancia para la organización; esto con el fin de alcanzar la cantidad de producción requerida por los clientes y de este modo lograr la satisfacción del mismo. De acuerdo a la visión de la empresa de incursionar en el mercado internacional para ampliar su mercado, tener TPM en el área de producción de plásticos daría una ventaja competitiva; dado que solucionarían problemas que se presentan actualmente siendo una buena carta de presentación de la empresa frente a sus clientes. De acuerdo a lo anterior con la elaboración del presente proyecto se genera beneficios para los siguientes factores: Empresa: Con el diseño de un plan de mantenimiento utilizando la filosofía TPM, se incorporarían actividades tanto para el personal y maquinaria de la organización que contribuiría a lograr un mejor y adecuado desempeño de las 19

20 máquinas del área de plásticos, se lograría un mejor desempeño y control de las actividades buscando eliminar los desperdicios de esta área como paradas menores las cuales contribuyen a tiempos improductivos por parte de los operarios y maquinaría, siendo este uno de los principales factores que impiden el incumplimiento de la cantidad requerida por el cliente, presentándose retrasos en las entregas y generando insatisfacción en los clientes; además el costo financiero por mantenimiento correctivo disminuiría al tener incorporado el mantenimiento autónomo y correctivo. Cliente: El cliente se verá beneficiado con el proyecto del diseño de un programa de mantenimiento, porque se daría solución a falencias que presenta actualmente la empresa y en las cuales el cliente se está viendo afectado, como la entrega de pedidos incompletos o retrasos en las entregas debido a fallas presentadas en las máquinas que impiden que se cumplan con las fechas estipuladas y de esta forma se mejora el servicio al cliente y la calidad del producto final. Estudiante: La estudiante con el diseño del plan de mantenimiento utilizando la filosofía TPM adquirirá experiencia y conocimiento en dicho campo y desarrollará las competencias necesarias para poder llevar a cabo dicho proyecto cumpliendo con los objetivos inicialmente trazados de modo que se brinde una solución a la problemática anteriormente mencionada, además de tener un acercamiento con el mundo laboral en donde la empresa conozca la importancia de la maquinaria en el proceso productivo y los cuidados que ayuden a prolongar la vida útil de cada una de ellas. 20

21 4 OBJETIVOS 4.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar el programa de mantenimiento productivo total para las áreas de producción de la empresa EPI LTDA 4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Diagnosticar el estado actual de la compañía de acuerdo a los requisitos de los pilares TPM, en las áreas de producción de plásticos. Identificar y analizar las variables resultantes del diagnóstico que permitan estructurar el diseño del programa TPM en las áreas de producción de la empresa EPI LTDA. Diseñar el programa de TPM para la empresa EPI LTDA enfocado en la productividad de las áreas de plásticos. 21

22 5 MARCO DE REFERENCIA 5.1 MARCO TEÓRICO TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone: cero averías, cero tiempos muertos, cero defectos achacables a un mal estado de los equipos, sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos a estos defectos de los equipos. Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total 1. Esta filosofía se compone por ocho pilares los cuales se explican a continuación: Mejora focalizada. Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 16 pérdidas existentes en las plantas industriales Mantenimiento autónomo. Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su Propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden. 1 GARCÍA GARRIDO, Santiago. TPM - Total Productive Maintenance. [En línea]. Madrid [consultado 11 de Enero de 2013]. Disponible en Internet: 2 Formación y consultoría TPM Procesos fundamentales TPM [En línea]. Barcelona [consultado 10 de Febrero de 2013]. Disponible en Internet: 22

23 El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas Mantenimiento planeado. El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades Capacitación. Busca aumentar las capacidades y habilidades de los empleados, aquí se define lo que hace cada cual y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y cómo se hace son las misma gente de la empresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo requieran. Los componentes principales de la capacitación son: Capacitación liviana la cual se enfoca en trabajo en equipo, capacitación diversa y desarrollo de las habilidades en comunicación y Capacitación técnica es sobre la actualización en solución de problemas y en todo lo relacionado con los equipos 5. 3 Ibíd., Disponible en Internet: 4 Ibíd., Disponible en Internet: 5 Conceptualización del TPM [En línea]. San Salvador: Universidad Albert Einstein, [consultado 10 de Febrero de 2013]. Disponible en Internet: 23

24 5.2 Control inicial. Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención de mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones Mejoramiento para la calidad. Esta clase de mantenimiento tiene como Propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante TPM en los departamentos de apoyo. El objetivo es eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia. El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacén, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo. En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados 8. 6 Formación y consultoría TPM Procesos fundamentales TPM, Op. cit. p 1. 7 Ibíd., p MARTINEZ RUBIN CELIS, Héctor. Mantenimiento Productivo Total TPM [En línea]. Tepic: Instituto Tecnológico de Tepic, 2009 [consultado 11 de Enero de 2013]. Disponible en Internet: 24

25 Cuadro 1. Siglas del TPM en los departamentos de apoyo. T P M Total Participación de sus miembros Productividad(volúmenes de ventas y ordenes por personas) Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos Fuente: MARTINEZ RUBIN CELIS, Héctor. Mantenimiento Productivo Total TPM [En línea]. Tepic: Instituto Tecnológico de Tepic, 2009 [consultado 11 de Enero de 2013]. Disponible en Internet: Seguridad, higiene y medio ambiente. El objetivo es crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación. Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo FILOSOFÍA 5 S Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden/ limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participación de todos a nivel individual/ gradual, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la productividad. Las 5 s son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la dirección de conseguir una fábrica limpia y ordenada Seiri-organización. Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve y clasificar esto último. Por otro lado, aprovechamos la organización para establecer normas que nos permita trabajar en los equipos/máquinas sin sobresaltos. Nuestra meta será mantener el progreso alcanzado y elaborar planes de acción que garanticen la estabilidad y nos ayuden a mejorar Ibíd., Disponible en Internet: 10 REY SACRISTÁN, Op. cit., p Ibíd., p

26 5.3.2 Seiton-orden. Tirar lo que no sirve y establecer normas de orden para cada cosa. Además, vamos a colocar las normas a la vista para que sean conocidas por todos y en el futuro nos permitan practicar la mejora de forma permanente. Así pues, situamos los objetos/herramientas de trabajo en orden, de tal forma que sean fácilmente accesibles para su uso, bajo el eslogan de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Seiso-limpieza. Realizar la limpieza inicial con el fin de que el operario/administrativo se identifique con su puesto de trabajo y máquinas/equipos que tenga asignados. No se trata de hacer brillar las máquinas y equipos, sino de enseñar al operario/ administrativo cómo son sus máquinas/equipos por dentro e indicarle, en una operación conjunta con el responsable, dónde están los focos de suciedad de su máquina/puesto. Así pues, hemos de lograr limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal forma que no haya polvo, salpicaduras, virutas, etc., en el piso, ni en las máquinas y equipos. Posteriormente y en grupos de trabajo hay que investigar de dónde proviene la suciedad y sensibilizarse con el propósito de mantener el nivel de referencia alcanzado, eliminando las fuentes de suciedad Seiketsu-control visual. A través de gamas y controles, iniciar el establecimiento de los estándares de limpieza, aplicarles y mantener el nivel de referencia alcanzado. Así pues, esta S consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos, así como mediante controles visuales de todo tipo Shitsuke-disciplina y hábito. Realizar la auto inspección de manera cotidiana. Cualquier momento es bueno para revisar y ver cómo estamos, establecer las hojas de control y comenzar su aplicación, mejorar los estándares de las actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen funcionamiento de los equipos de oficinas. En definitiva, ser rigurosos y responsables para mantener el nivel de referencia alcanzado, entrenando a todos para continuar la acción con disciplina y autonomía Ibíd., p Ibíd., p Ibíd., p Ibíd., p.21 26

27 5.4 INDICADOR OEE OEE es el acrónimo para Efectividad Global del Equipo (en inglés Overall Equipment Effectiveness) y muestra el porcentaje de efectividad de una máquina con respecto a su máquina ideal equivalente. La diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad. El concepto de OEE nace como un KPI (Key Performance Indicator, en español Indicador Clave de Desempeño) asociado a un programa estándar de mejora de la producción llamado TPM (Total Productive Maintenance Management, en español Mantenimiento Productivo Total). El objetivo principal del programa TPM es la reducción de costos OEE Y SU RELACIÓN CON EL TPM El OEE mide la efectividad de las máquinas y líneas a través de un porcentaje, que es calculado combinando tres elementos asociados a cualquier proceso de producción como lo es disponibilidad, rendimiento y calidad. Al mismo tiempo, el OEE analiza y califica los diferentes tipos de pérdidas que pueden producirse en un proceso productivo. Esta clasificación proviene de la misma manera del TPM, en el que se definen Seis Grandes Pérdidas. Estas pérdidas hacen reducir el tiempo efectivo de proceso y la producción óptima a alcanzar DISMINUCIÓN DE DISPONIBILIDAD Es debida a la pérdida de tiempo, que se define, como el tiempo durante el cual la máquina debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: Ningún producto sale de la máquina. Las pérdidas son 18 : Averías (Primera Pérdida). Un repentino e inesperado fallo o avería genera una pérdida en el tiempo de producción. La causa de esta disfunción puede ser técnica u organizativa (por ejemplo; error al operar la máquina, 16 ALONZO GONZÁLEZ, Hugo Leonel. Una herramienta de mejora, el OEE (efectividad global del equipo) [En línea]. Cuba: Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya. [consultado 14 de Enero de 2013]. Disponible en Internet: 17 Ibíd., Disponible en Internet: 18 Ibíd., Disponible en Internet: 27

28 mantenimiento pobre del equipo). El OEE considera este tipo de pérdida a partir del momento en el cual la avería aparece Esperas (Segunda Pérdida). El tiempo de producción se reduce también cuando la máquina está en espera. La máquina puede quedarse en estado de espera por varios motivos, por ejemplo; debido a un cambio, por mantenimiento, o por un paro para ir a merendar o almorzar. En el caso de un cambio, la máquina normalmente tiene que apagarse durante algún tiempo, cambiar herramientas, útiles u otras partes. La técnica de SMED (en inglés Single Minute Exchange of Die; en español técnica de paradas al estilo fórmula uno para realizar un abastecimiento/cambios necesarios) define el tiempo de cambio como el tiempo comprendido entre el último producto bueno del lote anterior y el primer producto bueno del nuevo lote. Para el OEE, el tiempo de cambio es el tiempo en el cual la máquina no fabrica ningún producto DISMINUCIÓN DE RENDIMIENTO Pérdidas de Velocidad. Una pérdida de velocidad implica que la máquina está funcionando pero no a su velocidad máxima. Existen dos tipos de pérdidas de velocidad 21 : Microparadas (Tercera Pérdida). Cuando una máquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, estas microparadas y las consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia o agarrotamientos en las cintas transportadoras. Estos pequeños problemas pueden disminuir de forma drástica la efectividad de la máquina. En teoría las microparadas son un tipo de pérdida de tiempo. Sin embargo, al ser tan pequeñas (normalmente menores de 5 minutos) no se registran como una pérdida de tiempo Velocidad reducida (Cuarta Pérdida). La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad teórica o de diseño. En ocasiones hay una considerable diferencia entre lo que los tecnólogos consideran que es la velocidad máxima y la velocidad máxima teórica. En muchos 19 Ibíd., Disponible en Internet: 20 Ibíd., Disponible en Internet: 21 Ibíd., Disponible en Internet: 22 Ibíd., Disponible en Internet: 28

29 casos, la velocidad de producción se ha rebajado para evitar otras pérdidas tales como defectos de calidad y averías. Las pérdidas debidas a velocidades reducidas son por tanto en la mayoría de los casos ignoradas o infravaloradas Pérdidas de calidad (Disminución de Calidad). La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica productos que no son buenos a la primera. Se pueden diferenciar dos tipos de pérdidas de calidad Deshechos (Scrap) (Quinta Pérdida). Deshechos son aquellos productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad, incluso aquellos que no habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos como productos de calidad menor. El objetivo es cero defectos. Fabricar siempre productos de primera calidad desde la primera vez Retrabajo (Sexta Pérdida). Los productos retrabajados son también productos que no cumplen los requisitos de calidad desde la primera vez, pero pueden ser reprocesados y convertidos en productos de buena calidad. A primera vista, los productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el operario pueden parecer buenos. Sin embargo, el producto no cumple las especificaciones de calidad a la primera y supone por tanto un tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el scrap) CICLO DE CONTROL P.H.V.A Para adoptar y monitorear el proceso de planeación de manera efectiva, ayuda el uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar), siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una acción, se verifiquen si los resultados eran los esperados y se actúe sobre dichos resultados para reiniciar el proceso. El P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares. El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar eficiente y económicamente todos los objetivos a largo plazo Ibíd., Disponible en Internet: 24 Ibíd., Disponible en Internet: 25 Ibíd., Disponible en Internet: 26 Ibíd., Disponible en Internet: 27 Seminario de teoría administrativa- ciclo de control P.H.V.A [En línea]. Manizales: Universidad Nacional de Colombia, [consultado 14 de Enero de 2013]. Disponible en internet 29

30 La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en: Planear: Siendo la definición de las metas y los métodos para alcanzarla 28. Hacer: Consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, después de haber realizado un proceso de formación (educar y entrenar) 29. Verificar: Es la evaluación de los resultados de la tarea ejecutada, identificación de los problemas que originan el no-cumplimiento de las tareas (formación, planeación) 30. Actuar: Consiste en tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <<seis grandes pérdidas>>) que reducen la efectividad por inferir con la producción 32 : Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas es/1.4/148ciclo_control_phva.htm 28 Ibíd., Disponible en internet es/1.4/148ciclo_control_phva.htm 29 Ibíd., Disponible en internet es/1.4/148ciclo_control_phva.htm 30 Ibíd., Disponible en internet es/1.4/148ciclo_control_phva.htm 31 Ibíd., Disponible en internet es/1.4/148ciclo_control_phva.htm 32 GARCIA GARRIDO, Santiago. La contratación del mantenimiento industrial: Procesos de externalización, contratos y empresas de mantenimiento. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, p. 33 Ibíd., p

31 Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste 34. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc 35. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso 36. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas 37. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc LISTA DE CHEQUEO Las listas de chequeo son listas de problemas o de causas donde se registran la frecuencia de ocurrencia de cada una de ellas. Estas listas sirven para medir con cuanta frecuencia se dan esas situaciones. Una lista de chequeo puede ser generada con un conjunto de preguntas cuya respuesta pretende aclarar los alcances y dimensiones de un problema, los recursos requeridos para su solución y factibilidad de dicha solución. Las preguntas son el producto de ideas expresadas por todos aquellos relacionados directamente o indirectamente con el problema raíz DIAGRAMA DE ISHIKAWA También conocido como diagrama de espina de pescado, es un medio de recolectar la información sobre todas las características de calidad generadas en la prestación de un servicio y esquematizarlas ordenadamente en categorías. Existen dos tipos de diagramas de Ishikawa: el diagrama de procesos, en el que 34 Ibíd., p Ibíd., p Ibíd., p Ibíd., p Ibíd., p ACUÑA ACUÑA, Jorge. Mejoramiento de la calidad: un enfoque a los servicio. Costa Rica: Editorial Tecnológica de Costa Rica, p. 31

32 se colocan los diversos procesos requeridos para la prestación del servicio en las ramas y el diagrama general en el que se colocan todas las fuentes de causas directamente en las ramas, de acuerdo a su ocurrencia DIAGRAMA DE PARETO Se conoce que más de 80% de la problemática en una organización es por causas comunes, es decir, se debe a problemas o situaciones que actúan de manera permanente sobre los procesos. Pero, además, en todo proceso son pocos los problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática global de un proceso o en una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto, el cual es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar a él o los problemas vitales, así como sus principales causas Ibíd., p PANOLUISA ALMACHI, Lorena E. El control de calidad y su incidencia en los costos de producción en la empresa Muebles Madecor de Latacunga. Ingeniera de empresas. Ambato- Ecuador: Universidad Técnica de Ambato. Facultad de ciencias administrativas, p. 32

33 6 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA Con el fin de conocer el estado del área a estudiar se obtuvo la siguiente información proporcionada por la empresa, en la cual se muestran los niveles de producción del año 2013 vs la capacidad de producción de cada máquina (ongo 270 y ongo 110), dicha información sirvió para analizar cómo se encuentran el área con respecto a la capacidad para la cual fue diseñada cada inyectora y de esta manera conocer el número de unidades que se están dejando de producir e igualmente identificar las causas. En la gráfica 1 se observa que presenta las unidades de producción del año 2013 de la máquina ongo 270 JD, la cual produce los casquetes y la gráfica 2 las unidades de producción de la máquina ongo 110 JD que fabrica los tafiletes. Figura 1. Gráfico Niveles de producción maquina Ongo 270 año 2013 Unidades producidas ongo 270 JD Unidades nivel Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Mes 33

34 Figura 2. Gráfico Unidades de producción maquina Ongo 110 año Unidades producidas ongo 110 JD-2013 Unidades Nivel Mes La gráfica 2, presenta diferencia entre cada mes del año 2013 debido a paradas programas y no programadas de la máquina, como a la decisión de no tener demasiado producto de este tipo en stock. En los cuadros 2 y 3 se observa la diferencia que existen en la cantidad de lo que se produjo en cada máquina para el año 2013 versus la cantidad que la máquina podría producir durante el tiempo que laboran en el área ( 9.5 horas diarias y cada máquina tiene un tiempo de alistamiento de 30 min, de lunes a viernes), la cantidad para la cual está diseñada la máquina no se alcanza debido a paradas menores en las máquinas, retraso en la entrega por parte del proveedor de la materia prima, problemas con la calidad de la materia prima, o el área de mercadeo no ha vendido las unidades suficientes para producir un lote mayor. 34

35 Cuadro 2. Unidades de producción vs capacidad de la máquina Ongo 270 JD Año Unid 2013 Cp Diferencia Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Cuadro 3.Unidades de producción vs capacidad de la máquina Ongo 110 JD Año Unid 2013 Cp Diferencia Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

36 7 DESARROLLO DEL TRABAJO Para realizar el diseño del programa de mantenimiento productivo total (TPM) en el área de plásticos de la empresa EPI LTDA, se desarrolló unas actividades para diagnosticar el estado actual de las áreas a través de unas listas de chequeo, donde se incluyó a los departamentos que tienen una relación directa con esta área, con el fin de analizar dicha información y de esta manera aplicar una actividad relacionada con cada uno de los pilares que conforman la filosofía TPM. 7.1 DIAGNÓSTICO Para el desarrollo del diagnóstico se escogió el área de producción de plásticos de la empresa Epi Ltda. Y se procede a evaluar las cuatro variables más relevantes que se encuentren involucradas con cada pilar de la filosofía de TPM; para ello se diseñó listas de chequeo cualitativas por cada pilar, con el fin de evaluar los ítems que se mencionan a continuación; la razón por la cual no son cuantitativas es porque la empresa no lleva registro de datos como: perdidas y posteriormente se otorgar una calificación Criterios de evaluación. Para realizar el siguiente diagnóstico se estableció los siguientes criterios de evaluación, los cuales servirán para evaluar cuatro ítems de cada pilar de la filosofía TPM, como lo son: la mano de obra, planes de acción o procedimientos existentes, nivel de conocimiento por parte del personal encargado y por último la gestión de la gerencia. Criterios de evaluación: Cada ítem tiene un valor del 20%. Puntaje 1: Nunca se presenta Puntaje 2: Casi nunca se presenta Puntaje 3: Algunas veces se presenta Puntaje 4: Casi siempre se presenta Puntaje 5: Siempre se presenta Pilar de mejora enfocada. Con el fin de conocer el estado actual de las áreas de producción con respecto al pilar de mejora enfocada, se realiza la siguiente evaluación; teniendo en cuenta los ítems anteriormente mencionados. 36

37 7.2 OEE PLASTICOS (P3) Se toma el indicador OEE el cual permitirá medir parámetros como disponibilidad, rendimiento y calidad de la máquina, que fabrica el tafilete; los datos con que se realizaron los siguientes cálculos son tomados en un turno de trabajo. Las áreas de producción tienen un tiempo de trabajo de 9 horas es decir 540 minutos, las maquinas inyectoras tienen un tiempo de 30 minutos de alistamiento. Para la máquina ONGO Z110JD, se tiene la siguiente información respecto al cambio de molde el cual se hace aproximadamente cada 20 días y este proceso tarda en promedio 2 horas. Índice de eficiencia La máquina produce 1300 unidades diarias. El tiempo disponible para operar la maquinas es 540 min y se produce 3 unidades en un minuto. Índice de calidad 37

38 De acuerdo al indicador OEE para la inyectora ONGO Z110JD, se obtuvo un OEE del 61,19%, con lo cual se puede decir que presenta un nivel inaceptable, se presentan importantes pérdidas económicas y hace que la competitividad sea muy baja. Para la máquina ONGO Z270JD la cual produce el casquete, el cambio de molde se hace aproximadamente cada 20 días y este proceso tarda en promedio 2 horas. Índice de eficiencia La máquina produce 500 unidades diarias. El tiempo disponible para operar la maquinas es 540 min y se produce 1 unidad en un minuto. 38

39 Índice de calidad De acuerdo al indicador OEE para la inyectora ONGO Z270JD, se obtuvo un OEE del 82,19%, con lo cual se puede decir que presenta un nivel bueno y hace que tenga una buena competitividad. Debido a los niveles tan bajos en el indicador OEE, se hace necesario hacer un estudio en las actividades que realizan los operarios para lograr reducir el tiempo de alistamiento de la máquina, con el fin de lograr identificar cuáles son las actividades que se pueden realizar con la máquina en funcionamiento, además de incursionar la política de cero defectos en las áreas de producción teniendo en cuenta la incentivación y/o reconocimiento de los operarios que presenten en un turno de trabajo cero defectos o la cantidad más baja de productos defectuosos, lo anterior con el fin de mejorar los índices de disponibilidad, eficiencia y calidad, para reducir al máximo las pérdidas económicas y alcanzar una alta competitividad. 39

40 Cuadro 4.Lista de chequeo pilar de mejora enfocada Pilar Mejora Enfocada Versión: 1.0 ITEM ACTIVIDAD CUMPLE OBSERVACIONES 1 Se presentan perdidas por movimientos innecesarios de los operarios El operario debe acomodar y cambiar la 2 posición de algunas piezas de las maquinas Existe un plan de acción para cambios y 3 ajustes no programados SI x x x NO 4 Existe un plan para minimizar los tiempos de arranque de las máquinas x 5 Se presentan paradas menores durante el procesos en las máquinas 6 Se han presentado fallas en los equipos auxiliares La gerencia gestiona los recursos para 7 minimizar las perdidas en las áreas de producción La gestión de los recursos para 8 minimizar las perdidas en las áreas de producción ha presentado retrasos x x x x Se presenta cuando hay cambio de molde en las inyectoras Juicio Final: Cumple Aún No Cumple Análisis del Evaluador: Se presentan muchas falencias 40

41 Cuadro 5. Evaluación de mejora enfocada. PREGUNTA PUNTAJE OBSERVACIÓN Se presenta pérdidas de productividad por parte del personal X Se presenta un plan de acción de mejoras con prioridades X Se presentan pérdidas de tiempo por paradas cortas X La gerencia tiene los recursos para ejecutar el plan de acción para evitar las perdidas X Existen nuevos proyectos a los que se les darán prioridad Pilar de capacitación. Para conocer el estado actual de las áreas de producción con respecto al pilar de capacitación, se evalúa con respecto al nivel de conocimiento de los operarios, la existencia los procedimientos de las capacitaciones para el personal encargado de las áreas, la transferencia del conocimiento entre operarios; cuando un operario ingresa nuevo al área o al manejo de una máquina y por último se evalúa la gestión brindada por parte de la gerencia para que las capacitaciones al personal se pueden planear y desarrollar. 41

42 Cuadro 6. Lista de chequeo pilar de capacitación Pilar Capacitación Versión: 1.0 ITEM ACTIVIDAD CUMPLE OBSERVACIONES SI NO 1 Existe un cronograma de capacitación para el personal de las áreas de producción x Se han definido los temas a reforzar en las capacitaciones futuras Existen recursos para que el área de gestión humana realice una capacitación Existen procedimientos para que el personal de las áreas de producción solicite una capacitación Existe una inducción teórica y práctica para el nuevo personal que ingresa a laborar en las áreas de producción Cuando un operario es asignado a laborar en otra máquina, esté trasmite su conocimiento al nuevo operario En la planeación económica de la empresa existe un presupuesto destinado para las capacitaciones Los dirigentes de la empresa creen importante capacitar al personal de las áreas de producción Juicio Final: Cumple Aún No Cumple x x x x x x x No existe un cronograma, sólo un archivo con los temas de posibles capacitaciones Inducción Informal Análisis del Evaluador: Existen algunas cosas, pero no existe una capacitación e inducción formal para el nuevo personal que ingresa, lo que genera muchas falencias durante el proceso de inducción. 42

43 Cuadro 7. Evaluación de capacitación. PREGUNTA PUNTAJE OBSERVACIÓN Los operarios han aumentado las capacidades y habilidades para tener una mejora continua en el proceso X Se realizan pocas capacitaciones a los operarios Se presentan solicitudes a Gestión humana de capacitaciones de acuerdo procesos y procedimientos establecidos X Existen transferencia del conocimiento entre operarios La gerencia provee el recurso económico y facilidades en espacio X X Pilar mantenimiento autónomo. Para evaluar el pilar de mantenimiento autónomo en las áreas de producción, se procede hacerlo bajo los siguientes aspectos como conocer si los operarios realizan los cuidados diarios a las máquinas, la existencia de procedimientos para desempeñar las labores de mantenimiento autónomo, además del nivel de conocimiento de los operarios sobre las recomendaciones y cuidados de las maquinas, los cuales están estipulados en los catalogo y manuales de uso de cada equipo. Así mismo se evalúa si la empresa provee los insumos y elementos necesarios para que el personal pueda realizar las labores de mantenimiento autónomo de manera eficiente y segura. 43

44 Cuadro 8. Lista de chequeo pilar de mantenimiento autónomo Pilar Mantenimiento Versión: 1.0 Autónomo ITEM ACTIVIDAD CUMPLE OBSERVACIONES SI NO Se realizan labores de limpieza, x 1 lubricación e inspección en cada una de las máquinas de las áreas de producción 2 Las labores de mantenimiento x autónomo son registradas en formatos Las labores de mantenimiento autónomo son realizadas de acuerdo a procesos y procedimientos ya establecidos Los procedimientos para las labores de mantenimiento autónomo son claros para el personal que va a realizar dicha labor Los catálogos e instructivos de las máquinas son tenidos en cuenta para operar las máquinas Los catálogos e instructivos están en español y es fácil su comprensión para los operarios Cuando el personal realiza labores de mantenimiento autónomo cuenta con los insumos necesarios y elementos de protección personal Las labores de mantenimiento autónomo son seguras y de fácil acceso para el personal que las realiza Juicio Final: Cumple Aún No Cumple x x x x x x Los formatos no tienen todos los campos que se requiere Análisis del Evaluador: El documento que utilizan no contiene todos los campos necesarios para realizar un adecuado mantemiento autónomo. 44

45 Cuadro 9. Evaluación de mantenimiento autónomo PREGUNTA PUNTAJE OBSERVACIÓN El operario realiza labores de limpieza, lubricación, inspección en la máquina X Los formatos actuales no tienen el diseño adecuado. Existen procesos y procedimientos para las labores de mantenimiento autónomo X Los operarios conocen los instructivos y catálogos de los equipos a operar X Los operarios tiene todos los insumos y elementos para realizar las labores de mantenimiento y es fácil su ejecución X Pilar mantenimiento planeado. En la siguiente evaluación del pilar de mantenimiento planeado tiene como finalidad evaluar cuatro ítems para conocer el estado actual de las áreas de producción los cuales son: la existencia de un programa de mantenimiento, como la de un líder encargado de hacer cumplir las actividades de mantenimiento y por último la gestión de la gerencia para la labor de este pilar. 45

46 Cuadro 10. Lista de chequeo pilar de mantenimiento planeado Pilar Mantenimiento Versión: 1.0 Planeado ITEM ACTIVIDAD CUMPLE OBSERVACIONES SI NO 1 Se realizan actividades periódicas x de mantenimiento planeado 2 Se reportan las fallas diagnosticas en un formato de la máquina x Se realiza mantenimiento correctivo Existe un líder permanente para x 3 cumplir con las actividades de mantenimiento El personal de mantenimiento de la x 4 empresa trabaja en conjunto con los operarios de las máquinas 5 Se presentan demoras para ejecutar x las actividades de mantenimiento La empresa da prioridad a otras x Cuando se debe de 6 actividades, antes de que realizar entregar un pedido un mantenimiento planeado urgente La orden de compra de insumos y x 7 elementos para labores de mantenimiento presenta retrasos por firmas de autorización y/o entrega del proveedor Se cumple con los mantenimientos x 8 sugeridos por el fabricante de las máquinas Juicio Final: Cumple Aún No Cumple Análisis del Evaluador: No existe un programa de mantenimiento planeado que garantice un buen funcionamiento de los equipos, por falta de gestión. 46

47 Cuadro 11. Evaluación de mantenimiento planeado PREGUNTA PUNTAJE OBSERVACIÓN Se presentan actividades de mantenimiento semanal, mensual y semestral X Se realiza solo mantenimiento correctivo Existe un personal responsable en el cumplimiento de las actividades de mantenimiento X Se cumple a cabalidad las actividades propuestas de mantenimiento durante su ejecución X La gerencia programa y facilita la compra de insumos, elementos y recursos para el mantenimiento de los equipos X Pilar control inicial. Para evaluar el pilar de control inicial, se procede hacerlo a través de los siguientes ítems: el primero se enfoca en la existencia de actividades por parte del operario para minimizar el deterioro de las máquinas, así como a la existencia de procedimiento para el buen manejo de las máquinas de las áreas de producción, además de la planeación para la adquisición de nuevos equipos lo cuales aporten de manera significativa en los procesos que se desarrollan en las áreas de trabajo ya mencionadas y por último se evalúa la gestión liderada desde la gerencia para el cumplimiento de la planeación anteriormente mencionada. 47

48 Cuadro 12. Lista de chequeo pilar de control inicial Pilar Control Inicial Versión: 1.0 ITEM ACTIVIDAD CUMPLE OBSERVACIONES SI NO 1 Existe actividades puntuales para x reducir el deterioro de las máquinas 2 El operario cumple las actividades para x prolongar la vida útil de las maquinas 3 Se cumple los procedimientos y x recomendaciones del fabricante para el buen manejo de las máquinas 4 Los procedimientos y recomendaciones x son claros para los operarios 5 Los costos actuales de mantenimiento x Por hacer son altos mantenimiento 6 Existe una planeación para adquirir nuevas máquinas con mejor rendimiento 7 Se han realizado cambios a las máquinas para mejorar su rendimiento 8 La gerencia cumple con la planeación para lograr cero defectos en el proceso y máquinas Juicio Final: Cumple Aún No Cumple x x x correctivo Análisis del Evaluador: Existen cosas por mejorar para lograr un mejor desempeño de los equipos. 48

49 Cuadro 13. Evaluación de control inicial PREGUNTA PUNTAJE OBSERVACIÓN El operario hace actividades para lograr minimizar el deterioro de las máquinas X Existen procesos y procedimientos para el buen manejo de las máquinas X Existe una planeación para la compra de nuevos equipos X Hace falta gestión para llevar a cabo lo planeado La gerencia cumple con la planeación en cuanto a la compra de nuevos equipos X Pilar mejoramiento para la calidad. El pilar de mejoramiento para la calidad se evalúa a través de los siguientes ítems el primero se basa en conocer si existen acciones para el cuidado del equipo por parte del personal encargado de las áreas de producción con el fin de no generar defectos de calidad en los productos, de igual manera las variaciones del equipo también son un punto a evaluar como el estudio de ingeniería de cada equipo el cual sirve para identificar la existencia de elementos que puedan afectar las características de los productos finales; por último se evalúa el apoyo de la gerencia en tener equipos en las áreas de producción tipo cero defectos. 49

50 Cuadro 14. Lista de chequeo pilar de mejoramiento para la calidad Pilar Mejoramiento para la Versión: 1.0 Calidad ITEM ACTIVIDAD CUMPLE OBSERVACIONES SI NO En un turno de trabajo En un lote de producción existen de producir artículos con defectos x casquetes, existen aprox. 30 casquetes defectuosos 2 Se realizan actividades a las máquinas x para reducir los defectos de calidad en los productos 3 Existen factores externos por los cuales x se generen defectos en los productos 4 Se han tomado acciones preventivas x con el fin de eliminar los defectos Se han realizado estudios de ingeniería x 5 en las máquinas para identificar los factores que generan defectos 6 Existen documentos de los estudios de x 7 ingeniería La gerencia ha gestionado la construcción de máquinas, teniendo como base los estudios de ingeniería 8 Los resultados de los estudios de ingeniería han sido positivos para reducir los defectos Juicio Final Cumple Aún No Cumple x x De una máquina mandada a construir a China Análisis del Evaluador: Cumple de manera muy baja en los aspectos evaluados, se destaca que no se realizan pruebas de calidad de acuerdo a un plan de muestreo establecido lo que genera un margen de error alto en las pruebas de calidad, ademas por ser algunas muy subjetivas y con criterios de evaluación de operarios los cuales muchas veces no tiene el conociento necesario para llevar a cabo tal evaluación y tomar la decision de aceptar o rechazar un producto. 50

51 Cuadro 15. Evaluación mejoramiento para la calidad PREGUNTA PUNTAJE OBSERVACIÓN Se presentan acciones orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad X Se revisa la maquina cuando se produce más de 5 productos en una jornada de trabajo Se analizan las variaciones de los equipos para prevenir defectos y se toman acciones preventivas ante las situaciones de anormalidad X Se ha realizado estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos de alta incidencia en las características de calidad del producto final X La gerencia gestiona el control de calidad en el procesos productivo X Pilar de TPM en los departamentos de apoyo. Para realizar la siguiente evaluación, se analiza el nivel de capacidad del personal con el que desempeña sus labores día a día, la existencia de procedimientos en las labores administrativas, las cuales permitan tener cero perdidas, también se evalúa el nivel de productividad de las labores administrativas cuando se presenta fallas en las máquinas de las áreas de producción; por último la gestión de la gerencia en promover la participación del personal de la empresa en el cuidado de las máquinas. 51

52 Cuadro 16. Lista de chequeo pilar para los departamentos de apoyo Pilar para los Departamentos Versión: 1.0 de Apoyo CUMPLE ITEM ACTIVIDAD OBSERVACIONES SI NO 1 Se han definido los perfiles de los cargos x que existen en la empresa Existe un documento para evaluar el x 2 desempeño de cada funcionario de la empresa Cada puesto tiene identificadas sus x 3 funciones a través de procesos y procedimientos ya establecidos 4 Las actividades que desarrollan los x funcionarios son claras Las paradas no programas de las x 5 máquinas ha retrasado las entregas a los clientes 6 Los niveles de productividad se han x afectado por fallas de las máquinas La gerencia incentiva entre sus 7 empleados la importancia del x mantenimiento de las máquinas 8 La gerencia gestiona campañas para eliminar las perdidas en los procesos administrativos x Juicio Final Cumple Aún No Cumple Análisis del Evaluador: 52

53 Cuadro 17. Evaluación de TPM en los departamentos de apoyo PREGUNTA PUNTAJE OBSERVACIÓN Cuentan los empleados con el nivel de capacidad necesario para desempeñar sus labores X El personal se contrata de acuerdo a los perfiles de cargos ya estipulados por la empresa Existe procesos y procedimientos para realizar las labores de manera eficiente y sin pérdidas administrativas X Se presentan fallas de las máquinas y esto afecta el nivel de productividad X La gerencia gestiona la participación de todos los miembros de la empresa en el cuidado de las máquinas X Pilar de seguridad, higiene y medio ambiente. En la evaluación del cuadro 12, se tiene como finalidad conocer la seguridad y la calidad del ambiente en el que laboral el personal de las áreas de producción, de igual manera los procedimientos para reciclar y de esta manera contribuir a tener un medio ambiente no solo en la empresa sino en el mundo, además de evaluar la distribución de las máquinas a través de los accidentes ocasionados en las áreas de producción, y por último la gestión del área de salud ocupacional entorno al bienestar del personal de la empresa. 53

54 Cuadro 18. Lista de chequeo pilar de seguridad, higiene y medio ambiente Pilar de Seguridad, Higiene y Versión: 1.0 Medio Ambiente ITEM ACTIVIDAD CUMPLE OBSERVACIONES SI NO El lugar de trabajo para los operarios en x 1 las áreas de producción es confortable y seguro 2 Las áreas de las máquinas están x demarcadas Se tiene como política reciclar y clasificar x 3 el material que no se utilizara en los procesos productivos 4 Se reutiliza el material que se encuentra x en buen estado para nuevos productos 5 Se ha realizado redistribuciones planta x en las áreas de producción 6 Se han registrado accidentes debido a la x distribución de las máquinas Las distribuciones de planta que han x 7 estado acompañadas por el área de salud ocupacional El área de salud ocupacional lidera x 8 actividades para mejorar el bienestar de los funcionarios de las área de producción Juicio Final Cumple Aún No Cumple Análisis del Evaluador: No se cumple con muchos aspectos que son importantes para tener un ambiente y sitio de trabajo adecuado y seguro, por lo tanto una persona se encargara de liderar el área de salud ocupacional a traves de un diseño para posteriormente implementarse 54

55 Cuadro 19. Evaluación de seguridad higiene y medio ambiente PREGUNTA PUNTAJE OBSERVACIÓN El operario tiene ambiente de trabajo confortable y seguro x Existe procesos y procedimientos para reciclar o reutilizarlos desechos industriales x Una de las políticas de la empresa cumplir con el sistema de gestión ambiental Se están haciendo planes para prevenir accidentes en las áreas de producción El área de salud ocupacional ha desarrollado mejoras para el bienestar de los empleados en la empresa x x 7.3 ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO De acuerdo al diagnóstico realizado en el área de producción de la empresa EPI Ltda, se procede a ponderar los valores obtenidos en las anteriores evaluaciones y de este modo saber cómo se encuentra cada pilar estudiado en dicha área a través de un valor porcentual como se muestra en el cuadro 20. Y de esta manera identificar cual es el pilar que representa una mayor necesidad para la empresa debido a su baja presencia en las áreas. A continuación se muestra el cálculo para obtener los porcentajes de la evaluación de cada pilar de acuerdo a los criterios de evaluación establecidos, teniendo en cuenta que cada evaluación se compone de cuatro (4) preguntas y cada una de ella se evalúa en una escala de 5 puntos, por lo cual la sumatoria de cada pregunta evaluada sobre el total de puntos (20 puntos) de cada pilar, indicará el porcentaje de presencia de este en el área. 55

56 Teniendo como ejemplo la primera pregunta del pilar de mejora enfocada, el porcentaje obtenido es: Es decir, el pilar de mejora enfocada tiene un porcentaje del 65% de presencia en el área de plásticos. Cuadro 20. Orden de pilares TPM Pilares TPM Presencia % Mejora Enfocada 65% Capacitación 65% Mantenimiento Autónomo 75% Mantenimiento Planeado 60% Control Inicial 60% Mejoramiento para la Calidad 45% TPM en los departamentos de apoyo 65% Seguridad, Higiene y Medio Ambiente 45% 56

57 Figura 3 Gráfico Porcentaje de pilares TPM en el área de producción En la Figura 3. se muestra como se encuentra los pilares de la filosofía TPM en el área de producción de plásticos, por lo cual se determina que un pequeño porcentaje de los pilares se encuentra en el área estudiada; sin embargo se destaca que este porcentaje es obtenido a criterios de evaluación establecidos en este trabajo de grado, dado que la empresa no cuenta con todos los valores pertinentes al proceso de producción, los cuales son vitales para tener un resultado más real del diagnóstico del área de plásticos, la ponderación permite identificar el orden de los pilares TPM según se requiera en el área de producción. Para el pilar de mejoramiento para la calidad el cual obtuvo una calificación del 45% en la evaluación,se observa que algunas veces se presentan acciones que están orientadas al cuidado del equipo con el fin de no generar defectos de calidad, es preocupante el análisis de las variaciones de los equipos para prevenir los defectos y de esta manera se puedan tomar acciones preventivas ante cualquier anormalidad puesto que casi nunca lo realizan al igual que los estudios de ingeniería de las máquinas, estos no se realizan frecuentemente siendo de gran importancia dado que permiten identificar los elementos que ocasionan defectos de calidad en un producto final, además la gestión de la gerencia para gestionar el control de calidad en el proceso de producción es muy poca, lo que implica reprocesos en la elaboración de los cascos y tafiletes, tiempos muertos y nivel de productividad bajo. El pilar de seguridad, higiene y medio ambiente al tener una calificación del 45%; se hace necesario tomar medidas importantes para el bienestar del personal que 57

58 labora en la empresa y de las maquinas, por esta razón se determinó por directrices de la gerencia el ingreso de una pasante, la cual liderará el área de salud ocupacional involucrando todas las áreas de la empresa, a través de un diseño e implementación del programa de salud ocupacional de tal modo que con ello se cumplirá la necesidad de la empresa. Es por ello que este trabajo de grado, solo tendrá el diagnóstico del pilar seguridad, higiene y medio ambiente, y este pilar no se vinculará con el presente trabajo de grado al no ser requerimiento por la empresa. Analizando el pilar de mantenimiento planeado el cual obtuvo un valor del 60% en la evaluación, se evidencia que casi nunca se programan actividades de mantenimiento preventivo, debido a que se prefiere dar prioridad a realizar otras labores o como en muchos casos no se cumple el cronograma de mantenimiento debido a la demanda de productos que se tenga en ese momento. Sin embargo el área de mantenimiento no tiene un nuevo líder que será el encargado el cual haga cumplir las actividades del área para beneficio de la organización, y casi siempre la gerencia trabaja en el desarrollo de un programa con el personal del área de mantenimiento para la compra de los insumos, elementos y demás recursos que permita desarrollar las actividades de mantenimientos a los equipos. Para el pilar de control inicial obtuvo un 60% de calificación en la evaluación, se observa que los operarios algunas veces realizan actividades para lograr minimizar el deterioro de las máquinas, esto debido a la alta rotación de personal (operarios) que se maneja en las áreas de producción y los operarios no cuentan con el conocimiento y habilidades necesarias para poder desempeñar estas actividades más frecuentemente, sin embargo existen procesos y procedimientos para estas actividades, además de una planeación para comprar nuevos equipos, pero la gerencia casi nunca cumple con esta planeación y esto hace que se retrase o se incumpla con dicha planeación debido a nuevos proyectos los cuales generan gastos adicionales. Para el pilar de capacitación el cual obtuvo una calificación del 65% en la evaluación, se observa que los operarios pocas veces han podido aumentar sus capacidades y habilidades debido a las pocas capacitaciones que han realizado en la empresa; al igual la existencia de procesos y procedimientos que tiene la organización, específicamente el área de recursos humanos para realizar las capacitaciones, además casi siempre se realiza de la transferencia de conocimiento entre operarios, pues esto facilita en desarrollo de las funciones de cada uno de ellos; esta actividad muchas veces la desarrollan los supervisores encargados de cada área de producción, debido al alto nivel de experiencia y conocimiento que tienen los supervisores; por último la gerencia pocas veces provee el recurso económico para realizar las capacitaciones, al igual que el 58

59 espacio y permiso para los trabajadores de la empresa; y no se cumpla con los objetivos de mejorar el conocimiento de los puestos de trabajo en el área de producción, al mismo tiempo que ayude al operario en la toma de decisiones cuando se presente un problema. El pilar de mejora enfocada obtuvo un 65% de calificación en la evaluación, debido a las pérdidas de productividad por parte del personal, debido a las labores de alistamiento, cabe resaltar que esta situación se presenta en el área de plásticos (P3), dado que el alistamiento sólo se hace una vez por turno de trabajo, el plan de acción para mejoras en acompañamiento con la gerencia se presenta pocas veces lo que hace que no exista una planeación a seguir y los proyectos no se terminen ejecutando. Las paradas cortas casi siempre se presentan por falla de los equipos, mala calidad del material o error del operario. Cuando se analizó el pilar de TPM en los departamentos de apoyo el cual obtuvo un 70% de calificación en la evaluación, se observó que muchas veces se presenta un buen nivel de capacidad por parte de los empleados de la empresa para desempeñar sus labores, además de la existencia de procesos y procedimientos para la óptima realización de las labores de cada puesto de trabajo, sin embargo cuando se presentan fallas en las máquinas esté factor afecta el nivel de productividad de las áreas de producción, presentando casi siempre retrasos en las entregas de los productos a los clientes. Por último se observa que la gestión que debe de liderar la gerencia para el cuidado de las máquinas casi nunca tiene la participación de todo el personal de la empresa, siendo esto un punto negativo debido a que si se concientizará a todo el personal de la importancia del mantenimiento de las máquinas, serían menores las pérdidas económicas a causa del mantenimiento correctivo, productos defectuosos y retrasos en las entrega de los pedidos. En el pilar de mantenimiento autónomo el cual obtuvo una calificación del 75% en la evaluación, se evidencia que casi siempre ser realizan las labores de limpieza, lubricación e inspección que hacen los operarios a las máquinas, estos no cuentan con los formatos adecuados para registrar las actividades realizadas a cada máquina, también la empresa cuenta con los procesos y procedimientos adecuados para realizar las labores de mantenimiento autónomo e igualmente los instructivos y catálogos de los equipos se encuentra disponibles para el uso de los operarios; sin embargo se encontró que los operarios pocas veces utilizan todos los insumos necesarios para realizar las labores de mantenimiento, esto debido a que la empresa pocas veces provee los insumos y elementos que se necesitan los operarios para llevar a cabo las labores de mantenimiento y de esta manera se dificulta realizar dichas labores. 59

60 7.4 DISEÑO PARA DESARROLLAR TPM EN LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN Por medio de este diseño de mantenimiento productivo total se pretende que la empresa Epi pueda lograr sus objetivos de productividad en sus áreas de producción, aplicando siete pilares los cuales les permitira ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales. Y para lograr estos objetivos es de vital imporatancia establecer el perfil del lider TPM el cual acompañara todo el proceso. Perfil del Líder de TPM: Para guiar de mejor manera el proceso de implementación de la filosofía TPM en las áreas de producción, se contará con un profesional en el tema para hacer más eficiente el proceso de la implementación, está persona también será la encargada de capacitar al personal para familiarizarlo con el tema y motivarlo para alcanzar los objetivos trazados por el personal encargado de la empresa, por último se tiene estipulado un tiempo de 3 años para la implementación de los siete pilares y de acuerdo a esto ese será el tiempo de contrato del líder TPM (ver cuadro 21). 60

61 Cuadro 21. Perfil líder TPM LINEA Ingeniería y Diseño PERFIL PROFESIONAL Profesional en Ingeniería Mecánica, Ingeniería Industrial. Título en posgrado en Gerencia de Proyectos y afines y Diplomado en TPM y 5s. EXPERIENCIA PROFESIONAL Mínimo de 18 meses en diseño e implementación de la filosofía TPM, en formulación y liderazgo en desarrollo de proyectos, y manejo de personal. OBJETIVOS Diseñar e implementar la filosofía TPM. Capacitar al personal de la empresa en los pilares que conforman la filosofía TPM FUNCIONES Coordinar con el director de mantenimiento, producción, calidad y planeación un plan de TPM para la empresa. Identificar los pilares de TPM que requiere la empresa en las áreas de producción. Promover, asesorar y supervisar la implementación de TPM en las áreas de producción. Liderar las reuniones para la implementación de TPM, con los respectivos directores de las áreas de la empresa. Hacer un seguimiento a todos los indicadores de gestión de las áreas de producción 61

62 Además como se muestra en la figura 1, se plasma el diagrama del proceso del diseño TPM que requiere el diseño de mantenimiento productivo total- TPM, desde el análisis y selección de variables del diagnóstico, seguido de la filosofía 5 s la cual es la herramienta base de TPM, igualmente la misión TPM ayuda a construir los objetivos que se quiere alcanzar mediante la filosofía TPM, posteriormente se procede hacer la divulgación de la filosofía entre el personal de la empresa, seguido de la sensibilización por la cual se busca brindar el conocimiento de cada pilar aplicado a las áreas de producción, para lograr la participación de todo el personal de la empresa, esto estará acompañado de unos incentivos y premios para motivar a los trabajadores a lograr los objetivos TPM; por ultimo está el diseño de los procedimientos de los pilares TPM y para hacer una mejora continua en el diseño existe un control de los pilares implementados para a través de las listas de chequeo, las cuales sirvieron para realizar la evaluación al estado de cada pilar en el diagnóstico inicial de este diseño Figura 4. Diagrama del proceso diseño TPM 62

63 7.5 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE VARIABLES DEL DIAGNÓSTICO El análisis y selección se basó en emplear un método analítico para recopilar las necesidades a través de la observación y de esta manera poder realizar el diseño de un programa de mantenimiento productivo total para las áreas de producción. Los pilares de la filosofía TPM se irán adecuando a las áreas de producción en el orden que arrojó la figura 3, dado que en esta se refleja el porcentaje de presencia de cada pilar en las áreas de producción, es por ello que se tendrá en cuenta este orden iniciando con el pilar de mantenimiento planeado, seguido de los siguientes pilares control inicial, mejora enfocada, tpm en los departamentos de apoyo, capacitación, mejoramiento para la calidad y mantenimiento autónomo y de esta manera se pretende ir cumpliendo paulatinamente con las necesidades encontradas en las áreas de producción Objetivos TPM para la empresa EPI Ltda. Instruir al personal que labora en la empresa Epi sobre sus equipos para lograr con capacitaciones desarrollar su competitividad en los procesos de operación con efectividad y eficiencia, logrando flexibilidad en capacidad de respuesta, reducción de costos, paradas no programadas, con estándares de calidad establecidos de manera que permita disminuir perdidas aumentar su productividad Estrategia 5S. Sea hace necesario para este diseño mantener el programa de las 5s, en la cual se propone una lista de chequeo que reforzará el programa direccionado a los siete pilares a implementar (Ver cuadro 22) dado que está filosofía es la base para poder hacer el diseño de la filosofía TPM. Además se diseñó una matriz que permita registrar una vez a la semana (día viernes) de cada mes, el comportamiento de cada ese (S) en las áreas de producción ver cuadro 23. En el cual se observa el diseño propuesto de la matriz de indicadores de cinco eses (5 S) para las áreas de producción, a la matriz se le asignó una calificación de acuerdo a criterios de cumplimiento ya establecidos por la empresa (área de calidad). Si es mayor o igual al 70% es bueno, si cumple entre el 20% al 69% es regular y si cumple entre el 10% a 19% es malo, cualquier porcentaje por debajo del 10% significará que no existe nada de implementación la ese (S) evaluada y tendrá un símbolo X. Para realizar la evaluación dos personas capacitadas se encargaran de socializar la filosofía 5 s con el personal que trabaja directa e indirectamente en las áreas de producción con el fin de obtener compromisos y cambios para implementar dicha filosofía. 63

64 Cuadro 22. Lista de chequeo 5s 64

65 Cuadro 23. Matriz de indicadores 5s en las áreas de producción MATRIZ DE INDICADORES 5 S PARA LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN Código: MI-001 Versión: 1.0 PERIODO AÑO ITEM ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE SEMANA S. Organizaión 2S. Orden 3S. Limpieza 4S. Control Visual 5S. Disciplina Resultado Promedio Criterios de Evaluación Si cumple con el 70%: Si cumple con el 20%: Si cumple con el 10%: Si cumeple con menos del 10% Calificaión Bueno Regular Malo NO Existe Simbolo ~ X 65

66 7.5.3 Misión del programa TPM. La empresa EPI se compromete con adoptar la filosofía TPM para obtener cero accidentes, cero defectos y cero paradas; integrando al personal con los sistemas, las máquinas y herramientas para lograr un trabajo en conjunto donde el beneficio sea para todos Divulgación. Esta etapa comienza con una campaña de comunicación mediante una presentación y folletos a todo el personal de la empresa Epi por parte de la gerencia la decisión de tener como nuevo proyecto la filosofía de mantenimiento productivo total- TPM en las áreas de producción con un cronograma (ver cuadro 15), esto se hará en reuniones y se utilizara una estrategia POP para garantizar que la información llegue a todas las áreas de la organización, cuya responsabilidad será liderada por la gerencia y el líder de TPM. 66

67 Cuadro 24. Folleto TPM MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL-TPM El TPM o Mantenimiento Productivo Total (del inglés Total Productive Maintenance) es un sistema de mantenimiento que tiene su origen en Japón. En este sistema, en el que se busca la máxima eficiencia, los operarios llevan a cabo tareas de mantenimiento y de producción simultáneamente, es decir, el operario es responsable de su equipo. BENEFICIOS PARA LA PRODUCTIVIDAD Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las áreas de producción. Mejorar de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. Reducción de los costes de mantenimiento. Mejorar de la calidad de los productos finales. Menor coste financiero por recambios. Mejorar de la tecnología de la empresa. Aumentar de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. BENEFICIOS ORGANIZATIVOS Mejorar la calidad del ambiente de trabajo. Mejorar control de las operaciones. Incrementar y motivar la moral del empleado. Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente. Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad. Redes de comunicación eficaces. OBJETIVOS Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus pérdidas con la participación de todos los empleados en de actividades voluntarias. MISIÓN La empresa EPI se compromete con adoptar la filosofía TPM para obtener cero accidentes, cero defectos y cero paradas; integrando al personal con los sistemas, las máquinas y herramientas para lograr un trabajo en conjunto donde el beneficio sea para todos. Fuente: Punto de partida del tpm medir la productividad real de los equipos [En línea]. Barcelona: Cero averías [consultado 31 de Marzo de 2014]. Disponible en Internet: 67

68 Diseño pendones: Para realizar un impacto mayor de la filosofía TPM entre los funcionarios de la empresa EPI Ltda. Se propone realizar cuatro pendones, en los cuales se plasme la información pertinente de la filosofía TPM y los pilares que la componen, dichos pendones se ubicarán en el espacio donde se lleve a cabo las capacitaciones y posteriormente serán ubicados de la siguiente manera: Dos pendón en P3 Un pendón en el comedor de empleados Un pendón en el pasillo del área administrativa 68

69 Cuadro 25. Diseño pendón 1 EPI HOY ES TPM Misión del TPM La misión de LA empresa EPI Ldta es obtener un rendimiento económico,sin embargo, la misión del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico ECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y Herramientas. Objetivo del TPM Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus perdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias. TPM ESTA ORIENTADO A: CERO ACCIDENTE CERO DEFECTOS CERO PERDIDAS 69

70 Cuadro 26. Diseño pendón 2 EPI HOY SON PILARES ESTOS SERÁN LOS NUEVOS PILARES QUE SOSTENDRÁN A EPI LTDA, EN BUSCA DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, REDUCIR COSTOS, ELIMINAR DESPERDICIOS, ELIMNAR PARADAS NO PROGRAMADAS Y TENER EN EL MERCADO PRODUCTOS DE CALIDAD. 70

71 Cuadro 27. Diseño pendón 3 DIAGRAMA DEL PROCESO ES LA CARTA DE NAVEGACIÓN DE EPI PARA LLEGAR A TPM. 71

72 Cuadro 28. Diseño pendón 4 EPI ESTA COMPROMETIDO CON LOS TRABAJADORES Y PREMIA SU ESFUERZO. INCENTIVOS ITEM TIPO MOTIVO 1 Reconocimiento en público del personal del área Existe compromiso por cumplir con los objetivos de cada pilar y 2 Refrigerios para el personal del área por una semana 3 Membresía un mes de gimnasio para el personal del área 4 Horario flexible por una semana 5 Días adicionales de vacaciones PREMIOS se presentan buenos resultados El líder TPM ha realizado un seguimiento de los objetivos por 4 semanas y el área ha obtenido excelentes resultados en las evaluaciones. El área ha alcanzado y mantenido los objetivos de 2 pilares de TPM El área ha alcanzado y mantenido los objetivos de 4 pilares de TPM El área ha alcanzado y mantenido los objetivos de 6 pilares de TPM 6 Un bono de $ para cada empleado del área El área ha alcanzado y mantenido los objetivos de 7 pilares de TPM 72

73 7.5.5 Sensibilización. Para realizar la etapa de sensibilización para el personal que labora en las áreas de producción, se hará a través de un plan de comunicación el cual se compone por charlas dirigidas por un experto en el tema de la filosofía TPM a todo el personal de la empresa, de avisos los cuales estarán en las carteleras de cada área, con el fin de permitir a los operarios y demás personal visualizar la importancia de la filosofía TPM, buscando que los operarios recuerden y apliquen los cambios sugeridos en cada área con el fin de buscar la mejora continua en los procesos productivos y administrativos. Logística de sensibilización: A continuación se propone en el paso 1 para la sensibilización, el líder de TPM de la empresa es el encargado de buscar un espacio adecuado en la empresa para realizar dicha sensibilización esta charla tendrá una duración de 3 a 5 horas, el espacio debe contar con: Un video proyector Un telón de proyección Un pc Un apuntador Acceso a internet 15 Sillas para la primera sección y 10 sillas para la segunda sección. La sensibilización se iniciará con un paso 2 para dar una introducción a la filosofía TPM, mencionar el origen, los objetivos, la misión y los beneficios, esto a cargo del líder TPM, de igual manera esta información estará disponible en folletos los cuales serán repartidos al ingreso de la sensibilización. La sensibilización será dictada para el siguiente personal de las áreas de la empresa y en el siguiente orden: 73

74 Sección 1 P3: 5 personas Sección 2 Almacén: 2 personas Administrativos: 8 personas Posteriormente se hablará de los pilares que conforman la filosofía TPM, no sin antes mencionar que el estado de las 5s debe permanecer en óptimas condiciones dado que es la base de TPM. Se socializara la definición y el estado actual de las áreas de producción con respecto a: Pilar de Mejora Enfocada Pilar de Capacitación Pilar de Mantenimiento Autónomo Pilar de Mantenimiento Planeado Pilar de Control Inicial Pilar para Mejoramiento de la Calidad Pilar de TPM en los Departamentos de Apoyo Pilar de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente A continuación en la cuadro 29 se presenta el cronograma de capacitación para realizar la sensibilización de la filosofía TPM a todo el personal que labora en la empresa EPI Ltda, con el fin dar a conocer como está conformado los pilares de la filosofía TPM y de esta manera proponer planes de acción donde se involucre a todas las personas de la organización, además de una capacitación de trabajo en equipo y motivación personal. Al inicio de la primera capacitación al ingreso de la misma se repartirá un folleto con la información básica de TPM (Ver Cuadro 24). 74

75 7.5.6 Participación. Una vez se haya realizado la sensibilización el líder de TPM seleccionará las personas idóneas que apoyen al proceso de sostenimiento de la filosofía, aplicando todos los procedimientos propuestos; para llevar a cabo los objetivos y con liderazgo teniendo en cuenta las variables que contiene cada pilar a través de un seguimiento, control e indicadores que se encuentra el cronograma de trabajo (Cuadro 29). 75

76 Cuadro 29. Cronograma de capacitación TPM 76

77 Incentivos y premios: Con el fin de motivar a los trabajadores de la empresa a cumplir nuevos objetivos, es decir cada vez que un área refleje buenos resultados al mantener y hacer una mejorar continua a cada pilar de la filosofía TPM que se vaya implementado, se premiará a todo el personal del área por el tiempo empleado en realizar las actividades que cada pilar requiere y compromiso adquirido, ya que esto permite mejorar el desempeño de cada trabajador (ver cuadro 30). Teniendo en cuenta que los incentivos se darán para motivar al personal para que cumpla los objetivos inicialmente trazados y el premio se otorgará al personal del área que más objetivos haya alcanzado de cada pilar implementado en el área de producción. A continuación se presenta una lista de incentivos y premios, además de los motivos por los cuales se deben otorgar cada incentivo o premio. Cuadro 30. Lista de incentivos y premios INCENTIVOS ITEM TIPO MOTIVO 1 Reconocimiento en público del personal del área Existe compromiso por cumplir con los objetivos de cada pilar y se 2 Refrigerios para el personal del área por una semana 3 Membresía un mes de gimnasio para el personal del área 4 Horario flexible por una semana 5 Días adicionales de vacaciones 6 Un bono de $ para cada empleado del área presentan buenos resultados El líder TPM ha realizado un seguimiento de los objetivos por 4 semanas y el área ha obtenido excelentes resultados en las evaluaciones. El área ha alcanzado y mantenido los objetivos de 2 pilares de TPM El área ha alcanzado y mantenido los objetivos de 4 pilares de TPM PREMIOS El área ha alcanzado y mantenido los objetivos de 6 pilares de TPM El área ha alcanzado y mantenido los objetivos de 7 pilares de TPM 77

78 7.6 PROCEDIMIENTOS DE LOS PILARES TPM Con el fin de estandarizar las tareas de la implementación de cada pilar de la filosofía TPM en las áreas de producción, se diseñaron siete procedimientos de dicha filosofía; los cuales son necesarios para mejorar el rendimiento de las áreas de producción de acuerdo al diagnóstico anteriormente realizado, en dichos procedimientos se mencionan las tareas y la descripción de las mismas, la persona líder de cada procedimiento, la frecuencia para realizar dicha tarea y el documento soporte (sólo si aplica). Cabe mencionar que las imágenes de los procedimientos son imágenes de internet, mas no de mi autoría. El diseño de TPM inicia con el pilar de Mejoramiento para la calidad en el diseño de este proyecto, con el cual se busca minimizar los factores que generen defectos a través de estudios de ingeniería y de esta manera lograr cero defectos tanto en el proceso productivo como en los productos terminados, las actividades que requiere este pilar se pueden observar en la descripción detallada pilar mejoramiento para la calidad, igualmente esta información se encuentra en la plantilla de este pilar (Ver anexo A). El segundo pilar es mantenimiento planeado, dado que se observó en la evaluación presenta grandes falencias, no existe el compromiso de tener un tiempo determinado para realizarlo, en cambio tienen como filosofía antigua esperar a que la maquina pare debido a una falla, esto genera un retraso mayor en poner la máquina en marcha de nuevo, genera altos costos por cambios de piezas, en ocasiones tener que contratar personal especializado en mantenimiento de algunas máquinas, y retraso en la entrega de productos a los clientes, a continuación como se observa en la descripción detallada de este pilar, además se observa la plantilla del diseño de mantenimiento planeado ajustado a las áreas de producción (Ver anexo B). El tercer pilar a desarrollar es control inicial, dado que las áreas cuenta con muy pocos aspectos de este pilar y son muy débiles, es por ello que se realizó el diseño del procedimiento para reforzar la presencia de este en dichas áreas, es por ello que el diseño de este pilar es importante dado que requiere de actividades para prolongar la vida útil de las máquinas, en la descripción detallada de este pilar se mencionan tareas puntuales para lograr el objetivo de este pilar, además de la plantilla que se elaboró para este pilar (ver anexo E) y como último punto todos los diseños de los procedimientos de este trabajo finalizan con tareas que buscan la mejora continua para cada pilar. 78

79 El cuarto pilar a tener en cuenta en este diseño es Capacitación, debido a la incorporación de la filosofía TPM la cual trae nuevos conceptos, los cuales se necesitan comunicar a todo el personal para que estos puedan desempeñar de manera eficiente las actividades que requiere cada pilar, las cuales se pueden observar en la descripción detallada pilar Capacitación, igualmente esta información se encuentra en la plantilla de este pilar (Ver anexo F). El quinto pilar es mejora enfocada, el cual tiene como objetivo eliminar todo aquello que no agregue valor al proceso, es decir las pérdidas como mano de obra, paradas menores etc. Es por ello que se propone en este diseño seguir las actividades de la descripción detallada del pilar mejora enfocada y tener en cuenta la plantilla del este pilar (ver Anexo G). El sexto pilar que requieren las áreas de producción es TPM en los departamentos de apoyo, el cual es vital en el proceso para incorporar la filosofía TPM al requerir el compromiso de todo el personal de la empresa EPI Ltda, para ellos se diseñó una serie de actividades puntuales las cuales se pueden observar en la descripción detallada pilar tpm en los departamentos de apoyo, igualmente esta información se encuentra en la plantilla de este pilar (Ver anexo H). El Séptimo pilar es Mantenimiento autónomo para finalizar el diseño de este proyecto, es importante reforzarlo con actividades diarias las cuales permitan cuidar las máquinas y reforzar los conocimientos de los operarios al desarrollar la capacidad de descubrir fallas importantes que se deben de comunicar al departamento de mantenimiento, las actividades que requiere este pilar se pueden observar en la descripción detallada pilar mantenimiento autónomo, igualmente esta información se encuentra en la plantilla de este pilar (Ver anexo I) Costos del proyecto. En la estimación de los costos se identificó que en el desarrollo del proyecto de implementar los siete pilares de la filosofía TPM, se van a incurrir en los costos de recurso humano y recurso para comunicar dicha filosofía a través de pendones y folletos, además de incentivos y premios para motivar a los trabajadores a cumplir los objetivos de cada pilar. La estimación de los costos es de suma importancia para los interesados en el proyecto, específicamente los altos directivos de la empresa EPI Ltda, ya que les permite tener una visión clara de la inversión que se realizará para la ejecución del proyecto (ver cuadro 31). 79

80 Cuadro 31. Costos proyecto Costos Concepto Costo unitario Costo Total Costo Ingeniero Líder TPM $ mensuales $ Costo de Impresión 25 $1.000 c/u $ Folletos Costo de 4 pendones $ c/u $ Incentivos y Premios $ $ TOTAL $

81 8 CONCLUSIONES Con el desarrollo de la primera etapa del proyecto se logró conocer el estado actual de las áreas de producción plásticos con respecto a los pilares de la filosofía TPM; lo anterior se realizó para saber el nivel de existencia de cada pilar e identificar los pilares que tienen mayor presencia como el pilar de seguridad, higiene y medio ambiente el cual cumple con un 100%, mejoramiento para la calidad y capacitación tiene un 75% de presencia, mejora enfocada y tpm en los departamentos de apoyo tiene un 70% de presencia y mantenimiento planeado y control inicial con un porcentaje del 65% en las áreas de producción ya mencionadas. A través del diagnóstico realizado se puede concluir que las áreas de producción logran tener un porcentaje aproximado del 50% de la filosofía TPM, con algunas falencias como la falta de gestión por parte del personal encargado de las áreas y de la empresa, también se encontró formatos de mantenimiento desactualizados como la ausencia del mantenimiento planeado, debido a que no existía un cronograma de actividades para el mantenimiento de los equipos de las áreas de producción y muchas veces incurrían en esperar a realizar el mantenimiento correctivo, olvidando en los altos costos que con lleva este tipo de mantenimiento tanto por repuestos del equipo como lo que implica detener una línea de producción. También se destaca que la empresa pocas veces realiza capacitaciones al personal lideradas por un experto a pesar de tener procedimientos para llevarlas a cabo, sin embargo la trasferencia de conocimiento de un operario a otro existe, en el momento que llega un operario nuevo al área. En la segunda etapa del proyecto, con ayuda del diagnóstico realizado se pudo identificar y analizar las variables implicadas, para construir los procedimientos de los siete pilares de la filosofía TPM, se analizó la mano de obra, los procedimientos existentes hasta ese momento, el nivel de conocimiento de los operarios, y la gestión tanto de la gerencia como del personal encargado de las áreas. De las 32 variables que se analizaron se puede decir que 19 de ellas cumplen con lo que se evaluó de forma positiva, con lo cual se ratifica lo anteriormente mencionado que las áreas tienen un 50% de los pilares de TPM ya implementados. En la última etapa se realizaron los procedimientos de cada pilar identificando la persona que va a liderará las actividades dentro de la empresa, la frecuencia, el documento soporte (si aplica), la tarea y descripción de la misma; para dar una guía más fácil a la hora de aplicar los pilares en las áreas de producción. Los cuales son el diseño del programa de mantenimiento de este proyecto, es decir 81

82 una guía para cuando la gerencia decida aplicar dichos procedimientos en las áreas de producción, con el fin de lograr la mejora continua en el rendimiento operacional todos los procesos y sistemas de producción. El desarrollo de los objetivos de este proyecto permite minimizar las pérdidas identificadas inicialmente en las áreas de producción, sin embargo cabe mencionar que este diseño es la base de futuros rediseños de la filosofía TPM aplicada a las áreas ya nombradas, debido a los cambios que pueden surgir en el tiempo de las variables analizadas en este trabajo, es aquí donde la mejora continua debe empezar a surgir, para identificar nuevas pérdidas y posteriormente debe presentarse un nuevo diseño de un plan de mantenimiento productivo total - TPM para eliminarlas y lograr el objetivo de cero perdidas. 82

83 9 RECOMENDACIONES Se recomienda para poder implementar el programa de mantenimiento productivo total- TPM, tener implementado las 5 s como base, para que la filosofía TPM funcione y se vean resultados positivos. De igual forma es importante la participación de todo el personal de la empresa, tanto gerencia, como directivos, supervisores y operarios. El apoyo de la gerencia es de vital importancia, dado que muchas de las actividades que se desarrollan para gestionar la filosofía TPM deben contar con el aval de esta área. Además se recomienda realizar capacitaciones para el personal de la empresa acerca de la filosofía de TPM y de esta manera entiendan el objetivo de esta filosofía, como saber que el cuidado de las máquinas de la empresa es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa. Esto último es importante para la productividad y rentabilidad de la empresa, porque el mantenimiento correctivo genera altos costos para la compañía, por ello se recomienda seguir el plan de mantenimiento autónomo el cual es función directa de cada operario, así como el plan de mantenimiento planeado el cual debe ser acompañado por el área de mantenimiento de la empresa; con el fin de prolongar la vida útil de las máquinas, así como realizar actividades de calidad desde el inicio del proceso productivo, a través de pruebas de calidad a las materias primas y producto terminado de acuerdo a un estudio de muestreo de aceptación según lo establezca la norma legal vigente para cada producto; y la calidad este presente siempre en cada proceso de producción, permitiendo así tener productos en el mercado competitivos y de calidad. Se recomienda llevar un registro de perdidas, el cual permita cuantificar dicha información y de esta manera tener un valor numérico más preciso para tomar acciones correctivas, que contribuyan a mejorar la productividad global del área de plásticos. Se recomienda reforzar los procedimientos propuestos de la filosofía TPM desarrollados en este proyecto cuando se presenten cambios importantes, los cuales puedan afectar factores ya identificados en este diseño, lo anterior tiene la finalidad de lograr la mejora continua en cada uno de ellos. 83

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88 PEREZ VERZINI, Raúl A. Responsabilidades del coordinador de TPM [En línea]. Córdoba Argentina, 2012 [consultado enero 4 de 2014]. Disponible en internet: Pilares TPM [en línea]. Coruña [consultado 3 de Enero de 2014]. Disponible en internet: Punto de partida del tpm medir la productividad real de los equipos [En línea]. Barcelona: Cero averías [consultado 31 de Marzo de 2014]. Disponible en Internet: %20web.pdf Qué es procedimiento? [en línea]. Buenos aires. 2013[consultado 3 de Enero de 2014]. Disponible en internet: REY SACRISTÁN, Francisco. Mantenimiento total de la producción (TPM) Proceso de implantación y desarrollo. Madrid: FC Editorial, p. RODRIGUEZ MOGUEL, Ernesto A. Metodología de la Investigación: La creatividad, el rigor del estudio y la integridad son factores que transforman al estudiante en un profesional de éxito. Tabasco: Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, p. Seminario de teoría administrativa- ciclo de control P.H.V.A [En línea]. Manizales: Universidad Nacional de Colombia, [consultado 14 de Enero de 2013] Capitulo1/Pages/1.4/148Ciclo_Control_PHVA.htm TPM Awards ESTAMOS IMPLEMENTANDO EL TPM? Cero pérdidas, cero fallos, cero accidentes, cero defectos? [En línea]. Buenos Aires: Sexto Luis Felipe [consultado 25 de Enero de 2014]. Disponible en internet: 88

89 TPM (Mantenimiento Total Productivo) con énfasis en Mantenimiento Planeado [En línea]. Bogotá D.C: Universidad Nacional de Colombia [consultado 30 de Marzo de 2014]. Disponible en internet: Mantenimiento_Total_Productivo_con_enfasis_en_Mantenimiento_Planeado_ TORIZ GARCÍA, Juan Antonio. Mantenimiento Productivo Total (TPM), Aplicado en la industria alimenticia [En línea]. México D.F [consultado 25 de Noviembre de 2012]. Disponible en Internet: TORO JARAMILLO, Iván Darío. y PARRA RAMÍREZ, Rubén Darío. Método y conocimiento- Metodología de la investigación. Medellín: Universidad EAFIT, p. 89

90 ANEXOS Anexo A Plantilla pilar mejoramiento para la calidad EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR MEJORAMIENTO PARA LA CALIDAD DE LA FILOSOFIA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL-TPM VERSIÓN 1.0 CÓDIGO: PC-006 ÁREA DE MANTENIMIENTO MARZO

91 CONTROL DEL DOCUMENTO Autor Revisión Nombre Cargo Fecha Firma Lorena Portilla Pasante Febrero de Díaz 2014 Andrew Director de Febrero de Gómez Aprobación Freddy Morcillo Gerente General mantenimiento 2014 Febrero 2014 de CONTROL DE CAMBIOS Versión No. Fecha de Aprobación Descripción del Cambio Solicitó 91

92 1. OBJETIVO Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de mejoramiento para la calidad de la filosofía mantenimiento productivo total-tpm en las áreas de producción de la empresa EPI LTDA. A través de la identificación de productos no conformes en el proceso de producción y de los equipos que pueden contribuir a producir dichos defectos. 2. ALCANCE Este procedimiento aplica las actividades que requiere el pilar de mejoramiento para la calidad de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM, desde el perfil que deben tener las personas que orienten y ejecuten este pilar y la planificación de las actividades que requiere este pilar. 3. DEFINICIONES Diagnóstico empresarial: constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Es un proceso de varios estudios realizados en las empresas de producción, servicios y de comercio. Nos permite identificar y conocer una serie de problemas para plantear un plan de acción que oriente el porvenir de la organización Definición de diagnóstico empresarial [en línea]. Bogotá: Diagnóstico empresarial IPG, 2013 [consultado enero 5 de 2014]. Disponible en internet: 92

93 Defectos: Un defecto es la carencia o imperfección en lo que respecta a las cualidades propias de algo, una cosa o bien de un individuo 43. Diagrama espina de pescado: es conocido también como el diagrama de las espinas de pescado por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa por su creador, fue desarrollado para facilitar el análisis de problemas mediante la representación de la relación entre un efecto y todas sus causas o factores que originan dicho efecto, por este motivo recibe el nombre de Diagrama de causa efecto o diagrama causal 44. Diagrama de Pareto: consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado Definición de Defecto [en línea]. Bogotá: Definición ABC, 2013 [consultado enero 5 de 2014]. Disponible en internet: 44 Qué es el diagrama de causa y efecto, para qué sirve? [en línea]. Bogotá: Diagrama de ishikawa- Explicación y definición de Ishikawa, 2012 [consultado enero 5 de 2014]. Disponible en internet: 45 BECERRA RODRIGUEZ, Fredy. Diagrama de Pareto [en línea]. Manizales: Universidad Nacional- sede Manizales, 2014 [consultado enero 5 de 2014]. Disponible en internet: reto.htm 93

94 4. DESCRIPCIÓN DETALLADA TAREA 1.Identificar el estado actual de las áreas de producción DESCRIPCION DE TAREA Determinar las variables de las áreas de producción a través de las 6M, método, mano de obra, materiales, medidas, medio ambiente y maquinas. RESPONSABLE FRECUENCIA DOCUMENTO SOPORTE Líder TPM 1 mes Manual de la filosofía 6M 94

95 2. Crear un plan de acción y Elaborar un informe Organizar una reunión con las personas que dirigen y laboran en las áreas de producción, para elaborar un plan de acción que permita atenuar y/o eliminar los defectos que afectan las áreas de producción. Líder TPM 1 Mes Diagrama de trabajo elaborado en Microsoft Project 3.Implementar mejoras Aplicar el plan de acción en las áreas de producción, estableciendo parámetros para mantener las mejoras. Líder TPM 3 Meses Diagrama de trabajo 4.Evaluar los resultados de las acciones implementadas Valorar el efecto de las acciones que se implementaron. Líder TPM 4 meses después de la implementación Ver cuadro 33 95

96 5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN Este procedimiento será revisado por el gerente de la organización y será actualizado por la directora de calidad de la empresa, dependiendo de las mejoras en los procesos que deseen incorporar. Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento, el cual será aprobado por el gerente general. El director de producción será el responsable de la distribución y la divulgación de este procedimiento entre el personal del área de calidad y supervisores de las áreas de producción. 6. REFERENCIAS DOCUMENTALES ALVARÉZ LAVERDE. Humberto. Advance productive solutions [en línea]. Madrid: Pilar mantenimiento de calidad, 2013 [consultado Enero 5 de 2014]. Disponible en internet: %20web.pdf 7. ANEXOS 96

97 Cuadro 32. Propuesta de matriz para evaluar resultados ASPECTOS A EVALUAR ESCALA DE CALIFICACIÓN CRITERIOS 97

98 Anexo B. Plantilla pilar mantenimiento planeado EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR DE MANTENIMIENTO PLANEADO DE LA FILOSOFIA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL-TPM VERSIÓN 1.0 CÓDIGO: PC-001 ÁREA DE MANTENIMIENTO MARZO

99 CONTROL DEL DOCUMENTO Nombre Cargo Fecha Firma Autor Lorena Pasante Febrero de Portilla Díaz 2014 Revisión Andrew Director de Febrero de Gómez mantenimiento 2014 Aprobación Freddy Gerente General Febrero de Morcillo 2014 CONTROL DE CAMBIOS Versión No. Fecha de Aprobación Descripción del Cambio Solicitó 99

100 1. OBJETIVO Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de mantenimiento planeado de la filosofía mantenimiento productivo total-tpm en las áreas de producción de la empresa EPI LTDA, con el fin de conservar y mejorar los equipos. 2. ALCANCE Este procedimiento aplica para desarrollar las actividades que requiere el pilar de mantenimiento planeado de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM, desde el perfil que deben tener las personas que orienten y ejecuten este pilar, la planificación de las actividades que se requiere para conservar en buen estado los equipos de las áreas de producción y además del buen rendimiento de los mismos; siguiendo las recomendaciones del fabricante y realizando la lectura de los manuales de cada equipo. 3. DEFINICIONES Mejora enfocada: Es un ciclo interrumpido, a través del cual identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora AGUILAR MORALES, Jorge Everardo. La mejora continua. [En línea]. Oaxaca de Juárez-México [Consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet: 100

101 Mantenimiento periódico: Es un procedimiento de Mantenimiento Preventivo que como su nombre lo indica es de atención Periódica bajo rutinas estudiadas a fin de aplicar los trabajos después de determinadas horas de funcionamiento del Equipo; se le hacen pruebas y se cambian partes por término de vida útil o fuera de especificación. Le sigue en fiabilidad al Predictivo 47. Sistema de información: Es el Conjunto total de procedimientos, operaciones, funciones y difusión de datos o información en una organización 48. Análisis de criticidad: El análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual VARGAS MARTINEZ, Jorge Enrique. Tipos de mantenimiento. [En línea]. [Consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet: 48 Conceptos básicos de sistemas de información [En línea].popayán: [Consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet: El Análisis de Criticidad, una Metodología para mejorar la Confiabilidad Operacional [En línea]. [Consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet: 101

102 4. DESCRIPCIÓN DETALLADA TAREA DESCRIPCION DE TAREA RESPONSABLE FRECUENCIA DOCUMENTO 1. Identificar el punto de partida del estado de los equipos. 2. Programar el mantenimiento a los equipos Recopilar la información de las variables críticas del equipo, para crear una base histórica con el fin de diagnosticar los problemas del equipo. Desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos, como: Eliminar averías a través de métodos de mejora continua. Eliminar fallos de proceso. SOPORTE Líder TPM 1 mes Manuales de fabricación y manejo de cada equipo. Líder TPM 6 meses Microsoft Project 3.Desarrollar sistema mantenimiento predictivo un de Introducir tecnología para el diagnóstico de equipos Formación del personal sobre esta clase de tecnologías Preparar diagramas de flujo de procesos de predictivo Identificar equipos y elementos para aplicar la tecnología de predictivo Líder TPM Cada 3 meses Formato de mantenimiento planeado. Ver Anexos C y D 102

103 4.Revisar el sistema de información de cada equipo Chequear los formatos de mantenimiento planeado, mantenimiento autónomo y las tarjetas rojas en busca de información de fallos y averías para su eliminación. Líder TPM Cada 3 meses Hoja de vida de cada equipo 5.Desarrollar procesos Kaizen y evaluar resultados Realizar mejoras en el sistema de mantenimiento periódico, desde el punto de vista técnico, humano y organizativo. Evaluar económicamente los resultados. Diseñar estrategias de mantenimiento: Criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento etc. Preparar estándares de mantenimiento: Procedimientos, actividades, estándares, registro de información etc. Desarrollo de un sistema de gestión de repuestos y recambios. Implantar un sistema de aseguramiento de la calidad en mantenimiento Gestión de información del mantenimiento contratado. Líder TPM Cada 6 meses Actualizar documento de rendimiento del proceso de cada equipo 103

104 5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN Este procedimiento será revisado por el director de mantenimiento y será actualizado por la directora de calidad de la empresa, dependiendo de las mejoras en los procesos que deseen incorporar. Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento, el cual será aprobado por el gerente general. El director del mantenimiento será el responsable de la distribución y la divulgación de este procedimiento entre los auxiliares de mantenimiento y supervisores de las áreas de producción. 6. REFERENCIAS DOCUMENTALES Catálogos y Manuales de los equipos de las áreas de producción. 7. ANEXOS 104

105 Anexo C. Formato de mantenimiento planeado Ongo 270JD 105

106 Anexo D. Formato de mantenimiento planeado Ongo 110JD 106

107 Anexo E. Plantilla pilar control inicial EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR DE CONTROL INICIAL DE LA FILOSOFIA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL-TPM VERSIÓN 2.0 CÓDIGO: PC-002 ÁREA DE MANTENIMIENTO MARZO

108 CONTROL DEL DOCUMENTO Nombre Cargo Fecha Firma Autor Lorena Portilla Pasante Febrero de Díaz 2014 Revisión Andrew Director de Febrero de Gómez mantenimiento 2014 Aprobación Freddy Morcillo Gerente Febrero de General 2014 CONTROL DE CAMBIOS Versión No. Fecha de Aprobación Descripción del Cambio Solicitó 108

109 1. OBJETIVO Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de control inicial de la filosofía mantenimiento productivo total-tpm en las áreas de producción de la empresa EPI LTDA. A través de la identificación de los cuellos de botella en el arranque de los equipos, que se encuentran en las área de producción de la empresa. 2. ALCANCE Este procedimiento contiene las actividades que requiere el pilar de control inicial de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM, desde el perfil que deben tener las personas que orienten y ejecuten este pilar, además de la planificación de las actividades que se requiere para desarrollar este pilar. 3. DEFINICIONES Indicadores de producción: Son aquellas variables que nos ayudan a identificar algún defecto o imperfección que exista cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el uso de los recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos y cualitativos 50. Cuello de botella: Es una caída considerable de la eficiencia de un área determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaría, debido a diferentes factores como falta de preparación, entrenamiento 50 La productividad en tu empresa. [En línea] [Consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet: 109

110 o capacitación en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos 51. Criterios de evaluación: Son los principios, normas o ideas de valoración en relación a los cuales se emite un juicio valorativo sobre el objeto evaluado. Deben permitir entender qué conoce, comprende y sabe hacer el alumno, lo que exige una evaluación de sus conocimientos teóricos, su capacidad de resolución de problemas, sus habilidades orales y sociales, entre otros aspectos CASAS, Néstor. Teoría de las restricciones o los cuellos de botella. [En Línea] [Consultado Enero 3 de 2014]. Disponible en internet: 52 GARCIA SANCHEZ, Isabel María. Sistema de evaluación [En línea]. Málaga [Consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet: 110

111 4. DESCRIPCIÓN DETALLADA TAREA DESCRIPCIÓN DE TAREA RESPONSABLE FRECUENCIA DOCUMENTO SOPORTE Reunirse con el director y auxiliares de mantenimiento, Líder TPM Cada 6 meses Acta de la reunión supervisores de producción, e informe con el para identificar cuellos de plan de acción de botella, aumentar la eficiencia mejoras de los equipos etc. Y proponer un plan de acción con mejoras a través de un sistema de gestión temprana para localizar los puntos críticos de cada máquina. 1. Planear una reunión con las áreas implicadas 2. Implementar mejoras propuestas Desarrollar el plan de acción para cada máquina, siguiendo un cronograma de actividades el cual servirá para hacer un seguimiento de dicho plan. Líder TPM Cada 6 meses Cronograma de actividades hecho en Microsoft Project y registro de perdidas productivas (ver cuadro 33) 111

112 3. Verificar mejoras Revisar los registros históricos y actuales de producción, de fallas y averías presentadas, tiempo de arranque etc. 4. Proponer nuevas mejoras Reunir a las personas implicadas para evaluar desempeño de las máquinas y analizar los registros históricos y actuales Líder TPM Cada 8 meses Registros históricos de cada máquina, indicadores de producción y catálogos de cada máquina. (ver cuadro 34) Líder TPM Cada 8 meses Acta de reunión 112

113 5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN Este procedimiento será revisado por el gerente de la organización y será actualizado por el líder de TPM de la empresa, dependiendo de las mejoras en los procesos que deseen incorporar. Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento, el cual será aprobado por el gerente general. El líder de TPM será el responsable de la distribución y la divulgación de este procedimiento entre el personal del área de producción y el área de mantenimiento. 6. REFERENCIAS DOCUMENTALES Catálogos de los equipos de las áreas de producción 7. ANEXOS 113

114 . Cuadro 33.Registro de pérdidas productivas ÁREA DE MANTENIMIENTO Código: Versión: REGISTRO DE PÉRDIDAS PRODUCTIVAS Responsable: Fecha: PÉRDIDAS DE MATERIALES ITEM ACTIVIDAD CANT. OBSERVACIÓN 1 Cantidad de defectos por brillo inadecuado en el casco 2 Cantidad de defectos peso incorrecto del casco 3 Cantidad de defectos peso incorrecto del casco 4 Cantidad de cascos con orificio de anclaje incorrecto 5 Por deficiencia en las operaciones 6 Cantidad de cascos con defectos por los materiales empleados PÉRDIDAS DE ENERGÍA ITEM ACTIVIDAD SI NO OBSERVACIÓN 1 Sobre carga 2 Al inicio del proceso 3 Falta de conexiones a puntos de energía PÉRDIDAS POR EL RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS ITEM ACTIVIDAD CANT. OBSERVACIÓN 1 Cuantas paradas programadas se presentaron en un mes 2 Cuantas paradas se presentaron por preparación y ajuste 3 Cuantas paradas se 114

115 presentaron por averías de equipos 4 Cuantas paradas menores se presentaron 5 Cuantas pérdidas de velocidad existen 6 Cuantos defectos de calidad se presentaron en un mes 7 Cuantos defectos por Reproceso 8 Cuantos defectos por operación PÉRDIDAS POR RENDIMIENTO EN LA MANO DE OBRA ITEM ACTIVIDAD SI NO Tiempo Promedio (min) 1 Se presentan pérdidas de tiempo en instrucciones 2 Se presentan pérdidas de tiempo en espera por materiales 3 Se presentan pérdidas por mala operación 4 Se presentan pérdidas en procesos y métodos deficientes 5 Se presentan desorganización de la línea 6 Se presentan mediciones y ajustes en proceso 7 El estado de herramientas es bueno 115

116 Cuadro 34. Propuesta de matriz para evaluar resultados ASPECTOS A EVALUAR ESCALA DE CALIFICACIÓN CRITERIOS 116

117 Anexo F. Plantilla pilar de capacitación EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR EL PILAR DE CAPACITACIÓN DE LA FILOSOFIA MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL-TPM VERSIÓN 2.0 CÓDIGO: ÁREA DE MANTENIMIENTO MARZO

118 CONTROL DEL DOCUMENTO Nombre Cargo Fecha Firma Autor Lorena Pasante Febrero de Portilla Díaz 2014 Revisión Andrew Director de Febrero de Gómez mantenimiento 2014 Aprobación Freddy Gerente Febrero de Morcillo General 2014 CONTROL DE CAMBIOS Versión No. Fecha de Aprobación Descripción del Cambio Solicitó 118

119 1. OBJETIVO Guiar el manejo de las actividades para desarrollar el pilar de capacitación de la filosofía mantenimiento productivo total-tpm en las áreas de producción de la empresa EPI LTDA. A través de la planeación de capacitaciones las cuales aumentarán las capacidades y habilidades de los empleados. 2. ALCANCE Este procedimiento contiene las actividades que requiere el pilar de capacitación de la filosofía mantenimiento productivo total- TPM, desde el perfil que deben tener las personas que orienten y ejecuten este pilar, además de la planificación de las actividades que se requiere para desarrollar este pilar. 3. DEFINICIONES Capacitación: O desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal FRIGO, Edgardo. Qué es la capacitación? [En línea], 2013 [consultado Enero 4 de 2014]. Disponible en internet: 119

120 4. DESCRIPCIÓN DETALLADA TAREA DESCRIPCION DE TAREA RESPONSABLE FRECUENCIA DOCUMENTO SOPORTE 1.Planear capacitaciones Hacer una reunión con el gerente general, con los directores de gestión humana, de producción, mantenimiento y de planeación. Definir los recursos económicos, el recurso humano (quien va a dictar la capacitación, que personal va a asistir a la capacitación, donde se realizará y que elementos necesita la capacitación para desarrollarse de forma exitosa) Líder TPM 15 días Acta de reunión y buzón de solicitudes 120

121 2.Realizar capacitación El área de gestión humana, adecuara el lugar con los implementos y elementos necesarios para desarrollar la capacitación, y convocara al personal para recibir la capacitación una semana antes de la fecha estipulada indicando fecha, hora y lugar. Líder TPM 15 días Circular de convocatoria a capacitación 3.Identificar y evaluar aspectos de la capacitación Reunir al personal de gestión humana, capacitador y líder TOM para revisar la evaluación de la capacitación y empleados. asistencia de los Líder TPM Cada 15 días Ver cuadro 36 y 37 4.Proponer mejoras para futuras capacitaciones Realizar estrategias para lograr cumplir los objetivos de cada capacitación y proponer incentivos para motivar a los empleados para lograr compromiso y disposición en las capacitaciones. Líder TPM Cada 6 meses Informe propuestas mejora. de de 121

122 5. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN Este procedimiento será revisado por la directora de gestión humana y será actualizado por el líder de TPM de la empresa, dependiendo de las mejoras en los procesos que se requieran incorporar. Como resultado de la revisión, se producirá una nueva versión del procedimiento, el cual será aprobado por la directora de gestión humana, director de producción, gerente general. El líder de TPM y la directora de gestión humana serán los responsables de la distribución y la divulgación de este procedimiento para desarrollar el pilar de capacitación de la filosofía de mantenimiento productivo total- TPM. 6. ANEXOS 122

123 Cuadro 35. Evaluación de capacitación 123

124 124