Especialización en Gerencia Integral de Proyectos

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1 DIRECCIÓN DE POSGRADOS - FACULTAD DE INGENIERÍA Especialización en Gerencia Integral de Proyectos El Proyecto Educativo del Programa (PEP) de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos contiene los lineamientos, políticas y principios que orientan y dirigen el desarrollo del programa; por tanto, guarda total coherencia con el Proyecto Educativo Institucional (PEI) de la Universidad Militar Nueva Granada (UMNG), convirtiendo este documento en un instrumento de referencia, en el ejercicio académico y argumentativo. En este sentido, el PEP explica los objetivos de aprendizaje del programa curricular y su articulación con las asignaturas previstas en el plan de estudios, de tal forma que se haga evidente tanto el desarrollo de estos objetivos como la evaluación de estos. 2014

2 Rector MAYOR GENERAL EDUARDO ANTONIO HERRERA BERBEL Vicerrector general BRIGADIER GENERAL ALBERTO BRAVO SILVA Vicerrector administrativo BRIGADIER GENERAL HUGO RODRÍGUEZ DURÁN Vicerrectora académica DOCTORA MARTHA LUCÍA BAHAMÓN JARA Vicerrector de Investigaciones DOCTOR LUIS FERNANDO CANTOR RINCÓN Vicerrector del Campus Nueva Granada BRIGADIER GENERAL (R) HÉCTOR PEÑA PORRAS Decano de la Facultad de Ingeniería MAYOR GENERAL (RA) JAIRO ALFONSO APONTE PRIETO Coordinadora del programa de Especialización en Gerencia Integral de Proyectos INGENIERA NATALY ORTEGÓN CÁCERES PROYECTO EDUCATIVO DEL PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS DE LA UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA Elaborado por: COORDINACIÓN DE LA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS DIRECCIÓN DE POSGRADOS FACULTAD DE INGENIERÍA 2014 Revisado por: Vicerrectoría académica. Coordinación de autoevaluación de la facultad de ingeniería 1

3 CONTENIDO 1. PRESENTACIÓN EL PROGRAMA Y SUS ANTECEDENTES EPISTEMOLÓGICOS JUSTIFICACIÓN DENOMINACIÓN DEL PROGRAMA MISIÓN VISIÓN PROPÓSITOS DE FORMACIÓN Propósito general de formación Propósitos específicos de formación PERFILES Perfil del aspirante Perfil profesional Perfil ocupacional COMPETENCIAS Competencias generales Competencias transversales o genéricas ESTUDIANTES POBLACIÓN ESTUDIANTIL DEL PROGRAMA ESTÍMULOS A LOS ESTUDIANTES PARTICIPACIÓN DE LOS ESTUDIANTES EN CUERPOS COLEGIADOS ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL PROGRAMA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ESTRUCTURA ACADÉMICA COMITÉS ASESORES Consejo de Facultad Comité de Currículo y Autoevaluación Comité de Investigaciones Comité de Publicaciones Comité de Opción de Grado Comité de Prácticas y Pasantías Comité de Evaluación Docente DISEÑO CURRICULAR

4 5.1 PRINCIPIOS CURRICULARES FUNDAMENTOS TEÓRICOS PLAN DE ESTUDIOS INTERNACIONALIZACIÓN DEL CURRÍCULO EGRESADOS PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS Y DIDÁCTICOS DOCENCIA PLANTA DOCENTE INVESTIGACIÓN FORMACIÓN PARA LA INVESTIGACIÓN PROYECCIÓN SOCIAL Y EXTENSIÓN MODALIDADES Y ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN EVALUACIÓN DOCENTE EVALUACIÓN ESTUDIANTIL PROCESOS DE AUTOEVALUACIÓN Proceso de autoevaluación, con fines de renovación del registro calificado del programa BIENESTAR UNIVERSITARIO SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD RETOS Y PERSPECTIVAS DEL PROGRAMA REFERENCIAS

5 1 PRESENTACIÓN Project Management o simplemente administración o gerencia de proyectos (GP) es una disciplina científica que ha superado la barrera del tiempo: sus inicios recientes se remontan a los años de la guerra fría, hacia finales de la década de los 50, es decir, tiene más de 60 años de existencia, y la moda de la GP nunca fue objeto del acostumbrado snob en las ciencias administrativas, como sí ocurrió con otros enfoques administrativos que tuvieron un auge inusitado por un tiempo y luego decayeron, como sucedió, por ejemplo, con la revolución del quality management, la reingeniería, el empowerment y el just in time, entre otros. En la actualidad, la gerencia de proyectos se encuentra presente en casi todos los programas profesionales y muchos de los de posgrado, en especial, en el área de las ingenierías y las ciencias administrativas y sociales. Su reciente y sostenido éxito se debe tal vez a cuatro factores clave: primero, utiliza el enfoque del managing by objectives, propuesto por Peter Drucker en su libro The Practice of Management (1954); segundo, es una disciplina ecléctica, esto es que se alimenta de diferentes disciplinas, llegando a ser más que la suma de las partes; tercero, su frontera de conocimientos está en constante expansión y crecimiento, y cuarto, la aparición de asociaciones profesionales, tales como el Project Management Institute (PMI) en USA y Prince2TM en Europa. Estos factores, por mencionar los más importantes, han consolidado e impulsado la disciplina, como un cuerpo organizado de conocimientos en GP. La Universidad Militar Nueva Granada, desde la Dirección de Posgrados de Ingeniería, no ha sido ajena a esta tendencia, por lo que desde el año 1999 viene ofreciéndoles a profesionales de diversas disciplinas la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos (GIP). El programa está estructurado por trimestres y 576 horas efectivas, distribuidas en 15 asignaturas y 36 créditos académicos. Cuenta con un cuerpo docente de las más altas calidades académicas, con fuertes vínculos en el campo profesional, lo que logra que el programa tenga un alto énfasis en lo práctico. Además, a lo largo de su desarrollo, ha ofrecido diplomados, cursos de actualización, encuentros de egresados, charlas, conferencias y simposios, entre otros eventos académicos. 4

6 A continuación, se presentan los hitos más relevantes del programa Especialización en Gerencia Integral de Proyectos ofrecido por la Universidad Militar Nueva Granada: 1996: Creación, oficialmente, de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos, mediante el Acuerdo 25 de la UMNG. 1997: Inicio de las actividades académicas de la Especialización. 2002: Graduación de la primera cohorte de la Especialización. 2006: Celebración de los diez años de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos. 2007: Renovación del registro calificado por siete años, por el MEN. 2008: Ofrecimiento del Diplomado en Gerencia de Proyectos y el curso de preparación para el examen PMP (Project Management Professional), con gran acogida en la comunidad académica, a cargo de la Facultad de Ingeniería. 2009: Primer proceso de autoevaluación del programa 2010: Modificación de la estructura curricular por trimestres y eliminación de prerrequisitos de asignaturas. 2011: Segunda autoevaluación del programa, apertura del Diplomado en Gerencia de Proyectos de Tecnología y preparación para el examen PMP. 2013: Obtención de la certificación REP (Global Registered Education Provider), por el PMI (Project Management Institute). Aprobación propuesta modificación de la estructura curricular a dos semestres por el Consejo Académico 2014: Segunda renovación del registro calificado por siete años, por el MEN. 5

7 Figura 1. Evolución de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos Asimismo, su característica diferenciadora con respecto a otros programas de especialización se encuentra en el enfoque integral: la Especialización no enfatiza en ninguna profesión en particular o tipo de proyectos ni se asocia a ninguna asociación de profesionales en GP, sino que, por el contrario, aborda la gestión de proyectos de forma holística, abarcando todos los enfoques y ámbitos de la disciplina, sin detrimento de los saberes. Esta sumatoria de fortalezas hace de la Especialización en GIP uno de los posgrados más exitosos de la Facultad de Ingeniería. 6

8 2 EL PROGRAMA Y SUS ANTECEDENTES EPISTEMOLÓGICOS 2.1 JUSTIFICACIÓN El estado actual o paradigma dominante en administración de proyectos en la última década, en los ámbitos nacional e internacional, lo constituye sin duda la aparición y consolidación de asociaciones profesionales de carácter privado, las cuales se han encargado de formular y difundir estándares de trabajo en el campo de la administración de proyectos. Esto ha permitido aglutinar un número considerable de practicantes de la administración de proyectos, y, por ese medio, configurar un único cuerpo de conocimientos y una disciplina científica, en todo el sentido de la palabra (Cleland, 1999). Las principales organizaciones en el campo de la administración de proyectos son, en orden de importancia por su influencia en el país y número de asociados, el Project Management Institute (PMI), con sede en Newtown (Filadelfia, EE. UU.) y fundado en 1969; razón por la cual se expide un certificado conocido como PMP (del inglés Project Management Professional), no obstante, también ofrece otras cinco certificaciones con diferente enfoque1; la ITIL (del inglés Information Technology Infrastructure Library)2 que, en el campo de gestión de proyectos tecnológicos e informáticos, es otra metodología de relativo uso extendido en el país, especialmente, entre gerentes de proyectos tecnológicos, por lo que su certificación es más común en profesionales afines a esas áreas (como por ejemplo, ingeniería de sistemas y computación, e ingeniería electrónica); APM (Association for Project Management) con una influencia predominantemente en el Reino Unido; el método Prince2 (Project in Controlled, Environments) (Office of Government Commerce, 2009), con un esquema similar al del PMI, pero con mayor influencia en Europa; el CM3 (del inglés Configuration Management) (Guess, 2002) que es un enfoque de administración de proyectos promovido por la Universidad de Rutgers y la Universidad de Tennessee (EE. UU.), la cual asocia su implementación a un programa informático, y finalmente, el AIPM (Australian Institute of Project Management) que, de modo equivalente con su homólogo norteamericano (PMI), ofrece certificaciones en el área de proyectos (Project Management Certification-RegPM). 1 Tales certificaciones se pueden consultar en la página web del PMI: 2 Para mayor información, se puede consultar el portal web de la biblioteca: 3 Para obtener más información sobre la CM y sus versiones, consultar el portal web 7

9 El programa de Especialización en Gerencia Integral de Proyectos de la Universidad Militar Nueva Granada no ha sido ajeno a este desafío que presenta el entorno en cuanto a la GP y, aunque en su definición inicial tomó los elementos conceptuales de los primeros textos y manuales sobre administración de proyectos, los cuales fueron introducidos al país por instituciones, como el Banco Mundial, la Organización de Naciones Unidas (ONU) o el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), por mencionar algunas fuentes, a partir del año 2007 comienza a integrarse en algunas asignaturas del plan de estudios la visión de algunas de las asociaciones profesionales antes mencionadas, en especial lo propuesto por el PMI, por medio de su libro guía PMBoK (PMI, 2000). Esto se puede verificar concretamente en el programa de la asignatura Gerencia de Proyectos, la cual se concibió a partir de las nueve áreas funcionales propuestas por el PMI. La administración de proyectos, como disciplina científica nace en los años 50, en el contexto de la naciente guerra fría entre la, entonces, URSS (Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas) y los Estados Unidos de América (LaFeber, 2002). A partir de ese momento y aunado a desarrollos paralelos en el campo de la administración, entre los precursores que más se destacan son Taylor (Walker, 2007; kanigel, 1997), Drucker (Greewood, 1981), Koontz (Koontz y Weihrich, 2007), Kerzner (2009) y Gantt (Maylor, 2001), y, luego, de hechos significativos, como la invención del computador. Gracias a estos desarrollos y aportes, la administración de proyectos se convirtió en una herramienta (método) de trabajo esencial en el contexto de la empresa que logra conseguir objetivos concretos de corto plazo y resolver problemas organizacionales complejos, sujetos a restricciones económicas y temporales. 2.2 DENOMINACIÓN DEL PROGRAMA Tabla 1. Caracterización del programa Denominación académica Título que otorga Nivel de formación Nivel académico Especialización en Gerencia Integral de Proyectos Especialista en Gerencia Integral de Proyectos Especialización Posgrado Código SNIES 4460 Metodología Duración Créditos académicos 34 Presencial Dos semestres 8

10 2.3 MISIÓN Qué Hacemos Formar especialistas sistémicos para ejercer las actividades propias de la Gerencia de proyectos en cualquier campo o disciplina. Cómo lo hacemos Por medio del conocimiento de los fundamentos teóricos, investigativos, prácticos y metodológicos, y del dominio de los contextos administrativos, financieros, sociales, económicos y ambientales, mediante de la aplicación de las técnicas y metodologías modernas. Para qué lo hacemos Para hacer un manejo eficiente de los recursos disponibles que garanticen el éxito del proyecto en cada una de sus etapas, generando un aporte significativo al desarrollo productivo de la región y del país. Figura 2. Misión de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos 2.4 VISIÓN El Programa de Especialización en Gerencia Integral de Proyectos se propone ser un programa académico líder en la formación de profesionales, con proyección internacional, formación de valores integrales y habilidades gerenciales en el manejo de proyectos. Figura 3. Visión de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos 9

11 2.5 PROPÓSITOS DE FORMACIÓN Propósito general de formación Formar especialistas integrales con el conocimiento necesario para gerenciar proyectos en diferentes áreas, aplicando técnicas modernas de planeación, organización, formulación, evaluación, programación, ejecución y control, logrando así la optimización de los recursos requeridos para su correcto desarrollo Propósitos específicos de formación Proveer los conocimientos, herramientas y técnicas utilizadas en los procesos de identificación y toma de decisiones relacionadas con la financiación y la inversión de un proyecto. Profundizar en las técnicas de formulación integral de proyectos, a fin de contribuir al desarrollo eficiente y eficaz de los mismos. Plantear estrategias gerenciales para la ejecución, el control y la operación de un proyecto, mediante el estudio de casos prácticos. Profundizar en las áreas de interés, por medio de electivas de énfasis que fortalezcan las habilidades de administrar riesgos o de enfoques alternos al enfoque PMI. 2.6 PERFILES Perfil del aspirante El aspirante de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos de la Universidad Militar Nueva Granada debe ser un profesional de cualquier campo o disciplina, preferiblemente con experiencia en desarrollo de proyectos de inversión social o económica, y que maneje herramientas útiles para el proyecto Perfil profesional El egresado en Gerencia Integral de Proyectos de la Universidad Militar Nueva Granada es un especialista capaz de planear, dirigir, gestionar, ejecutar y evaluar 10

12 proyectos, desarrollando planteamientos estratégicos, tácticos y operativos en todos los niveles organizacionales de los sectores público, privado y Defensa Perfil ocupacional El especialista del programa en Gerencia Integral de Proyectos podrá desempeñarse como generador de estrategias administrativas para el diagnóstico, la planeación, la ejecución, la operación y el control de un proyecto de inversión, aplicando apropiadamente la normativa vigente en el país, en cargos, como por ejemplo: gerente de proyecto gerente de planeación gerente técnico director de investigación gerente de producción representante de agencias gubernamentales consultor e interventor 2.7 COMPETENCIAS Entre los principios institucionales que le ayudan a la comunidad a fijar el norte de sus acciones y que son los reguladores de la dinámica institucional, se encuentra el de la excelencia académica que no significa otra cosa que la búsqueda permanente de la calidad en los programas académicos; es por esto que se requiere introducir el enfoque de competencias, por su reconocida contribución en el mejoramiento de la calidad de la educación. En consecuencia con lo anterior, el lineamiento pedagógico de la Universidad Militar Nueva Granada determina las orientaciones, con el fin de establecer las competencias para los programas de especialización, las cuales se estructuran a partir del trabajo en el Comité de Currículo y Autoevaluación. A continuación, se mencionan las competencias generales y genéricas del especialista en Gerencia Integral de Proyectos. 11

13 2.7.1 Competencias generales 1. Identifica las actividades del proyecto y las operaciones necesarias para evaluar su viabilidad. 2. Plantea el alcance del proyecto con base en las limitaciones existentes en el ámbito de desarrollo. 3. Desarrolla un planeamiento estratégico, táctico y operativo, teniendo en cuenta aspectos operativos, ambientales, financieros, jurídicos y sociales. 4. Lidera el talento humano en la organización. 5. Promueve estrategias de gestión en el equipo de trabajo, para lograr los objetivos propios del proyecto. 6. Coordina el trabajo interdisciplinario para la consecución del alcance del proyecto. 7. Elabora proyectos en diferentes tipos de organizaciones. 8. Administra los recursos, materiales y equipos involucrados en el proyecto. 9. Evalúa aspectos éticos y culturales de impacto recíproco, entre el desarrollo del proyecto y el entorno social. 10. Promueve el desarrollo del talento humano pertinente al desarrollo del proyecto. 11. Dirige proyectos empresariales en diferentes tipos de organizaciones. 12. Evalúa los riesgos asociados a la ejecución del proyecto. 13. Controla el trabajo y el desarrollo del proyecto. 14. Detecta oportunidades para emprender nuevos negocios o desarrollar nuevos productos/servicios en el mercado. 15. Analiza el comportamiento de cada elemento que integra el mercado objetivo del proyecto, para satisfacer la necesidad detectada. 16. Evalúa diferentes escenarios, tanto intrínsecos como extrínsecos, para determinar la viabilidad del proyecto. 17. Evalúa los escenarios en los cuales se ejecuta el proyecto, para mitigar el impacto generado en el ambiente. 18. Investiga en el campo de la gerencia de proyectos, para producir nuevos conocimientos que proporcionen aportes significativos a la disciplina. 19. Identifica y gestiona apoyos, para atender necesidades educativas y de capacitación específicas en diferentes contextos. 12

14 2.7.2 Competencias transversales o genéricas El desarrollo de las competencias transversales en Ingeniería se refleja en las competencias específicas de cada microcurrículo que forma el programa, mediante las diferentes metodologías de enseñanza-aprendizaje y el acompañamiento del docente-tutor que orienta los procesos, privilegiando la formación de valores y habilidades, en el marco de la interdisciplinaridad profesional. Las competencias transversales deben caracterizar a los egresados de cualquier programa de posgrado, por tratarse de habilidades que debe poseer un profesional para integrar grupos de trabajo interdisciplinario, se describen en el decálogo de la Figura 4: Competencias instrumentales procesos de aprendizaje 1. Identifica, plantea y resuelve problemas. 2. Aplica los conocimientos en la práctica. 3. Busca, procesa y analiza información. 4. Expresa de forma oral claramente sus ideas y pensamientos. Competencias sociales 5. Se compromete con el medio social y cultural. 6. Trabaja en equipo. Competencias contexto tecnológico e internacional 7. Usa las TIC de forma efectiva. 8. Se comunica en un segundo idioma. Competencias habilidades interpersonales 9. Posee la capacidad de liderazgo y autonomía. 10. Tiene la capacidad para actuar en nuevas situaciones. Figura 4. Decálogo de las ccompetencias transversales o genéricas Para concluir, el estudiante neogranadino adquiere, con base en la filosofía de justicia, transparencia y equidad que promueve la institución, un fuerte compromiso de actitud ética, responsabilidad social y espíritu crítico y reflexivo, para que con sus decisiones sea partícipe de la construcción económica, social y humana de su región y del país. 13

15 3 ESTUDIANTES 3.1 POBLACIÓN ESTUDIANTIL DEL PROGRAMA Según los datos publicados por la División de Registro Académico (reporte publicado en intranet con corte a diciembre 31 de 2014), en las siguientes dos gráficas se representa el crecimiento histórico de los alumnos matriculados en el programa de Especialización en Gerencia Integral de Proyectos por año y por trimestre, respectivamente, en las que también se observa una tendencia creciente desde el 2011 en comparación con los años del 2008 al 2009, por lo que se evidencia una alta demanda y gran acogida del programa por parte de los profesionales de diversas ramas del conocimiento: Trimestre I Trimestre II Trimestre III Figura 5. Población estudiantil de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos, distribuida por trimestre 14

16 Figura 6. Población estudiantil de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos, distribuida por año 3.2 ESTÍMULOS A LOS ESTUDIANTES En el Reglamento Estudiantil de Posgrados (Acuerdo 06/2012), en sus artículos 75, 76 y 77, se establecen los reconocimientos académicos, en forma de estímulos o distinciones que motivan el rendimiento académico del estudiante y el desarrollo de sus potencialidades, el espíritu de compañerismo, la colaboración y el sentido de pertenencia institucional. Son merecedores a estos reconocimientos aquellos que sobresalgan en las actividades académicas, de investigación, artísticas, culturales, deportivas y de servicio a la comunidad. Entre los estímulos se encuentran la felicitación escrita, la mención especial, la publicación de trabajos y obras meritorias, la representación oficial de la Universidad en actividades externas y el reconocimiento a la investigación científica. En cuanto a las distinciones, estas tienen por finalidad reconocer el rendimiento académico del estudiante, la labor investigativa, el espíritu de compañerismo y la colaboración, entre otros aspectos. En la siguiente figura se representan, de manera resumida, las diferentes categorías de los reconocimientos a los estudiantes, consideradas por la Universidad y contempladas en el Reglamento Estudiantil de Posgrado: 15

17 Reconocimientos Acuerdo 6 de 2012,Capítulo IX Proyecto Educativo del Programa Especialización en Gerencia Integral de Proyectos Artículo 75 Reconocimientos: Motivar rendimiento académico y espíritu de convivencia. Artículo 76. Estímulos: Felicitaciones escritas, mención, publicaciones de estudios y obras meritorias, representación en las actividades externas y reconocimiento investigativo. Artículo 77. Distinciones: Mención especial, trabajo de grado meritorio o laureado y diploma con distinción académica. Figura 7. Reconocimientos, estímulos y distinciones para los estudiantes 3.3 PARTICIPACIÓN DE LOS ESTUDIANTES EN CUERPOS COLEGIADOS Los estudiantes de la Universidad tanto de pregrado como de posgrado tienen participación en los órganos de gobierno y administración, por medio de los siguientes cuerpos colegiados: 16

18 Consejo Superior Universitario Consejo de Bienestar Universitario Consejo Académico Comités auxiliares: De investigaciones, de Publicaciones y Directivo Estatuto General de la UMNG (Acuerdo 13 / 2010) Estructura organizacional de las facultades (Resolución 2612 / 2012) Consejo de Facultad Comité de Currículo y Autoevaluación Comité de Posgrados Figura 8. Participación de los estudiantes en cuerpos colegiados de la Universidad 4 4 En cuanto a la reglamentación de participación en los cuerpos colegiados, esta aplica tanto para los estudiantes de pregrado como de posgrado, siempre y cuando cumplan con el procedimiento para ser elegidos, sus deberes y sus compromisos. 17

19 4 ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL PROGRAMA 4.1. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA La Especialización en Gerencia Integral de Proyectos pertenece a la Dirección de Posgrados de la Facultad de Ingeniería, la cual se encuentra estructuralmente formada por un decano, quien es la primera autoridad académica y administrativa de la Facultad y es el responsable de orientar y promover las funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión de los programas, departamentos, centros, laboratorios e institutos. En segunda instancia, se encuentra la Vicedecanatura que es la dependencia encargada de coordinar y apoyar las funciones sustantivas que desarrolla la Facultad. Luego se encuentran los directores de programa de pregrado y posgrado; en el caso de los posgrados, es el director quien se encarga de la gestión académico-administrativa, con el apoyo permanente de los coordinadores responsables de cada programa. La Dirección de Posgrados de Ingeniería cuenta en la actualidad con diez programas, a saber: 1. Especialización en Gerencia Integral de Proyectos 2. Especialización en Gerencia Logística Integral 3. Especialización en Gerencia de la Calidad 4. Especialización en Geomática 5. Especialización en Ingeniería de Pavimentos 6. Especialización en Planeación Ambiental y Manejo Integral de los Recursos Naturales 7. Maestría en Ingeniería Mecatrónica 8. Maestría en Logística Integral 9. Maestría en Gerencia de Proyectos 10. Maestría en Ingeniería Civil Los programas de posgrado se encuentran asociados a los de pregrado que pertenecen a la Facultad de Ingeniería. En el caso de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos, este se asocia al programa de Ingeniería Industrial; además, cuenta con un coordinador, quien se encarga de la gestión académico-administrativa de la especialización, con el apoyo de la planta profesoral, la secretaria, el monitor de curso, los estudiantes y del Comité de Currículo y Autoevaluación. 18

20 Rectoría Vicerrectoría Académica Consejería Estudiantil Comités Asesores: De Currículo y Autoevaluación; de Investigaciones; de Opciones de Grado; de Publicaciones; de Evaluación Docente, y de Prácticas y Pasantías Decanatura Vicedecanatura CONSEJO DE FACULTAD Coordinación de Autoevaluación y Acreditación Dirección de Programas de Pregrado Dirección de Posgrados Dirección del Centro de Investigaciones Dirección de Laboratorios Dirección de Extensión y Proyección Social Dirección del Instituto de Tecnología en Electrónica y Comunicaciones Coordinación de Programas Línea de jerarquía directa Línea de asesoría Figura 9. Estructura organizacional, académica y administrativa de la Facultad de Ingeniería (Resolución 2612/ 2012) De acuerdo con la Resolución 2612/2102, por la cual se adopta la estructura organizacional académica y administrativa de las facultades de la Universidad, los coordinadores de las especializaciones tienen, entre otras, las siguientes funciones: 1. Coordinar y promover la actualización de planes y proyectos, con el propósito de fortalecer la calidad de los programas de posgrados de la Facultad. 2. Verificar que el desarrollo de cada uno de los programas de posgrados de la Facultad esté conforme con lo establecido en sus planes de estudio. 3. Informarle al director de Posgrados los inconvenientes y dificultades que se presenten en el desarrollo del programa y proponer soluciones. 4. Entregarle al director de Posgrados un informe semestral sobre el estado y la evolución de los programas de posgrado que están bajo su coordinación. 19

21 5. Verificar que los recursos de infraestructura, humanos, materiales y de equipos se utilicen adecuadamente por los programas de posgrado. 6. Promover la participación de los docentes de posgrado en proyectos de investigación interdisciplinaria. 7. Coordinar para que los trabajos de grado se publiquen como artículos científicos, en revistas indexadas de circulación tanto nacional como internacional. 8. Las demás que asignen los órganos superiores de decisión. 4.2 ESTRUCTURA ACADÉMICA Los principios fundamentales de la formación académica del especialista están basados en los establecidos en el Proyecto Educativo Institucional PEI que se enmarcan en la ética, la moral, la pedagogía, la antropología y los principios epistemológicos, dada la autonomía de la Universidad Militar Nueva Granada. Conforme a lo anterior, se tienen tendencias y características específicas definidas y fundamentadas en los ámbitos de las ciencias, las humanidades, la técnica y la promoción de la investigación, las cuales se proyectan a las diferentes profesiones a las que se aplica esta especialización que cuenta, además, con la flexibilidad del manejo de proyectos interdisciplinarios y multidisciplinarios que no solo son aplicables a nivel local, sino también a nivel global. De acuerdo con la filosofía de la Universidad Militar Nueva Granada, los principios y propósitos formativos están basados en los siguientes criterios: Éticos y morales: La Universidad Militar busca la consolidación de especialistas que planteen ideales de servicio, responsabilidad, solidaridad y autorrealización, para construir una sociedad pluralista, justa y civilista, por encima de todo interés utilitario o de explotación mercantilista del conocimiento, fundamentando, además, valores éticos y religiosos. Pedagógicos: El quehacer educativo de la UMNG se basa en la formación integral y armónica, satisfaciendo, en este caso, la necesidad de un equilibrio entre el hombre y la naturaleza, por medio de metodologías dinámicas entre especialista y docente, que velen por la protección de un legado cultural y científico sujeto a transformaciones y a la realidad del país. Antropológicos: La Universidad promueve la dignidad de la persona como sujeto libre, inteligente, crítico, con derechos y deberes, buscador y constructor del sentido de vida y con capacidad de autorrealizarse como ser en el mundo. 20

22 Epistemológicos: La Universidad Militar se compromete con la curiosidad de la naturaleza humana (deseo intrínseco de saber); condición básica para el proceso de búsqueda y construcción del conocimiento. Dada su autonomía, la Universidad Militar Nueva Granada crea las circunstancias propicias para orientar la búsqueda de un conocimiento, como ejercicio pluralista, riguroso y abierto en sus diversas formas en los ámbitos de las ciencias, la investigación y las profesiones a las que está proyectada esta especialización, buscando capacitar expertos en las diferentes áreas, unificando criterios y fortaleciendo conceptos. 4.3 CONSEJO DE FACULTAD Y COMITÉS ASESORES De acuerdo con la Resolución 2612/2012 del 14 de noviembre, se crean los consejos y comités que son integrados por diferentes entes administrativos de la Universidad y con funciones claras Consejo de Facultad Es el máximo órgano de gobierno de la Facultad y está integrado por el decano, el vicedecano, los directores de cada programa de pregrado y posgrado, el director del Centro de Investigaciones, el director de Laboratorio, el representante del personal docente, el representante de estudiantes de pregrado y posgrado y el representante de egresados. En cuanto a las funciones del Consejo de Facultad, estas se encuentran descritas en el artículo 4 de la Resolución 2612 del 14 de noviembre de Comité de Currículo y Autoevaluación De acuerdo con la Resolución 2612/2012, este comité es el ente asesor de apoyo y consulta de los programas académicos de pregrado y posgrados, y su función es evaluar, diseñar, estudiar, y proponer estrategias, para actualizar, flexibilizar y dinamizar el currículo, y promover la interdisciplinariedad, teniendo en cuenta los procesos formativos y la dinámica equilibrada en los adelantos académicos, investigativos y científicos, procurando la disciplina y mejorando los niveles de calidad. 21

23 4.3.3 Comité de Investigaciones Se encarga de evaluar la pertinencia y la metodología de los proyectos de investigación; realizar el seguimiento a los avances y resultados; emitir conceptos, y fijar políticas, estrategias y proyectos para los procesos de investigación. Además, verifica la pertinencia y aprueba los grupos y jóvenes investigadores de la Facultad Comité de Publicaciones Debido a los procesos de investigación y docencia, el Comité de Publicaciones formula y orienta las actividades propias, para gestionar la propiedad intelectual, como la pertinencia de ejemplares; verifica si es un tema publicable; fija los pares evaluadores para dichos procesos; verifica las normas concernientes a derechos de autor, y asesora y edita los trabajos que serán publicados Comité de Opción de Grado Es aquel que asigna los presidentes de sustentaciones de trabajos de los estudiantes y realiza el estudio de las solicitudes relacionadas con el inicio, el desarrollo, la cancelación o la aprobación de los trabajos que se realizan, con fundamento en las diferentes opciones de grado Comité de Prácticas y Pasantías Este comité es el responsable de analizar, discutir, evaluar y conceptuar las situaciones relacionadas con las prácticas y pasantías de los estudiantes Comité de Evaluación Docente Se encarga de estudiar los resultados de las evaluaciones de los docentes en cada periodo académico y de emitir conceptos, de acuerdo con las normas establecidas. A continuación, se ilustran los comités asesores de la Facultad de Ingeniería, los cuales están interrelacionados así (Resolución 2612/2012, art. 2): 22

24 Consejo de Facultad Comité de Evaluación Docente Comité de Currículo y Autoevaluación Comité de Opción de Grado Estatuto General UMNG Acuerdo 13/ 2010 Estructura organizacional Académica de las Facultades Resolución 2612/ 2012 Comité de Investigaciones Comité de Prácticas y Pasantías Comité de Publicaciones Figura 10. Comités asesores de la Facultad de la Ingeniería 23

25 5 DISEÑO CURRICULAR 5.1 PRINCIPIOS CURRICULARES La estructura curricular que se definió para el programa de Especialización en Gerencia Integral de Proyectos se fundamentó en la pedagogía constructivista que adoptó la Universidad, para orientar los procesos académicos de sus facultades e institutos, y se diseñó teniendo en cuenta los perfiles profesional y ocupacional del aspirante, establecidos por el programa. Según Villa y Poblete (Castro, 2009), se inició la aplicación del modelo de enseñanza-aprendizaje basado en competencias, el cual: Supone una universidad centrada en el estudiante, que base su formación y aprendizaje en valores, autonomía, que impulse el desarrollo de nuevas formas de pensamiento, fundado en un análisis de las exigencias profesionales que ayudarán a definir y priorizar las competencias fundamentales que se requieren en una determinada [ ] especialidad, resaltando la necesidad de un aprendizaje permanente para contribuir al desarrollo cultural, social y económico de la sociedad. Por ello, el programa tiene parámetros que valoran conocimientos y habilidades aplicados en los diferentes niveles de capacitación. Por ende, para acceder al título de especialista en Gerencia Integral de Proyectos, el estudiante debe aprobar un conjunto de asignaturas teórico y teórico-prácticas, así como elegir un trabajo final y desarrollarlo durante su periodo de formación, con base en los lineamientos del Reglamento Estudiantil de Posgrados (Acuerdo 6/2012 del 5 de junio). 5.2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS El programa de Especialización en Gerencia Integral de Proyectos se fundamenta en el conocimiento de herramientas y en el desarrollo de habilidades necesarias para gerenciar proyectos de ingeniería y de inversión social o económica, aplicando técnicas modernas de planeación, organización, formulación, evaluación, programación, ejecución y control, para lograr una mejor utilización de los recursos humanos, físicos, administrativos y financieros de las entidades de los sectores público y privado. 24

26 Con la finalidad de facilitar el logro de los objetivos trazados por medio de la conceptualización clara y precisa de los componentes de la gestión y el gerenciamiento de proyectos y de su desarrollo práctico, el programa contempla las áreas sobre gestión administrativa, económica y ambiental, financiera y de investigación, las cuales se desarrollan gracias a las asignaturas dictadas a lo largo de los periodos académicos y a la aplicación de la metodología ABP (aprendizaje basado en problemas), con la que se pretende contextualizar al estudiante en el estudio holístico de su entorno laboral y social. Con el programa, en esencia, se determina el propósito formativo, mediante el cual se busca identificar, particularizar y especificar el proceso de formación del estudiante, gracias a la integración de dos elementos primordiales, a saber, el entorno ocurrente (factores internos) que describe las características propias del programa y los fundamentos que generan ese cambio (factores externos), como lo son la globalidad, en cuanto a su importancia, y la incertidumbre propia del proyecto a desarrollar, entre otros. 5.3 PLAN DE ESTUDIOS Con el plan de estudios de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos se busca articular los procesos de formación pertinentes al área y las necesidades o problemas regionales o nacionales. Asimismo, se destacan los fundamentos del programa hacia una formación que promueve la interdisciplinaridad y la integralidad curricular con las diferentes ciencias sociales y humanas. Esta integración deberá ser atendida desde cada asignatura, lo cual permite que el futuro especialista incursione en los contextos de su profesión y a su vez que contribuya al soporte de las competencias de la Especialización. De acuerdo con la Resolución 926/2013 del 8 de mayo, la Universidad aprueba la modificación curricular de la Especialización, como uno de los ejes principales en los procesos de mejora continua de los currículos de los diferentes programas de la Facultad, con el fin de caracterizarlos para ser actualizados, pertinentes y que respondan a las necesidades de los sectores público, privado y Defensa. Estos cambios se establecen, según las necesidades actuales del mercado, la unificación de contenidos programáticos de diferentes asignaturas y la tendencia de la oferta de otras instituciones de educación superior, a nivel nacional en sus periodos académicos. De igual manera, la semestralización le permite al estudiante 25

27 del programa tener un interrumpido proceso de formación, lo que permite que él tenga una formación más constante. Para el diseño del plan de estudios, se tuvieron en cuenta los siguientes objetivos: Racionalizar el tiempo que el estudiante debe dedicar a sus actividades académicas de tipo tanto presencial como independiente (tareas, ejercicios fuera de clase, realización de proyectos e investigación). Ser un medio unificado de valoración del trabajo académico del estudiante, que le permita la homologación de sus estudios y su movilidad con respecto a otros programas afines a instituciones de educación superior. Incentivar y motivar el aprendizaje autónomo y significativo en el estudiante. Privilegiar la innovación pedagógica y didáctica. Para facilitar el logro de los objetivos propuestos mediante la conceptualización de los componentes de la gestión, el programa para su desarrollo contempla cuatro áreas temáticas, a saber: i. Gestión Administrativa: Se relaciona con los procesos de gerencia y ejecución de proyectos, involucrando todos los factores internos y externos, en todas las fases de su elaboración. ii. Gestión Económica y Ambiental: Se apoya en los principios fundamentales de la psicología del consumidor, de la aplicación de los principios económicos y de la evaluación socioambiental. iii. Gestión Financiera: Incluye los sistemas de información contable, los estados financieros básicos, las transacciones y los ajustes, los costos, los presupuestos, el manejo de inventarios, los impuestos, el diagnóstico, y la planeación, el control y la evaluación financiera. iv. Gestión de Investigación: Busca proporcionarles a los estudiantes herramientas necesarias y suficientes, para que, por medio de su propia experiencia profesional, puedan desarrollar su proyecto de grado y desarrollen habilidades para su desempeño profesional. 26

28 Tabla 2. Áreas de formación de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos ÁREA DE FORMACIÓN CRÉDITOS PORCENTAJE GESTIÓN ADMINISTRATIVA (GA) 9 26,5 % GESTIÓN ECONÓMICA Y AMBIENTAL (GEA) 10 29,4 % GESTIÓN FINANCIERA (GF) 12 35,3 % GESTIÓN INVESTIGATIVA (GI) 3 8,8 % TOTAL % 8,8 % 26,5 % 35,3 % 29,4 % GESTIÓN ADMINISTRATIVA (GA) GESTIÓN ECONÓMICA Y AMBIENTAL (GEA) GESTIÓN FINANCIERA (GF) GESTIÓN INVESTIGATIVA (GI) Figura 11. Distribución porcentual de créditos por cada área de formación de la Especialización Conforme con la Dirección de Posgrados y la Coordinación del Programa, el plan de estudios de la Especialización, en términos de tipo de asignatura e intensidad horaria se muestra en la Figura

29 Figura 12. Plan de estudios de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos 30

30 De manera adicional, el programa les ofrece a los estudiantes diferentes tipos de asignaturas, como por ejemplo, las electivas, que están implementadas en el plan de estudios, lo que permite desarrollar la interdisciplinariedad. Las electivas son en total dos, de las cuales ellos pueden elegir solo una de ellas: a) Electiva Gerencia de Riesgos: La electiva introduce el término de riesgo en el ámbito empresarial, permitiendo su categorización, administración y familiarización con las herramientas más usadas para su medición, de cara a la toma de decisiones desde cualquier nivel dentro de las organizaciones y de acuerdo con la naturaleza de las mismas. Por tanto, el principal objetivo de esta electiva es mostrar diferentes posiciones teóricas, en torno al tema de riesgo, implementándolas metodológicamente en los proyectos para mejorar la toma de decisiones. Los temas principales de la asignatura son: identificación y medición de riesgos análisis de ruta crítica aplicación de los procesos de administración del riesgo y toma de decisiones uso de herramientas para el análisis de riesgos caracterización del riesgo y análisis de sensibilidad implementación de modelos probabilísticos: simulación del método Montecarlo (i) simulación del método Montecarlo (ii)-retraso en ejecución de actividades y proyecciones. b) Electiva Normatividad: Las nuevas estrategias de gerencia de proyecto combinan diferentes aspectos fundamentales, entre ellos, las estrategias de negocio, la cultura organizacional y las herramientas informáticas; por tanto, es necesario que los gerentes conozcan las múltiples metodologías existentes para la administración del proyecto y sean capaces de aplicarlas, según las necesidades de cada sector. En el curso, el estudiante desarrolla las habilidades requeridas para la implementación de proyectos de una forma sistemática y disciplinada, apoyada en las diferentes metodologías, técnicas y herramientas de mayor aplicación, en el ámbito de la gerencia de proyectos. En tal sentido, la Electiva tiene dos propósitos 31

31 principales: primero, conocer las metodologías de gerencia de proyectos, tales como, Prince2, Ten Steps y la del DNP, así como las metodologías secundarias que proveen soporte al desarrollo efectivo de la administración de proyectos, y segundo, profundizar y ampliar el modelo más exitoso en el mundo, reconocido como estándar internacional y orientado al desarrollo de un portafolio de proyectos que pretenda cumplir sus logros con un alto nivel de desempeño y haciendo énfasis en el manejo del capital humano. Nos referimos al modelo de gestión de proyectos del PMI (Project Management Institute). Los aspectos principales de la asignatura son: introducción a las metodologías de gerencia de proyectos Prince2 Ten Steps metodología del DNP metodologías secundarias (ISO 10006, ITIL, Six Sigma, Agile Development y ASAP, entre otras) introducción a la PMO mejores prácticas en gerencia de proyectos el Framework de la gestión de programas el modelo de Madurez en Gerencia de Proyectos detallado y su aplicabilidad real la Oficina de Gerencia de Proyecto (PMO) recuperación de proyectos 5.4 INTERNACIONALIZACIÓN DEL CURRÍCULO Como se ha mencionado previamente y como se observa en el plan de estudios de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos, por medio de las asignaturas se le ofrece al especialista una visión general del amplio panorama que implica la gestión y gerencia de proyectos. Asimismo, el plan de estudios, en conjunto, le permite al egresado responder a las exigencias presentadas en el ambiente donde se desarrolla profesionalmente, gracias al enfoque que persiste en el programa. Ahora bien, esto se debe en medida al diseño curricular del plan de estudios de la Especialización, con el que las asignaturas, como es el caso de las electivas, son diseñadas con base en estándares internacionales, como lo es Gerencia de Riesgo, cuyo contenido está soportado en el capítulo 11 del PMBOK, o Normatividad, en los que se tratan metodologías alternas a la gerencia de proyectos distintas de las del PMI y gerencia avanzada en proyectos de la PMO. 32

32 Con ello, entonces, se logra una internacionalización del contenido curricular del programa. 5.5 EGRESADOS Como parte del resultado de los procesos de seguimiento a los egresados, la Especialización, junto con el Centro de Egresados de la UMNG, ha establecido encuentros anuales, en los que se valoran las apreciaciones de los egresados sobre el impacto del programa y del estado del arte del área del conocimiento. Estas apreciaciones son de gran importancia, ya que revelan la efectividad de procesos de gestión académico-administrativa del programa y la de la Dirección de Posgrados de la Facultad de Ingeniería, en el cumplimiento de sus funciones de extensión y proyección social. A continuación, se representa el aumento de egresados desde 1998 hasta el 2014, según la División de Registro Académico (reporte publicado en intranet con corte a diciembre de 2014). De acuerdo con la gráfica, se puede evidenciar que durante quince años se han graduado de la Especialización 768 estudiantes: Figura 13. Egresados de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos, durante el periodo Entre los principales objetivos del seguimiento a los egresados están: 33

33 Evaluar el impacto de los profesionales en la sociedad. Posibilitar la ubicación laboral de los egresados graduados. Retroalimentar los procesos académicos y de calidad de la UMNG. Facilitar espacios que permitan la activa participación de los egresados graduados en las actividades y experiencias académicas e investigativas. Generar estrategias de comunicación efectiva y permanente con los egresados graduados. Algunos de los beneficios para los egresados que la institución y el programa tienen contemplados son: Descuentos en matrículas para egresados de pregrado e institucionales en cursos de educación continua y de posgrado (30 %). Invitación a seminarios, talleres y cursos de actualización, programados en los encuentros de egresados y otras fechas, según se sugieran a los programas. Contacto con empleadores para favorecer los procesos de vinculación laboral, por medio del Centro de Egresados de la Universidad y del Consultorio de Asesoría técnica de la Facultad de Ingeniería. Acceso a los servicios de la División de Bienestar Universitario y eventos programados para la comunidad académica. Participación en los grupos de investigación, como jóvenes investigadores dentro del proceso interno de cada grupo. Figura 14. Imagen página web del Centro de Egresados UMNG También es importante la participación en las asociaciones de egresados ya existentes, como la reciente de egresados de posgrados, y en aquellas que promuevan la unión y el fortalecimiento de los lazos entre colegas neogranadinos y de cooperación académica y científica, desde la UMNG para el resto de la región y del país. 34

34 5.6 PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS Y DIDÁCTICOS De acuerdo con el modelo pedagógico y las estrategias de aprendizaje que desarrolla el programa, sobre el cual se ha diseñado el plan de estudios, se da solución a las necesidades o los requerimientos del entorno social, con base en el desarrollo de las competencias (saber, saber hacer y saber ser), en las áreas de formación sobre las cuales se requiere profundizar; como lo es la gerencia de proyectos económicos, ambientales y sociales. De esto se desprende el importante papel que desempeña una formación integral, al recrear nuevas formas y estrategias que contribuyan al desarrollo de la persona. Desde esta perspectiva, el modelo que se adapta al programa es el constructivista, el cual considera que el conocimiento es el resultado de un proceso de construcción o reconstrucción (sea el caso) de la realidad que tiene su origen en la intervención entre las personas y el contexto en el que se desenvuelven. Por tanto, la idea central recae en que la generación del conocimiento constituye una modelación y una descripción de la realidad en la que se desenvuelve el especialista. Con fundamento en lo anterior, con este modelo, el sistema que se aplica permite elevar los conocimientos por medios prácticos e investigativos del profesional, para que desarrolle temas específicos sobre los que él desee profundizar, mediante charlas catedráticas, conferencias, talleres, prácticas o visitas empresariales, entre otras estrategias. Con el fin de responder a las necesidades regionales y nacionales, se procede a cambiar la metodología tradicional por la constructivista, con lo cual se obtiene como resultado un currículo flexible adoptado por el programa. De tal manera que el estudiante valida propiamente sus propósitos profesionales, metas académicas o cada uno de los proyectos en los cuales se está desempeñando laboralmente, logrando así una profundización en los campos de acción propios de su interés. Los contextos ideales de aprendizaje y el éxito de este, en la formación integral del especialista, que construye el programa de la UMNG, radican, principalmente, en la toma de conciencia sobre los efectos o impactos generados en los niveles social, cultural y ambiental, en los cuales se indaga constantemente sobre las razones reales que generan el proyecto, y en una sustentación fuertemente soportada de sus causas. 35

35 6.1 PLANTA DOCENTE 6 DOCENCIA Al reconocer que los docentes son parte fundamental en el desarrollo de un país, se requiere que ellos tengan un alto grado de compromiso y una excelente formación en todas las dimensiones del ser, para que se vea reflejada en la educación de sus estudiantes y en una mejor sociedad con valores y principios. Por tanto, los docentes de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos de la Universidad Militar Nueva Granada no solo se fundamentan en sus conocimientos y su experiencia, sino que también demuestran las habilidades necesarias para propender un desarrollo íntegro de los estudiantes. Desde esta perspectiva, el docente del programa de la Especialización debe poseer las competencias que le permitan: Desarrollar en los estudiantes el deseo del conocimiento, por medio de la investigación y la práctica de ejercicios académicos. Generar la confianza y admiración en sus estudiantes, mediante la enseñanza activa y el desarrollo de la creatividad y la imaginación. Promover el trabajo en equipo y la comunicación efectiva. Demostrar generosidad y humildad en la transmisión del conocimiento, durante el proceso de enseñanza-aprendizaje. Ser ejemplo de honestidad, responsabilidad y profesionalismo, logrando cultivar en los estudiantes principios de formación basados en la ética y la moral. Crear conciencia social en los estudiantes, para que sean ciudadanos activos del desarrollo productivo de la nación y gestores del mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos. Por otro lado, la Especialización aplica rigurosamente el Estatuto de Personal Docente para la vinculación, administración y promoción de todos los profesores del programa, teniendo en cuenta que más que un profesor o un docente, se busca un maestro que logre en sus estudiantes desarrollar las competencias definidas para el programa, con respecto a una sociedad en constante evolución. A partir de ello, el docente debe cumplir con un perfil delimitado, como se registra a continuación: 36

36 Educación Formación de pregrado en disciplinas relacionadas con los contenidos de la asignatura asignada. Formación de posgrado, maestría o doctorado, en temáticas afines con el área de administración de proyectos. Experiencia Dos años como mínimo en el ejercicio de la academia. Dos años de experiencia demostrada en el sector productivo nacional, en cargos relacionados con su disciplina. Actor directo en ejercicios de investigación de carácter aplicado o científico. Habilidades Buen comunicador Capaz de razonar y analizar Dispuesto para el trabajo en equipo. Práctico en su pensamiento Hábil para desarrollar un pensamiento sistémico Líder en el ejercicio de su profesión Colaborador y proactivo Perfil docente De acuerdo con los criterios establecidos en el PEI, los docentes neogranadinos se caracterizan por el dominio sobre su disciplina y las herramientas propias del currículo, la innovación en su práctica docente y la estimulación de la motivación en los estudiantes para garantizar un aprendizaje de calidad. Además, cuentan con habilidades para el trabajo en equipo y, sobre todo, resaltan su compromiso con la dimensión ética de su función docente. A continuación, se relaciona el personal docente que pertenece a la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos (UMNG, 2013b): 37

37 Tabla 3. Docentes de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos en el 2014 Nombre Nivel de estudios Experiencia Álvaro Chávez Porras Carlos Eduardo García López Carlos Eduardo Martínez Ibarra Carlos Ricardo Rey Campero Diógenes Alexander Garrido Ríos Fernando Andrés Muñoz Peña Flor Ángela Liñeiro Colmenares Juan Carlos Ribero Gómez Julio Cesar Osorio Mendoza Doctorado en Ingeniería Civil, con énfasis en el Área Ambiental, Universidad Estatal de Campinas, Brasil Maestría en Administración, MBA, Universidad de los Andes Maestría en Administración, MBA, Universidad de los Andes Maestría en Administración, MBA, Universidad de los Andes Maestría en Economía, con énfasis en Industria y Tecnología, Universidad Nacional de Colombia MBA en Dirección de Proyectos, Universidad Viña del Mar, Chile Maestría en Economía, Pontificia Universidad Javeriana Especialista en Gerencia de Proyectos de Sistemas, Universidad del Rosario. Además, con la certificación Project Management Professional (PMP) del PMI Doctorado en Ingeniería de Proyectos, Fundación Universitaria Iberoamericana (Funiber) Docente de la UMNG desde hace siete años y coordinador de prácticas y proyectos de grado. Experiencia en la dirección de empresas o proyectos en el sector real. A nivel académico, cursos de formación para gerentes o empresarios en el tema de habilidades gerenciales y en gerencia moderna. Gran experiencia en dirección de empresas y de unidades de negocio. Además, con nueve años de experiencia en docencia universitaria enfocada en el campo de la gerencia de proyectos. Ocho años de experiencia como docente de posgrados en el área de evaluación financiera o presupuestos, estructuración de costos y evaluación de proyectos desde el punto de vista financiero. Experto en temas de logística y administración de proyectos, como manufactura, investigación de operaciones y administración de proyectos bajo incertidumbre. Docente con cuatro años de experiencia en el manejo de la gerencia de proyectos, especialmente en el manejo de riesgos. Ocho años de experiencia en gerencia financiera y administrativa, coordinación de procesos de contratación estatal, transporte de valores, análisis de riesgos financieros y análisis económico y sectorial. Docente con cinco años de experiencia en el manejo de la gerencia de proyectos, especialmente, en el manejo de metodologías enfocadas a la gerencia y gestión y al control de proyectos. Nueve años de experiencia como docente de posgrados en el área de evaluación de proyectos o áreas relacionadas con estudios de mercados. Además, once años evaluando proyectos económicos y Asignatura a cargo Trabajo de Grado Gerencia de Mercadeo Habilidades Gerenciales Gerencia de Proyectos Gerencia Financiera Seminario de Investigación Electiva I: Gerencial (Riesgo) Electiva II: Gerencial (Riesgo) Normatividad Electiva I: Normatividad Electiva II: Normatividad Teoría Social y Económica Evaluación Económica y Social 38

38 Nombre Nivel de estudios Experiencia Margarita María Bahamón Oscar Humberto Vega Camacho Wolfgang Pfizenmaier Giraldo Zulma Milena Portilla Ferrer MBA, Maestría en Negocios Internacionales, University of the Incarnate Word, San Antonio, TX, EE. UU. Maestría en Administración de Negocios, MBA, Universidad Externado de Colombia, y Especialización en Ingeniería de Producción, Universidad Distrital Francisco José de Caldas Maestría en Business Administration, MBA, Schiller International University, EE. UU., y Especialización en Sistemas Gerenciales de Ingeniería, Pontificia Universidad Javeriana, y en Bioética, Universidad El Bosque Leadership and Development, Universidad de Calgary sociales, y apoyando el desarrollo de estudios de mercadeo. Cuatro años de experiencia multicultural en docencia universitaria y ejecutivos, tanto en español como en inglés. Además, experta en manejo de herramientas orientadas a la gerencia de proyectos, como el OPPM (One Page Project Manager). Cuatro años de experiencia como docente, con conocimientos académicos en mercadeo, producción y gerencia estratégica. Consultor y asesor en organización empresarial y calidad total, con gran experiencia en el liderazgo de equipos interdisciplinarios de trabajo, para el logro de los objetivos propuestos. Además, nueve años de experiencia en docencia universitaria enfocada en gerencia y dirección de proyectos. Docente con cuatro años de experiencia en el manejo en las habilidades gerenciales, tanto en la gerencia como en la dirección de proyectos. Asignatura a cargo Gerencia y Procesos Administrativos Gerencia de Mercadeo Formulación de Proyectos Gerencia y Procesos Administrativos 39

39 7 INVESTIGACIÓN En esta época de globalización, en la que los planes de desarrollo tienen un papel muy importante en todos los niveles de organización, debido al avance y la evolución que generan a los diferentes sectores económicos de una región o un país, es preciso que según sea su importancia los planes incluyan programas de investigación que aseguren un andamiaje ingenioso y exitoso en el mundo empresarial. Por tal motivo, la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos está orientada a lograr los máximos beneficios para la población, en un marco de desarrollo sustentable. Desde este punto de vista, resulta importante reflexionar sobre el diseño de programas de posgrado, íntimamente vinculados a proyectos de investigación científica y tecnológica que contribuyan al establecimiento de políticas que permitan la ejecución de acciones trascendentales en la sociedad. Al perpetuar la idea de una relación estrecha y uniforme entre la investigación y la docencia, es necesario poner en marcha acciones que permitan reconocer las implicaciones de esta pluralidad en el aprendizaje de los estudiantes, en el progreso de los profesionales académicos y en el análisis de la relación con el medio externo entre las partes y el todo. Así, la investigación debe ser el eje articulador entre la docencia y de lo que hoy se denomina la tercera función: (I+D+I = investigación + desarrollo + innovación) (Castro, 2009: 34). Por ende, la investigación: debe construirse como un sólido espacio de relaciones para obtener pautas y criterios de innovación, transmisión de resultados y logros, de simbiosis derivada de la intercomunicación permanente y la responsabilidad social integradora para la mejora y la transformación lógica, profunda, coherente y continua (Castro, 2009: 34). Por lo anterior, de acuerdo con el documento La UMNG que imaginamos. Diez escenarios para sustanciar, la Universidad Militar Nueva Granada, debe reconocer sus entornos local y regional, investigar y proyectarlos, para no perder magníficas posibilidades para su pleno desarrollo (Castro, 2009: 34). Además, con fundamento en la misión institucional, en la que se contempla la integridad y 40

40 responsabilidad de formar ciudadanos, la investigación se considera como uno de los pilares sustantivos que contribuyen al progreso de la sociedad en general. Por otro lado, en la UMNG se cuenta con la Vicerrectoría de Investigaciones, como una instancia directiva para el ejercicio de la función misional de la investigación y toda su estructura organizativa, de la cual dependen los centros de investigaciones de las facultades, los institutos o departamentos, los grupos de investigación que se forman en las unidades y los investigadores, los cuales ejecutan los procesos. A su vez, la Universidad en sus procesos de investigación y su divulgación cuenta con diez revistas institucionales, de las cuales ocho se encuentran indexadas en categorías A, B y C de Colciencias. En cuanto a la Facultad de Ingeniería, esta publica semestralmente en la revista Ciencia e Ingeniería Neogranadina, clasificada en Publindex-Colciencias, indexada en categoría B, artículos de alta calidad técnica y científica dirigidos a investigadores, docentes y demás miembros de la comunidad académica. Asimismo, la Facultad cuenta con el grupo Productividad, Innovación y Tecnología que soporta los procesos investigativos y viene ejerciendo las actividades propias desde agosto de 2004, cuya misión es la que sigue: El grupo de investigación Productividad, Innovación y Tecnología desarrolla estudios multidisciplinarios para la solución de problemas en el sector productivo, social, económico y académico a nivel regional, nacional e internacional, [y] fomentando, generando y desarrollando actividades y proyectos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, relacionados al [sic] programa de ingeniería industrial, dentro de las políticas y estrategias planteadas por la Universidad (Portafolio del grupo de investigación PIT). Figura 15. Imagen alusiva a los procesos de investigación En cuanto a sus objetivos principales, estos responden a: Realizar proyectos de investigación encaminados a la formación de recursos humanos de alta calidad, para el estudio multidisciplinario de problemas ambientales regionales, nacionales e internacionales, desarrollando desde la 41

41 Grupo de investigación "Productividad, Innovación y Tecnología" Proyecto Educativo del Programa Especialización en Gerencia Integral de Proyectos academia una solución práctica que mitigue los posibles efectos en la comunidad y en el medioambiente. Generar conocimiento mediante el desarrollo de proyectos de investigación, para contribuir a mejorar el sector productivo, social, económico y académico del país. Motivar, promover, generar, coordinar y asesorar todas las actividades de investigación de Gestión Empresarial y Ambiental de los programas adscritos a la Facultad de Ingeniería, en la que participen docentes y estudiantes, y presentadas por medio de propuestas de investigación, enmarcadas dentro de las políticas y estrategias que orientan la investigación en la Universidad. Línea 1: Productividad Línea 2: Innovación Línea 3: Tecnología Línea 4: Saneamiento Básico y Gestión Ambiental Línea 5. Gestión y proyectos Figura 16. Esquema del grupo de investigación Productividad, Innovación y Tecnología Por otro lado, el programa de Especialización en Gerencia Integral de Proyectos no es ajeno al proceso investigativo que se ha gestado en los últimos años en la UMNG. Desde su creación, por ejemplo, el programa ha venido trabajando una asignatura denominada Seminario de Investigación, con la que los estudiantes aprenden a manejar la estructura, la organización conceptual y la práctica del trabajo de grado. Además, el resto de la formación y el desarrollo de la cultura investigativa de los estudiantes se lleva a cabo en la Especialización, mediante las siguientes dos formas básicas: Formación investigativa en el desarrollo de las asignaturas: Durante el desarrollo de la mayoría de los módulos, se sigue la metodología de la investigación para el adelanto de los diferentes trabajos propuestos por los profesores. Además, se realiza la proyección de trabajos de grado que apliquen en un proceso investigativo, en el que se evidencia un gran aporte por parte 42

42 del profesional especialista, para que sea una referencia para investigaciones en el tema. Trabajo final: Corresponde a un trabajo aplicado para hacer aportes a la solución de un problema concreto en el ejercicio profesional del futuro especialista o contribuir en la actualización disciplinaria de un saber específico. A continuación se presenta una lista de los principales trabajos finales 5 realizados por los estudiantes de la Especialización, en su proceso final en el programa, durante el 2013, de acuerdo con los datos proporcionados por la Dirección de Posgrados de Ingeniería: Tabla 4. Algunos trabajos finales realizados por los estudiantes de la Especialización TÍTULO Propuesta de optimización de captura de datos de monitoreo de la especie pondocnemis expensa tortuga charapa en parques nacionales bajo el enfoque del Project Management Institute (PMI) Análisis de inversión para el desarrollo e implementación de un modelo comercial y operativo en el centro de gas Boulevar niza de la empresa gas natural Fenosa Enfoque del marco lógico aplicado a la creación de un centro de prevención y tratamiento de discapacidad cognitiva en la primera infancia en el municipio de Nuevo Colón (Boyacá) Implementación de la técnica EVM - proyecto infraestructura educativa, aulas y baterías temporales en el departamento de Risaralda Estudio de impacto ambiental de la contaminación visual causada por las estaciones de telefonía celular en Bogotá D.C. Implementación tablero de control de ventas POS para Nestlé de Colombia Análisis de riesgos en la implementación de un software de conciliación entre plataformas en Claro Telecomunicaciones Pautas Generales de gerencia de riesgos para la gestión del sistema de detección de incendios en el Centro Empresarial Metropolitano P.H. Implementación de una herramienta administrativa para la auditoría de cuentas médicas en Mapfre Colombia Implementación de la Norma ISO 9004 en la empresa AR Construcciones S.A.S con miras al éxito sostenido ESTUDIANTE(S) Sierra Rincón, Oscar Javier; Devia, Yenny Paola; Aldana, Miller Alexander Herrera Oviedo, Jorge Armando Nieto Guevara, Mayra Alejandra Pinzon Muñoz, Leidy Yurany Tibasosa Bernal, Oscar Javier Tejada Dussan, Oscar Fernando López Jaramillo, Hernando Ladino Alvarado, Oscar Alejandro López Méndez, Xenia Marcela Rincón Vásquez, Germán 5 Recuperado de : consultado el: 30 de diciembre de

43 TÍTULO Estudio de impacto ambiental de las emisiones atmosféricas de la chimenea en planta de asfalto en el municipio de Surata, Santander Plan de manejo ambiental para la construcción del sistema de tratamiento y almacenamiento del acueducto del municipio de Socorro Santander Estudio para la implementación de un ERP en una empresa de transporte terrestre de mercancía Formulación del proyecto de implementación del Balance Scorecared en una compañía farmacéutica Desarrollo de una estrategia comercial basada en la mezcla de producto Análisis de pre inversión para la importación y distribución de aluminio primario y secundario Propuesta plan de manejo ambiental para los residuos de aparatos electrónicos y eléctricos en la empresa T- Shirt Lab Estudio de impacto ambiental para el manejo de residuos de aparatos eléctricos y electrónicos en la empresa de tecnología Amadeus en Bogotá Colombia Análisis de inversión para la implementación de la norma de calidad ISO 9001:2002 para el área de licitaciones de la empresa Tradeco Infraestructura sucursal Colombia Análisis de pre-inversión para la ampliación del portafolio de productos de una empresa comercializadora de insumos para la industria gráfica Propuesta para la implementación de un sistema integrado de gestión en la constructora Landa S.A.S, bajo el enfoque de las normas internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2007 y OSHAS 18001:2008 Análisis de pre-inversión de un proyecto residencial en la ciudad de Barrancabermeja, Colombia Análisis de preinversión para la implementación de servicios publicitarios digitales (pantallas con anuncios) en los taxis de una empresa privada de transporte público Plan de negocios para una empresa de gestión integral de residuos industriales del sector de distribución eléctrica Análisis de implementación del método de valor ganado para el control de proyectos de cableado estructurado ESTUDIANTE(S) Guerrero Pacheco, Julieth Patricia Beltrán Fonseca, Diego Fernando Carrillo David, Carolina Consuelo Pinzón Ariza, Glen Figueroa Rivera, Joan Sebastian Bernal Borda, Oscar Eduardo Rincón Arcos, John Fredy Fajardo Castro, Víctor Hugo Diez Cárdenas, Mario Enrique Rincón Achury, Estefanía Daza Bedoya, Aura María; Pérez Zorro, Ana Victoria Flórez Coronel, Carmen; Muñoz Ortiz, Carlos Eduardo Susa Valencia, Johann Andrés; Velandia Bautista, Jackson Miguel; Giraldo Bedoya, Julián David Wilches Amaya, Leonardo; Abril Suarez, Miguel Ángel; Rodríguez Morales, Néstor Orlando Mesa Divantoque, Jeffrey 44

44 7.1 FORMACIÓN PARA LA INVESTIGACIÓN Para lograr una articulación entre la investigación formativa y la proyección social, la Especialización se compromete a fomentar acciones derivadas de su servicio educativo que incluyan la producción y actualización del conocimiento, el servicio social, el desarrollo comunitario y la cultura empresarial, ofreciendo una respuesta a las necesidades del contexto y retroalimentando sus propios procesos educativos. Por tanto, para el desarrollo de las asignaturas de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos se realizan procesos de investigación formativa y aplicada, en los que, por medio de estudios de caso, se resuelven problemas que después son aplicables en el contexto laboral de los estudiantes. Asimismo, en el Seminario de Investigación, cada uno de ellos escoge un tema, lo desarrolla y lo presenta como trabajo final aplicado. Estos trabajos se pueden publicar en revistas indexadas, según el criterio del autor y de los editores encargados, con el fin de consolidar los resultados obtenidos durante su formación como especialista y que estos generen un impacto positivo en la Universidad, el Sector Defensa y la sociedad en general. 45

45 8 PROYECCIÓN SOCIAL Y EXTENSIÓN La proyección social de la UMNG se enmarca en la normativa colombiana sobre educación y los lineamientos conceptuales que se explican en los documentos institucionales. La proyección social cono función misional de la Universidad se entiende como una relación de doble vía, que se establece entre la comunidad universitaria y su entorno, con el fin de lograr un impacto positivo, y una retroalimentación y enriquecimiento del servicio educativo; por lo tanto, se trata de una interacción de beneficio mutuo (Baquero, 2013: 18). El modelo de proyección social determina algunas modalidades o campos de acción, de tipo académico y de interacción e impacto en el medio, tales como0 la educación continua, los egresados, el servicio social, el voluntariado, la difusión del arte y la cultura, la prestación de servicios profesionales, las prácticas y pasantías, y el emprendimiento. La descripción de la articulación del modelo de proyección social de la UMNG, de acuerdo con los campos de aplicación y líneas de acción, se muestra en la figura 17 (Baquero, 2014: 39). Figura 17. Modelo de proyección social en la UMNG 46

46 Las actividades de proyección social que cumple el programa Especialización en Gerencia Integral de Proyectos, las cuales son coherentes con el modelo de proyección social de la UMNG y se efectúan mediante la aplicación de proyectos que se desarrollan junto con la participación de los docentes y estudiantes, han permitido que se hagan aportes significativos en la solución de problemas para el desarrollo no solo académico, sino también social, ambiental y económico. Con ese punto de vista, la Especialización, desde su creación, ha promovido en sus estudiantes que apliquen sus conocimientos a casos reales y de prioridad pública, lo que ha generado que se desarrolle un gran número de proyectos de alcance social que apoyan la gestión de instituciones de los órdenes regional y nacional representados en diagnósticos, en los que se proponen planes de manejo para los problemas detectados y manuales de gestión que ayudan al correcto manejo de los recursos involucrados en los proyectos. Para ello, la Especialización aborda los siguientes campos de acción, por medio de las herramientas y metodologías de la gerencia integral de proyectos: EVALUACIÓN EXPOST DE PROYECTOS IMPLEMENTACIÓN DE OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS EVALUACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL PARA ENTIDADES DEL SECTOR PÚBLICO CAMPOS DE APLICACIÓN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS ANÁLISIS DE PRE INVERSIÓN, INVERSIÓN Y RIESGOS EN DIVERSOS PROYECTOS DE BIENESTAR COMUNITARIO TANTO EN EL SECTOR PÚBLICO, PRIVADO Y DEFENSA. ANÁLISIS DEL DESARROLLO SOCIAL UTILIZANDO LA METODOLOGÍA ÍNDICE DE POBREZA MULTIDIMENSIONAL Figura 18. Campos de aplicación de las herramientas de la gerencia integral de proyectos Otra de las formas en que se materializa la relación con el sector externo es por medio de los convenios interinstitucionales suscritos entre la Universidad Militar, entidades del gobierno y el Sector Defensa, porque contribuyen a fortalecer la labor académica de la Especialización. 47

47 9 MODALIDADES Y ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN 9.1 EVALUACIÓN DOCENTE La UMNG cuenta con un dinámico sistema de evaluación docente institucional adecuado y ajustado de acuerdo con el proceso de autoevaluación institucional, el cual se realiza cada semestre. Esta evaluación ha permitido generar planes de mejoramiento al interior de cada una de las facultades, lo que se refleja en un informe semestral que elabora la Vicerrectoría Académica. Por ello, existe una evaluación por parte de estudiantes (que representa el 60 %), las directivas y del mismo docente, la cual se define de la siguiente forma: La evaluación del personal docente como parte del proceso de la autoevaluación institucional, consiste en obtener, suministrar y analizar información que permita conocer el desempeño del docente y las condiciones en que se desarrolla su actividad (Acuerdo 4 de 2004, art. 58). Por tanto, evaluar el desempeño del docente significa valorarle el cumplimiento de sus funciones, responsabilidades, competencias pedagógicas, actitudes, valores, saberes y habilidades. El nuevo módulo de evaluación docente permite el acceso a la evaluación de las tecnologías, los pregrados, P y los posgrados, así como facilita el ingreso de la evaluación de los docentes vía web e incluye la Facultad de Medicina y Ciencias de la Salud, y la Facultad de Estudios a Distancia, teniendo en cuenta las características y condiciones especiales de estas. Asimismo, se hace énfasis en los fundamentos: ciencia, patria y familia; el código de ética; el estatuto docente, y las funciones sustantivas de las instituciones de educación superior: docencia, investigación, extensión y gestión académicoadministrativa, de los que se establecen los criterios de evaluación y sus aspectos a evaluar. A continuación se representa los componentes de la evaluación docente, según información proporcionada por la Vicerrectoría Académica (Resolución 2164/ 2012): 48

48 Tabla 5. Resumen sistema de Evaluación Docente UMNG FUNCIÓN COMPONENTES EVALUADORES PORCENTAJE EVALUACIÓN DE LA DOCENCIA EVALUACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EVALUACIÓN DE LA EXTENSIÓN 1. PLANIFICACIÓN DE LA DOCENCIA 2. PRÁCTICA DE LA DOCENCIA 3. EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE 4. FORMACIÓN EN INVESTIGACIÓN 1. CUMPLIMIENTO 2. COMPROMISO INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO 1. COMPROMISO INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO 2. PARTICIPACION Y SOCIALIZACION DE RESULTADOS 3. CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS Y EJECUCIÓN 1. CUMPLIMIENTO 2. ASPECTOS GENERALES DE LA ACTIVIDAD DE EXTENSIÓN 3. APOYO AL SECTOR EXTERNO 1. CUMPLIMIENTO 2. ASPECTOS GENERALES DE LA ACTIVIDAD DE EXTENSIÓN 3. APOYO AL SECTOR EXTERNO EVALUACIÓN: ACTIVIDAD DOCENTE POR PARTE DE LOS ESTUDIANTES AUTOEVALUACIÓN: ACTIVIDAD DOCENTE EVALUACIÓN: ACTIVIDAD DOCENTE POR PARTE DEL JEFE 50 % 20 % 30 % AUTOEVALUACIÓN EN INVESTIGACIÓN 20% EVALUACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN POR PARTE DEL JEFE 80% AUTOEVALUACIÓN EN INVESTIGACIÓN 20% EVALUACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN POR PARTE DEL JEFE 80% EVALUACION DE LA GESTIÓN ACEDÉMICO ADMINISTRATIVA 1. PRODUCTIVIDAD 2. COMPROMISO INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO 1. PLANEACIÓN 2. CALIDAD 3. EVALUACIÓN 4. COMUNICACIÓN AUTOEVALUACIÓN EN LA GESTIÓN ACEDÉMICO ADMINISTRATIVA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ACEDÉMICO ADMINISTRATIVA POR PARTE DEL JEFE 20% 80% 9.2 EVALUACIÓN ESTUDIANTIL Como se menciona en el Reglamento Estudiantil de Posgrado, la evaluación se delimita así: Es el proceso realizado con el objeto de verificar en el estudiante el grado de asimilación y aplicación de conocimientos adquiridos durante las actividades de aprendizaje, la capacidad de raciocinio, el trabajo intelectual, la creatividad, el desarrollo de habilidades, destrezas y competencias (Acuerdo 6 de 2012, art. 37). La evaluación, por ende, se puede definir como un proceso de reflexión y valoración del propio aprendizaje. Se trata de un mecanismo de autorregulación que le permite al estudiante detectar debilidades y fortalezas en su propio proceso de aprendizaje. En la actualidad, más que una evaluación de resultados, lo que se debe procurar es un tipo de evaluación formadora, en la que el evaluado sea quien regule su propio proceso de evaluación, fortaleciendo su autonomía y capacidad de autorregulación (UMNG, 2011: 41). 49

49 En ese contexto, la evaluación debe apuntar al aprendizaje basado en competencias, ya que del desarrollo de las mismas depende del nivel de eficacia individual en el entorno laboral. La evaluación por competencias valora aquellas características personales y habilidades que le permiten a una persona enfrentar y buscar soluciones a situaciones concretas, por lo que se entiende que, al adquirir mayores competencias, se alcanzan mejores niveles de desempeño. Los momentos de la evaluación se realizan según la naturaleza de la asignatura y de la autonomía docente, por medio de diversos mecanismos como: exámenes parciales escritos que evalúan los conocimientos adquiridos talleres de aplicación control de lecturas basadas en el análisis de casos visita de campo y socialización de resultados participación en clases exposiciones proyectos de aplicación Respecto a las modalidades utilizadas para asimilar y evaluar los contenidos temáticos, estas se centran en una combinación de clase presencial, trabajo dirigido en talleres y laboratorios, y tutorías a distancia y presenciales, entre otras estrategias. Por lo enunciado anteriormente, la Universidad Militar está orientando todos sus programas académicos a un modelo de aprendizaje y evaluación basado en competencias, por ende, en el caso de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos, se han planteado unas generales y otras específicas, que permiten direccionar de una manera más efectiva los procesos de enseñanza-aprendizaje, proponiendo que se contemplen los tres procesos de la evaluación, a saber, la autoevaluación (el mismo estudiante), la heteroevaluación (maestro-estudiante) y la coevaluación (estudiante-estudiante). 50

50 9.3 PROCESOS DE AUTOEVALUACIÓN La Universidad Militar Nueva Granada en cumplimiento de su misión y las disposiciones legales, asume la autoevaluación y la autorregulación de los procesos y se compromete a mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad, administrando sus riesgos, con responsabilidad social para satisfacer las necesidades de la sociedad en general y del Sector Defensa (Política de Calidad de la UMNG, 2010) 6. Figura 19. Imagen representativa de la mascota oficial autoevaluación institucional Soy Más Entre sus políticas de organización y manejo, la Universidad desarrolló procesos de autoevaluación de sus programas de pregrado y posgrado. En tal sentido, para dar cumplimiento a esta política, iniciaron la construcción de un modelo que le permitiera autoevaluar sus programas mediante la autorreflexión y la autocrítica sobre su ser y quehacer, cuyos resultados fueran utilizados como insumos en función del mejoramiento continuo de los programas, y, sobre todo, para buscar la calidad y excelencia académica de estos. La UMNG define la autoevaluación como un proceso continuo de autoanálisis y reflexión acerca del ser y deber ser de la Universidad; mantener una base de información confiable para la toma de decisiones; fundamentar los procesos de acreditación; sustanciar la definición del plan de desarrollo, la revisión y fundamentación del Proyecto Educativo Institucional, la formulación de programas, la actualización normativa y la definición de políticas. (UMNG; 2011: 34). Con la autoevaluación, se pretende: Confrontar el logro obtenido referente a la visión, la misión y el Proyecto Educativo Institucional (PEI). Redefinir los objetivos y metas del programa para adoptar los lineamientos de autoevaluación institucional. Identificar las estrategias que permiten la actualización permanente del currículo, en forma coherente con las necesidades del medio. Ajustar los instrumentos de evaluación, durante el proceso y como preparación a la siguiente autoevaluación, si se requiere. 6 Recuperado de la página web consultada el 17 de junio de

51 Estimular las fortalezas, disminuir las debilidades, contrarrestar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Estimular la participación activa y permanente de las directivas, los profesores, los estudiantes, los egresados, los empleadores y los funcionarios administrativos, en los procesos de autoevaluación del programa. Mantener y consolidar los estándares de calidad académica y administrativa, tanto de los programas como de la institución. Generar y diseñar procesos de mejoramiento continuo Proceso de autoevaluación, con fines de renovación del registro calificado del programa En la búsqueda de garantizar el éxito y la seriedad del proceso, se contó con la participación de toda la comunidad académica, integrada por los docentes, los estudiantes, los egresados y el personal administrativo, pertenecientes al programa de la Especialización, el cual está orientado por el coordinador del programa y el director de Posgrados de la Facultad de Ingeniería, quienes reciben el apoyo del Comité de Currículo y Autoevaluación, en cumplimiento de su función primordial de proponer planes para el aseguramiento de la calidad de los procesos académicos, de autoevaluación y de autorregulación, acorde con los lineamientos del Sistema Institucional de Autoevaluación de la UMNG. Ahora bien, atendiendo al Decreto 1295 de 2010, para el proceso de autoevaluación, se elaboraron dos informes de autoevaluación sobre el estado del programa en los periodos de tiempo analizados; asimismo, se establecieron su estado del arte, los objetivos y las estrategias de mejora, que permiten valorar la validez, calidad y pertinencia de los mismos, a la luz de los avances del conocimiento y de la sociedad. El proceso de autoevaluación del programa se realiza de dos formas, así: Cuantitativo: Mediante las valoraciones de las apreciaciones de los estudiantes, docentes y egresados del programa, sobre la pertinencia, idoneidad y efectividad del programa en los aspectos académicos y administrativos de apoyo a la academia. 52

52 Cualitativo: Por medio de las distintas reuniones del Comité de Currículo y Autoevaluación, se presentan apreciaciones y recomendaciones, para mejorar la gestión del programa. Con los resultados obtenidos de los procesos de autoevaluación, se establecen los planes de mejoramiento que permiten consolidar el compromiso con la calidad que siempre ha caracterizado a la institución, a la Facultad y al programa Especialización en Gerencia Integral de Proyectos. Entre las estrategias de mejora adoptadas por el programa, se encuentran las que siguen: Flexibilización del currículo, de tal forma que los estudiantes puedan cursar asignaturas en otros programas. Adecuación de nuevos espacios físicos, para centros de cómputo y laboratorios. Revisión de contenidos e intensidad horaria para cada asignatura, en reuniones de profesores y del Comité Curricular. Establecer contacto directo y efectivo con diferentes comunidades académicas que enriquecen la formación del especialista. 53

53 10 BIENESTAR UNIVERSITARIO La Universidad Militar Nueva Granada cuenta con la División de Bienestar Universitario, cuyas funciones están explícitas en el Acuerdo 13 de 2010 (tít. IV, cap. I) que establece el Estatuto General de la Universidad Militar Nueva Granada. En general, esta división es la que se encarga de programar y desarrollar las actividades de tipo cultural y deportivo necesarias para el fortalecimiento del potencial de estudiantes, docentes y personal administrativo, y con su medio social, como factor de humanización y socialización imprescindible, para la formación integral de los estudiantes. La misión de la División de Bienestar Universitario es contribuir a la formación de seres humanos excepcionales, mediante programas que dinamicen su proyecto de vida y les permita trascender proactivamente en la sociedad, de manera libre, justa y solidaria. Para articularse con este propósito, el programa mediante la Dirección de Posgrados convoca la participación y el uso de los programas pertenecientes a la División de Bienestar Universitario, divulgando los eventos de forma que sean beneficiados los estudiantes, los egresados y toda la comunidad académicoadministrativa de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos. Unidad de Investigación y Proyectos: - Lineas de Investigación - Protectos Especiales - Gestion de Calidad y Autoevaluación Unidad de Salud Integral: - Medicina General - Odontología - Psicología - Fisioterapia BIENESTAR UNIVERSITARIO UMNG Unidad de Deportes y Recreación: - Deporte Formativo - Deporte Competitivo - Recreación Unidad de Desarrollo Humano: - Capellanía - Proyeccion Estudiantil - Grupos Unidad Cultural y Artísitca: - Arte Formativo - Arte Representativo - Promocion Cultural y Proyeccion Social Figura 20. Áreas de la División de Bienestar Universitario 54

54 Las políticas, los planes y los proyectos de bienestar universitario, para cumplir con sus propósitos misionales, se consolidan en los diferentes servicios del área de la salud, del desarrollo humano, de recreación y deporte, y de cultura y arte: 1. Unidad de Salud Integral: La unidad de Salud Integral es responsable de fomento y la promoción de hábitos y estilos de vida saludables, la prevención de enfermedades y el mantenimiento de una cultura del cuidado físico y mental; en este sentido, las acciones de promoción y prevención procuran el mejoramiento continuo de las condiciones psíquicas, físicas y ambientales, en consonancia con los postulados del Sistema General de Seguridad Social. Contamos con consultorios de medicina y odontología que cumplen los requisitos legales establecidos en el sistema de calidad para prestadores de servicio de salud, con profesionales especializados que aportan toda su experiencia para atender, durante todas las jornadas, las distintas necesidades de los usuarios de estos servicios. El consultorio de psicología se encarga, por su parte, de prestar apoyo a los consultantes que refieren problemáticas asociadas al desempeño académico, los problemas familiares o de pareja, los trastornos de ansiedad y las dificultades en el desempeño, entre otras causas. 2. Unidad de Deportes y Recreación: La unidad de Deportes y Recreación promueve la participación de la comunidad neogranadina en prácticas recreativas y deportistas individuales y colectivas, buscando en todo momento impulsar el buen uso del tiempo libre y contribuir a la formación integral de cada persona; son propósito fundamental de esta unidad: Orientar el esparcimiento y el mejoramiento de la salud física y mental de la comunidad, mediante la práctica de actividades lúdicas de carácter deportivo, recreativo y ecológico. Motivar en toda comunidad la práctica del deporte y fomentar el espíritu de superación a través de una sana competencia, estimulando el desarrollo de aptitudes deportivas y los valores de disciplina, solidaridad y lealtad. 55

55 Administrar los escenarios deportivos, garantizando la organización de eventos y la gestión de recursos para las prácticas deportiva y recreativa. 3. Unidad Cultural y Artística: En todo complejo universitario se debe estimular la expresión de las aptitudes y las destrezas artísticas, facilitando su manifestación y divulgación, en pro de impulsar el intelecto mediante el apoyo a las tendencias surgidas del interior de cada ser creativo. En ese sentido, la División de Bienestar Universitario promueve y mantiene, a través de la Unidad Cultural y Artística, acciones encaminadas a: Aumentar el número de espacios socioculturales en los que se promueven la creatividad, el aprendizaje, la interacción y la identidad nacional. Diseñar y ejecutar proyectos de carácter cultural o artístico que contribuye a la formación de los miembros de la comunidad educativa. 4. Unidad de Desarrollo Humano: Ejecuta programas encaminados a apoyar los proyectos de vida de todos los integrantes del medio universitario en el ámbito personal, académico y laboral y, para tal efecto, fomenta el sentido de pertenencia y el afianzamiento espiritual, a la par que fortalece las relaciones humanas y el desempeño de las personas en la sociedad. 5. Unidad de Investigacion y Proyectos: La innovación educativa, la gestión del talento creativo de los estudiantes y la formulación de estrategias educativas de repercusión colectiva apuntan hacia un esquema de bienestar apoyado en bases investigativas que ofrezcan soluciones a los problemas concretos en los que pueda encontrarse la comunidad, y que, así mismo, proporcione mayor capacidad de pensamiento a los sujetos formados por la Universidad para ser agentes de trasformación social. Dentro del equipo de profesionales administrativos y especializados para cada área se tiene en la actualidad: 10 personas en el equipo administrativo; 3, en el consultorio de psicología; 8, en el consultorio médico; 4, en el consultorio odontológico; 1, en fisioterapia; 2, en capellanía; 15, en equipo de artes y emisora, y 28, en el equipo de recreación y deportes. 56

56 11 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD La Universidad Militar Nueva Granada recibió en diciembre de 2006 por parte del Icontec el certificado del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), por el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y NTCGP 1000:2004. Con el documento se certifica que la Universidad cuenta con servicios de educación superior en pregrado y posgrado, investigación científica y tecnológica, y cursos de extensión que incluye educación para el trabajo y el desarrollo humano, y asesorías y consultorías para la gestión empresarial. Este certificado tiene validez por tres años, razón por la cual en noviembre de 2009 y en noviembre de 2012 el Icontec evaluó nuevamente y en forma detallada el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y NTCGP 1000:2004, y, asimismo, verificó la mejora continua en cada proceso y la consolidación de la cultura de la calidad en la gestión de la institución. El resultado de esta evaluación fue favorable y el concepto del Icontec fue renovar el certificado del Sistema de Gestión de calidad en ISO 9001:2008, el certificado de reconocimiento internacional IQNet y el certificado NTCGP 1000:2004 por tres años más, realizando auditorías de seguimiento anuales. Esta renovación del certificado significa que la Universidad Militar Nueva Granada ha implementado y mejorado permanentemente el Sistema de Gestión de la Calidad, como garantía y compromiso de conocer y superar las expectativas en cuanto a la calidad del servicio ofrecido hacia los estudiantes, los usuarios y la sociedad en general. La renovación del certificado del Sistema de Gestión de Calidad genera confianza, en el sentido de evidenciar la capacidad de la Universidad para proporcionar servicios académicos, investigativos y de extensión que satisfagan las expectativas de los ciudadanos, con base en la legalidad y las normas jurídicas. 57

57 POLÍTICA DE CALIDAD DE LA UMNG "La Universidad Militar Nueva Granada en cumplimiento de su misión y las disposiciones legales, asume la autoevaluación y autorregulación de los procesos y se compromete a mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y efectividad, gestionando sus riesgos con responsabilidad social para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios, del Sector Defensa y de la sociedad en general". Figura 21. Política de calidad de la UMNG 7 En este proceso de mejoramiento continuo, el Sistema de Gestión de Calidad proporciona las herramientas y metodologías, para organizar la información, identificar más fácilmente los problemas, analizar los resultados y tomar acciones para mejorar continuamente. La aplicación del SGC se evidencia claramente en el programa de la Especialización, mediante el macroproceso misional denominado Académico y su proceso de Docencia, los cuales, por medio de sus indicadores, registran de forma continua los avances en mejora de la calidad del Sistema. Es así como la revisión curricular, el promedio general acumulado (PGA), la retención de estudiantes, la eficiencia en términos de permanencia y las pérdidas de cupo por bajo rendimiento referencian las metas propuestas y soportan las acciones correctivas y de mejora que hacen presencia directa en el programa. La Universidad, actualmente, se encuentra en proceso de implementación de las normas "NTC-OHSAS 18001:2007 Sistema de Gestión en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional y NTC-ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental, con el fin de implementar un sistema integrado, soportado en la práctica permanente del ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), de tal manera que se difunda la cultura de hacer las cosas bien y de forma segura, para la comunidad neogranadina, cuidando el medioambiente y dando un uso adecuado de los recursos; cualidades que en la institución se valoran y se reconocen como esenciales. Figura 23. Imagen representativa de salud ocupacional y gestión ambiental de la UMNG 7 Comité de Calidad del 18 de junio de 2014, según acta No. 004/

58 12 RETOS Y PERSPECTIVAS DEL PROGRAMA 1 Especializaciones y Maestrías 2 Nuevas asignaturas interdisciplinarias 3 Cursos de actualización 1 Maestría en Gerencia de Proyectos 2 Curso PMP-REP Figura 22. Retos y perspectivas de la Especialización en Gerencia Integral de Proyectos El programa de Especialización en Gerencia Integral de Proyectos ante los retos que presenta el entorno en cuanto a los aspectos de globalización como: Organización Funcional vs. Organización por proyectos Barreras del Lenguaje Diferencias Geográficas Diferencias Culturales Condiciones Políticas Se plantea las siguientes perspectivas a mediano plazo: Interacción con programas de diferentes facultades. Integralidad del conocimiento aplicado a los diferentes campos de acción en la gerencia de proyectos. Uso de las TIC s como herramienta de formación. Convenios efectivos con universidades u organizaciones nacionales e internacionales, de forma que se facilite la interdiscipinaridad, flexibilidad y visibilidad del programa y de toda la comunidad educativa. 59