white paper LA EXPERIENCIA DE CLIENTE DESDE LA PERSPECTIVA PRÁCTICA reflexiones y recomendaciones

Transcripción

1 white paper LA EXPERIENCIA DE CLIENTE DESDE LA PERSPECTIVA PRÁCTICA reflexiones y recomendaciones Buljan & Partners Consulting España Escrito por Silvana Buljan y Miguel Sanz Marzo 2015 El presente documento y todo lo contenido en el mismo es propiedad de Buljan & Parters Consulting SL, quedando por tanto prohibida su reproducción, difusión, copia o transmisión por medios electrónicos o mecánicos, sin el previo consentimiento por escrito de ésta Entidad. Para solicitar el permiso puede enviar un a la dirección: marketing@buljanandpartners.com

2 INTRO Y NUESTRA EXPERIENCIA Por qué este whitepaper? La experiencia de cliente se ha puesto de moda en España, de repente las compañías se dan cuenta que hay un cliente allí fuera que les paga sus actividades de negocio, y que este cliente cada vez tiene más poder, influencia e impacto en la cuenta de resultados. Y no hay escuela de negocios que no ofrezca la receta perfecta para diseñar una estrategia de experiencia de cliente WOW. La idea para escribir este whitepaper surge de observar la cantidad de desconocimiento, inseguridad y curiosidad en el mercado español, no para dar una receta perfecta sino para compartir unas reflexiones que hemos sacado tras implementar estrategias de experiencia de cliente en los últimos años en varios sectores y compañías de varios tamaños. Y para gestionar bien las expectativas: apostar por ser una compañía centrada en su cliente significa transformar la empresa en su totalidad, porque ya no vale con como lo hemos hecho siempre. Bien dijo Albert Einstein: no se puede resolver un problema con la misma mente que lo creó. Quiénes somos? Buljan & Partners Consulting nace en el año 2002 en Madrid, con el objetivo de ayudar a las empresas a estar centradas en su cliente, tanto el cliente externo que paga por el producto/servicio adquirido, como el cliente interno que cede su tiempo a cambio de un salario y busca motivación y reconocimiento. Las organizaciones somos personas y solo las personas somos capaces de asegurar una experiencia de cliente lo suficientemente convincente para que el cliente nos sea fiel y nos asegure una continuidad estable en nuestro negocio. Nuestro Modelo CCM TM y nuestra ilusión consiste en transformar las empresas desde la gestión integral centrada en sus clientes (ver imagen abajo) y no a cualquier coste ni el fraude que viven los clientes en su día a día. Los pilares para asegurar una experiencia de cliente excepcional van más allá de gestionar los 5 sentidos con instalaciones estupendas, olores que invitan a entrar en tiendas o técnicas de formación con fantásticas presentaciones virtuales. Se trata de demostrar al cliente que realmente nos importa y de que los líderes en las empresas estén convencidos tanto del beneficio de una estrategia centrada en el cliente como de la necesidad de poner al servicio del cliente procesos y tecnología que permita un engagement fácil y orientado a dar soluciones. Que el empleado como creador de la experiencia esté bien seleccionado y desarrollado con la capacidad suficiente para fidelizar al cliente y conectar con sus necesidades reales.

3 En qué hechos nos hemos basado para escribir el whitepaper? Estando con nuestros clientes y con los clientes de nuestros clientes. Empezando por observar, hacer preguntas, escuchar, analizar, concienciar e interpretar. Más de respuestas de clientes y respuestas de empleados de varios sectores para identificar lo que más valoran en la relación con una marca / empresa y dónde más piden cambios para ser promotores, son los hechos base para ofrecer este resumen. Cómo hemos estructurado nuestras observaciones? Nuestro negocio es muy complejo y diferente al de los demás. Esta declaración es estándar en cada empresa. Somos diferentes, no se pueden implementar aquí las teorías americanas, nuestra plantilla tiene una antigüedad media de >15 años y no se puede cambiar la actitud Hay miles de razones para rechazar una transformación hacia el cliente antes de empezar y las razones son el miedo y la inseguridad. Porque el mundo de las personas es más sencillo de lo que parece cuando estamos metidos en la maquinaria de las organizaciones. La psicología humana no ha cambiado mucho en los últimos 2000 años y lo que buscamos todos es muy fácil de resumir: ser queridos, respetados, comprendidos, reconocidos, y útiles. Independientemente de si somos clientes o empleados, porque somos las dos cosas 24h al día. Nuestras reflexiones parten de esta realidad: el cliente como persona. Para esta persona no existen diferencias entre negocios B2C ó B2B, ni entre procesos o departamentos ni entre canales o interacciones y, sobre todo, no hay diferentes responsabilidades. Yo soy cliente de una marca y exijo que ésta cumpla en cada momento y en cada interacción con la promesa de marca que me transmitió cuando me decidí como cliente por ella. Vamos a entrar en detalle por sector, modelo de negocio, voz del cliente y empleado y tipo de producto.

4 Sector en la de fidelización a pesar del esfuerzo que se han hecho implementando estrategias CRM. Sabemos desde hace años que es más caro captar a un cliente nuevo que fidelizar a uno existente, pero seguimos invirtiendo más en captación. El resultado del análisis en los diferentes sectores nos proporciona las siguientes conclusiones: Independientemente del sector, podemos afirmar que No sorprendemos a nuestros clientes. Estamos muy lejos de crear las famosas experiencias WOW que nos enseñaron Apple y pocos más. El foco de la mayoría de las empresas está en la captación de clientes más que Cuando se trata de traducir el queremos dar más peso a la visión cliente, se traslada a la parte más académica de procesos, métodos, métricas y herramientas. No se llega a lo concreto de crear un vínculo emocional con los clientes. Pesa más racionalizar que dar espacio a las emociones. Siempre existe un mínimo de un 25% de Momentos de la Verdad durante el Customer Journey. Es decir, existe un gap entre la importancia y la satisfacción de lo que los clientes y empleados perciben sobre los distintos puntos de interacción en el viaje del cliente. Éstos son los momentos que deciden la fidelización del cliente y suelen ser vinculados a los momentos post-venta. CADA MOMENTO ES DE ORO PARA LAS EMPRESAS QUE LO SABEN VER COMO TAL

5 B2B vs. B2C Tener un negocio orientado al consumidor final o a una empresa no debe ser motivo para que la experiencia sea diferente. El poder del cliente interno es el motor de la experiencia independientemente del modelo de negocio. Hemos indentificado las siguientes observaciones: Todos los clientes buscan el cumple lo que prometes como argumento fundamental. Los clientes B2B dan menos importancia a las experiencias WOW que los B2C y se conforman con una buena entrega del producto/servicio encargado. Si nos fijamos en los niveles de satisfacción, la tasa más baja se encuentra en el negocio B2B. Los motivos se explican desde la perspectiva de la falta de comprensión de los retos reales del negocio del cliente y la inexistencia de una empatía que va más allá del interés en cerrar un contrato. Las métricas o los indicadores que se manejan, evalúan el cumplimiento de procesos en vez de la experiencia. Nos indican que el nivel de compromiso con los clientes internos y externos no ha alcanzado todavía el nivel de madurez deseado. El enfoque es más operacional que experiencial. LA EXCELENCIA ES HACER LAS COSAS ORDINARIAS DE UNA MANERA EXTRAORDINARIA

6 Visión Cliente vs. Visión Empleado con formaciones técnicas de procesos y herramientas. Hasta aquí todo correcto; muchas organizaciones no piensan con una visión cliente al diseñar procesos y herramientas. Los clientes no suelen percibir un valor añadido en el servicio prestado (comúnmente llamado propuesta de valor ). En este sentido muchos clientes sienten que la relación con la marca ya no es la misma. Las organizaciones deben tener presente las visiones que aportan los clientes y los empleados. En nuestro análisis encontramos: El empleado tiene una valoración más positiva que los propios clientes. Pensamos que hacemos las cosas bien y que cada interacción con nuestras marcas es muy importante para el cliente porque aplicamos lo aprendido. Lo aprendido a día de hoy no es ilusionar al cliente sino ejecutar un proceso o unas reglas. Los clientes no ven que puedan irse tan fácilmente a la competencia (el cliente se siente cautivo por las barreras diseñadas para impedir darse fácilmente de baja). Los empleados de trato directo con el cliente tienen prácticamente la misma percepción que los clientes, sin embargo son los menos valorados en su organización. Estar al servicio directo del cliente en el mundo corporativo es más un castigo que una promoción. El punto de partida en muchas organizaciones es preparar al personal DO THE RIGHT THINGS RIGHT, TANTO CON EL EMPLEADO COMO CON EL CLIENTE

7 Producto vs. Servicio La definición conceptual de las empresas no depende del producto o servicio sino de tener que valorar al cliente, sin embargo nos hemos encontrado que: Las nuevas start-ups tienen una predisposición centrada en el cliente mientras que en las organizaciones tradicionales se sigue gestionando el negocio basado en producto. diferencial. En estas últimas, el cliente solo es importante para venderle productos o servicios. Existe un alto nivel de lealtad al producto o a la marca pero no existe una experiencia global del cliente que asegure esta lealtad. A los empleados no les motiva servir. Ni se sabe por qué el servicio es fundamental a la hora de fidelizar, ni se valora al empleado por dar un servicio La frase el que vende es el que nos da de comer es una percepción predominante en las organizaciones. Las empresas se han especializado en vender y hacer llegar al cliente sus productos o servicios pero muy pocos saben cumplir lo que prometen como marca. LAS EMPRESAS PROMETEN SEGÚN SUS INTERESES Y CUMPLEN SEGÚN SUS INTERESES

8 Alineación Organizacional departamentos funcionales, pero no al revés. Sorprendentemente, los puntos de interacción claves en las empresas están poco valorados. El empleado que tiene interacción directa con los clientes (contact centers...) no suelen gozar (ni dentro ni fuera de la organización) del prestigio suficiente ni suelen tener una retribución competitiva o un plan de desarrollo efectivo. La empresa y su estructura organizacional es la seña de identidad para saber si una empresa se ha estructurado y definido pensando en sus clientes. Todos somos clientes y podemos contar innumerables malas experiencias diarias, por ello hemos querido denominar a los clientes como el sufrido cliente. El cual, en la mayoría de casos, se tiene que adaptar al funcionamiento de cada empresa y de cada uno de sus Existe un alto nivel de outsourcing en los puntos clave de contacto con los clientes. El valor más activo de la empresa, que es su cliente, se deja en manos de otros con el peligro de no poder asegurar la experiencia global que se busca proporcionar. Podemos concluir que el cliente actualmente no está presente en las organizaciones, pero sí se están comenzado a establecer o a definir departamentos CX o responsables CX. LA EXPERIENCIA DE CLIENTE NO DEBE SER UN DEPARTAMENTO, ES UNA RESPONSABILIDAD TRANSVERSAL

9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES No hemos contado nada nuevo, al menos a los profesionales apasionados con el mundo del cliente. Lo único que hemos hecho es poner lo evidente en evidencia, e intentar reducir la gran diferencia que existe entre la realidad del cliente y la realidad y visión del mundo corporativo sobre la experiencia de cliente. Y eso sin métricas ni estadísticas, solo con el lenguaje del cliente al que no le importan las métricas. Todos somos clientes en nuestro día a día, pero en el momento en el que entramos en nuestras oficinas, tiendas, restaurantes, etc. nos olvidamos de ello y nuestro cerebro y lenguaje hacen clic en la dirección contraria. Las conclusiones principales son: No existen grandes diferencias respecto al estado de la nación referente a experiencia de cliente ni por sector, ni por modelo de negocio, ni por producto/servicio,. es mucho menos complejo de lo que pensamos. Estamos lejos de crear experiencias WOW, estas empiezan cubriendo lo básico y cumpliendo con la promesa de marca (sea la que sea). Las empresas low-cost que gestionan muy bien las expectativas de sus clientes, a veces crean más y mejores experiencias WOW que las marcas de lujo. La visión del empleado como creador de la experiencia es rudimentaria y solo existe en las empresas que apuestan por una gestión del talento más allá de la administración de nóminas y la reestructuración de plantillas. Crear un departamento de Experiencia de Cliente o asignar a un responsable de CX no es suficiente para asegurar esta experiencia diferencial que todos queremos. El cliente nos percibe de forma transversal, así que es hora de organizarnos de manera transversal. El liderazgo necesario para asegurar una excelente experiencia del empleado y del cliente no está presente en la mayoría de empresas. Delegar, dar empowerment, perdonar y aprender de los errores, ser más cercano al empleado y al cliente Hoy en día es verdad que se pide mucho a los líderes y ellos mismos necesitan apoyo en esta transformación de la gestión y la toma de decisiones en sus empresas. En cuanto a una actitud servicial se puede destacar que en España no nos gusta la palabra servir. No entendemos que servir al cliente es un honor, lo asociamos a servilismo más que a fidelizar al cliente mediante una actitud servicial. Recomendaciones para empezar cualquier transformación cultural en una empresa, para asegurar una orientación al cliente en cada actividad, decisión y comunicación corporativa: 1) Trabajar con el equipo directivo antes que con los empleados para asegurar que son conscientes de lo que significa la transformación cultural y estructural hacia el modelo cliente y qué significa esto para cada uno de ellos en cambios de liderazgo.

10 2) Identificar el talento orientado al cliente en la organización y reconocer y fortalecer estos campeones del cliente para impulsar el cambio cultural en los equipos operativos. 3) Reducir el gap entre la visión del cliente y la visión corporativa mediante la transparencia en conocimiento (quiénes son nuestros clientes, tipología no basada en nuestro producto/servicio sino en sus necesidades, conocer las reclamaciones y feedbacks positivos ) y el fomento de la cercanía con el cliente (encuentros con los clientes, el empleado poniéndose en los zapatos del cliente, el día del cliente, cada empleado está al servicio del cliente con cierta frecuencia ). 4) Revisar procesos, procedimientos, reglas y normativas con la visión del cliente y de forma dinámica, cuestionar la utilidad/practicidad de cada innovación desde la visión cliente. 5) Fomentar la libertad de decisión para asegurar una excelente experiencia de cliente para cada empleado, sin tener que pedir permiso a los superiores.