TOPIC 8: GENERIC STRATEGIES TEMA 8: ESTRATEGIAS GENÉRICAS ÍNDICE CONTENTS

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1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY TEMA 8: ESTRATEGIAS GENÉRICAS TOPIC 8: GENERIC STRATEGIES ÍNDICE 1.-Introducción. 2.-El planteamiento de Ansoff: la matriz de alternativas estratégicas básicas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación). 3.-El planteamiento de Porter: estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación y enfoque). 4.-Un enfoque integrador. 5.-Lecturas. 6.-Caso Práctico. CONTENTS 1. Introduction. 2. Ansoff's approach: the matrix of basic strategic alternatives (penetration in the market, development of the market, development of the product, and diversification). 3. Porter's approach: competitive strategies (leadership in costs, differentiation and focus). 4. An integrating approach. 5. Readings. 6. Case study. 1

2 1.-INTRODUCCIÓN 1. INTRODUCTION Una vez definida la estrategia básica, es decir, una vez clarificado el mercado al que la empresa se va a dirigir y el producto que va a ofrecer, el siguiente paso será determinar su estrategia competitiva. Como hemos reiterado, el planteamiento de alternativas estratégicas hay que hacerlo teniendo en cuenta tres aspectos: -Las características del entorno, sus oportunidades y amenazas. -La situación interna de la empresa, esto es, sus puntos fuertes y débiles. -Los objetivos generales que se desean alcanzar. Hablamos de estrategias genéricas por cuanto vamos a ofrecer un abanico de posibilidades, según distintos enfoques, que el directivo debiera tener presente para aplicarlas a su empresa y a su caso particular. Este conjunto de alternativas estratégicas es, desde luego, limitado, y puede ser ampliado, matizado o corregido por aquél de acuerdo a sus necesidades, experiencia o visión de la situación. Having defined the basic strategy, that is, having clarified the market/markets at which the company is aiming, and the product that it is going to offer, the next step will be determine its competitive strategy. As we have reiterated, when strategic alternatives are proposed, three aspects must be taken into account: - The characteristics of the environment; the opportunities and threats it presents. - The internal situation of the company, its strengths and weaknesses. - The general objectives to be achieved. We have spoken of generic strategies, therefore we are going to offer a range of possibilities, according to different approaches, that the leaders of a company should bear in mind for applying one of the strategies to their particular company and to its particular case. This set of strategic alternatives is, of course, limited, and can be enlarged, modified or corrected by the leaders in accordance with their needs, experience or views of the situation. 2

3 2.-EL PLANTEAMIENTO DE ANSOFF. LA MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS BÁSICAS 2. ANSOFF'S APPROACH: THE MATRIX OF BASIC STRATEGIC ALTERNATIVES Esta matriz expresa las distintas opciones estratégicas en base a las posibles combinaciones de productos (actuales y nuevos) y mercados (actuales y nuevos) de la empresa. Ello da lugar a cuatro alternativas básicas, recogidas en el llamado vector de crecimiento, y dentro de cada una de ellas a varias subestrategias adicionales. This matrix sets out the various strategic options on the basis of realistic possible combinations of the company's products (current and new) and markets (current and new). This gives rise to four basic alternatives, positioned in the so-called vector of growth, and to various additional substrategies within each of these. PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS MERCADOS ACTUALES Penetración en el mercado Desarrollo del producto MERCADOS NUEVOS Desarrollo del mercado Diversificación CURRENT PRODUCTS NEW PRODUCTS CURRENT MARKETS Market penetration Product development NEW MARKETS Market development Diversification 2.1.-PENETRACIÓN EN EL MERCADO Es aquella que sigue manteniendo la combinación producto-mercado actual, pero tratando de conseguir una mayor penetración o cuota de participación en el mismo mediante actuaciones tendentes a: A.-Arrebatar clientes a la competencia. B.-Atraer nuevos clientes que aún no usan el producto. C.-Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales MARKET PENETRATION This is the strategic option of continuing to maintain the current product-market combination, but seeking to achieve a greater penetration or share of that, by taking action with the object of: A. Winning customers away from the competition. B. Attracting new customers who are not yet using/buying the product. C. Increasing the present customers' per capita usage or demand for the product. 3

4 Este es el caso, por ejemplo, de los huevos enriquecidos que ayudan a regular el colesterol. "No es cuestión de atiborrarse de huevos, pero puede tomar hasta siete por semana y su nivel de colesterol quedará intacto". Pümpin y García Echevarría (1993, pp ) marcan las siguientes subestrategias: 1. Intensificación. Consiste en trabajar de forma más intensiva los mercados actuales, concentrándose en las prestaciones realizadas hasta ahora. 2. Relanzamiento. Se trata de hacer más atractivos los productos actuales mediante un relanzamiento de los mismos. 3. Imitación. No es más que imitar las acciones de la competencia que tienen éxito. 4. Reducción de costes y precios. En este caso los esfuerzos se concentran en reducir los costes y con ello los precios, realizando rigurosos análisis del valor del producto, de los procedimientos de producción, etc. 5. Desagregación. Como respuesta a la creciente maduración de los mercados, se puede plantear la necesidad de desagregar las soluciones dadas hasta ahora a los problemas y ofrecer por separado cada uno de sus elementos DESARROLLO DEL MERCADO This is the case, for example, of the enriched eggs that help to regulate the cholesterol. "It is not a question of stuffing yourself with eggs, but you can take up to seven a week and your level of cholesterol will remain the same". Pümpin and García Echevarría (1993, pp ) set out the following sub-strategies: 1. Intensification. This consists of working the current markets more intensively, being concentrated on exploiting the results achieved to date. 2. Relaunching. The object of this is to make the current products more attractive by re-launching them onto the market, essentially unchanged. 3. Imitation. This is nothing more than imitating the actions of the competition that appear to be successful. 4. Reduction of costs and prices. In this case efforts are concentrated on reducing product costs and, from this, offering lower prices; it involves making rigorous analyses of the value of the product, of the production processes, etc. 5. Disaggregation. In response to the growing maturity of markets, it may be appropriate to disaggregate the solutions that an existing product provides to the problems or needs of customers, and offer separate solutions to each element of the problem MARKET DEVELOPMENT 4

5 Se trata de una estrategia tendente a la ampliación del mercado actual de nuestro producto en base a: A.-La segmentación del mercado, que a su vez puede tener una doble finalidad: - diferenciar el producto para adecuarlo más a las necesidades y gustos de los distintos segmentos de consumidores, dotándolo de características o atributos diferentes en función de los requerimientos de cada uno de ellos; u - operar en segmentos del mercado en los que hasta ahora no actuaba la empresa. This is a strategy aimed at the expansion of the current market for the company's current product on the basis of: A. Segmentation of the market, which in turn may have two different objectives: - differentiating the product to make it more suitable for the needs and tastes of the various different groupings of consumers, by endowing the product with different characteristics or attributes in function of the identified requirements of each grouping; or - operating in segments of the market in which the company has not previously operated. INFORMÁTICA PARA USUARIOS DE TRES A SIETE AÑOS La edad de contacto del usuario con el ordenador personal es cada día más precoz, lo que ha hecho que el mercado de la informática infantil empiece a resultar muy apetecible. Muestra de ello es el acuerdo entre el fabricante de juguetes Fisher Price, una subsidiaria de Mattel, y la compañía de informá tica Compaq Computer para sacar al mercado una línea de productos informáticos, llamada Wonder Tools, diseñada para familiarizar a los niños de tres a siete años con estas máquinas. "Estamos redefiniendo el mundo de la comunicación para niños, y en este esfuerzo estamos desarrollando productos, tanto de software como de hardware, que llevarán los ordenadores a chavales que por su edad todavía hoy no pueden disfrutar de esta tecnología", dice Isidoro Porquicho, director de marketing de Compaq. "Queremos que los pequeños se acostumbren a trabajar con estos equipos, para que después les saquen partido". COMPUTING FOR USERS AGED FROM THREE TO SEVEN YEARS Users of PC's are having their first contact with the computer at increasingly younger ages. As a result, the infantile computing market has become commercially attractive. Evidence of this is the agreement between the toy manufacturer Fisher Price, a subsidiary of Mattel, and the company Compaq Computer, to put on the market a line of computer products called Wonder Tools. These are designed to familiarise children of three to seven years of age with the computer. "We are redefining the world of communication for children, and in this effort we are developing products, both software and hardware, that will bring computers to kids who, so far, have not been able to enjoy this technology because of their age", says Isidoro Porquicho, Compaq's Director of Marketing. "We want small children to get used to working with this equipment, so that later they can get more out of it". B.-Introducirse en nuevos mercados, o sea, ampliar geográficamente las B. Entry into new markets, or expanding sales activities, usually 5

6 actividades de ventas. Más concretamente, Pümpin y García Echevarría (1993, pp ) establecen las siguientes orientaciones estratégicas: 1.-Ampliación del mercado. Con ella se persigue la incorporación de la empresa a nuevos mercados (locales, de exportación, etc.). 2.-Nuevos sectores de compradores. Está fundamentada en la percepción de la existencia de nuevos grupos de compradores. 3.-Nuevos canales de distribución. Consiste en el acceso o apertura de nuevos canales de ventas que permitan la expansión hacia nuevos mercados. 4.-Nuevas posibilidades de utilización. Se trata de aplicar los productos actuales a nuevos usos. Este es el caso, por ejemplo, de los llamados ordenadores domésticos, por el que están apostando empresas como IBM, Toshiba y Sony. geographically. More specifically, Pümpin and García Echevarría (1993, pp ) determine the following strategic orientations: 1.-Expansion of the market. The aim here is to get the company established in new markets (local, export, etc.). 2.-New sectors of purchasers. This is based on the perception that new groups of potential purchasers exist. 3.-New distribution channels. This consists of gaining access to or opening new sales and distribution channels that may allow the company to expand into new markets. 4.-New possibilities for utilization of the product. This involves applying the current products to new uses, exploiting new areas of demand. This is the case, for example, of the so-called domestic computers, which are being promoted by companies like IBM, Toshiba and Sony.. MAIOR-DOMO, UN ORDENADOR DOMÉSTICO Fagor Electrodomésticos ha llevado la revolución informática hasta la cocina. Tras 10 años de investigación, con la ayuda de la Unión Europea y del CDTI, ha lanzado al mercado el Maior-Domo, un ordenador capaz de gestionar todos los electrodomésticos del hogar, controlando su funcionamiento. MAJOR-DOMO, A DOMESTIC COMPUTER Fagor Electrodomésticos has brought the computer revolution into the kitchen. After 10 years of research, with the help of the European Union and the CDTI, it has launched onto the market the "Major-Domo", a computer capable of managing all the domestic electrical appliances in the home, and controlling their operation. Además de la comodidad, este aparato tiene una considerable utilidad en lo que a In addition to the convenience, this device is extremely useful for all aspects of energy 6

7 ahorro de energía se refiere. "Si se quiere utilizar la tarifa nocturna, no hay más que programar al Maior-Domo para que el lavaplatos se ponga en marcha de madrugada". Sin embargo, no se agotan aquí sus posibilidades, ya que también está pensado para aportar seguridad al hogar. "Es capaz de detectar fugas de gas o de agua y llamar por teléfono al propietario de la casa para comunicárselo". Físicamente parece un contestador automático, función que también realiza. Además, no es necesario saber informática para manejarlo, ya que puede ser programado con la voz de su dueño. Fagor ya ha vendido "900 equipos demóticos a diversas cooperativas de viviendas", integrados por electrodomésticos de cocina y el Maior-Domo, que controla la gestión. Una solución global a la que tendrán que recurrir todos los que deseen instalar este aparato, ya que "el Maior-Domo sólo es compatible con los electrodomésticos fabricados por Fagor". saving. "If you want to take advantage of the nocturnal electricity tariff, all you have to do is program the Major-Domo to switch, say, the dishwasher on in the middle of the night". However, this does not exhaust its possible benefits, for it has also be conceived to enhance safety in the home. "It is capable of detecting leaks of gas or water, and then telephoning the owner of the house to report this". Physically it looks like a telephone answering machine, and this is another function it performs. Moreover, you don't need any computer skills to handle it, since it can be programmed by the voice of its owner. Fagor has already sold "900 demotic devices to various dwelling cooperatives", comprising kitchen appliances and the Major-Domo that manages them. A global solution to which anyone who wishes to install this device will have resort, since "the Major-Do mo is only compatible with the appliances manufactured by Fagor" DESARROLLO DEL PRODUCTO Es una estrategia que puede estar relacionada con la de desarrollo del mercado, en la medida en que para lograr esto último sea necesario cambiar algunas características del producto actual (tamaño, presentación, precio,...). Por supuesto, también entra dentro de esta estrategia el desarrollo de nuevos productos. Siguiendo nuevamente a Pümpin y García Echevarría (1993, p. 118), se proponen las siguientes subestrategias: 1.-Nuevos productos. Con ella se persigue, mediante la investigación, innovar en los productos actuales o concebir otros totalmente nuevos para satisfacer las necesidades de los clientes DEVELOPMENT OF THE PRODUCT This is a strategy that is often associated with that of market development, to the extent that, in order to develop the market, it is usually necessary to change some characteristics of the current product (size, presentation, price, ). Of course, the development of new products also comes under this strategy. Again according to Pümpin and García Echevarría (1993, p. 118), the following sub-strategies can be proposed: 1.-New products. This strategy seeks, from the results of research and development (R&D) activities, to innovate either in the current product line or by conceiving and marketing other totally new products to satisfy customer needs. 7

8 2.-Nuevas líneas de productos. Consiste en completar el catálogo actualmente existente con nuevas líneas de productos. Puede tratarse de productos que ya se ofrecen en el mercado o de nuevos productos totalmente innovadores. 3.-Nuevos servicios. Se trata de desarrollar y presentar nuevos servicios que completen y hagan más atractiva la oferta de la empresa. 2.-New product lines. This strategy aims at extending the currently existing catalogue with new product lines. These may be products that are already offered on the market, or innovative new products. 3.-New services. This involves developing and presenting new services that extend the company's offer and make it more attractive to the market. BICICLETAS CON SEGURO GRATUITO Una empresa vizcaína ha comenzado a comercializar las bicicletas que fabrica con seguro a todo riesgo gratuito para el comprador. Dicho seguro, válido para un año en toda España y concertado con una compañía del sector, cubre los daños de la propia bicicleta, el robo y expoliación, la responsabilidad civil y los accidentes individuales de los ciclis tas, con indemnización de un millón de pesetas en los casos de fallecimiento o invalidez permanente total del asegurado. La empresa que ha incorporado este seguro en beneficio de sus clientes es Orbea, desde la que se afirma que se trata de "una primicia en el mercado nacional". AGUA MINERAL CON AROMAS La empresa asturiana Aguas de Fuensanta inició a finales de abril la producción de la primera agua mineral de España con aromas naturales, un producto inédito en el mercado nacional, pero que ya cuenta con predecentes en Canadá, Alemania e Inglaterra, entre otros países. El nuevo producto, que ha supuesto una inversión de 600 millones de pesetas, va a ser comercializado con la marca Galea. Con esta misma denominación comercial, Fuensanta introducirá también en el mercado una nueva agua mineral natural dirigida a la gama más alta de consumidores. La producción de ambas bebidas la acometerá una sociedad filial, Inbesa, participada por Fuensanta en un 75% y en un 25% por la sociedad de capital-riesgo Sodeco. BICYCLES WITH INSURANCE FREE A company in Vizcaya, in the north of Spain, has begun to market the bicycles that it manufactures with an all-risk insurance cover free to the purchaser. This insurance, valid for a year anywhere in Spain and contracted with a company of the sector, covers damage to the bicycle itself, theft, civil responsibility and any individual accident suffered by the cyclist, with an indemnity of 6000 euros in the case of death or permanent total invalidity of the insured. The company that has incorporated this insurance in benefit of its customers is Orbea, which claims this package is "the first ever in the national market". MINERAL WATER WITH AROMAS At the beginning of April, the Asturian company Aguas de Fuensanta started production of Spain's first mineral water with natural aromas, a novel product on the Spanish market but with precedents now in Canada, Germany and England, among others countries. The new product has represented an investment of 3,600,000 euros and will be marketed under the brand name Galea. With this same branding, Fuensanta will also introduce to the market a new natural mineral water aimed at upmarket consumers. Both drinks will be produced by a subsidiary company, Inbesa, in which Fuensanta has a 75% interest, and the risk capital company Sodeco the other 25%. 8

9 El grupo Fuensanta facturó millones de pesetas en 1995, de los que corresponden a la empresa matriz, y tiene en proyecto la adquisición de un tercer manantial en Levante, que le permitirá introducir una tercera marca de agua dirigida a zonas de gran consumo y a públicos masivos. El producto más importante de la compañía, Aguas de Fuensanta, se sitúa en el segmento medio-alto. AUTOCAR PARA CERCANÍAS Uno de cada tres autocares que circulan por las carreteras españolas ha sido fabricado en Ormaiztegi (Guipúzcoa) por Irízar, una cooperativa integrada en el grupo de Mondragón. En los últimos cinco años la empresa ha registrado un espectacular desarrollo, que le ha permitido triplicar sus ventas, colocarse entre las cuatro primeras empresas europeas del sector y lanzarse a la internacionalización. El pasado verano salió el primer autocar de la planta de Irízar en la localidad china de Tianjin, y el próximo año estará a punto una nueva fábrica en Latinoamérica, que con toda probabilidad quedará ubicada en México o Bra sil. Las ventas superaron en los nueve primeros meses de 1995 los millones de pesetas, lo que supone un incremento del 30% sobre el nivel alcanzado el pasado año. Las previsiones para 1996 establecen un crecimiento del 20% gracias al nuevo modelo de autocar Intercentury, diseñado especialmente para viajes de corta y media distancia. El Intercentury es una adaptación del Century, el vehículo de lujo que ha conseguido los premios de autocar del año en el Reino Unido y España. El nuevo modelo, con un habitáculo de mayor tamaño que su predecesor, ha sido fabricado con materiales adecuados al uso del transporte de cercanías. El objetivo era "combinar la armonía de formas y colores" para lograr un transporte de corto recorrido atractivo para el usuario y con las mejores condiciones de comodidad e higiene. The turnover of the Fuensanta group in 1995 was over 30 million euros, of which some 60% corresponded to the parent company. Fuensanta is currently projecting the acquisition of a third natural spring in the east of Spain, which will enable it to introduce a third brand of water aimed at densely populated areas of high consumption. The company's most important product, Aguas de Fuensanta, is situated in the mid -upper segment of the market. COACHES FOR LOCAL TRAVEL One of every three coaches in use on Spanish roads has been manufactured in Ormaiztegi (Guipúzcoa) by Irízar, a cooperative forming part of the Mondragón group. In the last five years the company has recorded spectacular growth, in which it has tripled its sales, placing it among the top four European companies of the sector, and positioning it for international expansion. Last summer the first coach rolled off the line of the Irízar plant in Tianjin, China; and next year a new factory in Latin America will come on stream, which in all probability will be located in Mexico or Brazil. In the nine first months of 1995, sales exceeded 40 million euros, representing an increase of 30% over the previous year. The forecasts for 1996 are for a growth of 20%, thanks to the new model, the Intercentury coach, designed especially for trips of short/medium distance. The Intercentury is an adaptation of the Century, the luxury vehicle that has won the Coach of the Year awards in the United Kingdom and Spain. The new model, with a compartment of larger size than its predecessor, has been manufactured with materials suitable for suburban transport use. The objective was "to combine the harmony of shapes and colours" to produce a vehicle for short journeys that is attractive for the user, and with the best attributes of convenience and hygiene. 9

10 2.4.-DIVERSIFICACIÓN Supone la incorporación de nuevos productos y la actuación en nuevos mercados, por lo que entraña un mayor riesgo. No obstante, puede ser de dos tipos: - Concéntrica, con una ampliación de productos y mercados a partir del núcleo central existente en la empresa. Este puede ser el caso de ELBE (Electrónica Bertrán), que comenzó fabricando aparatos de radio y lavadoras para posteriormente dedicarse a los televisores, equipos de sonido, magnetoscopios y microondas. - Conglomerada (o por conglomerados), en la que dicha ampliación no está directamente conectada con la actividad que la empresa venía desarrollando hasta entonces. Véase sino el camino emprendido por las compañías tabaqueras años atrás, que en el caso español llevó a Tabacalera a convertirse en la principal empresa de capital netamente nacional dentro del sector de alimentación y distribución. En síntesis, este enfoque propone dos formas de crecimiento en base al desarrollo del campo de actividad de la empresa: la expansión (de productos o de mercados) y la diversificación. Véase la figura siguiente DIVERSIFICATION This strategic option involves both incorporating new products and operating in new markets; therefore it entails a greater risk for the company. Two types of diversification can be identified: - Concentric, with an expansion of products and markets from the central nucleus existing in the company. An example of this is the case of ELBE (Electronica Bertrán), which began manufacturing radio sets and washing machines, but later concentrated on televisions, music centres, magnetoscopes and microwave ovens. - Conglomerate (or a cluster of businesses under central, mainly financial, management control), where this expansion is not directly connected with the activity that the company has been engaged in to date. See also the diversifications undertaken by the tobacco companies some years ago. In the Spanish case, Tabacalera became the principal company whose capital is wholly Spanish owned operating in the food products and distribution sector.. In synthesis, this approach proposes two forms of growth based on developing out of the normal area of activity of the company: expansion (of products and/or of markets) and diversification. See the following figure. 10

11 PRODUCTOS ACTUALES MERCADOS ACTUALES Expansión MERCADOS NUEVOS De Mercados CURRENT PRODUCTS CURRENT MARKETS Expansion NEW MARKETS of Markets PRODUCTOS NUEVOS De productos Diversificación NEW PRODUCTS of Products Diversification "La diversificación ayuda a la fortaleza de General Electric; cuando un negocio va mal el otro va bien, lo que contribuye a la estabilidad y el crecimiento de la compañía". Estas palabras de Ricardo Artigas, Vicepresidente de la General Electric Company, reflejan claramente el sentido de esta opción estratégica, cuyo resultado es una empresa configurada en doce divisiones: 1.-Aircraft Engines (motores de aviación); 2.-Appliances (electrodomésticos); 3.-Capital Services (servicios financieros); 4.-Lighting (iluminación); 5.-Medical Systems (sistemas médicos); 6.-NBC (canal de televisión); 7.-Plastics (plásticos); 8.-Power Systems (sistemas de generación de energía); 9.- Electrical Dis-tribution and Control (material eléctrico de baja tensión); 10.-Information Services (servicios de información); 11.-Motors & Industrial Systems (motores y sistemas industriales); 12.-Transportation Systems (sistemas de transporte). "Diversification helps to strengthen General Electric; when one business is going badly, the other goes well, which contributes to the stability and growth of the company". These words of Ricardo Artigas, Vice President of the General Electric Company, clearly reflect the sense behind this strategic option, the result of which is a company configured into twelve divisions: 1. Aircraft Engines; 2. Appliances (domestic electrical appliances); 3. Capital Services (financing services for customers); 4. Lighting; 5. Medical Systems; 6. NBC (television channel); 7. Plastics; 8. Power Systems (electrical energy generation); 9. Electrical Distribution and Control (power cables, transformers, etc.); 10. Information Services; 11. Motors & Industrial Systems; 12. Transportation Systems. EULEN: LA DIVERSIFICACIÓN COMO FÓRMULA En Eulen la diversificación ha nacido de su propio seno. El crecimiento ha venido desde dentro y no por compra de otras sociedades. El secreto está en saber qué se es, en qué sector se está y en tener una fina sensibilidad para detectar las necesidades de una sociedad que, por la dinámica de su desarrollo, demanda más y mayor diversidad EULEN: DIVERSIFICATION AS A BUSINESS MODEL In Eulen diversification has emerged out of its own business activities. Its growth has come from within and not by acquiring other companies. The secret is in knowing who you are, in which sector you are, and in having a fine sensitivity for detecting the needs of an economy and society that is developing dynamically and so is demanding 11

12 de servicios cada día. La historia de esta empresa comienza en Bilbao en 1962 de la mano de su fundador, David Alvarez Díaz, bajo el nombre de Central de Limpiezas El Sol. Hoy atiende múltiples líneas de servicios y se encuentra implantada en todo el territorio nacional. Hasta el año 1974 la actividad de la firma se circunscribía básicamente a los servicios de limpieza. Ya en 1972 aquella empresa individual había extendido su actividad a gran parte de España y facturaba 600 millones de pesetas. Fue entonces cuando se decidió su conversión en sociedad anónima. Pero el gran momento no llegó hasta 1974, cuando extiende su campo de actividad al negocio de los servicios de seguridad. Este fue el primer impulso diversificador del grupo. A partir de 1988 incorpora a su oferta otros servicios, como la rehabilitación de edificios, limpieza de fachadas, mantenimiento de instalaciones, limpieza forestal, plantación y cuidado de jardines, actividades en el campo del control energético, servicios asistenciales, etc., convirtiéndose en un gran conglomerado empresarial. La complejidad derivada de la dispersión geográfica y de clientela desembocó en 1978 en la creación de una sociedad, Consultora Europa de Servicios, S.A., con el objeto de desarrollar la gestión de todas las sociedades de servicios vinculadas al grupo, mediante el establecimiento de una organización común comercial, administrativa, técnica y de oficinas. Se iniciaba así un proceso de integración humana y material enormemente laborioso. También en 1978 se dio otro paso importante en el esquema organizativo interno, con la constitución de otra sociedad anónima bajo el nombre de Financiera de Servicios Generales, que venía a resolver el problema de descuento de papel comercial para todas las empresas del grupo, concentrando la negociación ante las entidades bancarias. Esta situación, con unas sociedades que quedaban como meras prestadoras de servicios y con una plantilla variable, en su mayor parte bajo contrato laboral específico de obra o servicio determinado, se prolonga hasta El proceso de reorganización interna para dar respuesta a los retos que planteaba la more and more diverse services every day. The history of this company begins in Bilbao in 1962, under the control of its founder, David Alvarez Díaz, under the name of "Central de Limpiezas El Sol". Today it provides numerous lines of services and is established throughout Spain. Up to the year 1974 the activity of the firm was basically in property cleaning services. Two years before, in 1972, it was a private company that had extended its operations to a large part of Spain and was invoicing 3.6 million euros per annum. It was then that it decided to become a public limited company. But the big moment did not arrive until 1974, when it extended its area of activity to the business of security services. This was the first big diversification move taken by the group. From 1988 it incorporated in its offer various other services, such as the rehabilitation of buildings, cleaning of facades, maintenance of installations, forestry maintenance, planting and care of gardens, activities in the field of energy control, attendance services, etc. It thus turned itself into a large conglomerate business. The complexity resulting from the geographic dis persion and diversity of customers gave rise, in 1978, to the creation of a holding company, Consultora Europa de Servicios, S.A., whose function was to undertake the management of all the service companies forming the group, by setting up a common adminis trative, commercial and technical organisation with corresponding offices. Thus an enormously laborious process of human and material integration was initiated. Also in 1978 another important step was taken in the internal organisational scheme, with the constitution of another limited company under the name of Financiera de Servicios Generales; this was set up to resolve the commercial paper discount problem for all the companies of the group, by concentrating all credit negotiations with the banks. This group situation, with several companies that stayed as mere providers of services, and with a variable workforce, most of whom were under specific employment contract for particular projects or services, was prolonged until The process of internal reorganization, undertaken to respond to the challenges that 12

13 gestión de este multiforme y multidisperso número de sociedades interparticipadas entre sí, se concretó en una nueva estructura societaria. Consultora Europa de Servicios cambió su denominación por el de Eulen, que en alemán significa búho, configurándose como sociedad cabecera del grupo. Estamos ya ante un auténtico holding. A finales de 1987, Eulen, S.A. es ya, tras una laboriosa serie de operaciones, la propietaria del cien por cien del capital de las distintas sociedades. Las actividades de Eulen abarcan cuatro grandes áreas -limpieza, mantenimiento, seguridad y área instrumental-, en cada una de las cuales desarrolla los servicios más diversos. El área de limpieza se mueve en cuatro grandes líneas de servicio en todo el territorio español: limpieza convencional, limpieza de hospitales, control sanitario y venta de técnicas en estos campos. En el área de mantenimiento se desarrollan los siguientes servicios: limpieza industrial mediante vehículos de aspiración-impulsión, revisiones y reparaciones industriales, instalaciones nuevas, mantenimiento de instalaciones, control energético, implantación y mantenimiento de jardinería, construcción y restauración de edificios y monumentos, control de contaminación industrial y servicios forestales. El área de seguridad, impulsora del gran salto de la firma a partir de 1974, se estructura en trece líneas de venta: servicios de celadores, de vigilancia, de rondaalarma, de transporte de fondos, de cartería, instalación de equipos de seguridad, estudios de seguridad, conexión y asistencia de centrales de alarmas, expres-rutas nacionales, investigaciones y equipos, servicios asistenciales, sistemas de alta tecnología (que incluye el tratamiento de información reservada o secreta) y el Centro de Control de Servicios (que se ocupa de las actividades de I+D). Finalmente, el área instrumental de Eulen abarca los campos de la forma ción, la consultoría, el deporte y el ocio. Son empresas volcadas en gran parte a suministrar servicios al resto del grupo, pero sin despreciar las prestaciones al exterior. Todas las sociedades del holding, salvo Servicios de Asesoramiento Comercial e were facing the management of this assortment of different types of company with cross-ownership amongst them, took material form in a new company structure. Consultora Europa de Servicios changed its name to Eulen, which in German means owl, and was configured as the "head office" of the group. We are now dealing with an authentic holding company. At the end of 1987, Eulen, S.A. was now, after a complex series of operations, the proprietor of 100% of the capital of all the various group companies. The activities of Eulen span four large areas: cleaning, maintenance, security and the instrumental area; in each of these areas, very diverse services are provided. The cleaning area operates in four large lines of service, in all the Spanish territory: conventional cleaning, hospital cleaning, health control, and technical sales in these fields. In the area of maintenance, the following services are offered: industrial cleaning by means of suction-impulsion vehicles, industrial servicing and repair, new installations, maintenance of installations, energy control, planting and maintenance of parks and gardens, construction and restoration of buildings and monuments, control of industrial contamination, and forestry services. The area of security, which has driven the company's great leap forward since 1974, is structured in thirteen sales lines: services of guards, watchmen, attendants, etc., supervision services, alarm and patrol services, transport of funds, mail delivery, installation of security systems, security studies, connection and attendance of alarm centres, national express routes, research and equipment, personal care services, high technology systems (which include the handling of confidential or secret information) and the Centre for Control of Services (which looks after the group's R&D activities). Finally, the instrumental area of Eulen covers the fields of training, consultancy, sports and leisure. In large part the companies of this area are involved in providing services to the rest of the group, but they also operate with customers outside the group. All the holding companies, except for Servicios de Asesoramiento Comercial e 13

14 Industrial, adquirida en 1982, han nacido del desarrollo interno del grupo, aprovechando los medios propios. Una de las claves del éxito de este proceso de diversificación queda explicada con la siguiente idea básica: "Si usted es un empresario o una persona particular y tiene un problema de servicio, díganoslo, que nosotros se lo podemos resolver. Usted nos está marcando el camino a seguir, por cuanto nos está poniendo en la pista de un nicho de mercado en el que podríamos entrar". Industrial, acquired in 1982, have emerged from the internal development of the group, taking advantage of its own resources. One of the keys to the success of this process of diversification is explained by the following basic idea: "If you are a businessman or a private individual, and you have a service problem, tell us about it, so that we can solve it. By doing so, you are showing us the path to follow, and so you are putting us on the track of a new market niche that we could enter". 14

15 3.-EL PLANTEAMIENTO DE PORTER: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 3. PORTER'S APPROACH: COMPETITIVE STRATEGIES Porter da al concepto de estrategia un marcado cariz competitivo, buscando la identificación de aquellos aspectos que permitan a la empresa obtener alguna ventaja en relación a la competencia, orientando sus acciones en torno a ella para mantenerla o, si es posible, aumentarla. En este sentido, para este autor (1985, p. 55) la estrategia consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible que permita enfrentarse con éxito a la competencia y obtener un rendimiento superior sobre la inversión. Se trata, en definitiva, de asegurar una ventaja competitiva sostenible y duradera. Adelantemos que las fuerzas explicativas de la competencia en un sector son, según Porter: - los competidores actuales y el grado de rivalidad entre ellos; - los competidores potenciales y la amenaza de nuevos ingresos; - la amenaza de productos sustitutivos; - el poder negociador de los clientes; y - el poder negociador de los proveedores. A un nivel amplio, propone tres estrategias genéricas para crear dicha posición defendible a largo plazo (Porter, 1985, pp. 56 y ss.): Porter gives the concept of strategy a markedly competitive look, and seeks to identify those aspects that enable a company to obtain some advantage over its competitors, orientating its actions towards this objective, to maintain or increase this advantage, if possible. In this context, for this author (1985, p. 55) strategy consists of undertaking offensive or defensive actions to create a market position that can be defended, that enables the company to confront the competition successfully and obtain a superior return on investment. In short, it means setting out to ensure a sustainable and long-lasting competitive advantage. We can now move on to the forces that explain the competition in a sector, which, according to Porter are: - the current competitors and the degree of rivalry between them; - the potential competitors and the threat of new competitors entering the market; - the threat of substitute products; - the negotiating power of the customers; and - the negotiating power of the suppliers. On a general level, Porter proposes three generic strategies for creating a position that can be defended in the long term (Porter, 1985, pp. 56 onwards): 15

16 1.-Estrategia de liderazgo en costes o coste global mínimo. 2.-Estrategia de diferenciación; y 3.-Estrategia de enfoque o alta segmentación (especialización). La figura siguiente muestra las características básicas de cada una de ellas, atendiendo a la ventaja estratégica y al ámbito competitivo que persiguen: ÁMBITO COMPETITIVO Amplio (todo el sector) Reducido (sólo un segmento) VENTAJA ESTRATÉGICA Exclusividad Posición de percibida costes bajos por el cliente LIDERAZGO DIFERENCIACIÓN EN COSTES ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN A juicio de este autor, debe evitarse a toda costa la definición de una estrategia híbrida entre el liderazgo en costes y la diferenciación, dando lugar a lo que denomina "posicionamiento a la mitad" (1985, p. 62), situación que si bien no implica el fracaso total de la estrategia, sí supone unos rendimientos inferiores LIDERAZGO EN COSTES O COSTE GLOBAL MINIMO En esta estrategia, la variable en la que se concentran los esfuerzos para la obtención de una ventaja competitiva es el coste, el coste bajo en 1. Strategy of leadership in costs or minimum global cost. 2. Strategy of differentiation; and 3. Strategy of focus or narrow segmentation (specialisation). The following figure shows the basic characteristics of each of these, taking into account the strategic advantage and the competitive situation that they aim to achieve: COMPETITIVE SITUATION Broad (the whole sector) Reduced (only one segment) STRATEGIC ADVANTAGE Exclusivity perceived by the customer DIFFERENT- IATION Position of low costs LEADERSHIP IN COSTS FOCUS or NARROW SEGMENTATION In the opinion of this author, a company must avoid at all costs adopting a hybrid strategy trying to combine leadership in costs with differentiation, which gives rise to what are called "half-measures" (1985, p. 62), a situation that may not mean the total failure of the strategy, but which certainly leads to lower returns (not to mention internal confusion about priorities!) STRATEGY OF LEADERSHIP IN COSTS OR MINIMUM GLOBAL COST In this strategy, the operating variable on which the efforts to obtain a competitive advantage are concentrated is cost, and specifically a lower 16

17 relación a los competidores. Se trata, por tanto, de una estrategia orientada hacia la consecución de un objetivo claro: lograr una posición de liderazgo en costes, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el servicio. A la pregunta, cómo vamos a competir en nuestro sector?, la respuesta es en base a unos costes inferiores a los de nuestros competidores, trasladando a los precios esta ventaja. Ahora bien, la consecución de ese coste global mínimo requiere: A.-Instalaciones capaces de producir grandes cantidades de forma eficiente, lo que a su vez exige: - una inversión inicial fuerte en equipos de primera línea; - precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr una alta participación en el mercado que permita aprovechar las economías de escala. B.-Reducciones de costes basadas en la experiencia. C.-Acceso favorable a las materias primas. D.-Rígidos controles de los costes. E.-Minimización de costes en áreas como la Investigación y Desarrollo (I+D), fuerza de ventas, publicidad, distribución, etc. La reducción de los costes puede lograrse a través de dos vías fundamentales: incrementando la productividad de los factores (principalmente trabajo y capital) y aprovechando las ventajas en escala y cost than the competitors. It is, therefore, a strategy orientated towards the achievement of a clear, quantifiable objective: to attain a position of leadership in costs, although without forgetting key aspects such as quality and service. The response to the question: How are we going to compete in our sector? is: On the basis of costs lower than those of our competitors, by translating cost advantage into price advantage. Now the achievement of that minimum global cost requires: A.-Production facilities capable large volume output at high efficiencies, which in turn require: - a heavy initial investment in the latest production technology; - aggressive pricing and acceptance of initial losses to gain a substantial market share, that would allow the company to take advantage of economies of scale in marketing, distribution, aftersales service, etc. B.-Reductions of costs as the company accumulates experience. C.-Securing favourable access to raw materials or labour. D.-Strict cost control throughout the entire operation. E.-Minimising overhead costs, in areas like Research and Development (R&D), sales force, publicity, distribution, etc. There are two basic ways to reduce costs: by increasing the productivity of the factors of production (principally labour and capital); and exploiting the advantages in scale and experience that can be derived from growth. 17

18 experiencia que se derivan del crecimiento. Por ello, para alcanzar el liderazgo en costes se deben dar las siguientes condiciones (Menguzzato y Renau, 1991, pp ): - Una elevada cuota de mercado que posibilite la colocación de grandes volúmenes de producción. Ello permitirá a la empresa beneficiarse de economías de escala, del efecto aprendizaje y experiencia, de unas condiciones ventajosas para la adquisición de materias primas, para el acceso a medios de financiación, para la contratación de servicios, etc. - Una alta productividad de todos los factores. - Un fuerte control de los costes. - Disponer de una tecnología punta, que alcance los más altos niveles de eficiencia. - Centrarse en unos pocos productos de los que obtener grandes volúmenes de producción. Una posición de coste global mínimo proporciona a la empresa defensas contra: - Los competidores actuales. Permite obtener rendimientos superiores al promedio de su sector, pese a la existencia de una intensa competencia. - Los compradores poderosos. Cuanto más bajo sea el coste menor será el impacto de una caída en el precio de venta; permanecerá en zona de beneficios mientras otras se encuentren ya en situación de pérdidas. Hence, the following conditions need to apply for a company to gain leadership in costs (Menguzzato and Renau, 1991, pp ): - A high market share that enables it to run its existing facilities at higher operating volumes, principally production. This should give the company the benefits of economies of scale, the learning effect and experience, and favourable conditions for the acquisition of raw materials, for access to means of financing, for the conditions of contract for services, etc. - A high productivity of all the factors. - Strict control of costs. - The use of up-to-date technology, that provides the highest levels of efficiency. - Concentration on those few products (often 20% of the total products) that account for the largest production volumes (often 80% of the total output). With a position of minimum global cost, the company can defended itself against: - The current competitors. This allows it to obtain better returns than the average of its sector, despite the existence of intense competition. - The powerful purchasers. The lower the company's costs, the less impact any drop in selling prices will have; the company will remain profitable while its competitors are already in a loss-making situation. 18

19 - Los proveedores poderosos. Lo mismo que en el caso anterior pero referido ahora a un hipotético encarecimiento de los inputs. - Supone una importante barrera al ingreso en el sector de nuevos competidores. - Coloca a la empresa en una posición favorable frente a la aparición de productos o servicios sustitutivos. Siguiendo a Orbegozo (1994, p. 395), "el liderazgo en costes es una estrategia adecuada para mercados crecientes y compradores poco sofisticados que deciden por precio.... Si tomamos el ejemplo de los automóviles, sabemos que en cada país existía hasta hace unos años al menos una gran empresa fabricante que tenía, en su mercado, costes más bajos que sus competidores: General Motors en USA, Renault en Francia, Volkswagen en Alemania, Fiat en Italia, etc. La posición de líder en costes ha sido muy estable durante décadas, pero al globalizarse los mercados por decrecer las barreras arancelarias se ha eliminado esa estabilidad, ya que es cuestionable que una sola empresa pueda atender eficientemente a todo el mercado mundial. No obstante, se han establecido «estándares de productividad» que no hay más remedio que superar, tales como producir como mínimo 35 automóviles por empleado/año. La industria japonesa del automóvil, a pesar de tener costes muy bajos, no ha utilizado la estrategia de ganar mercados exteriores bajando precios tal como correspondería a una estrategia de liderazgo en costes. La estrategia empleada por las industrias japonesas del automóvil, en - The powerful suppliers. The same as in the previous case but referring now to hypothetical increases in the costs of inputs. - This represents a significant barrier to the entry of new competitors into the sector. - It puts the company in a favourable position against the emergence of substitute products or services. Following Orbegozo (1994, p. 395), "leadership in costs is a suitable strategy for growing markets with relatively unsophisticated purchasers who decide by price.... If we take the automobile sector as an example, we know that, until some years ago, in each country there existed at least one very large manufacturing company that had costs lower than its competitors in its home market: General Motors in the USA, Renault in France, Volkswagen in Germany, Fiat in Italy, and so on. The position of leader in costs has been very stable for several decades, but as markets have become globalized by falling tariff barriers, that stability has disappeared, since is questionable, to say the least, that a one single company could serve the entire global market efficiently. However, certain over-riding «productivity standards» have become established internationally, and so a manufacturer has no alternative but to match them; one is producing a minimum of 35 automobiles per employee, per year. The Japanese automobile industry, despite having very low unit costs, has not utilised the strategy of gaining overseas markets by reducing prices, as would correspond to a strategy of leadership in costs. The strategy employed by the Japanese automobile companies, in particular 19

20 especial por Toyota, Nissan y Honda, ha sido la de ofrecer al mercado productos, no más baratos, sino diferenciados por su cuidada estética, por su mayor calidad y fiabilidad.... Esta estrategia de ofrecer «productos diferenciados» con precios semejantes o ligeramente superiores a los competidores ha sido un gran éxito en todo el mundo, de forma que las empresas occidentales no han tenido otro remedio que copiarla, ofreciendo también al mercado productos diferenciados que den más valor al cliente. Ya se dice que no es suficiente satisfacer al cliente, sino que hay que entusiasmarlo" DIFERENCIACIÓN Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que sea percibido en el mercado como único, distinto de los de la competencia. Hablamos, pues, no ya de que nuestro producto posea alguna característica que lo distinga, sino de que esa diferencia sea percibida por los consumidores. En este terreno juega un papel muy importante la publicidad, la capacidad para comunicar y convencer a la clientela de que nuestro producto es realmente diferente. Pero, cómo lograr esa diferenciación? En general, puede hablarse de una diferenciación en marketing (como la que llevan a cabo las empresas que compiten en el mercado de los refrescos de cola) o en innovación (caso del sector de la informática). En todo caso, la diferenciación puede estar basada en: - la imagen de marca; - la tecnología; - características muy particulares, como la peculiaridad del diseño; by Toyota, Nissan and Honda, has been to offer market products that are not cheaper but are differentiated by their superior quality and reliability, and by more aesthetic design features.... This strategy of offering «differentiated products» with prices similar to or slightly higher than those of the competitors has been a great success all around world, so much so that the Western companies have had no option but to copy them, also offering the market differentiated products that give more value to the customer. Now the saying is that it is not sufficient just to satisfy the customers: what you must do is excite them" DIFFERENTIATION This strategy involves offering a product that is perceived in the market as unique, significantly different from those of the competition. What this means is not just that our product should possess characteristics that make it distinctive, but that this difference should be clearly perceived by the customers. In this game, publicity plays a very important role; our company needs to be able to communicate and convince the customers that our product really is different and better. But, how do we achieve such differentiation? In general, we can speak of two kinds of differentiation: differentiation in marketing, like that sought by the companies that compete in the market for soft drinks of the cola type; and differentiation in innovation, as in the case of the computer sector. In any case, differentiation can be based on: - the brand image; - the technology; - very particular product characteristics, such as inherent design features; 20

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