El liderazgo y su desarrollo

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1 El liderazgo y su desarrollo Business Case Fuente: Australian Leadership Development Center Por : Andrés Ubierna

2 El liderazgo es un asunto crítico para las organizaciones Aun más de lo que se cree...

3 El liderazgo afecta el estado de ánimo de los empleados Los empleados consideran las interacciones con su jefes directos como uno de los eventos claves de su malestar laboral. (1) 98% de los empleados afirman que pueden desempeñarse a un nivel superior al ser conducidos por un líder al que respetan. (2) El estilo de liderazgo afecta el 12% de la variación en el nivel de compromiso de los empleados. (3) La calidad del liderazgo El estado de ánimo de la gente

4 El estado de ánimo de los empleados afecta los resultados Los resultados de la cuenta económica de las organizaciones donde el estado de ánimo de los empleados es positivo, son superiores a los de aquellas cuyos empleados mantienen un estado de ánimo negativo. (4) El estado de ánimo de la gente Los resultados de la cuenta económica

5 Rotación de los empleados El estado de ánimo afecta la tasa de rotación y la retención del talento. (5) Como el liderazgo afecta el estado de ánimo, también afecta la tasa de rotación. (6) El costo de rotación estimado es del 150% del valor total del paquete salarial. (7) La calidad del liderazgo El estado de ánimo de la gente La rotación y retención del talento Los resultados de la cuenta económica

6 Impacto directo del liderazgo Investigaciones independientes demostraron consistentemente que la calidad del liderazgo representaba del 25 al 40% de las diferencias en los resultados de la cuenta económica (botton line) de las compañías. (8) La calidad del liderazgo Los resultados de la cuenta económica

7 El liderazgo es claramente un asunto crítico La calidad del liderazgo El estado de ánimo de la gente La rotación y retención del talento Los resultados de la cuenta económica

8 El desarrollo del liderazgo en las organizaciones Una inversión meritoria...

9 El liderazgo se puede desarrollar Tanto para las habilidades personales, tales como iniciativa y autoconfianza, como para las interpersonales, resolución de conflictos, comunicación y entendimiento, existe una evidencia amplia de que las personas pueden aprender a ser mejores líderes. (9)

10 El fortalecimiento del liderazgo es un desafío estratégico crítico Más del 75% de las empresas buscan desarrollar el liderazgo como un desafío clave para su éxito. (10) Los gerentes piensan que invertir en liderazgo es la mejor manera de abordar toda una serie de desafíos organizacionales. (11) La inversión en desarrollar el liderazgo es crítica para la ventajas competitivas de las empresas.

11 La inversión en liderazgo rinde La compañías que invierten sabiamente en desarrollo del liderazgo entregan retornos a sus accionistas sustancialmente mayores, que aquellas que no invierten. (12) Invertir tiempo y dinero en desarrollar a líderes demostró producir mejoras en las actitudes y estados de ánimo, y una disminución en la rotación, de todos los empleados y no sólo de aquellos en quienes se destinaron los programas. (13)

12 Conclusiones La calidad del liderazgo afecta la cuenta económica de una compañía. El desarrollo del liderazgo es posible. La inversión en desarrollo de liderazgo produce mejoras en el clima laboral, en la rotación de personal, y en la retención del talento. La inversión en liderazgo produce una mejora en los retornos entregados a los accionistas.

13 Referencias 1. Basch, J. & Fisher, C. (2000), Affective Events-Emotions Matrix in N. Ashkanasy, W. Zerbe & C. Hartel, (eds), Emotions in the Workplace, Quorum Books. 2. Kouzes, J & Posner, B. (2000), The Leadership Challenge, 4th edn., John Wiley & Sons. 3. Goleman, D. (2000), Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, March-April. 4. Ryan, A., Schmit, M. Johnson, R. (1996), Attitudes and Effectiveness: Examining at an Organisational Level, Personnel Psychology, Winter, pp ; and, Ostroff, C. (1992), The Relationship Between Satisfaction, Attitudes & Performance: An Organisational Level Analysis, Journal of Applied Psychology, December, pp R. Horn, P, & Gaertner, S. (2000), A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover, Journal of Management, 26, 3, Griffith, J. (2004), Relation of principal transformational leadership to school staff job satisfaction, staff turnover, and school performance, Journal of Educational Administration, 42, 3, pp ; Leveck, M. & Jones, C. (1996), A meta-analytic review of The nursing practice environment, staff retention, and quality of care, Research in Nursing & Health, 19, 4, pp Schlesinger, Leonard A.; James L. Heskett (1991). Breaking the Cycle of Failure in Service, MIT Sloan Management Review, 33, 3, pp D. Day & R. Lord (1988), Executive Leadership & Organisational Performance, Journal of Management, Fall. 9. Ver siguiente slide. 10. Day, D. & Halpin, S. (2008), An Integrative Approach to Leader Development, CRC Press. 11. Martin, A. (2007), The Changing Nature of Leadership, Center for Creative Leadership. 12. Lauries Bassi & Daniel McMurrer, (2007), Maximizing Your Return Through People, Harvard Business Review, March. 13. See research by Bersin & Associates

14 Nota 9 R. Boaden (2006), Leadership Development: Does It Make A Difference, Leadership & Organization Development Journal, 27, 1, C. Douglas (2003), Key Events & Lessons for Managers in a Diverse Workforce: A Report on Research & Findings, Center for Creative Leadership. F. Sala (2002), Do Programs Designed To Increase Emotional Intelligence Work, Hay Group;. R. Boyatzis, D. Leonard, K. Rhee & J. Wheeler (1996), Competencies Can Be Developed But Not the Way We Thought, Capability, 2, S. Stumpf (1995), Applying New Science Theories in Leadership Development Activities, Journal of Management Development, 14, 5, J. Howell & P. Frost (1989), A Laboratory Study of Charismatic Leadership, Organisational Behaviour & Human Decision Making Processes, 43,2, M. Sashkin (1988), The Visionary Leader, in J. Conger, R. Kanungo & Associates (eds), Charismatic Leadership, Jossey-Bass. F. Fiedler & M. Chemers (1984), Improving Leadership Effectiveness, Wiley. Latham, G. & Saari, L. (1979), Importance of Supportive Relationships in Goal Setting, Journal of Applied Psychology, 64,

15 Andrés Ubierna

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