Internal Branding, herramienta en la gestión de la satisfacción y de la reputación en las organizaciones Empleados satisfechos, clientes satisfechos

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1 1 Internal Branding, herramienta en la gestión de la satisfacción y de la reputación en las organizaciones Empleados satisfechos, clientes satisfechos por Dr. Carlos de la Guardia La premisa básica de este artículo es: empleados satisfechos producen clientes más satisfechos. La satisfacción es un requisito para que la fidelidad de los stakeholders a la marca se cree, se desarrolle y se consolide. Además, la satisfacción del cliente es una de las bases constituyente de la credibilidad y de la reputación de la empresa u organización. Por lo tanto, se puede asumir que todas las empresas y organizaciones deberían gestionar la satisfacción de sus clientes y para eso se ha desarrollado el internal branding. Esta disciplina nace para gestionar la relación Empleado/Marca como una variable en la relación Cliente/Marca puesto que la influencia que los empleados ejercen sobre la experiencia que los clientes tienen con la marca es una variable necesaria para que se desarrolle la satisfacción del cliente a la marca, especialmente en el sector servicios. Es decir, el internal branding tiene como objetivo contribuir a la fidelidad del cliente a la marca por medio de programas específicos enfocados a mejorar la relación Empleado/Marca. Que empleados satisfechos producen clientes más satisfechos es una idea simple, incluso obvia, pero la realidad es otra. La preocupación actual sobre la satisfacción de los empleados es una de las premisas más defendidas por el DirCom. Cada día más, las empresas de reconocido perfil gestionan a los empleados como un activo estratégico y como elemento indispensable en la constitución y mantenimiento de su ventaja competitiva. Y su éxito radica precisamente en la gestión estratégica de sus activos, tanto tangibles como intangibles, especialmente de estos últimos. Estas organizaciones son conscientes de que cada interacción en la relación Cliente/Marca se acumula en percepciones y valoraciones generales que influyen en la calidad, frecuencia e intensidad de la relación, en otras palabras, en la reputación de la organización. Conseguir que todas las interacciones sean positivas es una labor que debe ser planificada, organizada y evaluada con rigor y regularidad para construir y alimentar la satisfacción de los stakeholders con la marca. Evidentemente, los empleados no deben no pueden quedarse al margen en la relación Cliente/Marca. Según Joan Costa, que argumenta que todos los productos aspiran a ser servicios, la importancia de los empleados en las experiencias que la marca produce a los clientes debe ser un objetivo estratégico y operativo. Que las empresas reconozcan el valor

2 2 añadido que los empleados contribuyen en el proceso de fidelización de clientes y la captación de nuevos clientes implica que deban desarrollar sistemas, metodologías, procesos y herramientas para poder gestionar la relación Empleado/Marca. Por un lado, los empleados son uno de los puntos de contacto entre el cliente y la marca, y como tal contribuye a configurar la experiencia y a ratificar las expectativas que el cliente tiene de la marca. Según Aaker, una marca son los activos y los pasivos vinculados a un producto y/o servicio que le añade o sustrae valor a la percepción y a la experiencia que el cliente tiene de ella. Los empleados por lo tanto, además de ser parte de esta experiencia, porque son los que prestan el servicio, son un punto de contacto extremadamente versátil y de altísimo poder de prescripción, especialmente en su trato directo con el cliente como es habitual en el sector servicios. Es decir, los empleados son una parte importante de la marca porque generan activos y pasivos en las experiencias que la marca tiene con el cliente, y esta a su vez depende, de la relación Empleado/Marca que, al día de hoy, es un área descuidada todavía en muchas organizaciones. Una vez que se entiende que las marcas son una fuente esencial y potencial de diferenciación y valor sostenible, los empleados son, sin ningún género de dudas, parte activa de la entrega del valor de la marca. Son, desde el punto de vista de los clientes, la humanización de la marca. Visto desde esta perspectiva, no sería aconsejable no gestionar la relación Empleado/Marca. Son ellos lo que, en su contacto cara a cara con los clientes configuran la experiencia más rica con la marca en el que la personalidad del empleado se mezcla con la personalidad de la marca en la percepción del cliente. Teniendo un potencial tan alto en la satisfacción del cliente, se desarrolla el internal branding como disciplina y herramienta de planificación de la relación Empleado/Marca bajo criterios similares a los que se utilizan en la gestión de la relación Cliente/Marca. Es conveniente hacer una clarificación en este punto. En organizaciones del sector servicios, la marca corporativa tiene el mismo naming que la marca comercial por lo que la gestión de la relación Empleado/Marca está incluida parcialmente en la gestión de la marca corporativa. Sin embargo, en empresas industriales la marca corporativa es diferente que las marcas comerciales y además cuentan con numerosas marcas que actúan independientemente en sus mercados. En las empresas multimarcas, el internal branding trabaja en la relación entre la marca comercial y los empleados fomentando el conocimiento, la comprensión y la afiliación de los empleados con cada una de ellas. Con carteras de productos tan amplias, acercar e involucrar a los empleados con cada una de ella añade una enorme complejidad en su gestión. Las grandes multinacionales del sector FMCG pueden llegar a tener carteras de marcas muy sofisticadas y el internal branding es la disciplina que mantiene a las marcas más relevantes cercanas a los empleados. En el caso de las empresas de servicios, el internal branding contribuye a unificar la percepción

3 3 entre la marca comercial y la marca corporativa y a alinear a los empleados con ella para que transmitan fielmente el valor de la marca. El internal branding entiende que los empleados son un público objetivo prioritario para la marca y uno de sus stakeholder más relevantes. Para ello es necesario planificar las relaciones entre los empleados y la marca al igual que se planifican las relaciones de la marca con sus otros stakeholders y públicos objetivos, fundamentalmente con clientes. De todas las relaciones que se producen entre una organización y sus stakeholders, la más estudiada en las empresas es la relación Cliente/Marca y es competencia del departamento de marketing, y/o el de Consumer Intelligence, en el caso de que éste exista. Disponemos de infinidad de metodologías y sistemas de análisis y gestión de la relación Cliente/Marca, pero son escasos e imprecisos los que se concentran en entender en profundidad la relación Empleado/Marca. Es más, la realidad de la mayoría de las empresas que cuentan con departamentos de recursos humanos desarrollan funciones administrativas básicas. Es conocido y reconocido por los propios profesionales de recursos humanos que es necesaria una urgente revisión de cómo se están aplicando los preceptos de la dirección de personas en las organizaciones. Bajo la perspectiva de la estrategia de orientación al cliente, la gestión de los recursos humanos debe transcender de prestar funciones administrativas y legales para gestionar la relación Empleado/Organización en aras de conseguir el crecimiento de todas las partes y la longevidad de la relación en base a la satisfacción. El grado de conocimiento, comprensión, involucración y proactividad que el empleado tiene con la marca se denomina engagement y condiciona el comportamiento y la actitud de los empleados hacia los otros stakeholders de la marca. El engagement es, por decirlo coloquialmente, cuando los empleados llevan la camiseta de la marca, y es competencia directa y exclusiva del internal branding, siempre que la relación Empleado/Organización lo permita. La gestión eficiente de los recursos humanos se debe centrar en considerar a los empleados como un activo estratégico intangible y como parte constituyente de la ventaja competitiva, lo que supone que el grado de vinculación de engagement que los empleados tienen con la organización y con la marca debe ser tratado como una fuente sostenible de valor. Es importante mencionar que el internal branding debe contemplar a todos los empleados de la organización y no solo aquellos que están en contacto directo con el cliente externo. De hecho, todas las personas que trabajan en una organización, sea del ámbito que sea, contribuyen al correcto funcionamiento de la organización para que ésta pueda ser sostenible. Independientemente de si los empleados están en contacto directo con los clientes, deben estar adecuadamente formados y entrenados. Toda la organización depende del resto de empleados que están produciendo el bien o colaborando para que el

4 4 servicio se pueda prestar. Todos los empleados deben ser y sentirse parte del proyecto y de la estrategia de la organización para que ésta pueda mantener y reforzar su ventaja competitiva. Es necesario hacer una salvedad en este momento. Es verdad que el internal branding pretende influir en el comportamiento de los empleados cuando están trabajando para la marca, pero esto está muy lejos de un proceso de endoctrinamiento uniformante. El objetivo es que el empleado conozca, entienda, se involucre y participe de los valores de la marca tanto o más que los clientes. Para ello la marca debe alinear, si no crear, sus acciones a las peculiaridades de los empleados como público estratégico de la marca cara al cliente. Alinear actitudes y promover comportamientos son los focos del internal branding para, que cuando el cliente experimenta con la marca, la percepción que este tiene no solo cubra las expectativas que la marca le ha creado, si no que la experiencias es más satisfactoria que las expectativas. Este diferencial entre la calidad de las expectativas y la calidad de la experiencia real es el valor añadido que los empleados aportan a la marca. Por otro lado, la comunicación interna, que normalmente depende del departamento de recursos humanos y de comunicación, no tiene competencias ni conocimientos directos sobre la gestión de marcas, ni sus metodologías, procesos y herramientas. El conocimiento y la experiencia están en la organización pero no se aplican a la gestión de la relación Empleado/Marca. Sin embrago, existen algunas empresas y organizaciones que utilizan el internal branding como una herramienta esencial en la gestión de la relación Cliente/Marca y son conscientes del enorme valor que les aporta tener los productos exitosos, las tiendas llenas, empleados fieles y proactivos y clientes que confían en ella y la recomiendan a otros. Estas organizaciones invierten en programas altamente sofisticados, como por ejemplo programas de internal branding, que tienen éxito porque han aprendido a sacarle el máximo rendimiento a sus activos, en este caso, el valor que se le transfiere al cliente cuando la organización o marca cuentan con unos empleados con un alto engagement con la marca. Estas organizaciones son conscientes del valor que los activos intangibles producen directamente en la cuenta de explotación y, sobre todo, porque producen ventajas competitivas únicas. En estas organizaciones en las que el nivel de satisfacción de los empleados es alto porque existe una coherencia entre las políticas de la empresa y los empleados, éstos se sienten involucrados. Para ello, existen sistemas, procesos y herramientas específicas, desarrolladas con el fin de seleccionar a nuevos empleados en función de su afinidad con la marca, para gestionar las expectativas de los empleados

5 5 actuales, clientes y otros stakeholders prioritarios y de que la marca sea entendida como un sistema de relaciones, más que como un elemento descriptivo identitario y comercial. El internal branding es una disciplina orientada a la acción y para eso diseña cómo se gestiona la relación Empleado/Marca. Cuenta con metodologías y herramientas para diseñar planes de acción que han sido desarrolladas y probadas en empresas y organizaciones de éxito. El internal branding debe ser, por un lado una prioridad estratégica a la vez que debe ser un proceso que sistematice el análisis de variables relevantes para la fidelidad y para diseñar programas de acción que estimulen ciertas actitudes y comportamientos hacia la marca. Son políticas, estrategias y acciones específicas que tienen en cuenta que la percepción de la marca que tienen los empleados no es, normalmente, la misma que tienen los clientes y esta brecha es un ámbito de creciente preocupación. A pesar de ser una disciplina incipiente, ya existen diferentes escuelas de internal branding en el entorno académico (Ravens) y las mejores consultoras de temas relacionados con las marcas ya están empezando a ofrecer sus servicios en este ámbito. El internal branding, de hecho, es un concepto relativamente nuevo pero no ha impedido que, cuando uno de los activos más importantes de una marca es la percepción de valor que tiene el cliente, se descubra el valor real, pero escondido, que los empleados aportan a las marcas para las que trabajan. Especialmente en ámbitos relacionales. El internal branding es una disciplina transversal a toda la empresa y necesita de la participación activa y del conocimiento acumulado y específico de cada departamento para que sea efectivo. La Dirección de Comunicación aporta su visión global y de la marca corporativa; el departamento de marketing debe aportar la estrategia de la marca y sus conocimientos y experiencias en su gestión, mientras que el departamento de recursos humanos debe enfocar su gestión a potenciar y fortalecer la relación Empleado/Organización porque, sin que exista un alineamiento total entre la política y gestión de los recursos humanos con la estrategia de la marca, o por decirlo de otra manera, hasta que la percepción de la marca no sea lo más homogénea posible entre los públicos externos y los públicos internos, no se estará optimizando la relación Cliente/Marca. Por este vacío organizacional, el internal branding está, en la mayoría de los casos en un limbo que, cuando se estimula el debate, las reacciones son favorables pero sin este estímulo, sigue pasando desapercibido por la presión constante del rigor competitivo diario. La gestión de los activos estratégicos intangibles es, por naturaleza, una gestión a medio largo plazo y la relación Empleado/Marca debería ser una relación al más largo plazo posible. Al internal branding se le debe ubicar, por lo tanto, adecuadamente en el organigrama de la organización, dotarle de los recursos necesarios y

6 6 de las herramientas específicas para la gestión de la percepción y la relación que los empleados tienen con la marca. También es necesario mencionar que, al tratar con los empleados, la continuidad de los programas de internal branding es parte de la reputación interna de la marca. Esto supone que un programa de internal branding es un compromiso adicional que la organización, y muy especialmente sus líderes, asumen como una iniciativa de mejora de las relaciones entre stakeholders por lo que debe tratarse con la misma profesionalidad que la gestión de cualquier otro activo. Un programa de internal branding debe ser estable, dinámico y continuado en el tiempo pues se trata de mantener relaciones de confianza basada en el crecimiento individual y colectivo de la organización. El internal branding gestiona la satisfacción de los empleados para que estos aumenten la satisfacción de los clientes, la cual es esencial independientemente del tamaño de la empresa. Ya sea en grandes organizaciones o microempresas, todas tienen clientes y empleados. Ya sean muchos empleados o solo un grupo desestructurado de profesionales liberales, todos confluyen en el cliente y las relaciones comerciales entre ellos están siempre regidas por las leyes de la competencia. Por lo tanto, el tamaño de la empresa no debe condicionar la capacidad que debe tener de satisfacer a sus clientes. Bajo la premisa de que la satisfacción de los clientes es un elemento esencial en su fidelidad hacia la marca, ninguna organización, tenga el tamaño que tenga y actúe en el sector que actué, debería ignorar que la satisfacción de sus empleados es una parte importante de la satisfacción de sus clientes y la relevancia que tiene en su cuenta de explotación. Entender la relación que los empleados tienen con la marca y cómo la marca se relaciona con ellos son áreas de diferenciación, relevancia e incluso de unicidad de la ventaja competitiva y por lo tanto de la sostenibilidad de la organización. En conclusión, las organizaciones deben preocuparse por la calidad de la relación de sus empleados con la marca porque ellos son parte integrante del producto/servicio que atrae y retiene a los clientes. Aumentando su satisfacción se aumentará la satisfacción de los clientes y esto es un activo muy importante de la organización. La gestión del engagement del empleado con la marca es el propósito del internal branding y para ello despliega una serie de metodologías, procesos y herramientas que contribuyen al análisis y la identificación de las áreas de mejora en la relación del empleado con la marca, y formula estrategias y planes de acción para crear y mantener una relación positiva y constructiva entre la marca y los empleados. El internal branding es un concepto simple, e incluso obvio, pero la realidad sugiere lo contrario. Ni es simple, por las implicaciones que conlleva en toda la organización, ni es obvio porque, para que sea efectivo, debe ser

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