Impagos: mejor prevenir que curar. Pedro Valdés López. Profesor de ESIC y socio de Europraxis. 58 HD MÁRKETING & VENTAS

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1 Impagos: mejor prevenir que curar Iniciativas para mejorar la gestión de cobros Pedro Valdés López Profesor de ESIC y socio de Europraxis. 58 HD MÁRKETING & VENTAS

2 D O S S I E R La situación actual exige que los vendedores dediquen una especial atención a la acción de cobro de los productos y los servicios que ofrecen. Una empresa con un importante volumen de ventas puede atravesar serias dificultades si no lleva a cabo una adecuada gestión del cobro. En la actualidad, solo las empresas que tengan clara la importancia del cobro y del impago lograrán mantener su liderazgo. La función de los equipos de ventas, con independencia de su sector, ha ido evolucionando a lo largo de los años. En sus orígenes, los vendedores eran los verdaderos representantes de las marcas y los productos de una empresa y constituían casi los únicos impactos que los clientes o consumidores recibían de ella. El auge de la publicidad y del márketing hizo que la labor comercial se centrara más en una labor push, en la que conseguir nuevos clientes o cargar de mercancía a los clientes existentes eran dos de sus principales parámetros. La función del equipo de ventas Luego llegaron nuevas herramientas que tenían como objetivo poner en práctica de manera eficiente la labor comercial y, por tanto, se puso mucho esfuerzo en la centralización y en dirigir los equipos de ventas con eficiencia y eficacia. Aparecieron los call centers, la especialización en funciones de venta (unos captan, otros fidelizan, otros distribuyen, etc.) y también Internet, que está revolucionando los canales de venta y la forma de comercializar el producto y la relación con el cliente. En este breve y rápido repaso de la evolución de las funciones de los equipos de ventas, está claro que las empresas han conseguido un objetivo clave, que es reducir la ratio del coste comercial entre ventas, ya que, sin esta base y en un entorno en el que los márgenes se reducen drásticamente, muy pocas empresas podrían subsistir. Qué piensa el cliente cuando comprueba que varias personas diferentes intervienen en el proceso completo de venta? Las tendencias actuales de márketing y ventas elevan de nuevo la figura del vendedor como eje fundamental del modelo relacional con el cliente, en el que a partir de su valor actual o potencial se dibujan diferentes modelos relacionales (más caros o baratos), con el objetivo de fidelizar y diferenciarse del resto de los competidores. Contexto actual: gestionar el cobro de impagados Desde principios de 2008 hasta la actualidad, estamos viviendo una paradoja interesante. Vender resulta más fácil que antes (eso no afecta a productos o servicios no necesarios), pero existe la incertidumbre del cobro. El 86 % de las empresas declaran que podrían vender más si rebajaran sus restricciones crediticias o si sus clientes tuvieran más poder de financiación. Hoy en día existen muchas ventas envenenadas, en las que los clientes buscan nuevos proveedores porque han llegado al límite de crédito con los anteriores. No cabe duda de que eso puede ser un gran riesgo. Cuánta ineficiencia y cuántos costes de personal generan las malas ventas? Cuántas veces no se atan bien las condiciones de cobro? En cuántas ocasiones, por vender a un cliente nuevo, se descuida su riesgo y los departamentos de administración han de hacer de cobradores del frac y estar todo el día negociando con los bancos para financiar el cash flow en manos de sus clientes? Los ahorros en costes financieros y fondos de maniobra que se generan con una buena gestión del cobro son enormes. En la actualidad pueden constituir la diferencia entre ser o desaparecer. Cuántas empresas no están estranguladas por la descapitalización de la HD MÁRKETING & VENTAS 59

3 Iniciativas para mejorar la gestión de cobros La Ley 15/2010, del 5 de julio, establece que el plazo máximo de pago pactado entre empresas en los contratos celebrados a partir del 7 de julio será de 85 días caja, fruto del aumento del período medio de pago de los clientes? La Ley 15/2010, del 5 de julio, establece medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales e indica que el plazo máximo de pago pactado entre empresas en los contratos celebrados a partir del 7 de julio será de 85 días. Por desgracia, el informe EPI (European Payment Index 2011), sobre períodos de pago en Europa, sitúa a España en una media de pago de 99 días, con un retraso medio de 29 días sobre lo pactado. Si se observa el dato de las Administraciones Públicas, ese período medio de pago se sitúa en 153 días, con un retraso medio de 72 días. Es más, en España hay algunos sectores en los que dicho período supera incluso los 200 días. Estos datos distan mucho de los 53 días de media que tienen algunos países europeos. En definitiva, en España se está duplicando el período medio de pago. Viendo cómo está el consumo actualmente, es evidente que los períodos de cobro van a seguir empeorando y es muy posible que se cierre el ejercicio 2012 con un período de cobro medio por encima de los 100 días. Lógicamente, esta situación, mezclada con la falta de liquidez del sistema bancario, obliga a reflexionar sobre hasta qué punto vale la pena vender con estas condiciones de cobro. Muchas organizaciones no son conscientes de que deben abordar de forma contundente el efecto del cobro con medidas comerciales y no financieras. Más allá de cursos de formación en técnicas de negociación de cierres (aunque también se debe concienciar al vendedor de la situación), es fundamental establecer una estrategia clara sobre la política de cobros y probablemente sacrificar el crecimiento y la cuota de mercado frente a la rentabilidad y la supervivencia. En España, aproximadamente el 62 % de los retrasos en el pago son deliberados, ya que el deudor se aprovecha de la situación para financiarse. Tan solo el 21 % de las demoras se deben a dificultades financieras. Por todo ello, es fundamental establecer y poner en práctica unas condiciones generales de cobro que sean eficaces, para lo cual es importante tener presentes las siguientes recomendaciones: Dejar claras las condiciones a los futuros clientes. Evitar las prisas; primero hay que conocer al cliente. Pedir referencias. Solicitar garantías en caso de que existan dudas. Establecer una política de créditos y otorgar a cada cliente una cifra adecuada a su capacidad de reembolso. No fiarse de las apariencias. No forzar objetivos demasiado ambiciosos. Incorporar el lema Otorgar bien es cobrar bien y cobrar bien es otorgar mejor. Implicar al comercial en todo el proceso. La política de cobros debe estar sujeta a unas consideraciones que sitúen a la empresa en condiciones óptimas de equilibrio entre su grado de competitividad comercial y la eliminación de los gastos que proporcionaría la ausencia de esa política. No hay que olvidar el recobro de los impagados. Si el área de ventas se involucra en la gestión de cobro a impagados antes de los 90 días del impago, la posibilidad de recuperación de la deuda se eleva hasta el 90 %. Ahora bien, si se deja pasar el tiempo, las posibilidades de recuperación disminuyen proporcionalmente a los meses transcurridos desde la fecha del impago. En definitiva, en los tiempos que corren, la gestión de cobros ha de ser una de las políticas 60 HD MÁRKETING & VENTAS

4 más claras e interiorizadas del equipo de ventas. Solo aquellas organizaciones comerciales que realmente utilicen esta palanca para crecer conseguirán mantener el liderazgo en términos de solidez financiera y eficiencia en la gestión. Qué hay que hacer Los verdaderos artistas de las ventas son aquellos que consiguen cobrar de sus clientes y, sobre todo, en tiempo de crisis y restricciones de financiación. Si vender es un arte, como dicen algunos, cobrar hoy en día se ha convertido en algo crítico para la supervivencia de muchas organizaciones. De qué sirve vender si el cliente no paga o lo hace a 200 días? Se le puede llamar venta a eso? Vender de cualquier manera es fácil; vender y cobrar en menos de 90 días o, mejor aún, al contado está al alcance de muy pocos vendedores. Para convivir con esta situación, es importante interiorizar los puntos que se exponen a continuación. 1. Se debe incluir la morosidad en los incentivos comerciales Casi todos los directores de ventas coinciden en señalar la morosidad como una variable que les preocupa mucho. Sin embargo, menos del 60 % de ellos han incluido el seguimiento de impagados en la retribución variable de los vendedores. Es necesario tener los pies en la tierra y entender que, por mucha formación que se proporcione a la red de ventas, el parámetro que mejor le hace entender las prioridades son los incentivos económicos. Iniciativas como incluir un máximo de morosidad por el cual no se devenga retribución variable o, mejor todavía, descontar el volumen de la morosidad del margen de la cartera a la hora de contabilizar los objetivos pueden ser una gran arma de entendimiento para la red de ventas. 2. Qué puede hacer la empresa para ayudar a sus equipos de ventas a no correr riesgos innecesarios o a gestionar los impagos en los momentos oportunos? La empresa debe dotar al vendedor de herramientas para la gestión del impago y propor-

5 Iniciativas para mejorar la gestión de cobros Si vender es un arte, cobrar hoy en día se ha convertido en algo crítico para la supervivencia de muchas organizaciones cionarle las habilidades y los conocimientos necesarios para el desarrollo de las funciones estratégicas y de gestión del cobro. Los directores de las sucursales de bancos ayudan, desde hace ya muchos años, a sus comerciales a tomar decisiones sobre cuánto riesgo deben correr con particulares y con empresas a partir de un score de riesgo que calculan centralizadamente y sin parámetros subjetivos. Por qué no se hace lo mismo en otros sectores? Aunque en otros negocios no se presta dinero, sí se dejan productos o servicios que valen dinero. Por este motivo, tanto las condiciones de pago como el riesgo en circulante que existen con los clientes deberían concretarse en función de unos parámetros decididos centralmente sobre la base de tres criterios: el valor actual o potencial del cliente, su grado de solvencia y su histórico con la empresa (fidelidad). Estos criterios se pueden ponderar de acuerdo con las estrategias de cada empresa, pero es importante que la red de ventas sea consciente del riesgo que conlleva vender a un cliente en concreto. De la misma manera, la red de ventas debe poder defender la ampliación de ese crédito o riesgo basándose en criterios que solo el vendedor puede conocer y que una herramienta no puede calcular desde la central; es decir, defender su decisión de aumentar el crédito a un cliente bajo su responsabilidad y bajo su penalización o premio en su retribución variable. El impago es como las enfermedades: es mucho mejor prevenirlo que curarlo. Todas las herramientas que proporcionen score de morosidad o que alerten sobre el exceso de riesgo que se está asumiendo con un cliente serán claves para la prevención de la morosidad. 3. El arte de negociar Vender y negociar son dos habilidades que diferencian a los vendedores comunes de los mejores. Si se ha pasado de la prevención al hecho, es decir, si se es consciente del impago, la rapidez de actuación es vital. Los vendedores deben negociar y ofrecer soluciones ante la situación de impago; por ejemplo, fraccionar, llegar a compromisos de tiempos, etc. Ante situaciones difíciles, lo peor es no afrontar el problema y dejar pasar el tiempo, ya que esa fórmula suele llevar al fracaso en la mayoría de los casos. 4. Estrategia + ciencia Es posible dar la vuelta a la situación y hacer que la gestión del cobro se convierta en un elemento fidelizador y diferenciador. Un objetivo prioritario de las empresas debe ser convertir la problemática actual en una posible ventaja competitiva. Aunque suene un poco raro, los clientes valorarán a sus proveedores si son capaces de entender su situación y ofrecerles soluciones que ayuden a sus negocios más allá del producto o servicio que necesiten. Por este motivo, poner en práctica propuestas de financiación que ayuden a los negocios a crecer o a salvarse será un punto de diferenciación y de fidelización inmejorable. Evidentemente, esto se deberá matizar/supervisar con las herramientas que se han visto anteriormente y habrá que hacerlo de manera muy selectiva y sin riesgo. 5. Cultura Un impago es responsabilidad no solo del vendedor, sino también de toda la empresa. Está claro que la red de ventas debe incluir en su actividad comercial la función de garantizar el cobro. La inclusión de la morosidad o impago en la retribución variable, la formación a los vendedores, la concienciación y la disponibilidad de herramientas que prevengan los impagos y ayuden a gestionar los tiempos mediante alarmas van a suponer un nuevo cambio en el rol de la función de ventas. «Iniciativas para mejorar la gestión de cobros». Ediciones Deusto. Referencia n.º HD MÁRKETING & VENTAS

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