La historia de Camper es la historia de una

Transcripción

1 FORMACIÓN Una experiencia Camper: Cómo transmitir al cliente los valores de la marca Para Camper, sus más de 100 tiendas propias situadas en las principales ciudades del mundo son, además de un canal de distribución, el activo más importante de la marca porque transmiten fielmente sus valores y su imagen al cliente. La consolidación de esta red comercial ha llevado a la compañía a fortalecer su área de Recursos Humanos, con el objetivo de crear una cultura que asegure la orientación al cliente. Una de sus primeras actuaciones ha sido un proyecto de formación para profesionalizar la función del personal de las tiendas Camper. MARÍA JULIETA BALART, socia-directora de Ágama Consultoría y Aprendizaje, y MÓNICA GÓMEZ MARTÍN, responsable del Departamento de Formación y Desarrollo de Camper. Autor: Título: BALART, María Julieta, y GÓMEZ MARTÍN, Mónica. La historia de Camper es la historia de una pequeña empresa familiar con 126 años de tradición. No se pueden entender sus zapatos sin partir de su origen y su tradición. Camper ha nacido en el Mediterráneo, entendiéndolo como espacio de integración de culturas y diversidad, y, además, cuenta con una tradición zapatera que empezó en 1877 y que ha combinado desde el principio diseño y funcionalidad. Una experiencia Camper: Cómo transmitir al cliente los valores de la marca. Fuente: Capital Humano, nº 174, pág. 16. Febrero, Resumen: Nacida como empresa de diseño, las prioridades de Camper siempre han estado centradas en el producto. Con su expansión al mercado internacional y la apertura de una red comercial propia la competencia de Orientación al Cliente se ha convertido en una prioridad, de difícil aplicación en la realidad, dadas las peculiaridades que caracterizan al personal comercial de este sector, joven, sin experiencia y con unas expectativas de carrera limitadas al corto plazo. Para superar este hándicap y de la mano de Ágama Consulting, la compañía ha desarrollado un proyecto de formación que ha implicado labores de consultoría, talleres de trabajo con el primer nivel directivo, formación presencial y a distancia y rodaje de un vídeo, todo esto insertado en un escenario internacional. Descriptores: Cultura Corporativa / Imagen de marca / Comunicación. FICHA TÉCNICA En 1981 Camper abrió su primera tienda en Barcelona y a principios de la década de los noventa, y después de 15 años comercializando sus diseños en España, Camper inició su carrera internacional. El principal negocio de Camper es el diseño y la distribución de zapatos a través de tiendas multimarca (los productos Camper se distribuyen en más de puntos de venta en más de 45 países). Sin embargo, con el paso del tiempo, Camper ha ido consolidando una red de más de 100 tiendas propias situadas en las principales ciudades del mundo que, además de constituir un canal adicional de distribución del producto, se han convertido, en su conjunto, en el activo más importante de la marca porque transmiten fielmente sus valores y su imagen al cliente. En resumen, las tiendas propias se constituyen en un espacio donde el cliente puede disfrutar de una experiencia completa de la marca Camper. Por experiencia Camper entendemos la forma de transmitir al cliente los valores más representativos de la marca, mediante la comunicación, la estética del local, el servicio prestado, las garantías ofrecidas, etc. creando vínculos innovadores para que siempre recuerde la compra en la Tienda Camper. Capital Humano 16 Nº 174 Febrero 2004

2 Por ello, la empresa se encuentra abocada en los últimos años hacia la profesionalización de la gestión, para lo cual se ha consolidado el Departamento de Recursos Humanos con la llegada de profesionales de varias empresas del sector y con el surgimiento de un área de nueva creación, el Área de Formación y Desarrollo, que nace con el firme objetivo de proporcionar a los empleados de Camper las herramientas necesarias para su futura adecuación a las necesidades de la empresa y la evolución del mercado. Después de una etapa de detección de necesidades y de fijación de prioridades, los responsables Martín Truyols, Director de los Departamentos Jurídico y de Recursos Humanos; Isabel Senz, Responsable del Área de Recursos Humanos, y Mónica Gómez, Responsable de Formación y Desarrollo, decidimos apostar por la Orientación al Cliente como la principal competencia clave a desarrollar entre el personal de tiendas Camper. 1. LOS DESAFÍOS DEL PROYECTO Obviamente los comienzos implican que cualquier acción es bienvenida y traerá consigonecesariamente mejoras respecto a la situación anterior, pero en estas circunstancias lo más complicado fue saber priorizar y ser capaz de desarrollar un proyecto que aportara valor a la organización y, al mismo tiempo, sentara las bases de futuras actuaciones del Departamento de Formación y Desarrollo. Las expectativas puestas por la Dirección y por el colectivo a formar en este Proyecto eran muy altas y, por tanto, el reto y los riesgos también lo han sido. Además, ha habido que hacer frente a un gran desafío a superar con el proyecto que se acometiese, debido a la dificultad creciente que tienen las empresas del sector en encontrar, y mantener personas comprometidas con la empresa y con la propia función de ventas. Lamentablemente, el trabajo de vender al público es una función cada día más desprestigiada donde, por razones múltiples, las empresas necesitan personal joven, que no posea demasiada cualificación, con amplia disponibilidad y por todo lo que, a cambio, se ofrece una retribución que, además de no ser demasiado atractiva per se, suele variar de forma poco significativa entre empresas reconocidas del sector. Todas estas condiciones hacen que la rotación sea muy alta entre estos jóvenes profesionales que, generalmente, buscan un trabajo de jornada parcial para financiarse otro tipo de actividades. En este contexto, es difícil para la empresa hablar de inversión para la formación y de actividades orientadas a lograr el desarrollo del personal con una visión a medio plazo. Con todas estas variables en juego se emprendió el diseño de un proyecto que, además de ser muy ambicioso en sus objetivos, era complejo en su diseño y novedoso en su implantación, implicaba labores de consultoría, talleres de trabajo con el primer nivel directivo, formación presencial y a distancia y rodaje de un vídeo, todo esto insertado en un escenario internacional, tanto en Europa como en Estados Unidos y Japón, donde Camper está establecido con tiendas propias. Como dificultad añadida, desde el primer momento se fue consciente de que lograr la involucración tanto de la Alta Dirección como del personal de base, en una empresa con una fuerte personalidad propia que estaba experimentado estos acontecimientos, se constituía en un aspecto fundamental. Afortunadamente, hallar el grado de implicación de los empleados de Camper duran- Dado que Camper nace como una empresa de diseño, sus prioridades estaban fundamentalmente orientadas hacia el producto, conseguir que éste fuese de calidad, que aportase diseño y novedad y que mostrase el espíritu de la marca Nº 174 Febrero Capital Humano

3 mentalmente orientadas hacia el producto, conseguir que éste fuese de calidad, que aportase diseño y novedad y que mostrase el espíritu de la marca. Se ha consolidado el Departamento de RR.HH. con la llegada de profesionales de empresas del sector te todo el proyecto ha sido uno de los aspectos más gratificantes, en parte debido a que esta empresa tiene un nivel relativamente bajo de rotación entre el personal de tienda y un fuerte compromiso con la marca. Este factor sorprendió aun más cuando se constata que se habla de tiendas situadas fuera de España, en Italia, Reino Unido, Alemania, etc., donde obviamente el proyecto resultaba más lejano. Sin embargo, en términos generales podemos afirmar que en Camper la gente, y en concreto las personas que trabajan en tienda, se sienten comprometidos con el proyecto empresarial y con el producto que venden. El proyecto de empresa Camper les involucra, lo que se manifiesta en la forma de ser de las personas de la compañía; hasta en los lugares más lejanos se habla de Mallorca, del Mediterráneo y de la familia Camper. El producto les divierte siendo consumidores habituales. Fue este contexto el que hizo pensar que se contaba con dos de las bases más difíciles de conseguir para profesionalizar la función del personal de las tiendas Camper: pasión por el producto y compromiso con la compañía. Tan sólo faltaba desarrollar la tercera: Orientación al Cliente. Las tres bases permitirían aportar un valor añadido al mercado y a la propia compañía. 2. LAS FASES PREVIAS 2.1. CONTEXTO Y METAS Dado que Camper nace como una empresa de diseño, sus prioridades estaban funda- Sin embargo, estas prioridades dejaron de ser suficientes cuando Camper decidió apostar por tener tiendas propias en un contexto multinacional. La competencia de Orientación al Cliente se convierte en una prioridad, de difícil aplicación en la realidad, dado que no constituye una competencia que se pueda encontrar o desarrollar fácilmente por el personal de tienda por todas las razones que antes mencionamos. Lo básico era definir el contexto en el que se desenvolvería el Proyecto, para lo cual lo primero que se hizo fue reunir en talleres de trabajo a la alta dirección de la compañía para que, conjuntamente con la consultora definiesen la Política de Atención al Cliente, que contendría tanto los Valores de Atención al Cliente, como los procedimientos que debía asegurar la empresa y su personal para lograr su satisfacción. Para ello, se desarrolló el Ciclo de Servicio que implica una experiencia Camper. Este Ciclo de Servicio esta formado por los Momentos de la Verdad, es decir, aquellas situaciones en las que el cliente entra en contacto con un elemento tangible o intangible de la compañía y por el que se forma una opinión sobre la calidad que recibe. En cada Momento de la Verdad se partió de lo que se suponía esperaba el cliente y cómo Camper podía satisfacerlo con elementos tangibles (local, producto, etc.) e intangibles (actitud del personal, amabilidad, atención, flexibilidad, etc.). Sin embargo, no se quiso que este proceso fuese sólo una elucubración más o menos acertada del resultado de la reunión entre miembros de la compañía y la consultora. Se trató de ser humildes y a la vez más ambiciosos, sometiendo nuestras creencias a un contraste con la realidad. Este fue el germen de procesos de consultoría que se desarrollaron en todos los lugares donde Camper tiene tiendas propias PROCESO DE CONSULTORÍA 1: CLIENTE MIS- TERIOSO O MISTERY SHOPPER En los talleres de trabajo con la Dirección se definieron las pautas que se deseaban observar en cuanto a la calidad tangible e in- Capital Humano 18 Nº 174 Febrero 2004

4 tangible que daba Camper en sus tiendas. Para ello, se diseñó un cuestionario muy completo al cual se someterían las tiendas y su personal tanto de España como del extranjero. Los resultados que se obtuviesen darían información muy fiable de por dónde había que empezar a desarrollar al personal y qué procedimientos de la compañía había que revisar para que la Misión de las Tiendas y los Valores de Atención al Cliente se materializasen en el día a día. En una primera etapa no sólo se conocerían las necesidades reales del personal, sino también nutriría de ejemplos cotidianos que servirían para desarrollar el guión del vídeo formativo. Y en un futuro el esquema planteado sería útil para el desarrollo de un sistema de Evaluación del Desempeño y definición de una estructura de retribución variable para el personal. Sin embargo, faltaba más información para tener un diagnóstico claro de dónde estaba Camper en ese momento. Por ello, se diseñaron dos intervenciones más: Proceso de Análisis de la Competencia y Análisis de Necesidades, Motivaciones y Expectativas de Clientes PROCESO DE CONSULTORÍA 2: ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Pareció importante que cualquier acción que realizase Camper no fuese al margen del mercado. Era lógico que se aprovechase esta oportunidad para hacer un benchmarking, comparando a la compañía con aquellas empresas que podían representar una competencia para la marca, no solamente en el producto sino en la calidad de atención al cliente, objeto del proyecto PROCESO DE CONSULTORÍA 3: ANÁLISIS DEL CLIENTE Se realizó un exhaustivo trabajo para encuestar a una muestra de clientes que acudieron a tiendas Camper de todo el mundo, para indagar sobre sus necesidades, motivaciones de compra y expectativas respecto al servicio que espera recibir del personal de la tienda. Los resultados que se obtuvieron no sólo permitieron corroborar el trabajo realizado en el Ciclo de Servicio, sino también hacer un análisis más profundo para utilizar en estrategias futuras con respecto a qué espera cada tipo de cliente en función de la El Ciclo de Servicio esta formado por los Momentos de la Verdad, situaciones en las que el cliente entra en contacto con un elemento tangible o intangible de la compañía y por el que se forma una opinión sobre la calidad que recibe nacionalidad, de la edad y de otros aspectos objeto de estudio. Hasta ahora sólo se había trabajado en las etapas de Prediagnóstico Interno y Externo, y se disponía de mucha información que había que procesar, analizar y, sobre todo, transmitir para conseguir desarrollar la competencia de Orientación al Cliente en el personal de Camper. 3. DESARROLLO DEL PROYECTO 3.1. COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS Una vez que se dispuso de las conclusiones del análisis del Cliente Misterioso, del Análisis de la Competencia y del Análisis de Clientes, se transmitieron a la alta dirección en un taller de trabajo. El Departamento de Recursos Humanos, a su vez, compartió los resultados de dichos análisis con el personal afectado en la Convención de Retail, donde los managers de las Tiendas Camper de todo el mundo se reúnen durante una semana en las oficinas centrales de Inca (Mallorca) para realizar las compras de su producto, efectuar previsiones de venta, recibir formación y hacer equipo... Fue importante hacer entender al equipo de Recursos Humanos que estas acciones de mistery shopper iban únicamente encaminadas en esta etapa a determinar las necesidades de formación para el proyecto de Atención al Cliente y, en ningún caso, a evaluar el desempeño de los equipos de ventas. Para ello, en una serie de workshops organizados por áreas geográficas e idiomas comunes, lo primero que se hizo fue compartir los orígenes del proyecto y los objetivos del mismo, para después pasar a explicarles con detalle el Protocolo de Observación del Cliente Misterioso (es decir, pautas de observación del mistery shopper cuando en- Nº 174 Febrero Capital Humano

5 traba a una tienda) y más tarde los resultados globales. Curiosamente, cuando se analizaron los resultados por países, las áreas de mejora claramente coincidían en todos ellos, lo cual permitió centrar la formación en una serie de aspectos comunes. Individualmente se les hizo entrega de los resultados del cliente misterioso de su tienda, pidiéndoles que lo compartieran con sus equipos y simplemente que fueran conscientes de que, una vez recibida la formación, volverían a tener clientes misteriosos y, esta vez, sí que las expectativas de la compañía estarían marcadas de antemano VÍDEO ILUSTRATIVO Como se había planificado que el proceso formativo constaría de una parte presencial y otra a distancia, se diseño, en colaboración con el personal del Departamento de Recursos Humanos, un vídeo que recogía en tono de humor, pero sin perder el carácter pedagógico, las situaciones a mejorar observadas en las acciones de Cliente Misterioso, incluyendo también los valores y procedimientos de la Política de Calidad de Atención al Cliente diseñada. Este método audiovisual permite mostrar las situaciones de la realidad de una manera que las personas que la observan toman conciencia de qué es lo que está bien hecho y qué es lo que se debe mejorar, con lo cual el aprendizaje se produce de una manera más efectiva y entretenida. Por otra parte, el diseño de un material de este tipo no sólo sirve para dinamizar la formación presencial y como soporte eficaz para la formación a distancia, sino también como elemento fundamental para la formación en un proceso de acogida. Para dar coherencia a todo el Proyecto, el vídeo se tituló Una experiencia Camper, y El manager tiene un papel activo en este proceso formativo y cuando está en el ejercicio de su rol como tutor de la formación de su equipo cuenta en todo momento con el apoyo del Departamento de Recursos Humanos en él el verdadero protagonista es el cliente, sus necesidades, motivaciones y expectativas, lo que permite al profesional que lo visiona empatizar con él y aumentar su comprensión y deseos de satisfacción. Para incrementar el compromiso con la empresa se optó por combinar actores profesionales con personal propio que había superado el correspondiente casting, resultando de esta mezcla además de un producto de gran calidad, un efecto motivador en las personas de Camper que participaron en el mismo. 4. PROCESO FORMATIVO La implantación de la formación ha tenido tres fases. La primera ha sido la formación presencial de todos los vendedores y managers en la nueva Política de Atención al Cliente por parte del equipo de formación de Camper, Mónica Gómez y Ana Domínguez, basado en un material diseñado a medida con la colaboración de la empresa consultora. En estas sesiones se ha tratado de que tomaran conciencia de la importancia de ofrecer Calidad de Servicio como forma de lograr que Camper se diferencie de la competencia y de que su personal sea consciente de su responsabilidad en dicho proceso. En todo momento se trabajó utilizando una metodología mayéutica, tratando de estimular la reflexión y garantizar el mayor nivel de retención posible por parte del formando. Se combinó la teoría con la práctica, utilizando como eje central de la formación el vídeo Una Experiencia Camper que tuvo una gran aceptación entre los alumnos, sobre todo al reconocer a sus propios compañeros dentro del plantel de actores. La realización de role-plays simulando situaciones reales de venta ha permitido poner en práctica lo aprendido durante las sesiones. También se han aprovechado las mismas, para revisar la historia, filosofía y valores de la compañía. siendo conscientes que el Departamento de Formación y Desarrollo juega un papel clave como transmisor de valores. Papel que, a su vez, se espera que desempeñen las tiendas con los propios clientes, siendo la imagen de la compañía en cada una de las ciudades donde Camper está implantada. Capital Humano 20 Nº 174 Febrero 2004

6 La segunda fase consistió en una formación exclusiva a los managers de tienda, donde se hizo hincapié en la importancia de su rol como formadores/tutores para lograr la eficacia del equipo tanto en este proyecto como en el desempeño del resto de actividades que se realizan en la tienda. En estas acciones formativas el equipo de formación de Camper analizaba, junto con los managers, las funciones y habilidades interpersonales necesarias para desempeñar su puesto como líderes de su equipo y, con la misma metodología utilizada en los Cursos de Atención al Cliente (discusiones, juegos, role-plays, etc), se creó un espacio de reflexión donde se definió claramente el papel que espera Camper que juegue su manager dentro de la organización, mientras que ellos, a su vez, plantearon sus propias necesidades para poder desempeñarlo. Esta parte de la formación que en un principio se marcó como un aspecto colateral del Proyecto, ha resultado uno de los aspectos más interesantes del mismo, debido a la posibilidad de conocer de primera mano las inquietudes de los managers en cada uno de los países. Por último, la tercera fase ha implicado la puesta en marcha de un ambicioso proyecto de formación a distancia para todo el personal de Tiendas Camper, incluyendo al de las franquicias. Para incrementar una vez más el compromiso del personal, se decidió que el manager tenía que ser el primero en realizar este proceso formativo para luego poder actuar como tutor de la formación que haga su equipo. Para ello, la empresa consultora, además de colaborar en el diseño del Manual del Vendedor, diseñó el Manual del Tutor, el cual incluye una serie de ejercicios y actividades de evaluación que ayudan al manager a comprobar el grado de aprendizaje que logran los vendedores. De esta manera el manager tiene un papel activo en este proceso formativo y cuando está en el ejercicio de su rol como tutor de la formación de su equipo cuenta en todo momento con el apoyo del Departamento de Recursos Humanos de Camper. Como dijimos al principio, este Proyecto era complejo y diverso y prueba de ello es que el material de formación se ha diseñado pensando en: a) su aplicabilidad en los diferentes países (ha sido traducido a 4 idiomas); b) tanto para uso del personal actual, como para las incorporaciones futuras; c) incluyendo los temas y procedimientos actuales y permitiendo actualizaciones futuras a medida que se vayan realizando mejoras; d) buscando la optimización pedagógica a través del efecto multimedia, dado que incorpora un CDROM con el vídeo Una Experiencia Camper (igualmente doblado a cuatro idiomas). 5. LOS RESULTADOS Este proyecto resulta ambicioso en la medida de que no solamente ha implicado la definición de la Política de Atención al Cliente de las Tiendas Camper y se ha formado hasta la actualidad a un colectivo de casi 150 personas de manera presencial; para mediados del 2004 se habrán formado a distancia un total de 350 vendedores y Managers de Tiendas Camper y se ha generado una metodología que permitirá ir formando a las nuevas incorporaciones del futuro. Pero este no es todo el valor añadido del proyecto, ya que a partir de aquí han surgido nuevos retos relacionados con el mismo. De momento, el Cliente Misterioso ya se ha institucionalizado como una nueva forma de evaluar la situación en las tiendas y el grado de satisfacción del cliente. Por otra parte, se pretende que los resultados de dichos análisis formen parte de un nuevo sistema de Evaluación del Desempeño del personal de Tiendas que permita considerar elementos adicionales al tradicional de las ventas. Para ello, el siguiente objetivo del área de Recursos Humanos es una actualización del Sistema de Retribución Variable de dicho personal, basado en unos KPIs (Indicadores Clave de Gestión) que incorporen factores como la Satisfacción del Cliente. Todos los retos que se ha fijado la empresa ayudan a conseguir el objetivo primordial del Proyecto, que es orientar las competencias del personal de Camper hacia el cliente externo, buscando su satisfacción. Porque no podemos olvidar que pedir calidad de atención al cliente externo, sin darla al cliente interno, es una utopía.! Capital Humano 22 Nº 174 Febrero 2004