Herramientas para la gestión empresarial CECOTRAN

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1 Herramientas para la gestión empresarial CECOTRAN Carlos Otero Barros Socio Director Colímera Consultores

2 2

3 Índice Las TI como motor para salir de la crisis Valor de TI para la empresa Una mala inversión: TI sin revisión de procesos Antes de invertir en un ERP Cómo evitar el fracaso en la implantación Elegir el partner adecuado 10 tecnologías estratégicas para 2010

4 Las TI como motor que impulsa una salida pronta de la crisis económica

5 El mercado TIC como indicador económico Participación de TI en el PIB

6 Congelación brusca de la inversión en HW M invertidos en HW (2008-9)

7 El SW se percibe como oportunidad a corto M invertidos en SW (2008-9)

8 Se invierte en el canal barato de ventas M invertidos en Internet y contenidos (2008 9)

9 Consultoría estratégica y de negocio M invertidos en consultoría (2008 9)

10 Mercado % Trabajadores que recibieron formación TIC en su empresa (2009)

11 Valor de TI para la empresa

12 Valor de las TI para la empresa (aspiracional) Proveen insight del negocio Ayudan a implantar procesos horizontales Mejoran el ratio valor/no-valor de los procesos Mejoran el rendimiento de los procesos

13 Valor de las TI para la empresa (real) Proveen reportes y cuadros de mando Fuerzan la reingeniería parcial de procesos horizontales Mejoran el ratio valor/no-valor de algunos procesos Mejoran el rendimiento de algunas actividades concretas

14 4 prioridades hoy que debe direccionar una inversión en TI Gestión de ventas y pricing Optimizar compras y produción Mejorar procesos operativos y soporte Minimizar stocks y gasto no necesario

15 Valor visualizado en PyG Reducir costes Eliminar costes de no calidad Optimizar el MC de cada producto Optimizar el MC del catálogo de productos Rebajar costes fijos Incrementar ingresos Mejorar la inteligencia del negocio dónde vender, a quién vender a qué precio se debe vender Mejorar la calidad de los productos

16 Valor visualizado en la estrategia de la compañía Por la vía del Business Intelligence Fundamentar la nueva estrategia comercial Fundamentar la nueva estrategia de producto Pola vía del Balanced Score Card Comunicar la estrategia al equipo Controlar la ejecución de la estrategia Habilitar nuevos modelos de negocio?

17 Cómo se distribuye el valor en la organización?

18 Radiografía interna de sistemas

19 Radiografía interna de sistemas (2) No existe No existe o se hace a mano No aplica Incipiente

20 Radiografía interna de sistemas (3)

21 Una mala inversión: TI sin reingeniería o mejora de procesos

22 Reingeniería antes de implantación de ERPs Antes de entrar a implantar un se debe mapear y redefinir procesos. Los ERP congelan las buenas y malas prácticas

23 Invertir en TI sin ánimo de cambiar los procesos es tirar el diñeiro 2 veces Un ejemplo donde se implantó un ERP para picking packing pero se mantiene el proceso de albaranes de entrada tal y como estaba antes

24 Implantaciones a medias: papel + Excel = papel El uso de aplicaciones de oficina para el registro de información operativa actúa como un falso amigo: permite registrar pero no recuperar inteligentemente.

25 Mejoras de proceso típicamente forzadas por la implantación de un ERP 1 3 copias en papel + 2 en PDF del mismo documento. Nadie tiene acceso a la copia del otro compañero

26 Antes de invertir en un ERP...

27 Equilibrio inversor Incremento del resultado gracias al ERP 1-2% Coste anual prorrateado de ERP

28 Iceberg COSTES VISIBLES 30% COSTES OCULTOS 70% Equipamiento Formación Reingeniería Mantenimientos Evolución Operación del ERP

29 Algunos datos relevantes Tiempo de implantación 0,5-2 anos Coste de mantenimiento anual 15-22%

30 Comparativa de coste en un proyecto real

31 Cómo evitar el fracaso en la implantación

32 Generadores de fracaso Non se conocen los grandes números Non hay un partner local adecuado Non hay un plan de sistemas previo Non hay compromiso interno La dirección general no patrocina el proxecto

33 Antes de lanzar una implantación Plan Estratégico Determinar obxectivos estratégicos Plan de sistemas Determinar las necesidades de equipamiento a partir de las necesidades estratégicas Definir los sistemas necesarios Presupuesto inicial Proceso de selección RFP (Request For Proposal) y lista de partners locales Comparativa analítica de las propuestas Decisión Implantación

34 La complejidad de elegir adecuadamente el socio tecnológico

35 Ejemplo de metodología para la seleción de un socio tecnológico Firma de acuerdo de confidencialidad (NDA) Envío del RFP Reuniones con cada proveedor Entrega de propuestas Eliminar riscos Presentar resultados Valorar adecuación del ERP Preselección de candidatos Desarrollar herramientas de negociación SEGUIMENTO DEL PROYECTO

36 Eliminando reisgo: las 4 fuentes Las 4 fuentes de riesgo: Fabricante posibilidad de desaparición o dificultades financieras Producto (ERP) EOL, market share decreciente, mala prensa Socio implantador (partner) insolvencia financiera, insolvencia técnica, falta de interés La propia organización incapacidad de atender la demanda de atención del socio, incapacidad financiera para afrontar o coste

37 Ejemplo de herramientas para la decisión Comparativa de propuestas en términos de cobertura, coste y tiempo de implantación Un dossier por cada socio, que incluya un análisis de solvencia económica y técnica. Resumen de la propuesta Lista de cuestiones, solicitudes y pistas para la negociación. Cientos de cuestiones de detalle sobre el producto y el partner. Para los responsables de las distintas funciones.

38 Comparativa: solvencia económica INGRESOS LIQUIDEZ RENTABILIDAD BALANCE

39 Comparativa: tempos de implantación

40 Comparativa: cobertura funcional

41 10 tecnologías estratégicas para 2010

42 Las 10 tecnologías estratégicas para 2010 (Gartner) 1. Cloud Computing 2. Advanced Analytics (BI) 3. Client Computing 4. IT for Green / Green for IT 5. Reshaping the Data Center 6. Social Computing 7. Security Activity Monitoring 8. Flash Memory 9. Virtualization for Availability 10. Mobile Applications

43 Lo que queda al eliminar las modas Las 5 tecnologías persistentes de los 3 últimos anos

44 Gracias por su atención! Sigue en contacto conmigo en Carlos Otero Barros Colímera Consultores S.L.

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