4.1 PROJECT CHARTER PROYECTO ACADÉMICO

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1 4.1 PROJECT CHARTER PROYECTO ACADÉMICO Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por David Naranjo 26/03/12 Joaquín De Abreu 26/03/12 Marc Albaladejo 26/03/12 Alberto Arnáez 26/03/12 David Naranjo 27/03/12 Joaquín De Abreu 27/03/12 Marc Albaladejo 27/03/12 Alberto Arnáez 27/03/12 Jordi Labandeira 26/03/12 Jordi Labandeira 27/03/12 Jordi Labandeira 27/03/12

2 Índice 1.- TÍTULO MISIÓN, VISIÓN Y VALORES MISIÓN VISIÓN VALORES OBJETIVO JUSTIFICACIÓN ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES EQUIPO DEL PROYECTO ANTECEDENTES PERFILES PROFESIONALES ESTUDIO DE LOS ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO ORGANIGRAMA DEL EQUIPO πm- DEVICES ORGANIGRAMA DE RESPONSABILIDADES ROTATORIAS CALENDARIO DE HITOS COSTES DEL PROYECTO PRESUPUESTO DEL PROYECTO CONTROL DE GASTOS INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN GESTIÓN DOCUMENTAL DEL PROYECTO FORMATO UBICACIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO REUNIONES VIRTUALES (Skype) REUNIONES PRESENCIALES LUGAR DE ENCUENTRO PARA LAS REUNIONES PRESENCIALES METODOLOGÍA DE TRABAJO ª ETAPA: ACCIONES PREVIAS A LA REUNIÓN ª ETAPA: ACCIONES DURANTE LA REUNIÓN ª ETAPA: POSTERIOR A LA REUNIÓN CALIDAD Pág. 2 de 32

3 14.- REGLAS DE CONVIVENCIA RIESGOS Pág. 3 de 32

4 1.- TÍTULO Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica en sillas de paseo infantil para carga de dispositivos móviles y mantenimiento de temperatura de biberones. 2.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 2.1- MISIÓN Ofrecer soluciones tecnológicas innovadoras en el sector de las sillas de paseo infantil orientadas a la mejora de la calidad de vida y el ocio de los niños ocupantes del vehículo y de sus padres, de una forma sostenible y dando un factor diferencial respecto a las sillas de paseo convencionales VISIÓN Ser un referente como ingeniería para los fabricantes de sillas de paseo infantil y conseguir el reconocimiento de los usuarios finales por desarrollar soluciones innovadoras y que inviten a disfrutar aún más del paseo en silla con sus hijos VALORES Orientados a la satisfacción del cliente final Trabajo en equipo Comprometidos con el medio ambiente Productos de máxima calidad y garantía Máxima profesionalidad y compromiso con nuestro trabajo Creatividad Flexibilidad Adaptación Disciplina Pasión Pág. 4 de 32

5 3.- OBJETIVO Este proyecto tiene como objetivo aplicar los conceptos y herramientas aprendidos en el Master en Project Management Industrial y de Servicios de la School of Professional & Executive Development de la UPC, para conseguir realizar de forma excelente el Proyecto de Fin de Master, y obtener así el título final del curso. Para ello, se ha constituido un grupo de 5 ingenieros altamente cualificados y motivados que forman el grupo, con conocimientos de electricidad, electrónica y mecánica. Este proyecto tiene como objetivo final realizar un proyecto técnico, en el que se desarrollará y buscará la forma de producir dispositivos mecánico- electrónicos para las sillas de paseo de bebés, para que se puedan cargar las baterías de los teléfonos móviles mientras se pasea, o para mantener la temperatura ideal de los biberones y poder alimentar a sus hijos donde y cuando sea. Se va a usar en este proyecto la metodología para la gestión de proyectos PMBOK. 4.- JUSTIFICACIÓN En el mercado globalizado actual, se ha demostrado en diversos estudios que las empresas que sobreviven son aquellas que invierten en innovación de productos. Incluso muchas técnicas se han puesto en práctica para lograr la creación, diseño, desarrollo y entrega al cliente final de la forma más eficiente posible para ser competitivos. Según un estudio realizado por la European Innovation Scoreboard en el año 2011 (ver gráfico), España se encuentra preocupantemente en menos del 1% de crecimiento en el desarrollo de la innovación y entre los últimos países que crecieron en innovación en el año Con esta realidad nace el equipo, una empresa creada para brindar a la comunidad industrial española un impulso en el mercado de la innovación y desarrollo de productos, aportando una gran diferenciación ante los competidores europeos y como consecuencia consolidando empresas y la economía en el largo plazo. Pág. 5 de 32

6 Fig. 4.1 Adicionalmente, con el desarrollo de este proyecto, se brinda un espacio práctico para desarrollar la creatividad de los participantes en la aplicación de herramientas de Project Management, gerenciales y habilidades directivas aprendidas durante el curso. 5.- ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES El proyecto se desarrollará apoyados en la metodología del PMBOK donde se cubrirán todas las dimensiones planteadas por la metodología. Para la parte de ejecución, por el límite de tiempo disponible por el Master no se completará, se propone una simulación de las actividades y tareas a cumplir. Adicionalmente se utilizarán herramientas como EFQD, AMFES, entre otras metodologías aprendidas durante el desarrollo del Master y de las carreras profesionales de los participantes del equipo. Por último se ofrecerá un producto de innovación a una empresa del sector de fabricación de cochecitos para bebes para que sea implementado. En cuanto a las limitaciones que nos podemos encontrar mencionamos que el desarrollo del proyecto será aplicable sólo a cochecitos de bebes aunque existe la posibilidad de implementarlo en cualquier dispositivo de transporte. Se ejecutará en el período del 10 de marzo hasta el 21 de septiembre que es la fecha de presentación de los proyectos finales del Pág. 6 de 32

7 Máster. Finalmente se desarrollará bajo los cinco grupos de procesos y las nueve áreas de conocimiento planteadas en la metodología PMBOK. 6.- EQUIPO DEL PROYECTO 6.1- ANTECEDENTES En el año 2012 los miembros del equipo se encontraban realizando un Master por la UPC School of Professional & Executive Development, concretamente realizaban el Master de Project Management Industrial y de Servicios. Todos ellos no se conocían con anterioridad, y fue durante el master cuando se entabló una amistad. Gracias a la metodología de trabajo que se implanta en el master, en alguna ocasión los miembros del equipo habían coincidido en el mismo grupo, de tal forma que todos sabemos cómo trabaja cada uno de nuestros compañeros. A partir de Febrero del 2012 se iban realizando las exposiciones de seis compañeros, con sus ideas innovadoras. Cada compañero de clase se interesó por una idea o proyecto que le gustase, y la idea del proyecto que estamos realizando, fue de gran interés por todos los componentes del grupo. De esta forma se formó el equipo, de una forma natural y con gran entusiasmo en llevar a cabo esta idea innovadora PERFILES PROFESIONALES Los miembros del equipo, son profesionales de la Ingeniería, concretamente se han desarrollado profesionalmente en empresas de sectores bien diferenciados, como es el sector Acústico, Industria Gráfica, Instalaciones de Seguridad, en la Industria del Envasado e incluso en el Sector del Automóvil. A continuación se detallan los miembros del equipo, su experiencia profesional y estudios. Pág. 7 de 32

8 Marc Albaladejo Director Técnico e Ingeniero de Proyectos en Decibel Ingenieros, S.L. Gestión de proyectos acústicos (mediciones de campo, cálculos, redacción de informes y peritajes, comunicación con el cliente, etc.). Ingeniero Técnico de Telecomunicaciones en Imagen y Sonido (Universidad Ramón Llull). Cursando Máster en Project Management por la UPC- School. código proyecto: MA David Naranjo Project Technical Leader en Delphi Diesel Systems. Leader en proyectos de mejora (Six Sigma, Shainin) y Project Manager Técnico en bombas de inyección Common Rail DFP.x. Ingeniero Industrial especialidad Electricidad (ETSEIT- UPC). Cursando Máster en Project Management por la UPC- School. código proyecto: DN Joaquín De Abreu Coordinador de Ingeniería Mecánica y Procesos Pepsi- Cola Venezuela C.A. Desarrollo y ejecución de proyectos en el área industrial y empresas de servicios. Desarrollo de proyectos IPC Ingeniería, Procura y Construcción. Ingeniero de Organización Industrial (Especialidad Mecánica) (Universidad Central de Venezuela). Cursando Máster en Project Management por la UPC- School. código proyecto: JA Pág. 8 de 32

9 Jordi Labandeira Responsable Dpto. Ingeniería en Gunnebo España. Técnico Industrial especialidad Electrónica Industrial (EPSEVG- UPC). Postgrado en Instalaciones Arquitectónicas (UPC). Cursando Máster en Project Management por la UPC- School. código proyecto: JL Alberto Arnáez Coordinador de Proyectos de Innovación y/o mejora en el área de Automatización en Gráficas de Prensa Diaria (Grupo Zeta). Ingeniero en Automática y Electrónica Industrial (ETSEIAT- UPC).Ingeniero Técnico Industrial (EUPMT- UPC). Cursando Máster en Project Management por la UPC- School. código proyecto: AA 6.3- ESTUDIO DE LOS ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO En este apartado se aportan los resultados del test de Belbin que todos los componentes del grupo han realizado, mostrando sólo los 3 valores máximos de cada miembro. A continuación se exponen los resultados obtenidos del Test de Belbin: Pág. 9 de 32

10 CE (Cerebro) IR (Invest. Rec.) CO (Coordinador) IS (Impulsor) ME (Mon. evaluador) CH (Cohesionador) ID (Implementador) FI (Finalizador) ES (Especialista) Marc David Alberto Jordi Joaquín Máximo Fig Resultados Belbin Se ha dejado como gráfica más representativa la de máximos del equipo: Test Belbin máximo del equipo ES (Especialista) FI (Finalizador) CE (Cerebro) IR (Invest. Recursos) CO (Coordinador) ID (Implementador) IS (Impulsor) CH (Cohesionador) ME (Monitor evaluador) Fig Belbin equipo Pág. 10 de 32

11 6.4- ORGANIGRAMA DEL EQUIPO πm- DEVICES Al conocer las características naturales de cada miembro, y tras haber llegado a un consenso, conseguimos el definitivo organigrama del equipo. ORGANIGRAMA Project Manager Director Calidad y Legislación Director Marketing e Innovaciones Director de RR.HH Director Riesgos y Adquisiciones 6.5- ORGANIGRAMA DE RESPONSABILIDADES ROTATORIAS. Se ha visto conveniente compartir los roles en el organigrama del equipo, con el fin de obtener los objetivos como equipo, y pasar por todas las fases de proyecto adoptando el rol que periódicamente irá variando. Las rotaciones se establecen cada cuatro semanas, y se pretende que cada persona llegue a experimentar todas las responsabilidades, y así aprender en aquellas áreas que se dominaban menos. De todas formas, el organigrama fijo como empresa definido en el punto 6.4, servirá de apoyo al rotatorio, es decir que en el momento Pág. 11 de 32

12 que cualquier miembro adquiera la responsabilidad rotatoria, puede pedir ayuda al responsable fijo de ese rol, y éste le guiará en todo lo que él buenamente pueda. Project Manager Director Calidad y Legislación Director Marketing e Innovaciones Director de RR.HH Director Riesgos y Adquisiciones 9 Abril - 6 Mayo 9 Mayo - 3 Junio 4 Junio - 1 Julio 2 Julio - 29 Julio 1 Septiembre - 21 Septiembre Pág. 12 de 32

13 7.- CALENDARIO DE HITOS El siguiente calendario muestra los hitos más significativos en el desarrollo del proyecto, indicando las fechas de presentación de los diferentes entregables. Así mismo se han fijado las fechas de reunión periódicas del equipo, tanto presenciales como por videoconferencia. Semana Mes Día L M X J V S D FEBRERO MARZO ABRIL Presentación idea proyecto Constitución oficial del equipo Reuniones presenciales Reuniones semanales Skype MAYO Inicio del proyecto Presentación inicial proyecto (Charter académico) Presentación Proyecto Académico Presentación preliminar JUNIO Presentación final del proyecto Tutorías proyecto técnico (a confirmar fechas) JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE Fig7.1. Calendario del proyecto En la siguiente figura queda reflejado de un modo resumido el Gantt del proyecto con los principales hitos indicados en el calendario anterior y la duración de las diferentes tareas: Pág. 13 de 32

14 Fig7.2. Gantt del proyecto académico 8.- COSTES DEL PROYECTO 8.1- PRESUPUESTO DEL PROYECTO El presupuesto del proyecto académico contempla básicamente tres tipos de coste: Horas de dedicación Equipamiento Contingencias HORAS DE DEDICACIÓN El cálculo de horas de dedicación contempla el cómputo global de horas que todos los miembros del equipo vamos a dedicar al proyecto (reuniones, entrevistas, trabajos grupales, trabajos individuales, etc.), para ello se tiene en cuenta tanto el calendario del punto anterior como la estimación de horas que cada miembro dedicará semanalmente, quedando la estimación tal y como se detalla a continuación: Pág. 14 de 32

15 CONCEPTO UD TIEMPO ESTIMADO Nº PERSONAS TOTAL HORAS COSTE HORA COSTE TOTAL Reuniones presenciales 14 2h 5 140h 24 /h Reuniones Skype 24 1h 5 120h 24 /h Trabajo en el Proyecto por persona 1 174h 5 870h 24 /h TOTAL 1.130h 24 /h EQUIPAMIENTO Tabla 8.1 Los gastos estimados en concepto de equipamiento (material oficina, material informático, dietas, etc.) son todos aquellos consumibles necesarios para la ejecución del proyecto académico. Éstos se han estimado tal y como se detalla a continuación: CONCEPTO UD COSTE UD Nº TOTAL PERSONAS Material Oficina Servicios Web Reprografía Dietas (Reuniones Presenciales) Kilometraje y Aparcamiento (Reuniones Presenciales) Tabla 8.2 TOTAL CONTINGENCIAS Por último, se ha contemplado una partida en concepto de contingencias, con el fin de poder cubrir posibles gastos no contemplados inicialmente en el presupuesto, sea el origen de éstos riesgos identificados en el proyecto o no, es por ello que esta partida será un 5% del montante total del presupuesto, quedando éste en un total de Pág. 15 de 32

16 Finalmente se puede observar a continuación una tabla y un gráfico con el resumen de los costes presentados anteriormente. El precio de venta será el coste total calculado más un beneficio del 18%, quedando en un importe final de ,96. CONCEPTO Horas de dedicación ( ) Equipamiento ( ) Contingencias (5% del total) TOTAL TOTAL COSTES Tabla RESUMEN COSTES Gráfico 8.4 Coste Reuniones Presenciales Coste Reuniones Skype Coste Trabajo en el Proyecto Coste Equipamiento Conxngencias (5% del total) 8.2- CONTROL DE GASTOS El control de la imputación de costes se llevará a cabo semanalmente mediante la actualización de las horas de dedicación, el equipamiento comprado y la contingencia (en el caso que proceda). Para ello se ha creado una plantilla Excel (ver ANX_Control_Costes) donde cada miembro del equipo imputará dichas actualizaciones que deberán ser informadas antes del fin de cada semana. Pág. 16 de 32

17 9.- INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN Las personas y organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto y que a su vez pueden influir en el mismo, es lo que se denomina Interesados o Stakeholders. Por ello, es de suma importancia identificar a los Stakeholders con el fin de poder gestionar sus expectativas y requisitos, así como determinar las herramientas de comunicación que serán utilizadas. Mediante el plan de comunicación del proyecto académico garantizaremos mantener correctamente informados a los Stakeholders así como de obtener feedback de éstos IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS Los Stakeholders del proyecto académico los podemos clasificar en dos grupos y con los siguientes niveles de expectativa, influencia e interés: INTERNOS A LA UPC EXPECTATIVA INFLUENCIA INTERÉS Miembros del Equipo (Presentados en el punto 6) Cliente (Sr. Jaume Mussons) ALTA ALTA ALTO ALTA ALTA ALTO Tribunal Evaluador ALTA ALTA ALTO Profesores UPC BAJA BAJA BAJO Compañeros del Master MEDIA BAJA BAJO EXTERNOS A LA UPC EXPECTATIVA INFLUENCIA INTERÉS Familiares de los Miembros del Equipo MEDIA MEDIA MEDIO Colaboradores MEDIA MEDIA MEDIO Tabla 9.1 Pág. 17 de 32

18 9.2- HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN La comunicación con los diferentes Stakeholders podrá ser tanto oral como escrita, aunque utilizaremos preferentemente unas herramientas u otras, tal y como se describe en los siguientes puntos, con el fin de que la comunicación sea eficaz y a la vez práctica. COMUNICACIÓN ORAL La comunicación oral se usará con todos los Stakeholders y ésta se dará principalmente en los siguientes escenarios: REUNIONES PRESENCIALES IMPLICADOS Y OBJETIVO Los miembros del equipo se reunirán quincenalmente siguiendo el calendario del punto 7 para trabajar en el proyecto. Programadas El equipo se reunirá con el cliente (Sr. Jaume Mussons) siguiendo el calendario marcado para ver la evolución del proyecto. Con otros Stakeholders para trabajar en el proyecto. No Programadas Se producirán de forma espontánea principalmente durante las jornadas del máster (con los propios miembros del equipo, profesores y compañeros de máster), para tratar temas del proyecto. REUNIONES NO PRESENCIALES Programadas IMPLICADOS Y OBJETIVO Los miembros del equipo se reunirán semanalmente vía Skype siguiendo el calendario del punto 7 para trabajar en el proyecto. Con otros Stakeholders vía Skype o teléfono para trabajar en el proyecto. Tabla 9.2 Pág. 18 de 32

19 CHATS SKYPE Y TELÉFONO IMPLICADOS Y OBJETIVO Se utilizará con todos los Stakeholders para conversaciones rápidas que no consideramos reuniones (por ej. Realizar consultas, etc.). Tabla 9.3 COMUNICACIÓN ESCRITA La comunicación escrita se dará principalmente con los colaboradores, cliente (Jaume Mussons) y miembros del equipo. Los medios utilizados serán los siguientes: MEDIO Web E- Mail DropBox SMS y WhatsApp OBJETIVO Plataforma donde se colgará la documentación del proyecto para poder ver el avance de éste así como el resultado final una vez terminado el mismo ( devices.com). Se utilizará como herramienta principal para enviar información (documentos, convocar reuniones, hacer consultas, etc.) Nube de almacenamiento de documentación, compartida sólo por los miembros del equipo y donde se guardará toda la documentación relativa al proyecto. Mensajes instantáneos que se utilizarán principalmente para consultas breves y de carácter urgente. Tabla 9.4 Pág. 19 de 32

20 10.- GESTIÓN DOCUMENTAL DEL PROYECTO FORMATO Los documentos y registros que se realicen para este proyecto se crearán bajo las versiones de MSOffice 2010 y para MSProject se utilizará igualmente la versión Adicionalmente los documentos elaborados en MSWord seguirán la siguiente estructura: Márgenes Fuente Párrafos Llamados a tablas y figuras Tablas Configuración Normal (Sup.: 2,5 cm; Inf.: 2,5 cm; Izq.: 3 cm; Dcha.: 3 cm) Títulos: Calibrí 14 en mayúsculas y negritas Subtítulos: Calibrí 12 en mayúsculas y negritas Subtítulo 2: Calibrí 12 en mayúsculas Texto: Calibrí 11 Alineación: Justificado Interlineado: 1,5 Viñetas: Puntos negros primer nivel y blancos segundo nivel Numeración: Se utilizará con el número seguido de un punto (1.) Letra cursiva Se utilizará estilo Sombreado medio 1 Énfasis 5 Tabla UBICACIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN La documentación se guardará de forma permanente en una carpeta compartida de Dropbox la cual se nombró Proyecto Master y posteriormente será colgada en la página web. Con esta estrategia se consigue que todos los integrantes del grupo puedan visualizar y modificar los documentos de este proyecto. Cada integrante del grupo deberá guardar también los documentos en su ordenador hasta que el proyecto haya sido acabado y entregado. Un representante del grupo asignado, realizará una copia de seguridad todos los días a primera hora en su ordenador. Pág. 20 de 32

21 10.3- ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN La estructura que tendrá la información del proyecto será la misma que está definida por los Grupos de Procesos de la Gestión de Proyectos. GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN GRUPO DE PROCESOS DE SUPERVISIÓN Y CONTROL GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE Además se añadirán varias carpetas para poder guardar otra información útil del Proyecto: ACTAS DE REUNIONES DESARROLLO CHARTER PROYECTO ACADÉMICO PLANTILLAS PRESENTACIONES OTROS DOCUMENTOS La forma en que serán nombrados los documentos sigue una norma que se especifica en el capítulo 12 que es el apartado de calidad CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO REUNIONES VIRTUALES (Skype) Se ha acordado realizar una reunión semanal de forma remota, utilizando la plataforma Skype. Para ello se ha creado un grupo dentro del Skype, que se llama "Reunión Proyecto Master". Estas reuniones virtuales en la red, nos servirán para tener una toma de contacto con los trabajos o tareas que debemos desarrollar durante la semana, y que se tienen que presentar en la reunión presencial. En el punto 12 (Metodología de Trabajo) del Project Charter, se Pág. 21 de 32

22 concretará más en las actuaciones a seguir en este tipo de reuniones. Las reuniones Skype las realizaremos cada Miércoles de la semana, y concretamente a las 22h. Si bien no se ha fijado, intentaremos no rebasar la hora de duración de la reunión. El calendario de días programados para estas reuniones se encuentra en el documento Excel: Calendario proyecto.xlsx. Por último las reuniones serán conducidas por el Líder designado para la ocasión, que irá leyendo los puntos a tratar y moderará la reunión. El Secretario irá redactando el acta, con los acuerdos adoptados, fechas acordadas etc. Para que todo los miembros del grupo experimenten y pasen por estas funciones se irán rotando reunión a reunión tal como indica la tabla REUNIONES PRESENCIALES Las Reuniones presenciales se celebran quincenalmente, los sábados a las 14:30h y se intentará finalizar como máximo a las 17h. El calendario se puede observar en el documento de Calendario: Calendario proyecto.xlsx En el punto 12 (Metodología de Trabajo) del Project Charter se especifican la forma como se realizarán. Para que todo los miembros del grupo experimenten y pasen por estas funciones se irán rotando reunión a reunión tal como indica la Columna de "Rotaciones reuniones Presenciales" en la tabla Rotación reuniones Skype Rotación reuniones Presenciales 10 Marzo 2012 DN Líder JL Secretario 14 Marzo 2012 JL DN 21 Marzo Marzo 2012 JA AA Pág. 22 de 32

23 28 Marzo Abril Abril Abril Abril Abril Abril Mayo Mayo Mayo Mayo Mayo Mayo Mayo Junio Junio Junio Junio Junio Junio Junio Julio Julio Julio 2012 AA MA JL DN JA MA AA JL JA AA DN MA JA JL AA DN JA JL MA JA DN AA MA JA JL DN AA JA MA AA JL MA Pág. 23 de 32

24 18 Julio Julio Julio 2012 MA JA DN AA 5 Septiembre Septiembre 2012 AA JA 12 Septiembre Septiembre 2012 JA DN 19 Septiembre Septiembre 2012 DN JL Tabla LUGAR DE ENCUENTRO PARA LAS REUNIONES PRESENCIALES Las reuniones presenciales, principalmente serán de control y por este motivo no se necesita de grandes herramientas extras, solamente un portátil y material de oficina que cada miembro del equipo aportará. Por este motivo, y por el horario en el que se van a realizar, se ha visto factible realizar las reuniones en el Centro Comercial de Glorias, concretamente en el Pans&Company, donde se dispone de amplias mesas para trabajar, la suficiente comodidad para realizarlas y en el horario en que se realiza, no hay un elevado número de clientes en el local. Además se ha valorado que al realizarse los Sábados, ahorramos los costes de desplazamiento que si se hicieran entre semana al coincidir con un día de clase. De todas formas se tienen en cuenta otros posibles puntos de encuentro: Las aulas de estudio de la Universidad Autónoma de Bellaterra. La misma UPC Tech Talent Center. Lo que sí tiene claro el grupo, es que las reuniones son necesarias, y se está dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para poder realizarlas, por lejos que se tenga que hacer. Pero puestos a elegir, se acuerda por consenso establecer como punto más eficiente en tiempo, distancia y coste, el Centro Comercial de las Glorias. Pág. 24 de 32

25 12.- METODOLOGÍA DE TRABAJO Se ha creado una metodología de trabajo que tiene como objetivo establecer unos procesos básicos para obtener los resultados deseados. El equipo realizará semanalmente una reunión no presencial vía Skype y una presencial quincenalmente, tal y como se indica en el calendario del punto 7 y en el punto 11, adicionalmente a éstas se podrá realizar otras reuniones siempre que se hayan convocado con la antelación suficiente, utilizando las herramientas de comunicación descritas en el punto 9.2. Las reuniones tendrán como objetivos principales los siguientes puntos: Identificar las nuevas tareas a realizar y establecer un plan de acción para ejecutarlas entre los diferentes miembros del equipo. Supervisar del avance de los puntos en los que está trabajando cada miembro del equipo. Debatir y tomar decisiones de forma consensuada. Todas las reuniones tendrán los siguientes roles asignados: Secretario: será la persona encargada de tomar nota de la reunión para poder levantar un acta tras la finalización de la misma. (Ver modelo de acta ARXX_XXXXXX). Líder: será la persona encargada de conducir la reunión asegurándose que se debaten todos los temas previstos y que se obtienen los objetivos deseados, estableciendo turnos de palabra y poniendo orden en las reuniones cuando sea necesario. Participantes: resto de miembros del equipo que participarán de forma activa en la reunión. Los roles de secretario y líder irán rotando en cada reunión tal y como se indica en el punto 11. A continuación podemos ver de forma más detallada la metodología a seguir en las reuniones que se mantengan y que dividiremos en tres etapas: Pág. 25 de 32

26 12.1-1ª ETAPA: ACCIONES PREVIAS A LA REUNIÓN Las acciones previas están destinadas a que todas las reuniones estén correctamente planificadas, con los puntos a tratar definidos y con unos tiempos de duración estimados, para ello se seguirán los siguientes pasos: El secretario será el encargado de distribuir el acta de la última reunión, dónde deberá informarse de los puntos a tratar en la próxima reunión, así como el día y hora y tiempo estimado de duración. Cada miembro del equipo deberá trabajar en los puntos asignados, de existir algún impedimento que no permita avanzar en la materia, lo comunicará con antelación al resto de miembros del equipo. El Project Manager actualizará la actualizará la hoja de estado antes de cada reunión ª ETAPA: ACCIONES DURANTE LA REUNIÓN Las acciones previstas durante la reunión están destinadas principalmente a que esta sea productiva y se consigan los objetivos marcados, para ello, cada rol tendrá las siguientes tareas asignadas: El líder tiene un papel fundamental en esta etapa, su misión es dinamizar, conducir y moderar la reunión. Repasará todos los puntos del acta anterior (tareas y plazos) así como de la hoja de estado, introducirá los puntos propuestos a tratar y debatir y repartirá tareas con plazos al resto de miembros del equipo. Todas las decisiones se tomarán de forma consensuada, en caso de diferencias, el líder propondrá una votación, y resultado obtenido por mayoría será aceptado por todos los miembros. El secretario será el encargado de tomar nota de todos los temas tratados, principalmente de conclusiones y decisiones tomadas, así como de las tareas asignadas. El resto de miembros deberán aportar las tareas asignadas finalizadas en las fechas previstas y participar de forma activa en la reunión. Deberán seguir las normas de convivencia descritas en el punto 14. Pág. 26 de 32

27 Una vez finalizada la reunión, se abre un chat coloquial para comentar de forma distendida el estado del proyecto, impresiones, temas personales, etc. con el fin de crear un clima de motivación y unión en el equipo ª ETAPA: POSTERIOR A LA REUNIÓN Posterior a la reunión, las acciones a seguir se limitan a ejecutar las tareas asignas en la reunión cumpliendo con los objetivos marcados en las fechas establecidas, adicional a estos trabajos el secretario enviará en una máximo de dos días posterior a la reunión el acta de la misma CALIDAD Se espera por parte de todos los componentes del grupo la máxima dedicación para que la documentación generada no requiera de modificaciones ni correcciones. De todas formas existirá una revisión por otro compañero, y por el Project Manager, el cual validará el documento. En la portada de la documentación generada habrá un cuadro donde firmará el autor el revisor y el PM, en el cual habrá la fecha de firma por todos los componentes enumerados. El orden de revisión será el siguiente, donde el miembro que se encuentra a la derecha revisará el documento del miembro que se encuentre a su izquierda: Pág. 27 de 32

28 Jordi Marc David Alberto Joaquín Ejemplo de cuadros para insertar las firmas: Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por Joaquín De Abreu Alberto Arnáez Jordi Labandeira 23/03/12 24/03/12 26/03/12 El formato del nombre de los archivos seguirá la siguiente estructura: xx.x_yyyyyyyyy_rev_z_a donde xx.x es la numeración de la estructura PMBOK. yyyyyyyyy es el nombre del apartado según PMBOK. z es el número de revisión del documento. a puede ser EN_PROCESO si el archivo está en proceso de redacción, EN_REVISIÓN si está siendo revisado, o si no aparece nada es que el archivo está revisado y todo correcto. Para los anexos, la nomenclatura de los archivos será la siguiente: ANX_titulo_Rev_z_a Pág. 28 de 32

29 14.- REGLAS DE CONVIVENCIA Es obligatorio acudir a todas las reuniones conjuntas que se programen y que a las que se esté convocado, a no ser que exista una razón justificada que impida la asistencia. Al final de cada reunión se pactará la siguiente según disponibilidad de horarios de cada uno de los componentes. Se dejará un margen de cortesía de 10 minutos para esperar a los componentes que lleguen tarde. Después de estos minutos la reunión empezará. Las personas que lleguen a partir de estos 10 minutos, o no se presenten a la reunión, se comprometerán a pagar una ronda de cafés o de refrescos a los demás compañeros. Durante las reuniones se respetarán los turnos de palabra, sin interrumpir a los compañeros, y respetando en todo momento las opiniones. En caso de realizar votaciones, éstas se harán a mano alzada y se escogerá por mayoría simple. Al ser 5 los componentes del grupo, es imposible que se dé el caso de empate en las votaciones. En el caso que algún componente del grupo falte a la votación o no ejerza su derecho a voto y exista un empate, el director del grupo romperá ese empate. En cada reunión se asignarán unas tareas a cumplimentar por cada componente del equipo. El incumplimiento de estas tareas de forma injustificada por parte de un componente del grupo obligará a los demás integrantes a valorar la gravedad de la situación, y se procederá a encontrar una solución al respecto. Estas soluciones pueden ser ampliaciones del plazo de entrega, o redistribución del trabajo pendiente a otros componentes. En todo caso la persona que incumpla sus tareas estará obligado a pagar una ronda de cafés o de refrescos a los demás compañeros. Se espera por parte de todos los integrantes una actitud positiva y comprometida con el proyecto en pos de conseguir el cumplimiento de todos los objetivos marcados y la excelencia de la gestión. Pág. 29 de 32

30 15.- RIESGOS Una serie de riesgos que pueden impactar el correcto desarrollo del proyecto han sido detectados y listados. Estos riesgos, siguiendo la estructura de un AMFE, han sido ordenados en función de un número de prioridad obtenido a partir de: El impacto (severidad) que, de producirse, podría tener sobre el coste, calidad o plazo de entrega del proyecto. La probabilidad de ocurrencia del riesgo. La probabilidad o facilidad de detección del mismo. Severidad Ocurrencia Detectabilidad Alta 3 Alta 3 Alta 1 Media 2 Media 2 Media 2 Baja 1 Baja 1 Baja 3 Tabla Ratios severidad, ocurrencia y detectabilidad Para cada uno de los riesgos se ha establecido una acción preventiva o correctiva que deberá minimizar o evitar el impacto sobre el plan inicial del proyecto. Aquellos riesgos con un número de prioridad más alto requerirán de un mayor seguimiento y un plan de acciones más completo. Así mismo, si durante el desarrollo del proyecto un nuevo riesgo potencial es detectado se incluirá en la lista y se definirán las correspondientes acciones para mitigar su impacto. ÁREA RIESGO IDENTIFICADO SEVERIDAD OCURRENCIA DETECTABILIDAD PRIORIDAD ACCIÓN PRETENTIVA O CORRECTIVA Planificación Retraso en la ejecución de las tareas asignadas Se hará una revisión semanal del estado de las tareas asignadas a cada componente del equipo. En el caso de que se prevea un retraso el responsable deberá informar al resto del equipo con suficiente antelación y pedir soporte si puede suponer un retraso para la ejecución del proyecto. Una hoja de estado que se actualizará cada Pág. 30 de 32

31 semana mostrará la situación de las tareas más críticas. Recursos humanos Pérdida de motivación del equipo El Project Manager debe encargarse de mantener la motivación de todos los integrantes del equipo. Se dedicará un espacio de tiempo al final de las reuniones para que cada integrante exponga sus quejas o inquietudes sobre el desarrollo del proyecto y lograr un consenso entre todos para solventarlas. Planificación Tareas clave, responsable y fechas de realización no definidos Semanalmente se planificarán en reunión de equipo las tareas a realizar. Quedará reflejado en acta la tarea, responsable y fecha de finalización. Todas las tareas y su seguimiento quedarán registradas en un documento Excel de acceso para todo el equipo. Documentación Pérdida de información en documentos colgados en Dropbox Cada componente del equipo deberá disponer de al menos una copia de seguridad de todos los documentos en los que esté trabajando. Un componente del equipo hará una copia de seguridad diaria de los documentos colgados en Dropbox. Calidad Documentos de baja calidad Todos los documentos realizados por cada uno de los componentes del equipo deberán ser revisados y aprobados por otros dos componentes del mismo. Cualquier documento que se considere incompleto o mejorable no podrá ser aprobado hasta que no sea corregido y aceptado. Será obligatorio el uso del corrector ortográfico. Recursos humanos Falta de algún componente del equipo de forma justificada durante un periodo de tiempo superior a 1 semana (enfermedad, viaje de trabajo, etc.) En el caso de que la falta del afectado pudiera retrasar la entrega de alguna tarea se distribuirá su faena entre el resto de integrantes del equipo para no retrasar el proyecto Planificación Reuniones del equipo poco productivas Se establecerá un orden del día previo a la reunión con los objetivos de la misma y las tareas a revisar. El conductor de la reunión deberá encargarse de liderar la misma siguiendo el orden del día y evitando que se quede estancada en alguno de los temas. El Project Manager deberá a su vez reconducir la situación en el caso de pérdida de eficiencia en las reuniones. Pág. 31 de 32

32 Recursos humanos Conflicto entre dos o más componentes del equipo El Project Manager deberá reunir a las personas involucradas y aplicar las técnicas directivas aprendidas durante el Master para resolver el conflicto. En el caso de ser el Project Manager uno de los afectados el resto del equipo asignará una persona encargada de hablar con los afectados. Comunicación Comunicación deficiente en reuniones por audioconferencia En el caso de que la reunión no pueda desarrollarse por desconexión de 2 o más integrantes del equipo se pospondrá a otro día. Si el problema persiste durante varias reuniones seguidas se realizarán reuniones presenciales. Comunicación Página web del proyecto no operativa Se guardará semanalmente una copia del contenido de la página web en soporte físico (pendrive o similar) que permita su consulta en caso de caída de la red. Para las presentaciones ante el director de proyecto y presentación final se preparará un Powerpoint con el contenido a mostrar. Planificación Cambios en el alcance o timing del proyecto Se establecerá un proceso de cambios que deberá seguirse para minimizar el impacto sobre el coste, tiempo y/o calidad del proyecto. Recursos humanos Retraso en la asistencia a las reuniones de alguno de los integrantes del equipo Se concederán 10 minutos de cortesía antes de empezar la reunión. En caso de retrasos reiterados por una misma persona el Project Manager le recordará de manera asertiva las normas de convivencia y deberá conseguir el compromiso del afectado de reconducir su comportamiento. Recursos humanos Falta de asistencia injustificada a una reunión de alguno de los integrantes del equipo El afectado deberá explicar el motivo de su falta al equipo. En caso de más de una falta por un mismo integrante del equipo el Project Manager se entrevistará con él y deberá conseguir el compromiso del afectado de reconducir su conducta. Tabla 15.2.Riesgos del proyecto académico Pág. 32 de 32