Resumen MT 12. Juárez et al SINNCO María Del Rocío Juárez Tapia 2 Guillermo Cortes Robles 3 David Huerta Harris 4 Luis A.

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1 MT 12 Concepción e implementación de una memoria organizacional orientada a la capitalización de experiencias en una organización dedicada a los servicios públicos 1 María Del Rocío Juárez Tapia 2 Guillermo Cortes Robles 3 David Huerta Harris 4 Luis A. Barroso 5 Resumen E l objetivo de este trabajo es la materialización de algunas funciones esenciales de la administración del conocimiento durante el diseño, desarrollo e implementación de una memoria organizacional, herramienta que permite la captura, indexación, recuperación y difusión de experiencias hacia al resto del personal que compone una organización. En el desarrollo de este proyecto se creó y aplicó un marco de trabajo conceptual basado en algunos de los modelos esenciales de la metodología CommonKADS (Knowledge Based Systems Analysis and Design Support), considerada como el estándar internacional para el desarrollo de sistemas intensivos basados en el conocimiento. La aplicación del marco de trabajo propuesto permitió identificar las características de los principales actores que intervienen en la generación 1 Un reconocimiento a la Dirección General de Educación Superior Tecnológica, al Instituto Tecnológico de Orizaba y al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Central Veracruz, por las facilidades prestadas para la elaboración de este proyecto 2 Maestra en ingeniería administrativa por el Instituto Tecnológico de Orizaba y Lic. Informática por el mismo instituto, 3 Doctor en sistemas industriales en el Instituto Nacional Politécnico de Toulouse, Francia. Actualmente profesor investigador en el Instituto Tecnológico de Orizaba, candidato en el S.N.I., 4 Maestro en ciencias egresado del ITESM, actualmente profesor en el ITESM-CCV 5 Doctor en ingeniería industrial por la Universidad de Texas. Actualmente profesor en el ITESM-CCV 1

2 de conocimientos, facilitó la evaluación de diversas técnicas de elicitación del conocimiento, las cuales ayudaron a generar una serie de episodios de conocimiento, elementos que fueron integrados a una memoria organizacional. Puesto que los procesos de capitalización de experiencias son procesos sociales, se utilizó el administrador de contenidos Joomla! para dar soporte a las actividades de conservación, difusión y uso del conocimiento. Los resultados obtenidos muestran el impacto de la capitalización de experiencias durante las siguientes actividades: 1) formación de recursos humanos, 2) incremento de la eficiencia del personal y 3) reutilización de experiencias, entre otras áreas en las que pueden observarse los beneficios de la implementación de una memoria organizacional. Paralelamente es posible observar en los resultados la viabilidad de la incorporación de tecnologías que facilitan el proceso de administración del conocimiento y su impacto positivo en el desarrollo de ventajas competitivas basadas en la capitalización del recurso sobre el que debe basarse la evolución de toda organización: el conocimiento. Palabras clave: memoria organizacional, CommonKADS, capitalización de experiencias Introducción En las economías actuales, el conocimiento se ha convertido en el activo principal de la producción, a diferencia de los activos tangibles tierra, trabajo y capital- que previamente dominaron la economía basada en la manufactura (Kemp et al., 2002). En tiempos en los que las economías basadas en la manufactura han pasado a ser economías basadas en los servicios, el conocimiento toma una mayor importancia debido a que gran parte del valor de estos servicios está basado en el conocimiento. Como resultado, muchas organizaciones han empezado a reexaminar y renovar sus estrategias, procesos y tecnologías desde la perspectiva de la administración del conocimiento (Zhang y Zhao, 2006). La necesidad es indiscutible, se requiere compartir el conocimiento y facilitar la adquisición y retención de capital intelectual. Con este precedente como punto de partida, en este artículo se ofrece un marco conceptual para el desarrollo e implementación de una memoria organizacional en una organización orientada a la prestación de un servicio. 2

3 La estructura de este documento está organizada de la siguiente manera: la primera sección ofrece una sencilla introducción a la administración del conocimiento para posteriormente, en la sección 2 realizar una descripción de la metodología CommonKADS. La sección 3 señala por qué fue empleada la memoria organización. En la sección 4 se presenta el marco de trabajo propuesto y un caso de aplicación. Finalmente la sección 5 ofrece las conclusiones y perspectivas derivadas de este trabajo. La administración del conocimiento La administración del conocimiento es un problema complejo y puede ser atacado desde diferentes perspectivas: socio-organizacional, financiero y económico, técnica, humano y legal (Barthés, 1996). Esta disciplina posee varias áreas de investigación, aplicación y desarrollo. Entre las más importantes se encuentra la gestión de ideas, la capitalización de experiencias, las memorias organizacionales y la administración por competencias (Cortes et al., 2008). La administración del conocimiento se ha desarrollado como una disciplina que provee los mecanismos para administrar sistemáticamente el conocimiento que evoluciona dentro y con una organización. Muchas grandes organizaciones han experimentado con la administración del conocimiento con miras a mejorar sus ganancias, ser competitivas, innovadoras o simplemente como estrategia para sobrevivir (Nonaka y Takeuchi, 1995). La comisión europea que dio lugar a la comunidad Knowledgeboard define a la administración del conocimiento como la administración de actividades y procesos para impulsar el conocimiento y así mejorar la competitividad a través de un mejor uso y creación de recursos de conocimientos colectivos o individuales... (Knowledgeboard, 2008). El Comité Europeo de Normalización señala que las cinco actividades centrales de un sistema de administración del conocimiento son (CEN, 2004): Identificar el conocimiento: Las organizaciones deben analizar cuáles con los conocimientos con que se cuenta y cuáles son los conocimientos de que se 3

4 carece. Lo anterior conduce a la creciente necesidad de proponer estrategias para lograr la reutilización del conocimiento existente, factor esencial para dar soporte a la toma de decisiones. Crear conocimiento: La creación de nuevos conocimiento puede ser individual o colectiva. La creación se materializa frecuentemente como resultado de la interacción social a través de entrenamiento, aprender haciendo o resolviendo problemas. Conservar el conocimiento: El conocimiento también puede estar en las actividades diarias de una organización sin que haya llegado a ser explícitamente descrito. Hacer la transición del conocimiento tácito a explícito requiere de una serie de actividades como: selección, organización o categorización así como la actualización y eliminación de viejos contenidos. Compartir el conocimiento: Esta actividad se refiere a la transferencia del conocimiento al lugar correcto, en el momento correcto y con la calidad apropiada. Uso del conocimiento: En esta etapa se trata de asegurar que todo el esfuerzo invertido en las actividades previas genere los beneficios esperados. El punto de partida para el desarrollo del presente proyecto fue la generación del modelado del contexto mediante la metodología CommonKADS. Dada la importancia de esta metodología, la siguiente sección la describe brevemente. La metodología CommonKADS Una de las actividades base para la administración del conocimiento es la elaboración de modelos, los cuales son usados para obtener las características esenciales de sistemas reales, pero segmentándolos en partes manejables que sean fáciles de entender y manipular. Los modelos están muy asociados con el dominio que representan (Savolainen et al., 1995). CommonKADS está basada en el principio de independencia (El-Haik, 2005). El enfoque de CommonKADS ofrece un soporte teórico, métodos y técnicas 4

5 científicas para elicitar 6 y representar el conocimiento. La metodología se concentra en crear estructuras para modelar los procesos mentales que se aproximen a los contenidos de conocimiento de las personas. CommonKADS también proporciona los métodos para obtener una comprensión de las estructuras mentales y de los procesos de razonamiento usados por los trabajadores del conocimiento para reproducirlos hasta cierto punto- en sistemas informáticos (Schreiber et al., 2000). CommonKADS propone desarrollar diferentes modelos que, en su conjunto, proporcionan una visión del sistema como un todo. Estos modelos son unos instrumentos que sirven para analizar y estructurar el proceso de conocimiento y permiten reflejar la estructura de los procesos de razonamiento en aquellas tareas que exigen experiencia y conocimiento profundo. Esta metodología esta integrada por seis modelos, los cuales se describen a continuación: Modelo de organización Este modelo determina si un sistema de este tipo va a mejorar el rendimiento de la organización y si reportará beneficios económicos o de cualquier otra índole. La finalidad principal de este modelo es descubrir problemas y oportunidades. Este modelo nos permite tener un panorama general de la estructura de la organización y de sus recursos (figura 1). Modelo de tarea En este modelo se determinan las tareas a realizar así como los recursos necesarios y competencias para su correcto despliegue. Una tarea es una subparte de un proceso de negocios que: 1) Representa una actividad orientada a metas que agregan valor a la organización. 2) Maneja las entradas y devuelve las salidas deseadas de forma controlada y estructurada. 3) Consume recursos. 4) Requiere y provee conocimientos. 5) Es llevada a cabo de acuerdo a los criterios de realización y calidad dados y 6) Es realizada por un agente confiable y responsable. 6 El término elicitar no es reconocido por la Real Academia, sin embargo representa más que el proceso de extracción y modelación del conocimiento. Por esta razón será utilizado el anglicismo elicitación. 5

6 Figura 1. Modelo de organización Modelo de Organización OM-1 OM-2 OM-3 OM-4 Problemas y oportunidades Descripción del área a analizar de la organización Contexto General (Misión, Visión, etc.) Soluciones potenciales Estructura Procesos Personas Cultura y poder Recursos Conocimientos Fallas del proceso Elementos de conocimiento Fuente: Pajares, et al., Modelo de agente Define quién o quiénes van a estar encargados de las tareas, las competencias y autoridad que van a ejercer los agentes así como la comunicación entre ellos. Este modelo permite definir quienes poseen el conocimiento generado en la organización (resultado de la experiencia, el ambiente de trabajo en que resuelven problemas, el estado del conocimiento de los agentes, sus fuentes de información y la naturaleza de su conocimiento). Modelo de conocimiento El modelo de conocimiento provee la especificación de los datos y estructuras de conocimiento requeridas por un sistema. El modelo se desarrolla como parte del proceso de análisis. Este modelo no contiene ningún término de especificación, estos se definen en la fase de diseño. 6

7 Modelo de comunicación Este modelo funciona como intermediario para establecer la comunicación entre diferentes agentes. Parte de su propósito es compartir la información resultante de un proceso de razonamiento. Modelo de diseño Es el que indica las especificaciones técnicas tales como la plataforma y el software necesarios para implementar las funciones de los modelos de conocimiento y comunicación (Pajares et al., 2006). Antes de continuar es necesario definir con mayor profundidad el concepto de elicitación. Elicitar el conocimiento es el proceso de obtener los datos necesarios para modelar el conocimiento. Según Schreiber (2000), una forma de elicitar el conocimiento de un dominio especial, es a través de algunas formas de interacción directa con el experto. El especialista del dominio usualmente llamado experto, es la persona que posee el conocimiento acerca de la solución de las tareas, a este experto también se le llama proveedor del conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) describen el proceso de elicitación dentro de la conversión del conocimiento de tácito a explícito (exteriorización o explicitación.) Los resultados de aplicar una técnica de elicitación son datos estructurados en forma de diagramas, listas de términos, formulas, reglas informales, modelos e incluso analogías. Algunas técnicas de elicitación útiles de acuerdo a Schreiber et al. (2000) son la entrevista (informal o estructurada), el análisis de protocolos (online u offline), el empleo de analogías y metáforas, el análisis de episodios, entre otras más. En este trabajo se empleó el análisis de protocolos debido a que esta técnica establece una relación entre el dominio y los elementos para resolver problemas. El resultado de su aplicación es un gráfico estructurado jerárquicamente en forma de árbol. El objetivo de esta técnica es distinguir los términos clave de un dominio, organizándolos dentro de una estructura de ordenamiento. Esta técnica se usa principalmente en las fases iniciales del análisis del dominio. Una vez expuestos los antecedentes primordiales de la administración del conocimiento y de la metodología CommonKADS, el siguiente punto aborda de manera sucinta la importancia de una memoria organizacional. 7

8 La memoria organizacional Prasad y Plaza (1996), definen una memoria organizacional como la colección de datos y recursos de conocimiento de una compañía incluyendo experiencias de proyectos, habilidad de los expertos en la resolución de problemas, puede incluir bases de datos, documentos electrónicos, reportes, o requerimientos de productos. Según Stein (1995), dentro de las ventajas y los beneficios más importantes de contar con una memoria organizacional en cualquier empresa se encuentran: Ayuda a directivos a la dirección estratégica. Ayuda a la organización a aprovechar soluciones pasadas para atacar nuevos problemas, ya que nadie puede recordar lo que fue hecho por otros. El nuevo conocimiento generado por los individuos de la empresa se puede almacenar para su uso posterior. Facilita el aprendizaje organizacional. Provee facilidad de acceder a las experiencias generadas por aquellos que han estado en la organización. Existen muchas herramientas para construir memorias organizacionales. Entre las principales podemos destacar el uso del razonamiento basado en casos (Kolodner, 1993), (Avramenko et al, 2008), (Pal et al, 2004), la creación de ontologías (Kalfoglou, 2002), web colaborativa (Dörr et al., 2008), sólo por mencionar algunas. En el contexto de este trabajo, la colaboración es considerada como elemento esencial dentro del proceso de absorción y difusión del contenido de la memoria organizacional. Este argumento está soportado en la naturaleza del proceso de socialización (Nonaka y Takeuchi, 1995). Es por esta razón que para facilitar dicho proceso, se han integrado diversas herramientas tecnológicas, entre las cuales se encuentran los administradores de contenido, los cuales funcionan como plataformas que permiten actualizar fácilmente el contenido y el diseño de los sitios web, además de permitir la gestión de usuarios. Entre los más populares se 8

9 encuentran: Drupal, Joomla!, Wordpress. Todos los administradores de contenido mencionados son de licencia pública general (GLP). Una vez establecida la importancia de las memorias organizacionales y del proceso de colaboración, la siguiente sección describe el marco de trabajo propuesto para el desarrollo de este proyecto. Metodología de desarrollo Para el desarrollo de este trabajo se estableció una metodología conformada por cinco etapas, a través de las cuales se desarrollaron y controlaron las actividades fundamentales de los sistemas basados en conocimiento, así como la aplicación de las herramientas descritas en las secciones anteriores. Las etapas de la metodología así como las herramientas utilizadas para el logro de cada una de las etapas, se muestra en la siguiente tabla: Tabla 1. Etapas de la metodología de desarrollo Etapas 1. Modelado del contexto 2.Documentación de los conocimientos 3. Diseño de la herramienta 4. Implementación 5. Validación de la funcionalidad Herramientas a aplicar Modelos de Organización, Tarea y Agente de la metodología CommonKADS Entrevistas Revisión de manuales de la organización Observación directa Aplicación del método AHP Técnicas de elicitación del conocimiento o Entrevistas estructuradas o Análisis de protocolos Entrevistas con los expertos Uso del Administrador de contenidos Joomla! Sesiones de capacitación Elaboración de manuales de usuario Encuestas Evaluación de los conocimientos Evaluación de los expertos 9

10 Caso de estudio Este proyecto se desarrolló en un hospital de especialidades de la ciudad de Río Blanco, Veracruz. Debido a la complejidad del servicio que ofrece presenta una gran diversidad de problemas: una estructura organizacional compleja, limitaciones importantes en sus recursos financieros y humanos, restricciones de espacio y tiempo, una tendencia creciente en la demanda del servicio, sólo por mencionar algunas. El personal que conforma este hospital ha desplegado serios esfuerzos para tratar de resolver estas problemáticas. Sin embargo, la observación del sistema reveló una importante área de oportunidad: los esfuerzos por administrar el capital intelectual de la organización no han sido formalizados explícitamente y focalizados a la mejora del servicio. El conocimiento es el elemento fundamental sobre el que se basa la prestación de los servicios ofrecidos por este tipo de instituciones (Schioler et al. 1994), (Montani y Bellazzi, 2002), (Anzböck y Dustdar, 2005). Los párrafos siguientes describen cómo se desarrolló e implementó la memoria organizacional de esta institución. Etapa 1. Modelado del contexto Al inicio de este proyecto, se seleccionó en colaboración con la dirección del hospital, el área específica a tratar, considerando la complejidad y tamaño de la organización, así como tiempo disponible para el desarrollo del mismo. A partir de las condiciones planteadas anteriormente, el área seleccionada fue el servicio de enfermería en la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI). Las razones expuestas por las autoridades de la institución, señalan que la UCI es un área vital en la que la difusión, transmisión y actualización de conocimientos es determinante para la atención oportuna y eficiente de los pacientes que ingresan a este servicio. Antes poder definir cuál sería la herramienta a implementar así como las características que debían incluirse, fue necesario identificar y analizar las características generales del área, así como identificar los recursos materiales, humanos y de conocimiento que se aplican en la UCI, lo cual se logró con el desarrollo los modelos de organización, tarea y agente de la metodología CommonKADS. 10

11 Los resultados obtenidos dieron la pauta para definir el tipo de herramienta ideal, basada en las características y recursos de la organización. Este análisis condujo a la conclusión de que la herramienta a diseñar debía permitir un acceso fácil a los agentes, además de estar controlada por ellos mismos, sin que esto conllevará cargas de trabajo adicionales para una sola persona, con lo que se determinó que la creación de una memoria organizacional controlada a través de un sitio Web colaborativo, era la opción que permitiría satisfacer las necesidades detectadas durante el análisis. Etapa 2. Documentación de los conocimientos Para el logro de estos objetivos fue necesaria la clasificación de las tareas clave del área, con lo que obtuvo un punto de partida en la documentación así como la delimitación del dominio analizado. El método analítico de jerarquización (AHP) fue empleado para clasificar las tareas y ordenarlas de acuerdo a su importancia. La figura 2 muestra esta clasificación con un nivel de inconsistencia bastante aceptable. Figura 2. Clasificación de procedimientos críticos La clasificación obtenida permitió determinar las tareas que de acuerdo a su importancia debían documentarse para integrar la base de conocimientos inicial de la memoria. La 11

12 documentación de las técnicas y procedimientos que se almacenaron como parte de la base de conocimientos, se generaron a través de la aplicación de técnicas de elicitación de conocimientos tales como el análisis de protocolos, la observación directa del trabajo realizado en el área, la documentación interna de la organización y la aplicación de encuestas estructuradas. Etapa 3. Diseño de la herramienta Una vez documentada la base de conocimientos, se establecieron los mecanismos que permitieran conservar, compartir y usar el conocimiento. Para satisfacer esta etapa se utilizó el administrador de contenidos Joomla!. Esta decisión se fundamentó en su facilidad de uso tanto en el área de administración como en el manejo general del sitio, además de ser un software de uso libre lo cual no implico ningún costo para la organización. Los conocimientos documentados formaron la base de conocimientos inicial de la memoria organizacional, sin embargo una de las características principales del dominio analizado es que éste se encuentra en constante evolución. Esto conduce a un cambio continuo en los diferentes aspectos implicados en las actividades realizadas por el personal. Consecuentemente debe proporcionarse una estructura dinámica con el entorno. El mecanismo definido para la validación de las publicaciones de la memoria organizacional permitirá su actualización constante reduciendo la perdida de experiencias del personal. La figura 3 muestra una de las ventanas de trabajo del ambiente colaborativo que fue implementado. 12

13 Figura 3. Ambiente de trabajo colaborativo Esta herramienta de colaboración se fundamentó en el siguiente diagrama de flujo: 13

14 Figura 4. Colaboración y difusión del conocimiento de la memoria organizacional Detección y creación de nuevos conocimientos Documentación del nuevo artículo Publicación preliminar del artículo Validación de la publicación Acceso a todos los usuarios No Dudas o comentarios de los usuarios Si Retroalimentación de los expertos El artículo requiere actualización No Análisis de las estadísticas del artículo y evaluación del impacto en los usuarios Si Realizar las modificaciones necesarias 14

15 Etapa 4. Implementación En esta etapa se realizaron diferentes sesiones de trabajo con agentes en proceso de capacitación, expertos y jefes del área, los objetivos perseguidos durante esta etapa fueron: Presentar el proyecto a los agentes con la finalidad de capacitarlos en cuanto al uso y actividades a realizar con la herramienta Motivar al personal a participar haciendo uso de la herramienta, señalando los beneficios y facilidades que la herramienta aporta para la mejora de su desempeño en el área. Evaluar las posibles mejoras o modificaciones requeridas por la herramienta y derivadas de las experiencias del personal durante su uso. Dar seguimiento a las actividades de los agentes en la herramienta para evaluar el impacto de la misma. Para las actividades desarrolladas durante esta etapa se estableció un periodo de prueba de ocho semanas, realizando una evaluación a los agentes antes de iniciar el uso de la herramienta y una evaluación posterior al periodo de prueba, con los cual se obtuvieron los resultados para el análisis de la validación de la funcionalidad. Etapa 5. Validación de la funcionalidad Esta etapa permitió evaluar el impacto de la herramienta implementada para la organización. Para determinar la mejora en el nivel de conocimientos del personal en proceso de capacitación, se aplicó una evaluación antes y después del periodo de prueba. Esta validación global sobre el ambiente colaborativo que fue creado para operar la memoria organizacional, se basa la validación individual de cada episodio que se integra a la memoria. La figura 5 muestra cómo se realiza esta validación. 15

16 Figura 5. Proceso de validación de conocimiento Autor Generación de un nuevo artículo o actualización de un artículo existente Panel de expertos Evaluación del contenido del artículo o de las actualizaciones propuestas Requiere modificaciones No Si Realizar los ajustes necesarios Publicación con acceso a todos los usuarios Autor Autor Los resultados indicaron una evidente mejoría, especialmente para el grupo de usuarios que ya había estado en la UCI participando como personal de asistencia. La evaluación de este grupo reveló un incremento del 17% (de un 77% inicial, se incremento a un 94%). Para el segundo grupo bajo análisis que era el personal que no conocía el funcionamiento interno de la UCI, la evaluación mostró un incremento de 28 puntos porcentuales (de un 59% a un 87%). Con la finalidad de evaluar el desempeño del personal en el área, los expertos evaluaron al personal del grupo de trabajo en capacitación asignado a la UCI, antes de la presentación de la herramienta obtuvieron un resultado promedio del 57%, los agentes evaluados después del periodo de evaluación de uso de la herramienta obtuvieron un 71%, lo que demostró una mejoría en la aplicación de la técnica. Considerando que la herramienta creada está destinada al manejo y uso del personal de enfermería, se estimó necesario evaluar su opinión sobre el manejo y contenido de la herramienta. El 80% de los agentes encuestados afirmó que los artículos publicados en el sitio incluyen conocimientos que son de utilidad para reforzar sus conocimientos previos. El 90% de los agentes afirmó que la ubicación de los contenidos es sencilla, además de que consideran apropiada la distribución y organización del contenido. El 70% de los agentes manifestó no tener problemas técnicos para la visualización del contenido, el 30% 16

17 restante manifestó haber tenido problemas para accesar como usuario registrado y con la visualización de los videos. Conclusiones y perspectivas La creación e implementación de la memoria organizacional generó beneficios en las siguientes áreas: Recursos humanos. Un beneficio directo de la herramienta propuesta es disminuir la duración de la curva de aprendizaje y de formación de los individuos que se están integrando a la organización, así como conservar conocimientos cruciales para la organización. Paralelamente, la operación de la memoria mediante un sitio web colaborativo facilita la evolución del conocimiento almacenado en la memoria mediante el uso. Esto facilita la actualización del conocimiento del personal de la organización interesado en colaborar en este tipo de iniciativas. Es indispensable señalar que la participación e involucramiento del personal del hospital no se derivó de una orden institucional, sino de una inquietud y una iniciativa individual. Tecnológico. La incorporación de nuevas tecnología a una organización muy dinámica y compleja, pero bastante limitada en sus recursos. De hecho uno de los criterios para el desarrollo de este proyecto fue la relación beneficio/costo. La incorporación de la tecnología seleccionada simplifica la difusión de los conocimientos en la organización. Organizacional. El despliegue de la memoria conduce a un incremento de la eficiencia en un área esencial para el funcionamiento de una organización de este tipo, considerando que el personal de enfermería aplica y genera conocimientos que son utilizados durante el proceso de toma de decisiones. La herramienta implementada está diseñada para sistematizar la preservación y difusión de las experiencias generadas por el personal. Este beneficio es esencial ya que sin este tipo de enfoques, parte de las experiencias ganadas por el personal se pierden en la cotidianeidad y al retirarse un individuo de la organización. 17

18 Operacional. Un punto que no ha sido señalado y que es necesario remarcar es que la memoria organizacional almacena éxitos y fracasos. El almacenamiento, preservación y difusión de ambos tipos de experiencias reduce la recurrencia de un error e incrementa las posibilidades de éxito cada vez que se transfiere un episodio de conocimiento. Esto consiente muchas ventajas: evita la reinvención de soluciones antes desplegadas en una organización, incrementa la eficiencia durante la resolución de un problema y ayuda a la formación de una cultura organizacional y operacional. Se puede concluir finalmente que se cumple con la meta de ofrecer a la organización una herramienta que controla las actividades para conservar, compartir y usar el conocimiento generado en un área de vital importancia, además de establecer los mecanismos para que los agentes expertos identifiquen y generen nuevos conocimientos, cubriendo así el desarrollo de todas las etapas de los sistemas de administración del conocimiento. Bibliografía Avramenko, Y. y Kraslawski, A. (2008). Case-Based Design. Applications in Process Engineering. Springer-Verlag. El-Haik, B., (2005). Axiomatic Quality: Integrating Axiomatic Design with Six Sigma. Wiley- Interscience. Anzböck, R. y Schahram, D. (2005). Modeling and implementing medical Web services. Data & Knowledge Engineering, 55(2), Barthès, J.P., (1996). ISMICK and Knowledge Management. En J.F. Schreinemakers (ed.), Knowledge Management: Organization, Competence and Methodology, Proc. of ISMICK'96 (pp. 9-13). Rotterdam, the Neth., Wurzburg: Ergon Verlag. CEN (2004). Ref. No.CWA :2004 E, European Guide to good Practice in Knowledge Management Part 1: Knowledge management Framework. Cortés-Robles, G., Alor-Hernández, G., Aguilar-Lasserre, A., Juárez-Martínez, U. (2009). Resources oriented search: a strategy to transfer knowledge in the TRIZ-CBR synergy, Intelligent Data Engineering and Automated Learning, Springer-Verlag. 18

19 Dörr, N., Behnken, E. y Müller-Prothmann (2008). Web-based Platform for Computer Aided Innovation. IFIP International Federation for Information Processing, 277; Computer-Aided Innovation (CAI), Springer-Verlag. Kemp, J., Putladz, M., Perez, Muñoz-Ortega, A. (2002). KM Framework. Research paper of the European KM Forum (IST Project No ). Kalfoglou, Y. (2002). Maintaining ontologies with organisational memories. En Knowledge Management and Organizational Memories (pp ). Kluwer Academic Publishers. Kolodner, J. (1993). Case-Based Reasoning. Morgan Kaufmann Publishers, Inc. Montani, S. y Bellazzi, R. (2002). Supporting decisions in medical applications: the knowledge management perspective. International Journal of Medical Informatics, 68(1-3), Nonaka, I y Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press. Pajares-Martinsanz, G. y Santos Peña, M. (2006). Inteligencia Artificial e Ingeniería del Conocimiento, Alfaomega. Pal, S. y Shiu, S. (2004). Foundations of Soft Case-Based Reasoning. Wiley-Interscience. Prasad-Nagendra, M.V. N.,E. Plaza. Corporate Memories as Distributed Case Libraries, Proc. of KAW' , Savolainen, T., Beeckmann, D., Groumpos, P. y Jagdev, H. (1995). Positioning of modelling approaches, methods and tools, Computers in Industry, 25, Schiolera, T., Talmonb, J., Nolanc, J. and McNair, P. (1994). Information technology factors in transferability of knowledge based systems in medicine. Artificial Intelligence in Medicine, 6(2), Schreiber, G., Akkermans, H., Anjewierden, A., de Hoog, R., Shadbolt, N., de Velde, W.V. and Wielinga, B. (2000). Knowledge Engineering and Management: The CommonKADS Methodology, Massachusetts: MIT Press. Stein, E.W. (1995). Organizational Memory: Review of Concepts and Recommendations for management. International Journal of Information Management. Zhang, D. y Zhao, L. (2006). Knowledge Management in Organizations. Journal of Database Management, 17(1), 1-8. Páginas de Internet 19

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