Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral?

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1 Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires Prof. Julio Marchione EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) Diseñado por R. Kaplan y D. P. Norton Finalidad : comunicar objetivos múltiples y coordinados que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovación y no sobre activos físicos tangibles. Transforma las misiones y estrategias en objetivos y medidas, organizados en cuatro perspectivas. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVOS Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear objetivos personales y departamentales. Vincular objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

2 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL FUNCION DEL CMI NO SI Sistema de Comunicación Información y Formación Sistema de Control LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI Financiera Clientes VISION Y ESTRATEGIA Procesos Internos del Negocio Aprendizaje y crecimiento TABLERO DE COMANDO Y BALANCED SCORECARD Clarificar y traducir la visión y la estrategia Clarificar la visión Obtener el consenso Comunicación Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación Cuadro de Mando Integral Formación y feedback estratégico Articular la visión compartida Proporciona feedback estratégico Facilitar la formación y la revisión de la estrategia Planificación y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos Alineación de iniciativas estratégicas Asignacion de recursos Establecimiento de metas

3 Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Convertir la estrategia en un proceso continuo Traducir la estrategia en términos operativos CMI ESTRATEGIA Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado Alinear la organización con la estrategia Marco del BSC Perspectiva Financiera Productividad Valora largo plazo Para los accionistas Crecimiento De ingresos Perspectiva del Cliente Atributos producto/servicios Relació n Imagen Precio Calidad Tiempo Función Asociación Marca Perspectiva de los procesos internos Gestionar operaciones Gestionar clientes Gestionar Innovació n Gestionar Procesos Reguladores Y sociales Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital humano + Capital de la + información Capital organizacional Mapa estratégico La perspectiva financiera Mejora del Retorno en Inversión Estrategia De Productividad La perspectiva de la clientela Excelencia en la Operació n Intimidad con la Clientela Liderazgo en los Productos La perspectiva de los procesos Innovació n Valor Operación Relaciones La perspectiva de la competencia Competencias Estratégicas Competencias Tecnol ógicas Clima para la Acción

4 MAPA ESTRATÉGICO Mejora de valor accionista Perspectiva Financiera Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad Crear franquicias Incrementar valor cliente Mejoras estructura costos Mejoras utilización activos Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos Unit arios Utilización Activos Adquisición Clientas Retención Clientes Perspectiva De la Propuesta de Valor Cliente Liderazgo de Productos Intimidad Cliente Excelencia Clientela Atributos Relacione Imagen Precio Calidad Tiempo Función Servicio Relación Marca Satisfacción del cliente Perspectiva De Procesos Consruir Las Franquicias (Proceso Incremento de Valor clientes (Proceso Hacer Excelencia Operativa (Proceso Sea buen Ciudadano (Proceso Perspectiva de Una fuerza de trabajo motivada y preparada Aprendizaje y desarrollo Competencia Estratégicas Tecnologías Estratégicas Clima par la Acción Los procesos internos crean valor para clientes y accionistas Perspectiva Financiera Valor a largo plazo para los accionistas Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Mejorar la Estructura De costos Aumentar La utilización Del activo Ampliar las Oportunidades De ingreso Mejorar el Valorde los clientes Perspectiva Del Cliente Propuesta de valor para los clientes Precio Calidad Disponibilidad Selecci ón Funcionalidad Servicio Asociaci ón Marca Atributos producto/servicios Relación Imagen Perspectiva De Los Procesos Internos PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES PROCESOS DE GASTIÓN DE CLIENTES PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Procesos que producen y entregan productos y servicios Procesos que manejan el valor de los clientes Procesos que crean nuevos productos y servicios Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente. Abastecimiento. Producción. Distribución. Gestión de riesgo. Selección. Adquisición. Retención. Crecimiento. Identificación de oportunidades. Cartera I + D. Diseñar/Desarrollar. Lanzar. Medio Ambiente. Seguridad y Salud. Empleo. Comunidad Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategiapara crea valor Mejora de valor accionista Perspectiva Financiera Estrategia de Productividad Estrategia Incremento Ingresos Mejoras estructura costos Mejoras utilización activos Crear franquicias Incrementar valor cliente Perspectiva Del Cliente Propuesta de valor para los clientes Precio Calidad Disponibilidad Selecci ón Funcionalidad Servicio Asociaci ón Marca Atributos producto/servicios Relación Imagen Perspectiva De Los Procesos Internos CREAR ALINESCIÓN PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES Procesos que producen y entregan productos y servicios Familias de PROCESOS DE INNOVACIÓN Procesos que crean nuevos productos y servicios Puestos estratégicos Cartera de TI Estratégica PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente Agenda cambio organizacional PROCESOS DE GASTIÓN DE CLIENTES Procesos que manejan el valor de los clientes CREAR DISPONIBILIDAD Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Capital humano. Habilidades. Capacitaci ón. Conocimiento + Capital de la información +. Sistemas. Bases de Datos. Redes Capital organizacional. Cultura. Alineación. Liderazgo. Trabajo en Equipo

5 Un tema estratégico define el proceso, los activos intangibles, las metas y las iniciativas necesarias para ejecutar unparte de la estrategia MAPA ESTRATÉGICO BSC PLAN DE ACCIÓN Proceso: Gesti ón de operaciones Tema: R ápida rotación en tierra Objetivos Indicador Meta Iniciativa Presupuesto Perspectiva Financiera Aumentar ingresos Utilidades Y RONA Menos aviones.rentabilidad.aumentar ingresos.menos aviones.valor de mercado.ingreso por asiento.costo alquiler aviones.30%.20%.5% Perspectiva Del Cliente Servicio puntual Atraer y retener Más clientes Los precios M ás bajos.atraer y retener más clientes.servicio puntual.los precios más bajos.número de pasajeros que repiten.número de clientes.clasificación dada por los clientes.70%.aumentar.nº 1.Implementar sistema CMR (customer relationship management).gestió n de calidad.programa fidelidad clientes Perspectiva De Los Procesos Internos Rápida rotación En tierra.rápida rotación En tierra.tiempo en tierra.puntualidad de salidas. 30 minutos.90%.optimización de tiempo de ciclos Trabajo estratégico Agente Rampa de acceso Sistema estratégico Programación Tripulación Alineaci ón Personal de tierra.desarrollar las habilidades necesarias.desarrollar el sistema de apoyo.personal de tierra alineado con la estrategia.disponibilidad trabajo estratégico.disponibilidad sistema de información.conciencia estratégica.% personal de tierra accionista Año 1-70% Año 2_90% Año 5-100%.100%.100%.100%.Capacitació n del personal de tierra.introducció n del sistema de programació n de la tripulació n.programa de comunicaciones.programa de propiedad participada Presupuesto total $XXX LA PERSPECTIVA FINANCIERA Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las acciones ya tomadas. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad (medida por los resultados operativos, la rentabilidad del capital utilizado, el valor económico añadido, nivel de crecimiento sobre ventas, generación de flujo de caja, etc). LA PERSPECTIVA FINANCIERA FACTORES DE IMPULSO Crecimiento y diversificación de ingresos Reducción de costos y mejoras en la productividad Utilización eficiente de los activos

6 LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Identificación previa de los segmentos de clientes y mercados en los que compiten las U.E.N. y las medidas de los rendimientos de estas unidades en cada segmento objetivo. Definición de la propuesta de valor a cada segmento objetivo y organización de la misma desde la óptica de tres categorías genéricas de atributos : DE LOS SERVICIOS, DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES y DE LA IMAGEN CORPORATIVA. LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES LA PROPUESTA DE VALOR Y LOS RESULTADOS CLAVE Atributos del servicio Captación de nuevos clientes Imagen Satisfacción de los clientes Relaciones Fidelización de clientes SEGREGACION DEL ANALISIS DE LAS DECISIONES Dos planos decisorios Decisiones en materia de asunción de costos Decisiones de consumo de los clientes NIVEL Y NATURALEZA DE LA CONTRATACION DE RECURSOS COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE Y DEFINICION DEL NIVEL DE CONSUMO

7 GESTION DE LOS SERVICIOS-PRODUCTO Y DE LOS CLIENTES CONTROL DE EFICIENCIA EN DOS PLANOS Control de eficiencia en la diversificación de las líneas de servicios-producto Control de eficiencia sobre el cliente CONTROL DE EFICIENCIA EN LA DIVERSIFICACION Implica decisiones sobre la política de precios frente a una estrategia de diversificación del servicio-producto. Demanda un análisis de calidad continua y del nivel de la capacidad de respuesta ante los requerimientos del cliente. Posibilita el análisis en cuanto a la incorporación y discontinuación de servicios-producto. Genera una proyección de masa crítica de la adopción de la diversificación por parte de los clientes. CONTROL DE EFICIENCIA SOBRE EL CLIENTE Análisis actitudinal de los clientes. Análisis del comportamiento individual del consumidor. Evaluación de la rentabilidad diferencial de los servicios demandados y de los costos de las actividades operativas necesarias para cada servicioproducto. Necesario control sobre la segmentación del mercado. Elaboración y control de la propuesta de valor diferenciada para cada segmento-objetivo definido. Análisis de los cambios en los parámetros de segmentación del mercado, ante factores endógenos y exógenos a ese segmento.

8 PRESUPUESTACION DEL SUMINISTRO DE LOS RECURSOS Análisis de la Cadena de Valor Definición del MIX de Servicios-Producto Segregación de actividades generadoras de valor Programación de actividades con un 100% de eficiencia GESTION ABM y ABB LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identificación de las necesidades de los clientes Ciclo de Innovación Ciclo de Operaciones Ciclo de Servicios Postventa Satisfacción de las necesidades de los clientes LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE INNOVACION Identificación del mercado Ciclo largo Tamaño del mercado Preferencias de los clientes Política de precios del servicio- producto Creación de la oferta de servicios al cliente Ciclo Corto Desarrollo del servicio Mercado de prueba

9 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE OPERACIONES Los procesos de operaciones enfatizan una eficiente, consistente y puntual prestación de los servicios al cliente. Ha sido el foco de la mayoría de los sistemas de medida del rendimiento de las organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa y la reducción de costos en los procesos. En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio y costos de diversificación del servicio-producto. Es importante la identificación de las características diferenciadoras de los servicios críticos para el negocio. LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE SERVICIOS POSTVENTA Configura en muchas empresas la característica diferenciadora de su servicios-producto principales. No basta con indicadores para la medición de la capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes. Es necesario incorporar en el CMI indicadores tanto de satisfacción del cliente, como de necesidades actuales y potenciales de los clientes, que permitirían desplazar un servicio postventa a la categoría de servicio-producto. Dentro de este ciclo se incorporan los procesos de créditos, cobranzas y devoluciones. LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Identifica la infraestructura que la organización debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo. Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías para alcanzar los objetivos a largo plazo de los clientes y procesos internos. El concepto de mejora continua conduce a la creación de valor para los clientes y los accionistas. Proviene de tres fuentes principales : LAS PERSONAS, LOS SISTEMAS y LOS PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS.

10 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Satisfacción de los empleados LAS PERSONAS Generación de fidelidad Nivel de entrenamiento Indices Específicos de Destrezas y Habilidades según el negocio Nivel de capacitación LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LOS SISTEMAS DE INFORMACION Indices del tiempo real de respuesta de información Indicadores de precisión y enfoque crítico de la información LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACION Alineamiento de los incentivos de los empleados con los factores globales de éxito de la organización. Ratios de medida de la mejora basados en los clientes críticos y en los procesos internos.

11 Cómo es el proceso de implantación de un Balanced Scorecard? Reuniones con los Directores para realizar el análisis externo e interno de los negocios. Preparación de la matriz FODA y elecci ón de la estrategia competitiva en cada caso. Discusión de los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, definición del plazo de cumplimiento y de los indicadores de medición y control. Elección de las 25 acciones críticas de la cadena de valor y su relación con los objetivos del BSC. Definición de los planes de acción (4 perspectivas) por cada una de las 25 acciones estratégicas. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y LA ESTRATEGIA Medidas de diagnóstico (Monitoreo de la acción) INDICADORES Medidas estratégicas (Nivel de conflicto) NO SI MECANISMO PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA MECANISMO PARA LA PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA Los problemas del BSC en la práctica De todas o de algunas unidades de negocios? Objetivos Políticos Cuál es la meta y en cuánto tiempo? Los gerentes tienen que diseñar los planes de acción? Cuánto tiempo, como mínimo, deben mantenerse los objetivos del BSC?

12 Es posible el control de la gestión con el Cuadro de Mando Integral? Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires Prof. Julio Marchione

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