CFO. La siguiente etapa en la creación de funciones financieras de valor añadido. research

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1 A report prepared by CFO Research CFO research La siguiente etapa en la creación de funciones financieras de valor añadido LA CONVERSIÓN DE LOS DATOS EN INFORMACIÓN Y ACCIONES EMPRESARIALES

2 Contenido Acerca de este informe 3 Fomento de la innovación para el crecimiento rentable 4 Cómo sacar el máximo partido de las herramientas de información 7 La siguiente etapa en la obtención de valor para las funciones financieras 10 Perspectiva del patrocinador 12 CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 2

3 ACERCA DE ESTE Acerca de este informe En el otoño de 2014, CFO Research realizó una encuesta a directores financieros sénior de grandes empresas con el objetivo de conocer los desarrollos sobre cómo las funciones financieras utilizan las capacidades de la información avanzada para dar soporte a las operaciones empresariales. Hemos recopilado un total de 311 respuestas completas de la encuesta. Las encuestados representan un amplio rango de segmentos empresariales, concretamente: CARGO Director financiero o equivalente 22% Director de finanzas 20% Controller 17% Director ejecutivo, presidente o equivalente 9% Vicepresidente ejecutivo o vicepresidente sénior de finanzas 8% Vicepresidente de finanzas 7% Tesorero 5% Otros cargos financieros sénior 10% Otros cargos 2% INGRESOS 500 millones millones USD 27% millones millones USD 30% millones millones USD 17% millones millones USD 14% millones USD o más 12% SECTOR Servicios financieros/inmuebles/ seguros 15% Automóvil/equipos industriales/ fabricación 11% Servicios empresariales/ profesionales 11% Productos químicos/energía/ suministros 9% Construcción 7% Sector sanitario 7% Transporte/almacenamiento 6% Comercio mayorista/minorista 6% Alimentación/bebidas/ bienes de consumo envasados 5% Software/Internet/redes 5% Hardware/electrónica 4% Productos farmacéuticos/ biotecnología/ciencias de la vida 4% Telecomunicaciones 4% Sector público/organizaciones sin ánimo de lucro 3% Medios/entretenimiento/viajes/ocio 2% Industria aeronáutica/defensa 1% REGIÓN Estados Unidos o Canadá 33% Europa 32% Asia/Pacífico (incluye India y Australia) 18% América Latina 17% PAÍS Alemania 8% Argentina 2% Australia 4% Brasil 6% Canadá 4% China (aparte de Hong Kong) 6% España 7% Estados Unidos 29% Francia 11% India 4% México 8% Reino Unido (Inglaterra, Escocia, Gales e Irlanda del Norte) 7% Singapur 3% Otros países 1% CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 3

4 Fomento de la innovación para el crecimiento rentable En la última encuesta mundial realizada a directores financieros, un director financiero de Brasil de una empresa de bienes de consumo resume lo que cree que serán las claves del éxito de su empresa para el próximo año: mejora del escenario económico e innovación constante. Es evidente que una empresa prácticamente no puede influir en la situación económica, tal y como ha quedado patente con demasiada contundencia durante la última recesión mundial. Pero este directivo también apunta a la misma fuerza impulsora que hace que los planes de crecimiento de muchas empresas se cumplan con éxito: la innovación constante. En un entorno empresarial que requiere una constante innovación, las empresas necesitarán encontrar métodos para acelerar su ritmo de acción. Actualmente, el cambio es la única constante para muchas empresas, por lo que se requiere una innovación continua. Por consiguiente, los directivos de las empresas necesitarán acelerar su ritmo de acción, es decir, la velocidad con la que recopilan nueva información, la analizan y la aplican para tomar medidas decisivas dentro de esta situación de cambio. Pero para seguir este ritmo implacable, muchos directivos tienen dificultades para gestionar el volumen de información que reciben continuamente. Por este motivo, las funciones financieras deben evolucionar. Los avances en la tecnología de la información permiten a los directivos obtener más datos con mayor rapidez. Actualmente, las funciones financieras necesitan avanzar para que los directivos sean capaces de integrar las métricas operativas con los impactos financieros, analizando e interpretando dichos datos para desarrollar la comprensión de la información de la empresa que pueda convertirse en acción. La forma en que las empresas y sus funciones financieras pueden ofrecer soporte a la innovación es una de las principales preocupaciones de los directores financieros que han respondido a nuestra encuesta. En la encuesta, patrocinada por SAP y realizada por CFO Research, analizamos los distintos métodos con los que las funciones financieras se están adaptando al ritmo de cambio en constante aceleración que existe en las empresas, los mercados y la tecnología de la información. En particular, los directores financieros sénior de una amplia gama de sectores comentaron que una de sus expectativas era que los responsables de las líneas de negocio dependieran cada vez más de una combinación de experiencia financiera y de nuevas funciones de información en la búsqueda de un crecimiento rentable. Los responsables de las líneas de negocio dependerán cada vez más de una combinación de experiencia financiera y de nuevas funciones de información en la búsqueda de un crecimiento rentable. CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 4

5 FIGURA 1 Los directores financieros reconocen la necesidad de velocidad en el análisis de datos, pero pocas empresas son capaces de realizarlo en tiempo real. ACERCA DE ESTE Para cumplir los objetivos de crecimiento rentable, los directivos de mi empresa necesitarán analizar los datos financieros y de rendimiento mucho más rápido que actualmente. Cuánto tarda generalmente el equipo de finanzas de su empresa en responder a una solicitud de informes o análisis financieros de un responsable de una línea de negocio? Muy de acuerdo, 40% De acuerdo 47% No estoy seguro/a, 2% Muy en En desacuerdo Inmediatamente, es decir, desacuerdo, en tiempo real 2% 10% 12% 58% 19% 9% Un día o menos Dos o tres días Una semana o más Los líderes financieros que han respondido a nuestra encuesta notan con claridad que el entorno empresarial está cambiando y ganando complejidad. Un entorno empresarial cambiante requiere nuevos tipos de respuestas y muchas empresas están adaptando sus objetivos de crecimiento a la innovación: nuevos productos, nuevos mercados y nuevas formas para prestar servicio a los clientes. Según un director financiero del sector de la alimentación y las bebidas de los Estados Unidos, la obtención de nuevos clientes requerirá centrarse en la innovación y ampliar las líneas de productos en las que tenemos una ventaja competitiva importante. Las empresas y sus funciones financieras no pueden permitirse quedarse estáticas en un mundo que cambia con gran rapidez. El director financiero de una empresa de fabricación china elabora una lista muy completa de los factores críticos que influirán en el crecimiento rentable de la empresa durante el próximo año: expansión de la demanda, nuevos mercados pioneros para reducir costes, aumento de la competitividad, mejora en la calidad de los productos, incremento de la publicidad, amplio uso de las redes sociales e innovación de las TI. Aunque un director financiero sénior del sector del hardware/electrónica del Reino Unido resume el reto simplemente en nuevos clientes y productos. Las funciones financieras pueden jugar un rol clave a la hora de guiar a los compañeros de trabajo, es decir, a los directivos corporativos, a los responsables de las unidades empresariales y a los directivos de ventas y marketing, para garantizar que el nuevo crecimiento es un crecimiento rentable. Los directores financieros de nuestra encuesta saben que las empresas no pueden permitirse quedarse estáticas en un mundo cambiante. Prácticamente todos los encuestados (el 90%) manifiestan que sus empresas intentarán aumentar la rentabilidad el próximo año y cuatro de cada diez (el 39%) realizarán importantes mejoras. Pero casi todo el mundo reconoce que, para cumplir estos objetivos, será necesario desarrollar la capacidad de responder con rapidez y eficacia. El 87% manifiesta que los directivos de sus empresas tendrán que analizar los datos financieros y de rendimiento mucho más rápido si desean alcanzar estos objetivos. (Véase la figura 1.) CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 5

6 La incertidumbre y la volatilidad en el entorno empresarial aumentan la necesidad de tomar decisiones rápidas. Actualmente, los responsables de la toma de decisiones deben obtener información, recopilarla, analizarla y realizar ajustes con más rapidez. Los responsables de la toma de decisiones deben obtener información, recopilarla, analizarla y realizar ajustes con más rapidez. Esto se traduce en un incremento de la demanda de funciones financieras que ofrezcan soporte a esta toma de decisiones con un análisis integrado de datos financieros y de rendimiento. Hasta ahora, solo el 12% de los encuestados afirma que su equipo financiero puede responder actualmente a las solicitudes de informes financieros y a los análisis de los directivos empresariales inmediatamente, es decir, en tiempo real. A pesar de que el 58% manifiesta que tarda en responder un día desde la recepción de la solicitud, la cuestión sigue siendo si la respuesta es lo suficientemente buena en un mundo en constante cambio y que va a un ritmo rápido. (Véase la figura 1.) No solo existe la demanda de una respuesta más rápida a las solicitudes de información, sino también la de la aceleración de la interpretación del significado de dicha información para la empresa, en colaboración con los directivos, para visualizar el problema, simular soluciones, comprender el impacto financiero y operativo y elegir la respuesta correcta. Para ganar eficacia, las funciones financieras no pueden limitarse simplemente a la gestión de las pérdidas y las ganancias por parte de un directivo, sin tener en cuenta a qué velocidad pueden generarse. CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 6

7 Cómo sacar el máximo partido de las herramientas de información Prácticamente todos los directivos financieros que han participado en nuestra encuesta confirman que sus empresas necesitarán actualizar sus sistemas de información para cumplir estos ambiciosos objetivos. Solo el 7% de los encuestados manifiesta que la inversión en TI no será una prioridad para sus empresas el próximo año y aproximadamente la mitad (el 47%) afirma que será una de sus principales prioridades. Esta urgencia se pone de manifiesto especialmente fuera de los Estados Unidos. Mientras que el 36% de los encuestados en EE.UU. define la inversión en tecnología como una de sus principales prioridades para el próximo año, el 52% de los encuestados de otras regiones afirma que esta ha pasado a ser su prioridad número uno. De hecho, nueve de cada diez encuestados (el 89%) están de acuerdo (el 40% muy de acuerdo) en que, para cumplir los objetivos de crecimiento rentable, los directivos necesitarán disponer de unos análisis más orientados al futuro y más predictivos que FIGURA 2 El crecimiento rentable y una toma de decisiones mejorada se logran gracias alas funcionalidades avanzadas: el análisis predictivo y la visualización de los datos. Es necesario mejorar el análisis Se necesitan mejores funciones de elaboración de informes y visualización Muy de acuerdo, De acuerdo Muy de acuerdo, De acuerdo 49% 44% 40% 39% No estoy seguro/a, 2% Muy en desacuerdo, 1% En desacuerdo 8% El 89% está de acuerdo en que, para cumplir los objetivos de crecimiento rentable, los directivos necesitarán análisis más orientados al futuro y más predictivos que los actuales. No estoy seguro/a, 2% Muy en desacuerdo, 2% En desacuerdo 12% El 83% está de acuerdo en que si las funciones de elaboración de informes y de visualización de los datos son mejores, los responsables de las líneas de negocio podrán tomar decisiones mejor fundamentadas. CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 7

8 los actuales. Un gran número de encuestados (el 83%) cree también que si las funciones de elaboración de informes y de visualización de datos son mejores, los responsables de sus líneas de negocio podrán tomar decisiones mejor fundamentadas. (Véase la figura 2.) Por ejemplo, lo que resultaría más útil, según un director financiero del sector de los bienes de consumo de EE.UU. es una visualización más sencilla de los datos mediante los cuadros de mando y unos análisis más avanzados orientados a las tendencias y al historial para lograr unas proyecciones más precisas. Los directores financieros manifiestan que los directivos de sus empresas están buscando una visualización más sencilla de los datos y un análisis más avanzado. El motivo de esta urgencia está claro. Ocho de cada diez encuestados (el 80%) creen que sus empresas serían más capaces de cumplir los objetivos de crecimiento si sus sistemas de información fueran más fáciles de utilizar. El vicepresidente de finanzas de una empresa de construcción china explica que la capacidad de mejorar el sistema de información nos permite analizar la situación actual con rapidez y, a continuación, realizar cambios para que los intereses de nuestra empresa se maximicen. Por consiguiente, las empresas están buscando métodos para acelerar su ritmo de acción, es decir, la velocidad de visibilidad y no solo la velocidad de procesamiento. Un director financiero de una empresa del sector sanitario de México comenta cuáles son los beneficios según su opinión: los sistemas muy mejorados deberían reducir el tiempo de respuesta de nuestros directivos, lo cual debería traducirse en ventaja con respecto a la competencia. No obstante, el aumento de la complejidad de la información puede implicar dificultades. Una gran mayoría de los encuestados (el 82%) está de acuerdo en que el aumento del volumen y de la complejidad de los datos obliga a las empresas a adaptarse o a actualizar los sistemas de información de gestión financiera. Aproximadamente la mitad de ellos está muy de acuerdo. Se trata de un fenómeno global. Las demandas de datos son cada vez más complejas en cada región, a pesar de que los encuestados de las regiones de Asia/Pacífico y América Latina son más propensos que sus homólogos en Norteamérica y Europa a estar muy de acuerdo en la necesidad de actualizar los sistemas. Los directores financieros ya no creen que la facilidad de uso consista simplemente en hágalo Ud. mismo. Se necesita algo más que tener los datos disponibles. La encuesta demuestra que, a medida que el volumen y la complejidad de los datos crecen, los directores financieros ya no creen que la facilidad de uso consista simplemente en un hágalo Ud. mismo. El sesenta y dos por ciento (62%) de los encuestados afirma que sus sistemas de información son en gran parte de autoservicio. Es decir, que los directivos pueden obtener los datos financieros y de rendimiento que necesitan por su cuenta, sin confiar en el equipo financiero o de TI. Al mismo tiempo, casi el mismo número (el 58%) manifiesta que los responsables de las líneas de negocio de sus empresas tienen dificultades al utilizar los sistemas de información de la empresa para identificar y comprender los datos necesarios para tomar decisiones eficaces. (Véase la figura 3.) Se necesita algo más que tener los datos disponibles. Se ha demostrado que el valor adicional de la información para la toma de decisiones empresariales procede, en primer lugar, de la descarga de los datos correctos, es decir, que es necesario identificar los datos relevantes, y en segundo lugar, del conocimiento sobre cómo utilizar correctamente estos datos. En este muchos directivos requieren la ayuda de sus compañeros del departamento financiero. CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 8

9 FIGURA 3 La recuperación de datos puede ser un autoservicio, pero este no es el caso del análisis de datos. ACERCA DE ESTE Los sistemas son un autoservicio Los datos son difíciles de identificar y de comprender No estoy seguro/a, 1% Muy de acuerdo, 15% Muy en desacuerdo, 11% En desacuerdo 24% De acuerdo 49% No estoy seguro/a, 2% Muy de acuerdo, 18% Muy en desacuerdo, 14% En desacuerdo 27% De acuerdo 40% Nuestros sistemas de información son en gran parte de autoservicio. Es decir, que los directivos pueden obtener los datos financieros y de rendimiento que necesitan por su cuenta, sin necesitar la ayuda del equipo financiero o de TI. Los responsables de las líneas de negocio de mi empresa tienen dificultades a la hora de utilizar los sistemas de información para identificar y comprender los datos que necesitan para tomar decisiones efectivas. La tecnología siempre es un buen aliado, si sabes cómo utilizarla, afirma el director ejecutivo de una empresa de electrónica. Una serie de encuestados se centran en la importancia de llevar a cabo estos pasos para lograr una toma de decisiones efectiva. Tal y como afirma el director ejecutivo de una empresa de electrónica de México, la tecnología siempre es un buen aliado, si sabes cómo utilizarla. Siempre será necesario formar a algunos empleados y para otros seguirá siendo complicado comprender estos nuevos usos de la tecnología. Un director financiero del sector del comercio minorista y mayorista de España insiste aún más en este punto: Disponemos de [ERP] y CRM, con numerosos datos. No obstante, el uso por parte de los directivos es un desastre. CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 9

10 La siguiente etapa en la obtención de valor para las funciones financieras Sabemos que las funciones financieras tendrán que ir más allá de generar cifras si el objetivo es ayudar a los directivos empresariales a evitar desastres informativos. Cada vez más, los directivos empresariales esperan que el equipo de finanzas interprete los números, ayudándoles a integrar los datos financieros y operativos de forma que además del estado de las pérdidas y las ganancias, obtenga los factores reales de la innovación y el cambio para la empresa. Una amplia mayoría de los encuestados (el 87%) está de acuerdo en que, para ello, será necesario mejorar las funcionalidades y el rendimiento de las funciones financieras. Y el 91% manifiesta que las funciones financieras deben mejorar los distintos tipos de análisis predictivos y orientados al futuro que los directivos necesitan para lograr el éxito. (Véase la figura 4). El vicepresidente financiero de una empresa del sector de los servicios financieros de EE.UU. comenta lo siguiente: Actualmente estamos realizando la actualización y la conversión de los sistemas de información financiera. Estas nuevas herramientas reducirán significativamente el proceso de cierre de contabilidad mensual. Otra de las ventajas será el acceso prácticamente en tiempo real a los datos de rendimiento operativo granulares para ganar rapidez en el soporte al análisis y en las valoraciones, con el objetivo de maximizar el rendimiento financiero. Los directivos empresariales esperan que el equipo financiero interprete los números. Este directivo trató un punto clave. La mejora del rendimiento no solo consiste en ganar velocidad, en este caso, para acelerar la consolidación financiera y el ciclo del cierre. En un contexto más amplio, se trata de lo que el equipo financiero puede hacer con el tiempo, y la visibilidad, que gana durante el proceso de aplicación de una tecnología más rápida y potente. En muchas empresas, los responsables de las líneas de negocio están interesados activamente en obtener la experiencia financiera que les ayude a gestionar la complejidad de los datos. Seis de cada diez encuestados (el 60%) afirman que los responsables de las líneas de negocio solicitan regularmente informes y análisis financieros a las funciones financieras de sus empresas, a pesar de la presencia de sistemas de información de autoservicio. Por consiguiente, se puede concluir que no es suficiente con que los datos estén disponibles. Y el departamento de finanzas está encantado de corresponder: prácticamente el mismo número (el 56%) afirma que su equipo financiero colabora regularmente con los responsables de las líneas de negocio para analizar los datos financieros y de rendimiento con el objetivo de desarrollar respuestas efectivas. Para la mitad de las empresas, esta colaboración tiene lugar en las organizaciones. El 48% de los encuestados explica que su equipo financiero ya está trabajando junto a los responsables de las líneas de negocio para ofrecer soporte a la toma de decisiones de gestión de forma habitual. CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 10

11 FIGURA 4 Las funciones financieras están trabajando para ofrecer más valor a sus compañeros de las líneas de negocio. Las funciones financieras... Necesitarán mejorar su propio rendimiento Necesitarán mejorar la capacidad para proporcionar un análisis predictivo En absoluto, 1% Sustancialmente, 32% Muy poco, 11% Moderadamente, 55% No estoy seguro/a, 1% Muy de acuerdo, 42% De acuerdo 49% Muy en desacuerdo, 1% En desacuerdo 7% El 87% manifiesta que la función financiera necesitará mejorar sus capacidades y el rendimiento para ofrecer soporte a un crecimiento rentable. El 91% afirma que para cumplir los objetivos de un crecimiento rentable, la función financiera tendrá que mejorar para proporcionar a los directivos un análisis predictivo orientado al futuro. La función financiera debe estar integrada en etapas mucho más tempranas del proceso analítico, afirma un directivo de una empresa de fabricación francesa. La otra mitad no ha perdido la necesidad de implicar al área financiera. La función financiera debe estar integrada en etapas mucho más tempranas del proceso analítico, afirma un directivo de una empresa de fabricación francesa. Los líderes financieros han estado discutiendo acerca de la expansión del rol de valor añadido de sus equipos durante mucho tiempo. Las empresas están empezando a proporcionar las herramientas que el equipo financiero puede utilizar para contribuir a lograr estos objetivos, adoptando sistemas que pueden ofrecer funciones de información sólidas e innovadoras a los líderes empresariales. Ahora ha llegado el momento de determinar cuál será el mejor uso de estas nuevas funciones, ya que los responsables de las líneas de negocio y los equipos financieros buscan fortalecer su colaboración para ganar potencia de análisis. CFO PUBLISHING LLC CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 11

12 Perspectiva del patrocinador El rol de expansión de los directores financieros y del departamento de finanzas para convertirse en partners empresariales más estratégicos en la compañía no es un debate nuevo. Lo que ha sido una revelación son las expectativas de los nuevos profesionales de finanzas de comprender perfectamente las operaciones empresariales, mientras trabajan conjuntamente con los responsables de las líneas de negocio para centrarse en los recursos y, en última instancia, definir la estrategia de la empresa para cumplir los objetivos de un crecimiento rentable. Se puede afirmar con total seguridad que los líderes financieros del futuro seguirán aplicando una serie de habilidades familiares para satisfacer la necesidad de obtener capital con un coste óptimo, gestionar un volumen cada vez mayor de requisitos de cumplimiento normativo y proporcionar informes más transparentes y comunicaciones orientadas al futuro. Su capacidad para convertirse en un verdadero activador líder de la dirección estratégica y del crecimiento rentable, discutida con mucha frecuencia, sigue siendo una cuestión sin respuesta. Las conclusiones de esta importante parte del estudio confirman que los avances en tecnología de la información permiten a los directores financieros proporcionar muchos más datos financieros con mayor rapidez a los responsables de la toma de decisiones de otras líneas de negocio. Pero todavía existen importantes carencias relacionadas con la conversión de los datos en análisis de una forma eficaz para que las personas que se encuentran fuera del ámbito financiero puedan comprenderlos y utilizarlos de un modo útil. A pesar de que el 60% de los directores financieros encuestados afirma que sus sistemas de información son en gran parte de autoservicio, es decir, que los directivos pueden obtener los datos financieros y de rendimiento que necesitan por su cuenta, casi el mismo número manifiesta que los responsables de las líneas de negocio de sus empresas tienen dificultades al utilizar los sistemas de información para identificar y comprender los datos necesarios para tomar decisiones eficaces. Por consiguiente, aunque el ámbito de las finanzas ha evolucionado rápidamente a la hora de proporcionar información a los homólogos de las distintas líneas de negocio para convertirse en un verdadero partner estratégico, para lograr los objetivos debe determinarse cómo integrar mejor las métricas operativas con el impacto financiero y cómo interpretar los datos para desarrollar la comprensión de la información que todos los responsables de la toma de decisiones pueden convertir en acción. Para aquellos que estén preparados para dar el siguiente paso y transformar realmente sus funciones financieras, ir más allá y proporcionar más datos y con mayor rapidez a sus compañeros de trabajo, adoptar avances tecnológicos como la tecnología In-memory, el análisis predictivo, la nube y la tecnología móvil les permitirá posicionarse con una orientación hacia la dirección estratégica, así como predecir los resultados rentables que anteriormente constituían una aspiración poco realista. CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 12

13 Todas estas tecnologías están disponibles actualmente en la solución SAP Simple Finance. Como líder de soluciones financieras durante las últimas décadas, SAP ha colaborado estrechamente con clientes de todo el mundo para identificar las tareas más complejas de las finanzas y simplificar su uso y ejecución. El resultado es SAP Simple Finance, una solución financiera global con tecnología SAP HANA que le ofrece una amplia gama de opciones de implantación (en la nube, en las instalaciones, híbrida). SAP Simple Finance combina la potencia del software de gestión financiera líder de SAP con el análisis en tiempo real de la plataforma SAP HANA. Se ha diseñado para ganar simplicidad en todos los procesos y usuarios del ámbito de las finanzas gracias a: La colaboración empresarial: Comprométase con la empresa para lograr predicciones inmediatas, análisis y planificaciones que proporcionen valor en los procesos financieros y operativos. La excelencia operativa: Haga llegar los procesos financieros a las redes empresariales con el objetivo de colaborar de forma óptima con los clientes, los proveedores, los bancos y las autoridades gubernamentales El cumplimiento y el riesgo: Garantice un cumplimiento regulatorio global, así como los controles de los estándares fiscales y de contabilidad en todas las monedas, idiomas y sectores Los líderes financieros han estado discutiendo acerca de la expansión del rol de valor añadido de sus equipos durante mucho tiempo. El debate ya no sería si las funciones financieras y de contabilidad deben convertirse en un partner más estratégico para el resto de la empresa, sino cómo lograrlo. La innovación tecnológica se ha implicado para alcanzar este objetivo. Lo que antes era una aspiración puede convertirse en realidad y ahora la elección es suya. Si desea obtener más información, visite SAP Simple Finance. CÓMO DAR FORMA A DEL FUTURO 13

14 The Next Stage in Creating the Value-Added Finance Function: Turning Data into Insight and Business Actions is published by CFO Publishing LLC, 51 Sleeper Street, Boston, MA Please direct inquiries to Linda Klockner at or CFO Research and SAP developed the hypotheses for this research jointly. SAP funded the research and publication of our findings. At CFO Research, David W. Owens directed the research and wrote the report. CFO Research is the sponsored research group within CFO Publishing LLC, which includes CFO magazine, CFO Conferences, and CFO.com. October 2014 Copyright 2014 CFO Publishing LLC, which is solely responsible for its content. All rights reserved. No part of this report may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form, by any means, without written permission.

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