TEMA. Confección de presupuestos y costes estándar. [7.1] Cómo estudiar este tema? [7.2] Planificación estratégica y proceso presupuestario

Transcripción

1 Confección de presupuestos y costes estándar [7.1] Cómo estudiar este tema? [7.2] Planificación estratégica y proceso presupuestario [7.3] Objetivos del presupuesto [7.4] Proceso presupuestario [7.5] Costes estándar [7.6] Elaboración del presupuesto [7.7] Técnicas de presupuestación TEMA 7

2 Esquema TEMA 7 Esquema

3 Ideas clave 7.1. Cómo estudiar este tema? Para estudiar este tema, lee capítulo 7 (páginas ) del manual de referencia de la asignatura: Contabilidad y gestión de costes de Oriol Amat y Pilar Soldevilla. Además se deberán estudiar las ideas clave expuestas a lo largo del tema. En este tema analizaremos y daremos respuesta a tres cuestiones fundamentales dentro del proceso presupuestario: Qué es un presupuesto? Objetivos y etapas en su elaboración. Cómo elaborar el presupuesto? Partes de las que consta y utilización de los costes estándar. Técnicas de presupuestación a utilizar en su elaboración Planificación estratégica y proceso presupuestario La planificación estratégica es el proceso mediante el cual la Dirección establece los objetivos generales de la empresa a largo plazo, las actividades a abordar, las estrategias para desarrollarlas y la síntesis, en términos económico-financieros, del conjunto del plan. Si bien, la implantación de un plan a largo plazo exige concretarlo en planes anuales que detallen la forma de aplicarlo a corto plazo. El presupuesto o plan anual debe tener su origen de las directrices contenidas en el plan estratégico y las desarrolla en programas y actuaciones específicas. El presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los planes de acción que la empresa tiene previsto llevar a cabo a lo largo de su ejercicio económico. El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc.

4 Si el presupuesto no incorpora políticas, programas, objetivos y responsabilidades, se convierte en una mera previsión, que, frecuentemente, no supone más que una extrapolación del pasado. Las diferencias entre planificación a largo plazo (estrategias) y plan a corto plazo (presupuesto) pueden apreciarse en el siguiente cuadro: Parámetros Plan Estratégico Presupuesto Horizonte temporal De 3 a 5 años Generalmente 1 año Objetivos Definir el rumbo de la empresa a largo plazo a través de la formulación de objetivos y planes de acción. Coordinar, evaluar y controlar el conjunto de los planes de acción que se tienen que realizar en un ejercicio económico, para alcanzar los objetivos definidos en la planificación estratégica Concreción No es preciso realizar estimaciones de ingresos y gastos tan precisos como en el presupuesto. Máximo nivel de concreción en ingresos y gastos Responsabilidades No es necesario tomar decisiones sobre los centros de responsabilidad que tendrán que llevar a cabo los planes diseñados. Es preciso especificar los centros responsables de cada uno de los planes incorporados en el presupuesto.

5 Parámetros Plan Estratégico Presupuesto Limitaciones Menor nivel de limitación por los recursos disponibles, y mayor imaginación y creatividad que al presupuestar. Enmarcado dentro de las limitaciones que representan los recursos disponibles. Fuente: El presupuesto anual es una de las herramientas de gestión más utilizadas por las empresas para la planificación y control a corto plazo. Como ya se ha indicado anteriormente, no consiste solo en pronosticar el comportamiento de un conjunto de variables de forma pasiva, sino que supone tomar un conjunto de decisiones con el objetivo de actuar sobre los resultados, mediante la realización de unos planes de acción Objetivos del presupuesto Los objetivos de gestión para los que es útil el presupuesto son dispares, los más significativos son los siguientes: Como instrumento de planificación. Formula planes detallados para la ejecución, en el año presupuestado, del plan estratégico de la empresa. Es un medio para coordinar e integrar el comportamiento de las áreas de responsabilidad. Debe permitir que se detecten los posibles problemas e incoherencias entre objetivos y planes de acción en las distintas unidades de la organización. Es un vehículo de comunicación de los objetivos y políticas de la alta dirección a las divisiones y departamentos operativos, tanto a nivel descendente como ascendente y horizontal, y a lo largo de todo el proceso de elaboración del presupuesto, estableciendo un continuo flujo de información. Es un mecanismo de control de la gestión de los responsables de la empresa y de sus actividades. Proporciona estándares de referencia para medir los resultados

6 obtenidos y tomar las medidas correctoras necesarias para optimizar los resultados de la gestión. Es un mecanismo de motivación para que el comportamiento de los responsables se integre y converja con los intereses de la empresa. o Los directivos se sienten responsables de sus objetivos y planes de acción, y no meros ejecutores. o Las acciones a desarrollar van dirigidas al cumplimiento de unos objetivos formalizados y coordinados por toda la organización. Es un mecanismo de evaluación del personal directivo en base al grado de cumplimiento de los objetivos que, generalmente, se traducen en compensaciones. Propicia la formación y desarrollo del personal, ya que la propia dinámica del proceso presupuestario hace que cada directivo tenga que participar en la definición de sus objetivos, desarrollando así todas sus capacidades (aprendizaje de la gestión directiva) Proceso presupuestario Dentro del proceso presupuestario pueden identificarse dos etapas claramente diferenciadas: La presupuestación o planificación operativa, que abarca todo el proceso conducente al establecimiento de los presupuestos de la empresa. El Control Presupuestario que desarrolla un proceso continuo de comparación entre la realidad y las estimaciones contenidas en los presupuestos, tomando las medidas adecuadas cuando así lo requieran las diferencias que se produzcan. No existe un procedimiento único para la preparación del presupuesto pero, en general, se realiza de acuerdo con la siguiente secuencia: Comunicación de las directrices y objetivos generales para el ejercicio próximo. Si éste se inicia el 1 de enero, cuatro meses antes, por ejemplo, la Dirección enviará a los distintos responsables operacionales el contenido de los objetivos globales que se contemplan para el próximo ejercicio. Incluirá las orientaciones derivadas de la estrategia de la empresa, las áreas a enfatizar y nuevas políticas a aplicar.

7 Distribución del manual de presupuestación. El área de presupuesto preparará un documento con la mecánica, criterios y plazos a tener en cuenta en la elaboración de los distintos presupuestos. Distribuirá esta documentación a cada unidad, incluyendo también información sobre los datos históricos de cada área de gestión. Preparación de los presupuestos económicos. En esta fase se elaborarán, por las áreas de responsabilidad, los presupuestos. Deberán definirse los planes de acción específicos a llevar a cabo para alcanzar los objetivos marcados y programar en el tiempo las distintas acciones que configuren los planes. Es importante que éstos incorporen objetivos realistas, que se puedan alcanzar, pero que, simultáneamente, exijan un esfuerzo significativo. Obtención del presupuesto consolidado. Durante todo el ciclo presupuestario el área de presupuestos deberá apoyar a las áreas operacionales en la formulación de sus presupuestos (aportando datos históricos, asesorando en la aplicación de criterios y coordinando a las distintas áreas entre sí). En una fecha determinada, se agregarán todos los presupuestos por áreas para preparar una propuesta del presupuesto consolidado anual y se confeccionará el presupuesto financiero de la empresa, basado en las necesidades económicas identificadas en la fase anterior. En esta fase jugará un importante papel el Director de Presupuestos o el Controller, que confeccionará el borrador de la cuenta de resultados, del balance provisional y del estado de financiación, así como de los documentos necesarios para el seguimiento de las actividades y resultados de cada responsable en función de su presupuesto. De esta forma, la Dirección tendrá una primera visión de conjunto del efecto económico de los planes previstos. Revisión por la Dirección. La Dirección revisará el contenido de la propuesta de presupuesto al objeto de contrastar su congruencia con los objetivos generales formulados en la fase inicial. De este análisis se derivarán correcciones a introducir en los presupuestos por áreas. Transmitidos a los responsables de área respectivos, se iniciará un proceso negociador, tendente a conciliar los objetivos de la Dirección con los presupuestados por área.

8 Aprobación del presupuesto. Superada la fase anterior, se incorporarán las correcciones que proceda, editándose el presupuesto definitivo. Con la aprobación por la Dirección General o Comité Directivo, las previsiones realizadas por los distintos responsables, negociadas y coordinadas, pasarán a ser los objetivos formales a corto plazo de la empresa, quedando establecidos los resultados a alcanzar en cada una de las actividades de ésta. Seguimiento. Una vez aprobado el presupuesto en fecha oportuna, corresponderá al sistema de control de gestión vigilar la evolución de cada uno de sus variables y proceder a compararlas con las previsiones. Este seguimiento permitirá ir informando a la Dirección y a los distintos responsables de área de la marcha de la empresa respecto al presupuesto aprobado y de corregir las situaciones desfavorables y elaborar nuevas previsiones si las iniciales resultarán inalcanzables Costes estándar Son costes predeterminados, se calculan a priori, antes de que se produzcan, con una serie de hipótesis que se predice que pueden suceder y teniendo en cuenta los datos de ejercicios anteriores de la empresa. Un coste estándar o previsto, representa un objetivo a cumplir. En contraposición, un coste histórico que es un coste que ya se ha producido. Un estándar incluye dos componentes: un objetivo a cumplir y una previsión de parámetros no controlables. Definen una norma, un deber ser de las cantidades y precio de los factores que deberían consumirse en la fabricación de una unidad de producto. El costo estándar para los costos directos de un producto involucra dos componentes: Estándar técnico. Consumo previsto de cada input para obtener una unidad de output. Estándar económico. Precio previsto por unidad de input.

9 El costo estándar para una unidad de producción se calcula multiplicando la cantidad estándar a ser usada por el precio estándar por unidad de medida, como se muestra en el ejemplo: Material Cantidad estándar Precio estándar Coste estándar por material A 3,3 unidades 1000um/unidad B 2,6 kilos 220 um/kg 572 C 5,4 metros 45 um/metro 243 Coste estándar En el caso de la mano de obra directa, el coste estándar se calcula como resultado de multiplicar el tiempo necesario para fabricar una unidad de producto por el coste de cada unidad de tiempo. El estándar de los costes indirectos se expresa mediante una tasa unitaria Elaboración del presupuesto Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto empiezan con la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un período determinado, las ventas, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado. Este proceso culmina con la presentación de los estados previsionales que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

10 Para poder llegar a la presentación de los estados financieros previsionales deberá desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar presupuestos intermedios que pueden agruparse en tres grandes áreas: 1. Presupuesto operativo Este contempla las actividades de explotación de la empresa, incluye por tanto, las funciones comerciales, de producción, aprovisionamiento, almacenaje, distribución y las funciones de soporte (recursos humanos, sistemas y administración). Los elementos que integran el presupuesto operativo son: o Presupuesto de ventas o Presupuesto de producción o Presupuesto de costes de estructura 2. Presupuesto de inversiones Presupuesto de las áreas de la empresa relacionadas con las actividades de inversión y financiación. Contempla la composición y el importe de las inversiones a realizar en el período presupuestado. 3. Presupuesto de tesorería o presupuesto financiero Evalúa las necesidades de financiación que se derivan del presupuesto económico (presupuesto de operaciones y presupuesto de inversiones) y establece un plan de financiación que compagine las disponibilidades de fondos con las necesidades identificadas. Este presupuesto se confecciona a partir de los dos anteriores, pudiéndose distinguir: o Flujo de caja operativo: flujo generado a partir del presupuesto operativo, teniendo en cuenta las condiciones de cobro a los clientes y de pago a proveedores. o Flujo de caja no operativo: cobros y pagos que no vienen reflejados en la cuenta de resultados, tales como: pago de inversiones, cobro por desinversiones, ampliaciones o reducciones de capital, pago de deudas, etc. Los tres presupuestos, de operaciones, de inversiones y de financiación, se encuentran estrechamente relacionados entre sí.

11 Presupuesto operativo Como se ha comentado incluye los presupuestos de las distintas áreas de la empresa relacionadas con la actividad de explotación (Ventas, Producción, Departamentos no productivos). Presupuesto de ventas Es la cuantificación de la previsión de ventas para un determinado periodo. Se obtiene a partir del volumen de ventas previsto y del precio de venta unitario fijado para cada producto. Normalmente, se elaboran presupuestos de ventas alternativos para diferentes combinaciones volumen-precio. El presupuesto de ventas se presentará por áreas geográficas, canales de distribución, sectores, tipos de clientes, líneas de productos o por cualquier otra clasificación que responda a la asignación de responsabilidades en vigor y que permita, posteriormente, aplicar un control de resultados eficaz. La fiabilidad de este presupuesto es, probablemente, la más crítica, puesto que condiciona la del resto de los presupuesto de la empresa. Además, es también la que incorpora una mayor incertidumbre, pues se apoya en numerosas hipótesis sobre el comportamiento futuro del entorno. Presupuesto de producción Es la valoración monetaria del programa de producción. El programa de producción o número de unidades a producir durante el periodo dependerá de: El volumen de ventas previsto (previsión de ventas). El volumen de existencias que se desea mantener en almacén (stock de seguridad). PRODUCCIÓN = Existencias finales + Ventas previstas- Existencias iniciales Los dos primeros sumandos expresan las necesidades de producto para atender a la demanda prevista del período y la política de almacenes mientras que el sustraendo refleja las unidades disponibles al principio del mismo. A partir de las unidades a

12 producir se calcularán los presupuestos de materiales, mano de obra y costes indirectos de fabricación. Presupuesto de materiales Es función directa del programa de producción. Se trata de determinar, por un lado el consumo de materiales, valorado en unidades monetarias, y por otro lado, las compras a realizar de los mismos, de forma que se puedan satisfacer las necesidades del programa de producción y los niveles de inventario deseado. Presupuesto de mano de obra directa Es una función directa del programa de producción. Basándose en estudios técnicos de producción de métodos y tiempos, se establece el tiempo necesario para la obtención de cada unidad de producto (estándar técnico) y, con ello, del total de la producción. El coste previsto de la hora de trabajo directo (estándar económico) se establece a partir de los convenios colectivos firmados y las remuneraciones pactadas. El cálculo del número de horas y del importe correspondiente se desglosará según el tipo de operaciones involucradas en el proceso de fabricación. Presupuesto de costes indirectos de producción Incluye la estimación de otros costes de producción tales como: materiales auxiliares, energía, etc. calculados a partir del número de unidades a producir de cada artículo.

13 Presupuesto de costes de estructura Este concepto incluye todas las partidas de coste distintas a las de producción. Se deben desglosar por funciones y por conceptos. El procedimiento para su elaboración se basa en la preparación, por los centros de responsabilidad, de presupuestos detallados de programas y gastos. El presupuesto de costes de estructura se prepara en unidades monetarias e incluye entre otros los siguientes: costes de administración, marketing, servicios generales, amortizaciones, etc. Presupuesto de costes de comercialización Es un presupuesto que se realiza a partir de la previsión de ventas e incluye todos los costes proporcionales de comercialización como: portes, comisiones de vendedores, etc Técnicas de presupuestación Presupuestos rígidos El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilación, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento fácilmente previsible. Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas, o áreas de actividad, donde, aun cuando no se cumpla con exactitud el nivel de actividad estimado, las desviaciones no son significativas, o en aquellas en las que se sabe que aunque no se ha alcanzado el plan, sin embargo, se debía haber alcanzado y en consecuencia debe responsabilizarse, no de las desviaciones que puedan presentarse en función del nivel real, sino en función del nivel estimado (caso de que no sea el mercado el que ha provocado desviaciones en la producción, sino deficiencias técnicas).

14 Presupuestos flexibles Un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividad previstos. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costes fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar más, o en su caso menos, que proporcionalmente con dichos niveles. El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos, variables, y mixtos. Dado que los costes fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos partes: La primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costes fijos, como del componente fijo de los costes mixtos. La segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que está integrado básicamente por costes variables. Presupuestos base cero vs presupuesto incremental En el momento de abordar la elaboración del presupuesto puede optarse por dos técnicas diferentes en base al tratamiento que se le dé a los costes de ejercicios anteriores: Presupuesto incremental. Los costes de ejercicios anteriores se dan por buenos y la previsión para el ejercicio siguiente se establece en base a un porcentaje de incremento. Presupuesto base cero. Los costes a incurrir se calculan desde cero, en base a los recursos que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos de la forma más eficiente posible. Esta técnica obliga a justificar, mediante un análisis coste-beneficio, cualquier incremento de las actividades, estableciendo un orden de prelación de las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa.

15 Lo + recomendado No dejes de leer Los presupuestos como instrumento de apoyo a la gestión de las PYMES. CASTELLÓ TALIANI, E. En este artículo se describen las ventajas de implantar un sistema presupuestario en una PYME, así mismo se detalla el proceso para su implantación. Planeación Predictiva CERVANTES, S., SAN MARTÍN P. Este documento pone de manifiesto las limitaciones que presentan los métodos tradicionales de presupuestación frente a los métodos de presupuestación basados en actividades que permiten integrar los procesos y actividades del negocio con la estrategia de la empresa. El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: 0de%20Gestión/Presupuestos%20como%20instrumento%20-%20Castelló.htm El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: TEMA 7 Lo + recomendado

16 Aspectos clave en el proceso de presupuestación en la empresa CAMPA PLANAS, F. Este artículo pretende abordar los principales pasos a seguir para la elaboración del presupuesto. En una primera parte se explica la diferencia entre la planificación estratégica y la planificación financiera y operativa, así como las diferentes fases a seguir, y los posibles riesgos de cada fase, de forma que pudieran conducir a la confección de unos presupuestos irreales y/o erróneos. Posteriormente se explican los diferentes presupuestos a realizar, con la interrelación existente entre ellos; haciendo mención a la presupuestación de variables no financieras. El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: TEMA 7 Lo + recomendado

17 + Información A fondo Dos opiniones contrapuestas sobre los sistemas de costes y presupuestos en las empresas españolas: resultados y paradojas Este trabajo tiene como objetivo exponer los resultados de una encuesta pasada a cien empresas españolas de distintos sectores y tamaños, recogiendo la opinión de dos colectivos: el de los contables y el de los no contables. La encuesta tenía como objetivo analizar los sistemas de costes de las empresas españolas, el uso que se le da a los costes estándar y la utilización de presupuestos. El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: Enfoque de la presupuestación por actividades Este trabajo tiene como objetivo diseñar un procedimiento basado en las actividades para la presupuestación de aquellas que intervienen en el Proceso de Formación del Profesional del Centro Universitario Las Tunas. El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web: TEMA 7 + Información

18 Webgrafía Blog de Dirección Estratégica de Jesús Peral En este blog hay diversas entradas desarrollando temas conceptuales sobre planificación estratégica y operativa y presupuestos que pueden ser de tu interés. Encontrarás esquemas complementando las entradas que tienen un gran interés. Bibliografía Comisión de Contabilidad de Gestión de la AECA. Documento nº 4: El proceso presupuestario en la empresa. JUAN F. PÉREZ-CARBALLO VEIGA. Control de la Gestión Empresarial. Editorial ESIC. CORDOBÉS M., MUÑOS J. Mª, RUIZ M., TIRADO P., Contabilidad de Costes: Casos y Soluciones. Publicaciones ETEA. SHAPIRO J., Elaboración del presupuesto. Civicus. TEMA 7 + Información

19 Actividades Lectura: las disfunciones de los incentivos y la ética de los sistemas de control Esta actividad consiste en que leas con detenimiento el artículo de Josep M. Rosanas IESE Business School Universidad de Navarra, publicado en Universia Business Review, y comentes los aspectos que consideres más destacables. La extensión máxima será de dos páginas y el tipo de letra debe ser Georgia 11. TEMA 7 Actividades

20 Test 1. Planificación estratégica y proceso presupuestario: A. La planificación a largo plazo es cuantificada a través del presupuesto B. En el presupuesto debemos definir el rumbo de la empresa a través de objetivos y de planes de acción C. La planificación estratégica no supera nunca el horizonte temporal de tres años D. La planificación a corto plazo exige el máximo nivel de concreción en ingresos y gastos 2. Marca las respuestas correctas. En la elaboración de presupuestos: A. Deben incluirse los planes de acción a acometer en el ejercicio presupuestado B. Deben estar involucradas todas las áreas de la empresa C. El área de presupuestos aprobará el presupuesto consolidado D. Los presupuestos serán aprobados por la Dirección 3. Los presupuestos operativos incluye: A. Presupuesto de venta y presupuesto de inversión B. Presupuesto de venta, presupuesto de producción y presupuesto de costes de estructura C. Presupuesto de tesorería y presupuesto financiero D. Presupuesto de venta, presupuesto financiero y presupuesto de inversión 4. En la elaboración de un presupuesto se empieza por: A. La fijación de los costes fijos B. La presentación de los estados previsionales C. La estimación de las ventas D. Fijar previamente el presupuesto intermedio 5. Son objetivos de gestión del presupuesto: A. Mecanismo de control B. Vehículo de fijación de precios C. Elemento de motivación D. Mecanismo que dota de seguridad para la transmisión patrimonial TEMA 7 Test

21 6. Presupuesto de tesorería: A. También se le denomina presupuesto de inversiones B. El flujo de caja no operativo se determina teniendo en consideración los cobros a clientes y los pagos a proveedores C. Se elaboran este presupuesto sin tener en consideración el presupuesto operativo ni el presupuesto de inversiones D. Evalúa las necesidades de financiación que se derivan del presupuesto económico 7. Cómo se elabora un presupuesto de costes de estructura?: A. Por la previsión de ventas B. Por centros de responsabilidad C. Por costes de producción D. Por las remuneraciones pactadas 8. La necesidad de justificar, mediante un análisis de coste-beneficio, cualquier incremento en las actividades se da en la técnica de presupuestación: A. Presupuesto incremental B. Presupuesto flexible C. Presupuesto mixto D. Presupuesto base cero 9. Son costes predeterminados los: A. Costes indirectos B. Costes históricos C. Costes estándares D. Costes previstos 10. La técnica de presupuestación que se elabora sobre los diferentes niveles de actividad prevista es: A. Presupuesto flexible B. Presupuesto rígido C. Presupuesto incremental D. Presupuesto base cero TEMA 7 Test