FICHA INFORMATIVA PRO01 LEAN MANUFACTURING

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1 Página: 1 de INTRODUCCIÓN LEAN MANUFACTURING En toda empresa la meta es ganar dinero. Para ello tendremos que disminuir los inventarios y los costes de operación, y aumentar los ingresos. Para ello hay que tener conocimientos e información, fijar las responsabilidades y planificar. Mediante la filosofía Lean Manufacturing conseguiremos que los resultados de nuestras acciones se parezcan lo máximo posible a lo que hemos planificado. Tendremos un alto nivel de productividad y eficiencia y nuestra actividad será rentable y competitiva. Esta filosofía es una ventaja competitiva ya que los resultados que se obtienen son: Aumento de la productividad. Rotación de inventario. Disminución de los defectos. Disminución de los plazos de fabricación. Mejora del ambiente de trabajo. Incremento de la seguridad del personal y el ambiente. Incremento en eficiencia de la planta. Aumento de la efectividad y reducción de costos del mantenimiento. Prolongación de vida útil de los equipos. Generación de una completa base de datos de fiabilidad. Motivación para el personal. Mejora del trabajo en equipo. 2.- DEFINICIONES Lean Manufacturing es una filosofía de gestión basada en estandarizar las tareas y en la reducción de los 7 tipos de despilfarros (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de reprocesado, inventario, movimiento y defectos), para aumentar la eficiencia y la productividad. Las herramientas son procesos continuos de análisis (kaizen), producción pull (kanban) y procesos a prueba de fallos (poka-yoke). Los principios claves son: Calidad perfecta a la primera. Minimización del despilfarro. Mejora continua. Procesos pull. Flexibilidad. Relación con proveedores a largo plazo. Cero averías a través del TPM (mantenimiento preventivo total) y RCM (mantenimiento basado en la confiabilidad). Valorar a los trabajadores. Define el valor desde el punto de vista del cliente, identifica la corriente de valor, crea el flujo, produce según la necesidad del cliente y persigue la perfección. Las técnicas aplicadas son: 5 s. Just in time.

2 Página: 2 de FILOSOFÍA JUST IN TIME La competencia se hace cada vez más dura. Se demanda mayor variedad y mejores prestaciones. Los costes de los recursos productivos y energéticos aumentan. La calidad total, es decir, en todos los procesos de la empresa, se convierte en una de las principales ventajas competitivas. El aumento de la productividad y la eficiencia operativa son clave para la diferenciación. El fin del JIT es fabricar justo lo necesario en el momento necesario. Los clientes deben ser servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario. La dirección debe saber llegar a los distintos niveles de la empresa, hacer que todos asuman los objetivos como suyos. No hay que trabajar más, sino que hay que hacerlo más coherentemente. Un producto bueno y barato se vende sólo. Va aumentando el número de empresas que determinan el salario por rendimiento y por valoración del puesto. El empleado hay que intentar que sea de por vida para rentabilizar el gasto de formación. Se fomenta la contratación selectiva del personal: empleados cualificados manteniendo relación estrecha con Universidades y otras Instituciones Educativas. Se fomenta la motivación del personal, el trabajador debe ser participativo, debe sentirse como parte fundamental de su empresa. Debe haber Gestión de Recursos Humanos, deben verse a estos como el mayor capital de la empresa y considerarlos como parte fundamental en la consecución de los beneficios. Los puestos vacantes deben ser ocupados por promociones internas a la organización. Se prima la antigüedad y la cualificación. Se sigue el sistema de rotación de los puestos de trabajo, para conseguir la polivalencia de los trabajadores y flexibilidad en la producción. El sistema de toma de decisiones compartidas acrecienta el apoyo a la decisión tomada y aumenta el esfuerzo de todos. Centros de trabajos limpios y ordenados Si todo está limpio, también lo están las mentes de los que producen. Ausencia casi total de inventarios en las plantas de fabricación. Nivel máximo de calidad, la calidad no se inspecciona sino que se crea. Ahorra muchos costes a la empresa. Se prefiere trabajar por debajo de la capacidad máxima de las máquinas para eliminar posibles averías. Se insiste en los equipos de producción no sobrecargados, para evitar los atascos y las averías. Estrecha relación con los proveedores. En el inicio del proceso productivo, es imprescindible la colaboración con ellos para triunfar en el mismo destino que les une. Teoría de los 5 ceros Cero defectos: el concepto es la calidad total, desde el diseño hasta su fabricación. La fabricación sin defectos favorece la productividad ya que se evitan los costes de reproceso y rectificación, administrativos, devoluciones, stocks de seguridad, pérdida de rendimiento, de imagen de la empresa y por el control policial. Se crean programas participativos con incentivos. Cero averías: que es lo mismo que decir cero tiempo inoperativo. Una avería es la ruina, las máquinas tienen que estar a punto para servir en el momento preciso y sin inventarios. Hay que evitar cualquier fallo de máquina que pare el trabajo mediante plan de mantenimiento preventivo y predictivo y adiestrando al personal que maneja máquinas para que resuelvan los pequeños mantenimiento conductivos.

3 Página: 3 de 7 Cero stocks: símil del río, el nivel es el inventario. Un nivel alto es señal, además del coste que supone, de que hay deficiencias en el sistema como incertidumbre en las entregas de los proveedores, fallos de máquinas Cero plazos: hay que ser rápidos para ser líderes. Hay que reducir los ciclos de fabricación. Hay que eliminar todos los tiempos innecesarios (espera, tránsito y preparaciones). Cero papel: eliminar burocracia, hacer las cosas lo más fácil posible. Para simplificar las tareas administrativas hay que tener un sistema informático de bases de datos, para agilizar la información. Técnicas empleadas Las máquinas no se emplean al cien por cien de su capacidad. Al ser trabajadores polivalentes pueden manejar varias máquinas a la vez y si sube la demanda se contrata trabajadores temporales que aprenden rápidamente el fácil manejo de las mismas aumentando la capacidad hasta el cien por cien. Además siempre se pueden hacer horas extraordinarias. Cuando disminuye la demanda se reduce el número de trabajadores en producción y se dedican a otras labores importantes como el mantenimiento, limpieza, ordenación, hacer útiles Se nivela la producción, se fabrica en pequeños lotes (HEIJUNKA), por lo que hay que reducir los plazos de fabricación y los tiempos de preparación. Se utiliza para la ejecución y control el sistema KANBAN, de arrastre del material pull mediante tarjetas informativas. Desde el montaje final se comunica al puesto anterior que retira cierto número de piezas. Este entonces fabrica un lote a partir de cierto número. El diagrama de flujos de materiales hay que fijarlo de modo que cada material provenga de un solo sitio y estar bien definido. Cada centro de trabajo debe contar una zona donde depositar los elementos entrantes y salientes. Cada elemento debe tener su ficha de montaje que a su vez es su hoja de ruta ya que hay que indicar en qué estado se encuentra. No mandar nunca nada a ninguna parte, alguien vendrá a por ello. El sistema debe ser fácil y simple, y ofrecer un control visual rápido de las existencias en planta. Pero hay que seguirlo con mucha disciplina para que sea efectivo. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. El número de KANBANS debe disminuirse, para así disminuir el inventario entre puestos de trabajo. El KANBAN de transporte sirve para solicitar al puesto anterior las piezas necesarias para la fabricación del nuevo lote. El KANBAN de proveedores es básicamente uno de transporte. El sistema KANBAN provoca minimización de stocks, identificación de problemas, mejora de métodos de trabajo e incremento de la productividad. Se puede aplicar sólo a ciertos procesos y para aplicarlo antes hay que conseguir minimizar las fluctuaciones de la producción, aumentar la calidad y disminuir los tiempos de preparación de las máquinas, etc. Reducción de los tiempos de preparación (SMED) Con ello disminuimos los lotes y los tiempos de fabricación. Se trata de analizar los tiempos de espera, de transporte y de elaboración, para reducirlos. El flujo debe ser uniforme de modo que el producto terminado salga de la línea al mismo tiempo que cada componente pasa al proceso siguiente.

4 Página: 4 de 7 Es fundamental la reducción de los lotes. Los grandes lotes es para repartir el gran tiempo empleado en preparar la máquina entre un mayor número de piezas. La mejora definitiva sería en eliminar la necesidad de preparación. El método más rápido de cambiar una herramienta es no cambiarla de ninguna forma. Conseguimos con esto disminuir los inventarios, aumentar la flexibilidad para adaptarse a la demanda, disminuir tiempos improductivos de las máquinas, los problemas de calidad se detectan antes y afectan a un número menor de piezas. Para disminuir los tiempos de preparación hay que separar las tareas que se pueden hacer con la máquina parada y funcionando, hay que estandarizar las tareas, utilizar sistemas de fijación fáciles, eliminar ajuste y por último mecanizar si fuera necesario (sobre todo movimientos de útiles pesados). Estandarización de las operaciones es determinar el orden secuencial de las mismas de modo que se utilice el menor número de mano de obra, se reduzcan los movimientos inútiles, se equilibren las tareas en cuanto a tiempo. Shojinka Es flexibilidad en el número de trabajadores para adaptarse a la demanda. Esto se facilita con la distribución en planta en forma de U, la polivalencia de los trabajadores. Para ello hay que lleva a cabo el sistema de rotación de tareas, por el que el trabajador recibe formación y va rotando por los distintos puestos de trabajo. Las ventajas son: Soikufu El trabajador está más atento y alerta al trabajo realizado provocando disminución de accidentes laborales y aumento de productividad. Aumenta la motivación y disminuye la monotonía. No se sentirán perjudicados porque todos realizarán esa tarea. Se facilitan las ayudas de unos a otros. Aumenta la responsabilidad en el trabajo. Es un programa de recogida y aprovechamiento de sugerencias de los trabajadores para aumentar la productividad. Hacer participar a los trabajadores aumenta su moral y el nivel de identificación con la empresa. Este plan es para aprovechar el talento y habilidades de los trabajadores para mejorar la productividad y la calidad. Habría que recompensar a estos trabajadores. Los círculos de calidad son para reunirse y discutir sobre temas del trabajo, cómo mejorar procesos, etc. Es muy importante la formación de estos círculos. Control de defectos: JIDOKA La calidad no se inspecciona, sino que se fabrica. Las empresas deben preocuparse más por hacer las cosas bien que por controlar posteriormente cómo se ha hecho. Inspeccionar no incorpora valor añadido al producto. Controlar elimina productos defectuosos pero no reduce el problema. Se trata de idear mecanismos que eviten en la fuente los errores, de modo que haya autoinspección al cien por cien en el momento de la fabricación. Estos mecanismos es lo que se llama poka-yoke (a prueba de errores).con estos mecanismos se intenta reducir a cero defectos. Pero este método preventivo busca además que al pararse toda la línea haya que solucionarlo a la fuerza y así no se repita en el futuro.

5 Página: 5 de 7 Con los proveedores habrá que mejorar las relaciones. Con el jidoka se garantiza la calidad con una inspección del cien por cien cómoda y eficaz. Se evitan transportes, inventarios de seguridad, coste de personal de verificación, conflictos entre inspectores y trabajadores ya que todos sienten como suya la lucha contra los defectos. En definitiva, aumenta la productividad al eliminar tareas que no aportan valor añadido. Mantenimiento productivo total (TPM) Al trabajar con cero inventario, cualquier avería en una máquina afecta a todo el proceso productivo. En el TPM todos los trabajadores participan en las labores de prevención, detección y corrección de averías de las máquinas. Cada trabajador es responsable de hacer en su puesto de trabajo las siguientes tareas: Ventajas: Limpiar polvo y basura, lubricar y ajustar piezas. Detectar y reparar defectos de funcionamiento. Proponer sistemas estándares para realizar las actividades de mantenimiento en el menor tiempo posible. Hacer chequeos globales. Mantener su puesto de trabajo con el orden apropiado, eliminando los objetos innecesarios y disponiendo los necesarios de la manera más adecuada posible. Los trabajadores son los que más saben del funcionamiento de sus máquinas por lo que son los más adecuados para detectar ruidos, desgaste y vibraciones inusuales. Aumenta la responsabilidad de los trabajadores a la hora de evitar averías, a que sienten que son de su propiedad. Se puede hacer entre turno y turno por ejemplo y con horas extras. Se consigue con esto: Reducción del número de averías imprevistas. Aumento del grado de utilización de la máquina. Reducción del número de defectos y de reclamaciones de clientes. Disminución de los costes de mantenimiento. Disminución de los accidentes de trabajo. Aumento del grado de satisfacción de los trabajadores. Relaciones con proveedores Hay que conseguir cambios sustanciales en la relación con los proveedores y clientes para conseguir la máxima eficiencia en las operaciones. Si mejoramos las compras a los proveedores estamos disminuyendo los costes de inspección y reprocesamiento, y aumentamos las calidad del producto final. Se trata de fomentar la lealtad y confianza. Pequeño número de proveedores significa que podemos mejorar su proceso productivo que es interesante para nosotros, ya que tienen que cumplir en plazo y calidad. El riesgo es la dependencia que se crea y cualquier fallo tiene consecuencias nefastas por lo que se puede formar a nuestros proveedores en el JIT. Además hay que hacer una buena selección de proveedores, eligiendo los que sean financieramente sólidos y tengan una dirección adecuada. Hay que hacer contratos de suministro a largo plazo para que nuestra empresa se convierta en un cliente importante para el proveedor que intentará cumplir sus promesas de entrega en

6 Página: 6 de 7 plazo, se deberá animarle para emprender procesos de mejoras y favorecerá las negociaciones en cuanto a precio, calidad y plazo. Con los proveedores hay que intentar tener pedidos mensuales de lotes pequeños durante largo tiempo, empezando por piezas más caras. Para ello se reagrupan las piezas y se recogen por un transporte. Es importante implantar para ello un sistema electrónico de datos con los proveedores. La cercanía del proveedor facilita las entregas más frecuentes de lotes más pequeños, que a su vez provoca que si hay error afecta a un menor número de unidades, se detecta antes, disminuye el tiempo de trasporte, por lo tanto el de suministro, se elimina así la incertidumbre. Para ello se puede recoger el material con una furgoneta de los diversos proveedores. Algunos proveedores se entregan el material de unos a otros (sistema eslabonado en lugar de radial). 4.- APLICACIÓN Prácticamente esta filosofía se puede aplicar a todo proceso como puede ser una panadería, una pastelería, la organización de nuestras propias casas, nuestras despensas, nuestra mesa de trabajo, tareas domésticas, empresas de preparación de eventos, de catering, empresas obras de instalaciones, empresas de reformas, etc. 5.- TEORÍA DE LAS LIMITACIONES Se basa principalmente en: Equilibrado del flujo de producción. Gestión en base a los cuellos de botella. La meta es ganar dinero. Todo aquello que contribuya a ella es productivo. Los parámetros de gestión son: Beneficio neto. Rentabilidad. Liquidez. Las decisiones hay que tomarlas en base a los parámetros de explotación: Ingreso neto: dinero generado a través de las ventas. Inventario: dinero retenido en el sistema. Gastos de operación: dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos. Habría que darle prioridad a los Ingresos netos por no estar limitado por arriba por nada, los otros dos están limitados por debajo por el cero. En segundo lugar estarían los inventarios y en tercer lugar los gastos operativos. Cada mando intermedio busca el óptimo local para su parcela de poder (por ejemplo la producción en masa para repartir el tiempo de preparación de una máquina entre más unidades, aunque estas sólo sirvan para almacenarlas por largo tiempo), el cual no tiene que coincidir con el global de la organización. La mayoría tienen una visión limitada de la empresa y se generan divergencias entre los óptimos locales y los globales que llevan a la meta. Para conseguir estas últimas hay que coordinar esfuerzos de todas las áreas y buscar la integración. La organización es una sucesión de acciones en cadena. Esta cadena tiene su limitación en el eslabón más débil, y el objetivo es localizar estas limitaciones y gestionar en base a ellas. Los pasos son: Identificar las limitaciones del sistema. Decidir cómo explotar las limitaciones.

7 Página: 7 de 7 Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior. Elevar la limitación. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso.

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