BARÓMETRO DE JOYERÍAS GUIA DE TRABAJO: APOYO PARA LAS JORNADAS FORMATIVAS Y PROCESOS DE INTERNACIONALIZACION

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1 BARÓMETRO DE JOYERÍAS GUIA DE TRABAJO: APOYO PARA LAS JORNADAS FORMATIVAS Y PROCESOS DE INTERNACIONALIZACION SEPTIEMBRE 2010

2 INDICE 1. Introducción Información de interés sobre líneas de ayuda y organismos 4 de apoyo Programas de promoción internacional Programas financieros Programas mixtos Programas de carácter comercial o empresarial Pasos a seguir para iniciarse en el proceso de internacionalización. 3.1 Introducción Plan de internacionalización Etapas de la Internacionalización Elementos a controlar en el comercio internacional Condiciones de entrega. Incoterms. 4. Países emergentes para la internacionalización en relación con el sector Fuentes de información a tratar en los procesos de internacionalización Situación del sector a escala mundial y en la Unión Europea Identificación de los 10 principales países terceros en los que los productos de esta asociación tienen demanda, directa o vía licitación. 5. DAFO del sector en Marruecos y Polonia Situación general en ambos países del sector de la construcción Barreras técnicas, arancelarias, fiscales, logísticas, culturales y financieras Desarrollo del sector de la construcción. posibilidades de negocio. Formas de acceso a los países

3 OBJETIVOS DE LA GUIA: Identificar los puntos fuertes y débiles de las empresas del sector de la construcción ante los procesos de internacionalización. Identificación de los elementos de revisión en las empresas antes de su internacionalización. Localización de los recursos que aportan ante la internacionalización IGAPE y otras instituciones y Organismos españoles. Identificación de los procesos y pasos a seguir en la internacionalización de las empresas de este sector. Identificación de las oportunidades de negocio en Polonia y Marruecos. Identificación de puntos fuertes y débiles de las empresas gallegas del sector de la construcción en Marruecos y Polonia.

4 1. INTRODUCCION. La guía pretende ser una plantilla de trabajo para facilitar la formación a los asociados de ASEMACO en Galicia en las ciudades de Vigo, santiago de Compostela y Orense. La guía contará con información práctica, técnica y operativa. La necesidad que existe hoy día en varios sectores, nos dirige a la exportación, como un camino, ineludible, si queremos que las empresas, continúen con su proceso de crecimiento y desarrollo en el mercado española, como en los mercados internacionales en los que pudieran estar ya integradas. El sector de los materiales de construcción, nos permite observar que es un sector alterno, ya que propone la importación en las materias primas y productos semielaborados, y la exportación en la propuesta de productos acabados, adaptados a mercados específicos y con una importante oferta de servicios, que hacen ver, lo importante que puede llegar a ser este sector en su aporte contributivo a las mejoras en terceros países, en los procesos de desarrollo de productos y de construcción. La necesidad de exportar y de posicionarse en mercados terceros, debe dirigir a las empresas en un camino, claro, sencillo y eficaz, que pasa por tener en estas, estructuras con personal preparado para afrontar las actividades de comercio exterior, que van a surgir, tanto las estratégicas como las operativas. La guía nos va a permitir integrarnos, en los elementos que deben ser básicos y necesarios para recorrer este camino en la exportación, con cierta seguridad. 2. INFORMACIÓN DE INTERÉS SOBRE LÍNEAS DE AYUDA Y ORGANISMOS DE APOYO. La relación de Instituciones y Organismos que en Galicia y en España, aportan programas y medidas para ayudar a las empresas a desarrollar negocios internacionales, son muchas y se caracterizan por estar repartidas por todos el territorio español, desarrollando programas de carácter nacional y autonómicos o regionales.

5 Con carácter general, en Galicia y en España, los programas y medidas de apoyo a las acciones internacionales, se pueden catalogar en 4 estructuras: Programas de promoción internacional. Programas financieros. Programas mixtos. Programas de carácter comercial o empresarial. A continuación, se identificaran, algunos de los programas mas importantes de apoyo a la internacionalización, viendo en cada punto, los generales, es decir, aquellos a los que pueden llegar o acceder cualquier empresa situada en el territorio español y las propias que tiene habilitada Galicia a través de su organismo de apoyo a la internacionalización, IGAPE Los programas de promoción internacional: Están desarrollados, para que las empresas puedan para darse a conocer en el exterior. Estos programas, se preparan en función del interés que las empresas y sectores españoles tengan sobre diferentes países y continentes del mundo, creando líneas de actuación que reciben nombres específicos y tienes destinos concretos. Varios de los programas mas populares o tradicionales son las acciones de participación en ferias nacionales e internacionales, siendo el Organismo que concentra esta actividad en España, el Instituto Español de Comercio Exterior ICEX También las comunidades autónomas generan acciones de participación en ferias, pero con la condición de que quienes participen estén localizados en su región, por ejemplo IGAPE en Galicia De forma habitual, la participación en estas ferias, suele estar incentivado o subvencionado en un porcentaje para hacer más fácil, la participación en ellas. Este porcentaje puede variar desde el 20 % hasta un 80 % del coste de participación en la Feria. Otro programa de promoción son las llamadas misiones comerciales, que son encuentros con empresas, entidades, organismos o Instituciones en países destino, por ejemplo Perú, que pueden estar interesadas en colaborar, comprar, adquirir o representar los intereses de las empresas españolas, en su país. Estas misiones puedes ser directas, España hacia Perú, inversas, Perú hacia España, especificas, que apoyan productos de un solo sector o generales, para varios sectores. Con carácter habitual, estas acciones, misiones comerciales, también suelen estar

6 subvencionadas en un %, dependiendo del numero de organismos que participan en esta actividad. El % puede oscilar desde un 30 % hasta el 100 %. Normalmente las fuentes de referencia para localizar cuales son las misiones comerciales de interés, se encuentran en las Cámaras de Comercio, en la Confederación Española de Organizaciones Empresariales CEOE, en la Confederación Española de Pequeñas y Medianas Empresas CEPYME, y en las Instituciones generales como ICEX, IGAPE. Otra medida son los viajes de prospección. Son Viajes de prospección de mercados exteriores, entendiendo por tales, aquellos cuyo fin es evaluar las posibilidades comerciales de productos y/o servicios en un país extranjero. También tienen subvenciones que oscilan del 70 % al 100 %. El punto de referencia para localizarlos, son las mismas Instituciones y Organismos previamente citados. Hay más productos y programas de apoyo comercial de promoción, como visitas a países, encuentros, acciones de promoción en un punto de venta. Todos los podemos encontrar en las fuentes de información previas, con la característica de que cada Institución y Organismo puede tener preferencias sobre productos, sectores o países, y por lo tanto, no tener todos, los mismos programas. Importante para las PYMES, es identificar en el mes de enero de cada año, el catalogo que ofrecen estas Instituciones y Organismos en sus paginas webs, para identificar que numero de programas pueden ser aprovechados en las relaciones internacionales. IGAPE: IG123 Misiones comerciales directas. Subvenciona a fondo perdido, gastos de viaje y de alojamiento. También los gastos de consultaría especializada en el país de visita. Gastos de intérprete y alquiler de espacio para demostraciones. a) Las misiones a Brasil, Rusia, India, China y México: 50% sobre el gasto máximo subvencionable que es de euros. b) Las misiones a los nuevos Estados Miembros de la UE. 50% sobre el gasto máximo subvencionable que es de euros. c) Resto del mundo, 40% sobre el gasto máximo subvencionable que oscila entre los y euros. IG154 Misiones tecnológicas directas e inversas. Destinada a proyectos de organización y participación en misiones tecnológicas internacionales, que tengan el fin de adquirir o trasferir conocimientos aplicables a la empresa. a) Las misiones a países de la OCDE: 80% sobre el gasto máximo subvencionable que es de euros.

7 b) Las misiones a países no OCDE: 70% sobre el gasto máximo subvencionable que es de euros. IG110 Participación en eventos internacionales de promoción fuera de Galicia. Se subvenciona la participación en seminarios, ferias, certámenes, promociones en punto de venta, jornadas técnicas, showrooms, demostraciones, exposiciones, presentaciones de productos, degustaciones, catas y otros eventos de promoción. La subvención asume el 50 % de los gastos subvencionables y es compatible con otras líneas de apoyo a la internacionalización. IG173 Prospección internacional. Su objetivo es apoyar la prospección de mercados internacionales, no tradicionales en los que pudiera darse una posible implantación comercial. la subvención tiene los siguientes limites: a) 50 % para empresas com un limite maximo de euros. b) 60 % para asociaciones empresariales con un limite máximo de euros. Los periodos de convocatoria, de la misma forma, se identifican en las paginas webs de estas Instituciones y Organismos Los programas financieros: De la misma forma que en el punto anterior, existen un numero importante de programas y productos orientados a facilitar el acceso a capital para las empresas y emprendedores que quieren desarrollar proyectos internacionales. Estas líneas de financiación suelen tener dos características, la primera es que pueden durar todo el año en curso, la segunda, que puede estar limitada a una cantidad de dinero por año o por empresa o emprendedor. Las variables de limitación son muy diversas. A continuación pondremos una relación de Organismos que ofrecen estas líneas de apoyo a la internacionalización. GENERALES: ICO: En esta guía solo aportaremos tres líneas de financiación de las múltiples de que dispone, ya que estas, son las específicas para utilizarse en proyectos internacionales de comercio exterior. LÍNEA ICO-INTERNACIONAL 2010 Está orientada a los autónomos / emprendedores y empresas españolas, domiciliadas

8 en España o en el exterior, que cuente con mayoría de capital español y que quieran acometer proyectos de inversión en el exterior. Tramo I: AUTÓNOMOS Y PYMES. Tramo II: MEDIANAS Y RESTO DE EMPRESAS. Importe máximo por Cliente/Línea: Tramo I AUTÓNOMOS Y PYMES: Hasta 2 millones de euros, por cliente y año, en una o varias operaciones Tramo II MEDIANAS Y RESTO DE EMPRESAS: Hasta 10 millones de euros, por cliente y año, en una o varias operaciones. Línea ICO-ICEX LÍNEA ICO-ICEX: APOYO A LA IMPLANTACIÓN COMERCIAL, PRODUCTIVA Y DE LAS MARCAS EN EL EXTERIOR 2010 Clientes Las pequeñas y medianas empresas (Pyme) españolas, pertenecientes al Club PIPE o que participen en el programa ICEX Aprendiendo a Exportar. Las empresas españolas que tengan aprobada por parte del ICEX una ayuda para alguno de los siguientes programas: LINEA PROINVEX. GRANDES INVERSIONES EN EL EXTERIOR Línea que financia mediante préstamos, garantías o avales, grandes proyectos en el exterior con interés español. Titulares. Grandes empresas privadas (no PYMES) y sus sociedades dependientes (nacionales o internacionales) incluidas las sociedades vehículo de proyectos en el caso de project finance. En financiación de exportaciones, la empresa o institución destinataria de la exportación. Se financian proyectos con solidez económica, financiera, tecnológica y comercial, en los que exista un interés español. Importe de los préstamos. El importe mínimo aproximado es de 10 millones de euros. La financiación máxima dependerá del interés español en el proyecto a financiar. Los plazos de los préstamos son: medio y largo plazo, preferentemente iguales o superiores a 5 años, en función del proyecto. Puede incluir períodos de carencia. Tipos de interés, fijo o variable. COFIDES: Es la empresa de Cofinanciación al desarrollo. Su objetivo es el de ayudar a las empresas situadas en España o españolas situadas en terceros países a desarrollar sus negocios internacionales, vía el Fondo de Ayuda al Desarrollo.

9 Un aspecto importante de esta entidad, es que muchos de sus programas, aportan capital a las empresas españolas situadas en el exterior. Fondo para inversiones en el exterior (FIEX). Este fondo permite realizar inversiones temporales y minoritarias en los fondos propios de las empresas situadas fuera de nuestro país. Las características más relevantes del apoyo financiero ofrecido por este fondo son las siguientes: Proyectos elegibles: Proyectos viables de carácter privado en el exterior en los que exista algún tipo de interés español. Tipos de apoyo financiero que ofrece: o Participaciones en capital. o Instrumentos próximos al cuasi capital. Límite de la financiación: 25 millones de euros. Importe mínimo: 1 millón de euros. Fondo para operaciones de inversión en el exterior de la pequeña y mediana empresa (FONPYME). Este fondo permite realizar inversiones temporales y minoritarias en los fondos propios de las pequeñas y medianas empresas situadas fuera de nuestro país. Las características más relevantes del apoyo financiero ofrecido por este fondo son las siguientes: Proyectos elegibles: Proyectos de pymes en el exterior en los que exista algún tipo de interés español. Tipos de apoyo financiero que ofrece: o Participaciones en capital. o Instrumentos próximos al cuasi-capital. Límite de la financiación: 4 millones de euros. Importe mínimo: euros por operación. Dotación actual del fondo (año 2010): 45 millones de euros. Cofinanciación: En los países en los que COFIDES puede operar, las operaciones son cofinanciadas por COFIDES. AECID: Las ayudas y subvenciones de AECID van destinadas para favorecer el fomento, la gestión y la ejecución de las políticas públicas de cooperación internacional para el desarrollo, dirigidas a la lucha contra la pobreza y la consecución de un desarrollo humano sostenible en los países en desarrollo, particularmente los recogidos en el Plan Director en vigor cada cuatro años. La lucha contra la pobreza es el objetivo final de la política española de cooperación internacional para el desarrollo. Esta, es parte de la acción exterior del Estado y está basada en una concepción interdependiente y

10 solidaria de la sociedad internacional. En el aspecto de la financiación por regiones, sus programas se basan en líneas de apoyo a la internacionalización, que subvencionan y financian en porcentajes que pueden llegar a alcanzar el 75 % de una determinada acción, como por ejemplo la realización de un estudio de mercado ejecutado en el país de destino o a financiar en un 50 % el capital necesario para desarrollar un plan de internacionalización durante el 1 año. Galicia: Como ejemplo ponemos alguno de los productos que ofrece CAIXA NOVA en Galicia. Tiene productos estándares como los prestamos a empresa, cuentas de crédito, acceso a las líneas del ICO. Acceso a las líneas del IGAPE. Producto Confirmnova. Leasing. Novarenting. Hipotecanova. Avales. Financiación de exportaciones. Financiación de importaciones. Prestamos sociales a emprendedores. Cobros y pagos internacionales. Financiación internacional en los que aparecen productos de prefinanciacion, post financiación, forfaiting y Sand By. y Instrumentos de cobertura que garantizan operaciones a través de las pólizas de CESCE y seguros de riesgos de cambio. La oferta de producto que puede ayudar a financiar operaciones internacionales es por lo tanto, muy amplia. Como conclusión, cualquier empresa, debe tener siempre en cuenta, que para acceder a estos recursos, deberá disponer de un capital base, en liquido disponible, que sirva como aval o co aval del dinero que pueda solicitar o requerir para poder poner en marcha su negocio internacional Programas mixtos: Se denominan programas mixtos, ya que el organismo que facilita este programa, aporta una subvención y un apoyo de un gestos o consultor especializado, que aplica un método de internacionalización ya testado, y que conduce en un periodo de tiempo medio a lograr que empresas que no exportaban, lo hagan. PIPE: Plan iniciación. Promoción exterior. Los requisitos necesarios para que una empresa forme parte del PIPE son los siguientes: a) Estar considerada como pyme según los criterios establecidos por la Unión Europea. b) Disponer de un producto o servicio propios. c) Tener una clara actitud de internacionalización, entre otros objetivos, para conocer las posibilidades reales en otros mercados.

11 Consta De tres fases: Fase 1: Autodiagnóstico, analiza el potencial de la empresa para acceder a los mercados internacionales. Fase 2: Desarrolla el plan de negocios y de internacionalización que la empresa necesita para acceder con garantías al mercado o mercados seleccionados. Fase 3. Puesta en marcha del plan de internacionalización En la fase 2 y 3 aparece un promotor o especialista homologado que ayuda a poner en marcha todos y cada uno de los pasos para conseguir los objetivos de internacionalización. Este programa se denomina mixto, ya que aporta guía dirigida por un promotor especializado en el producto y mercado y una subvención que puede llegar para el periodo de 2 años que dura el programa de hasta unos euros. IGAPE. Se participa en el programa PIPE Programas de carácter comercial o empresarial : GENERALES. ICEX: Aprendiendo a exportar. Programa optimo para emprendedores y PYMES. El proyecto consta de una jornada de difusión, que se celebra en distintas ciudades españolas, y un programa de ayudas individual a la empresa de un año de duración. Pasaporte al exterior. Es una herramienta de gestión, formación e información para las empresas españolas que quieren incorporarse o consolidarse en los mercados internacionales. Líneas de apoyo al acceso a licitaciones internacionales. Mediante estas líneas de apoyo, se pretende fomentar la participación de empresas españolas en proyectos en el exterior mediante la financiación de parte de los gastos de preparación, presentación y seguimiento de ofertas técnicas en concursos o licitaciones internacionales. Fondos de Consultoría

12 El ICEX mantiene acuerdos con varios bancos de desarrollo, mediante los cuales pone a disposición de estas instituciones fondos dirigidos a la contratación de firmas consultoras españolas. Líneas de apoyo al acceso a licitaciones internacionales. Mediante estas líneas de apoyo, se pretende fomentar la participación de empresas españolas en proyectos en el exterior mediante la financiación de parte de los gastos de preparación, presentación y seguimiento de ofertas técnicas en concursos o licitaciones internacionales. Plan general de promoción exterior y marcas. El objetivo de este programa es apoyar las actuaciones de promoción exterior e internacionalización de marcas españolas. Se trata de incentivar a las empresas que utilicen de forma intensiva los nuevos factores de competitividad, tales como la innovación de productos, servicios y procesos, el diseño o la inversión en imagen, siempre que se traduzcan en actividades dirigidas a mejorar su posicionamiento en mercados exteriores considerados de interés. Establecimiento en el exterior. Este programa apoya los proyectos de internacionalización de empresas españolas, tanto individuales como la agrupación de 2 o más empresas. Incluye tanto Empresas individuales con un proyecto de establecimiento en mercados exteriores fuera de la Unión Europea (antiguo Plan de Implantación exterior) como el apoyo en origen a la agrupación de dos o más empresas con un proyecto de internacionalización en mercados exteriores. Apoyo a Proyectos de Inversión Productiva (PAPI). Este programa promueve los procesos de internacionalización y la mejora de la competitividad de las empresas españolas con proyectos de inversión productiva o cooperación empresarial en el exterior que tengan vocación de permanencia. IGAPE. IG158 Primera implantación comercial mixta en el exterior. Apoya proyectos de cooperación entre empresas gallegas, con el fin de aunar esfuerzos y compartir costes, en el desarrollo de estrategias y marcas internacionales, en su primer acceso a un mercado internacional, como sociedad mixta. Son subvenciones en régimen de participación no competitiva. La cuantía de la ayuda depende del tipo de proyecto. Proyecto I. Sociedad mixta o Consorcio. La implantación será en Brasil, Rusia, India, China o México. 40 %. En otro país distinto del 35 %. Este porcentaje se puede aumentar en un 5 % en caso de

13 consorcios. La cuantía máximo año es de euros para una asociación de 3 empresas, caso de integrarse mas empresas, por cada una se recibiría euros más, hasta un máximo total anual de euros. Proyecto II. Centros de promoción en el exterior. Para asociaciones empresariales, Consejos reguladores y Clusters en Brasil, Rusia, India, China o México. 45 %. Este porcentaje se puede aumentar en un 6 % en caso de integrarse nuevos organismos. La cuantía máximo año es de euros, caso de integrarse mas organismos, por cada uno se recibiría euros más, hasta un máximo total anual de euros. Para agrupaciones empresariales, en Brasil, Rusia, India, China o México. 35 %. En otro país distinto del 30 %. Este porcentaje se puede aumentar en un 3 % en caso de nueva empresa. La cuantía máximo año es de , caso de integrarse mas empresas, por cada una se recibiría euros más, hasta un máximo total anual de euros. Los proyectos I y II fuera de los países asignados, recibirían apoyo del 40 %. IG151 Planificación exterior (2010) Apoya la planificación internacional a través del apoyo en la elaboración e implementación de planes estratégicos a corto y medio plazo, con el objeto de abastecerse de materias primas, productos intermedios, lanzamiento de productos o servicios nuevos, análisis de la posible expansión mediante implantación comercial en nuevos mercados. Es una subvención en régimen de participación no competitiva. a) El limite por solicitantes, 50 % empresas, con un máximo al año de euros. b) El limite por solicitantes, 60 % asociaciones, Consejos reguladores y Clusters, con un máximo al año de euros. c) El limite por solicitantes, 75 % consorcios o agrupaciones empresariales, con un máximo al año de euros. IG172 Marketing, comunicación, imagen y marca. Consiste en el apoyo a productos y servicios nuevos o ya existentes que quieran posicionarse en nuevos mercados internacionales, mediante un plan de marketing, comunicación, imagen y marca. La subvención otorga: a) 50 % para empresas con un límite máximo al año de euros.

14 b) 60 % para asociaciones, Consejos reguladores y Clusters con un límite máximo al año de euros. c) 75 % para consorcios o agrupaciones empresariales con un límite máximo al año de euros. IG166 Ayudas para la contratación de gestores de exportación. El objetivo de la ayuda, es de poder incorporar profesionales del comercio exterior en las empresas que están internacionalizándose. La cuantía de la ayuda en régimen de contrato laboral a tiempo completo será del 75 % del salario bruto anual, con un límite de euros. Si la persona es extranjera, de euros. Los contratos a tiempo parcial, se hará el prorrateo en función del tiempo de trabajo. 3. PASOS A SEGUIR PARA INICIARSE EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. Fases de la Internacionalización de una Empresa Introducción La desconfianza, la incertidumbre y la falta de conocimientos hace que para algunos empresarios y emprendedores la palabra exportación suponga un rechazo directo al simple hecho de cuestionarse la posibilidad. Excusas cómo: mi empresa es muy pequeña, no tengo medios para poder exportar y actitudes de inferioridad frente a otras nacionalidades hace que muchos empresarios y emprendedores desestimen la posibilidad de exportar. Sí es cierto que el mundo del comercio exterior es un poco más complejo que el mercado doméstico o nacional. Pero también es cierto que las Administraciones de todos los países invierten y dedican una gran cantidad de dinero para facilitar y ayudar a las empresas y a los emprendedores a que salgan a vender al exterior. Por lo tanto ya no son válidas las excusas anteriormente señalas. Generalmente las fases de internacionalización son muy homogéneas en todos los países del mundo aunque la mentalidad empresarial y la actitud de los empresarios hacen que las distancias entre las diferentes fases se reduzcan o incluso que algunas se obvien avanzando mucho más deprisa Exportaciones pasivas. Esta es la fase embrionaria de una empresa internacionalizada. Sucede cuando la empresa no hace nada por exportar pero vende a empresas extranjeras porque son las empresas importadoras quienes se dirigen a ellas para comprar sus productos o sus servicios. Esta fase tiene como características generales: Están basadas en precio principalmente. Es la empresa importadora quien se encarga de todos los trámites aduaneros y de transporte.

15 No existe una fidelidad del cliente. En cualquier momento deja de ir a comprar. La empresa exportadora no tiene capacidad de decisión de venta sino que es el comprador quien fija sus condiciones sin que haya cierta capacidad de negociación. Esta fase sigue siendo muy deseada por una tipología de empresarios que piensan que si su producto es bueno, de calidad y con un buen precio los compradores vendrán corriendo a comprar su producto. La realidad de la globalización asegura el error de estos empresarios Consolidación de las exportaciones Consiste básicamente en la decisión de la empresa en conseguir clientes en el extranjero. Ya no se espera la visita azarosa de los clientes extranjeros sino que se sale en su búsqueda para lograr ventas continuadas. Esta fase exige el diseño de planes de ventas y de planes de promoción en el mercado escogido. Para lograr las consolidaciones de exportaciones es necesario que la empresa y el emprendedor establezcan un calendario de actividades y de acciones en función de los objetivos de venta establecidos. Deberá tener en cuenta que una venta no se consigue por el simple hecho de tener una página Web, el envío de una carta o una visita esporádica al cliente. En esta fase es cuando se asume la responsabilidad exportadora por algún miembro de la empresa con actitudes y capacidades para asumir esta responsabilidad. Generalmente es asumida por el propio dueño, el gerente de la empresa o el director comercial. Cuando la disposición de la empresa es la de asumir la exportación como un elemento básico de la estrategia de la empresa crean un departamento de exportación con la contratación de un director o la subcontratación del departamento de exportación a través de consultores externos de la empresa Establecimiento de subsidiarias comerciales. Es una fase mucho más comprometida por el empresario y emprendedor pues es en esta fase cuando se crean redes comerciales propias de la empresa. Estas redes están formadas por asalariados, siempre en el país de importación o por empresas externas a la empresa exportadora que ponen a su disposición a su propio personal. La subsidiaria de ventas se encarga de canalizar todos los pedidos de compra del mercado exterior donde se encuentra, vendiendo directamente a los compradores (mayoristas o minoristas). Sus ventajas son: Hay un dominio directo del mercado, del producto y del precio. Puede promover sus productos en forma más intensa.

16 La determinación de precios y márgenes, al no existir intermediarios, provoca que el producto sea más competitivo. Controla de una forma más completa su esfuerzo de ventas. La distribución se agiliza. El servicio postventa mejora, los plazos de entrega son más cortos. Permite un posicionamiento eficaz para rivalizar con la competencia. La empresa exportadora puede estar más cerca de las necesidades de los consumidores o usuarios. Mejoran las relaciones con la Administración Pública Local y con las organizaciones profesionales. Las subsidiarias comerciales no tienen personalidad jurídica propia, dependiendo y actuando en el mercado exterior en nombre de la casa matriz, podríamos decir que es como una oficina de ventas, es un establecimiento autónomo y permanente y con un limitado grado de libertad. Por supuesto que la administración ahora tiene la tarea, que requiere gran cantidad de tiempo y dinero, de administrar una fuerza de ventas. Son especialmente útiles en mercados con menor presión fiscal o en los paraísos fiscales, ya que el establecimiento de sucursales o filiales reduce la carga fiscal global de la empresa Establecimientos en el país de importación Cuando una empresa alcanza este nivel de internacionalización se dice que está plenamente internacionalizada pues ha realizado una inversión de establecimiento en el país de importación. El motivo es el aprovechamiento de las ventajas que ofrece el país de importación ya sea en mano de obra más barata, el ahorro en transporte o el poder llegar a otros mercados próximos al país de importación. Esta fase solo es recomendable cuando la empresa ya tiene mucha experiencia en la exportación de productos puesto que tiene un conocimiento muy exhaustivo del mercado al que se dirige. La filial tiene personalidad jurídica independiente, estando constituida de acuerdo con la legislación del país en el que se establece, de esta manera la responsabilidad de la filial queda limitada a ella misma y no al grupo. Existe un fuerte nivel de compromiso, una voluntad de permanencia en el país que se traduce en una mayor aceptación por parte de los clientes, aunque persistan los lazos de sujeción económica con la empresa matriz. Podemos distinguir entre las filiales de producción y las de distribución. Filial de producción (ventajas):

17 Permite un fuerte posicionamiento e implantación en esos mercados. Se pueden eludir posibles limitaciones de entrada de mercancías. Permite estar en contacto más directo con los clientes. Hay posibilidad de producir de forma total o parcial en el exterior. Posibilita una mayor flexibilidad (adaptación) en la política de producto. Filial de producción (desventajas): Inversión inicial elevada. Necesidad de disponer de un potencial humano cualificado en ese país. Filial de distribución (ventajas): Posibilita una fuerte expansión sobre mercados en expansión y el control sobre los mismos. Permite una mejor integración de los servicios postventa. Filial de distribución (desventajas): Coste de introducción elevado. No se evita la reglamentación aduanera ya que la producción la traes de fuera Plan de Internacionalización El Plan de internacionalización es el resultado de la planificación comercial, la cual es una parte integrante de la planificación estratégica. La planificación estratégica consiste en un proceso de toma de decisiones en el presente que contemple los cambios esperados para el entorno. De esta forma se planifican las acciones actuales atendiendo a como afectan estas al futuro. La organización aprovecha sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando los recursos internos que le dan ventaja frente a la competencia, anticipándose a los cambios del entorno aprovechándose de las oportunidades que se le presenten, utilizando de esta forma los recursos internos de la manera más efectiva. Consiste, en definitiva, en la elaboración de objetivos y estrategias, al mismo tiempo que la determinación del presupuesto de ingresos, gastos y beneficios esperados. La finalidad del plan de marketing internacional o plan de internacionalización es la elaboración y puesta en práctica de un programa de marketing en los mercados exteriores y por etapas, con base a unos objetivos cuantificables y un análisis del entorno internacional y las capacidades de la empresa. La diferencia a la hora de realizar la planificación a nivel nacional o internacional vendrá dada por las siguientes variables:

18 PLANIFICACIÓN NACIONAL Única lengua y cultura Mercados relativamente homogéneos Poca influencia de factores políticos Información relativamente asequibles Independencia influencia Gobierno Poca influencia empresas individuales Situación estable del entorno Clima financiero homogéneo Una sola moneda Reglas de juego claras PLANIFICACIÓN INTERNACIONAL Varias lenguas y varias culturas Mercados heterogéneos Mucha influencia de factores políticos Información dispersa e indefinida Vinculaciones planificaciones nacionales Distorsiones por grandes empresas Inestabilidad del entorno Diferencias climas financieros Diferentes monedas Reglas de juego cambiantes Etapas del Plan de Internacionalización Misiones y metas de la empresa (objetivos generales) Descripción y análisis de la situación Planteamiento de objetivos específicos Definición de estrategias Elaboración de programas y presupuestos Control Misiones y Metas de la Empresa (objetivos generales): La misión de la empresa viene constituida por cinco elementos: su historia, las preferencias actuales, los factores del entorno, los recursos de la organización y las ventajas competitivas que posea: La historia determina la cultura de la empresa el modo de actuación de la misma que condiciona todas sus actuaciones. Las preferencias muestran los valores y deseos de quienes dirigen la empresa. Los factores del entorno pueden favorecer o impedir determinados fines. Los recursos con los que cuenta la organización pueden hacer posibles determinadas misiones e impedir la realización de otras. Por último, las ventajas competitivas servirán de guía para la fijación de objetivos. Para realizar una formulación estratégica antes ha de plantearse la situación actual de la misma que comprende la definición de la empresa, el producto que vende y el mercado al que sirve. Antes de acometer la realización de la Planificación estratégica la empresa debe dar respuesta a una serie de interrogantes: Dónde estamos? Adónde queremos ir? Cómo llegaremos allí?

19 PREGUNTAS FASES DEL PROCESO 1.- Dónde estamos? Análisis de la situación 2.- A dónde queremos ir? Definición de los objetivos 3.- Cómo llegaremos allí? Desarrollo de acción Se trazan una serie de objetivos para cada nivel de gestión, también llamado gestión por objetivos. Algunos de estos objetivos son: rentabilidad, incremento de ventas, crecimiento de la cuota de mercado o diversificación del riesgo. 1.- Descripción y Análisis de la Situación: Antes de intentar adentrarnos en mercados exteriores debemos realizar un análisis D.A.F.O., es decir, un análisis de variables internas (fuerzas y debilidades) y un análisis de variables externas (amenazas y oportunidades). Sólo una vez hayamos definido cuál es la situación en la que nos encontramos podremos plantearnos penetrar en mercados que nos resultan desconocidos o parcialmente desconocidos. Una vez definidas las metas y restricciones de la organización, se procederá a realizar un análisis externo, en el cual se muestre la situación del entorno, competencia, mercado, intermediarios y suministradores, así como un análisis interno con los recursos y capacidades de la organización. De este análisis se podrán obtener las bases para realizar una planificación estratégica. Vamos a ver a continuación algunas de las variables sobre las que convendría prestar una especial atención: Descripción del mercado Descripción de los entornos - países Descripción de los productos Descripción de la distribución Descripción de la competencia Descripción de la tecnología útil Descripción del clima político y socioeconómico Descripción de la reglamentación y normativa vigentes Descripción de los aspectos culturales Descripción de la situación externa: Descripción del mercado: Deberemos tener en consideración determinados aspectos de carácter general como la segmentación, las potencialidades de compra por segmentos y las ventas totales del sector. También tendremos que distinguir a los no clientes, es decir, los que no compran los productos de nuestro sector, identificando qué porcentaje representan del total de la población y qué razones tienen para la no compra (no pueden, no quieren, si pueden por qué no quieren,...). Habrá que identificar a los clientes del sector, es decir, quienes compran los productos del sector, viendo que porcentaje representan del total de la población, las razones de la compra y qué necesidades quedan insatisfechas.

20 Por último, tendremos que identificar a los clientes de nuestra marca, es decir, quienes compran nuestros productos, viendo que porcentaje representan del total de la población y las razones por las que nos compran a nosotros. Descripción de los entornos - países: Dado que nos encontramos en un entorno cambiante, sobre todo cuando hablamos de planificación a nivel internacional es imprescindible para la obtención de resultados satisfactorios la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno, de esto dependerá en gran medida el éxito de la empresa. El estudio del entorno se centra en recopilar información sobre la situación del mismo y de los cambios que se están produciendo en él, estudiando la variables del macroentorno (factores demográficos, económicos, sociales, culturales, políticos, legales, tecnológicos y de medio ambiente) así como del microentorno (suministradores, intermediarios, competidores), discerniendo en la medida de lo posible la tendencia de los mismos, para definir la forma en que dichos cambios afectarán a la organización y así poder reducir la incertidumbre en la toma de decisiones. Del análisis de entorno descubriremos por una parte las amenazas y por la otra las oportunidades que dichos cambios nos ofrecen. Trataremos de anticiparnos a las amenazas que pudieran evitar que la implantación de una de nuestras estrategias tuviera éxito, reduciendo la efectividad de la misma de forma que incremente el nivel de riesgo o los recursos requeridos para su implantación. Así reduciría la rentabilidad o los ingresos esperados. La amenaza puede estar representada por un aumento de las barreras arancelarias, un nuevo producto de las mismas características del nuestro por parte de la competencia, un conflicto bélico,... Por otra parte, trataremos de aprovecharnos de las oportunidades que puedan suponer una ventaja competitiva para nuestra empresa o que mejoren la rentabilidad. Puede venir dado por la implantación de nuevos canales de distribución, un avance tecnológico, acuerdos de colaboración entre ambos países,... Descripción de los productos: A la hora de realizar un análisis de los productos deben tenerse en cuenta cuáles son las necesidades de los consumidores que satisfacen más que las características específicas de los productos que se fabrican o comercializan. La determinación de las necesidades es fundamental ya que pueden existir productos sustitutivos que supongan una amenaza para nuestros productos tal sería el caso de la sacarina producto sustitutivo del azúcar,... La empresa no vende generalmente un solo producto sino un conjunto de ellos denominado cartera de productos. Para evaluar el potencial competitivo, la participación en el mercado o la rentabilidad de cada uno de los productos de la cartera, existe la matriz de crecimiento - participación del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz de atractivo del mercado - posición competitiva desarrollada por General Electric y la consultora McKinsey. MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN

21 Los productos de la empresa están representados por círculos de tamaño proporcional al volumen de las ventas en unidades monetarias. En el eje horizontal se presenta la participación en el mercado y en el vertical el crecimiento del mercado en cuestión. Los cuadrantes de la matriz determinan distintas estrategias a seguir. Productos estrella (crecimiento alto - participación alta): es recomendable mantener la inversión. Generadores de caja o vacas lecheras (crecimiento bajo - participación alta): cosechar los rendimientos, son los que proporcionan un mayor flujo de ingresos a la empresa. Interrogantes (crecimiento alto - participación baja): se debe invertir para que incrementen su posición en el mercado. Pesos muertos (crecimiento bajo - participación baja): las opciones son desinvertir o ir a un segmento especializado, encontrar un nicho de mercado donde podamos obtener rentabilidad del producto. La evolución normal de un producto es comenzar como interrogante, pudiendo convertirse como paso siguiente en peso muerto, con lo cual abandonaríamos la inversión o también puede convertirse en estrella, pasando luego a ser vaca lechera y por último a ser un peso muerto. En el caso de que comercialicemos nuestros productos a nivel internacional, provoca que su situación en la matriz en cada uno de ellos sea distinta. Un ejemplo de ello sería el caso de Olivetti en Europa las máquinas de escribir serían un peso muerto, mientras que en países subdesarrollados estarían posicionados en un cuadrante más favorable que dependería del país. De esta forma se alargaría la vida del producto y a nivel global considerando un único mercado para la empresa productos en los cuales tendríamos que desinvertir si solo atendiésemos a la economía doméstica se revalorizan, cambiando su evolución. MATRIZ DE ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIÓN COMPETITIVA

22 (GENERAL ELECTRIC / MCKINSEY) Posición competitiva de la empresa FUERTE MEDIA DÉBIL 1 PROTEGER POSICIÓN. INVERTIR 3 INVERSIÓN Y CRECIMIENTO SELECTIVO 6 INVERSIÓN SELECTIVA PROTECTORA 2 INVERTIR. COMPETIR POR LIDERAZGO 5 INVERSIÓN SELECTIVA. OBTENER BENEFICIOS 8 MINIMIZAR INVERSIÓN. OBTENER BENEFICIOS 4 INVERSIÓN SELECTIVA OPORTUNISTA 7 EXPANSIÓN LIMITADA. OBTENER BENEFICIOS 9 DESINVERTIR. VENDER En el eje vertical figuraría el atractivo del mercado, el cual pasaría por los niveles alto, medio, bajo. Los dos ejes de la matriz son índices resultados de la ponderación de diversos factores. La posición de los productos en el eje vertical (atractivo del mercado) se determina a partir de factores como el tamaño del mercado, tasa de crecimiento del mismo, estacionalidad de las ventas, naturaleza y características de los competidores, desarrollo tecnológico, regulaciones legales, márgenes de beneficios y la sensibilidad del mercado a fluctuaciones económicas. Mientras que la situación de los productos en el eje horizontal (posición competitiva de la empresa) se obtiene de la ponderación de factores como participación de mercado de la empresa, crecimiento de las ventas, lealtad de los clientes, sistema de distribución, capacidad tecnológica, recursos financieros, diferenciación del producto y nivel de costes respecto a la competencia. Las celdas 1, 2 y 3 reflejan aquellos productos que tienen una mayor posibilidad de crecimiento y por tanto requerirán una mayor inversión. Los productos de las celdas 4, 5 y 6 representan los productos en los que se invertirá selectivamente. Por último las celdas 7, 8 y 9 indican los productos con pocas posibilidades, en los que es aconsejable limitar la inversión o desinvertir. Estos modelos portfolio son útiles para realizar la formulación estratégica, ya que permiten a la empresa realizar un razonamiento adecuado sobre la distribución de recursos, pero presentan ciertas deficiencias en su aplicación práctica, ya que las situaciones del mercado son dinámicas, sus escalas tienen medidas imprecisas y no tienen en cuenta que los principales objetivos de la empresa son el mantenimiento de un margen sobre los beneficios sobre las ventas o un rendimiento sobre la inversión adecuado.

23 Descripción de la distribución: Lo que se trata de ver es cómo llega el producto al cliente, trataremos de establecer un mapa de alcance del sector, señalando nuestra cobertura y la de nuestros competidores. Sabemos que la mayoría de los fabricantes no venden sus productos directamente al consumidor, por ello debemos estudiar cuál es el canal de distribución más adecuado para comercializar nuestros productos. La selección de este canal viene supeditada por variables como las características que presenta el consumidor, el producto o el mismo fabricante. También debemos considerar la mayor o menor participación de los intermediarios, ya que influirá, de manera directa, en el mayor o menor coste del producto en su precio final de venta. Descripción de la competencia: Al analizar la competencia es fundamental la determinación de aspectos clave tales como: Identificación de los competidores actuales y potenciales. Quiénes son, cuál es su estructura y cómo evolucionan. Objetivos de los competidores. Cómo actúan los competidores, qué medios y estrategias utilizan y cómo afectan sus decisiones a la propia empresa. Puntos fuertes y débiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, es decir, las ventajas competitivas que pueden utilizar para explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos débiles limitaran la estrategia de la empresa por lo que deben ser superados. Los puntos fuertes o débiles que tenga la organización pueden proceder de sus productos o servicios, su sistema de distribución establecido, la promoción desarrollada, la tecnología, recursos humanos y financieros, organización o capacidad directiva y beneficios obtenidos. Características tales como sus ventas totales en pesetas y unidades, su porcentaje de participación en el mercado, gama de productos, precios, condiciones comerciales, red de distribución, acciones promocionales, servicio ofrecido, inversión en publicidad, población blanco, etc Para realizar un análisis de la competencia se ha de analizar el sector empresarial donde se ubique. Entonces, se han de analizar los siguientes aspectos: Estructura del sector. Su identificación y principales características de las empresas que integran el sector, número y características de los proveedores, organización del sector (asociaciones, convenios), número y tipo de clientes y canales de distribución. Orientación del sector. Tecnología, materiales de fabricación, procedimientos de fabricación, tendencias en la innovación. Barreras de entrada. Descripción de la tecnología útil:

24 Se debe estudiar qué tecnología es la más idónea para cada mercado, o incluso para cada segmento de mercado, permitiendo a la empresa tener una gama internacionalizada de productos que le permita atender diferentes mercados (p.e. centrales telefónicas). Descripción del clima político y socioeconómico: Los mercados exteriores se desarrollan en una condiciones políticas y socioeconómicas distintas de las que nos encontramos en el mercado nacional, esto implica un riesgo, riesgo que debemos minimizar en lo posible a través de una adecuada investigación del marco en el que vamos a desenvolvernos. Por ejemplo, una tasa de inflación descontrolada afecta a la estrategia de precios, problemas en la balanza de pagos pueden llegar a provocar la inconvertibilidad de una divisa, cambios en la legislación pueden afectar la seguridad de las operaciones comerciales, etc. Para analizar este clima se consideran una serie de variables. Veámoslas: Variables socio-políticas Composición de la población (p.e. clases sociales, religión,...) Calidad de vida (p.e. escolarización, sanidad, tasas de consumo,...) Organización político-administrativa (p.e. régimen político, organizaciones sindicales,...) Papel de las fuerzas armadas Etc. Variables económicas Crecimiento del Producto Nacional Bruto Mercado de trabajo, es decir, población activa, nivel de empleo, emigración, etc. Principales sectores productivos Recursos energéticos Tamaño del sector público Etc. Descripción de la reglamentación y normativa vigentes: Todo país tiende a protegerse comercialmente empleando una serie de armas proteccionistas o barreras técnicas que se esconden bajo la forma de normativas relativas por regla general al producto o al embalaje (p.e. normas sobre seguridad, higiene, calidad, etc.). De ahí la importancia para toda empresa que pretenda adentrarse en un mercado, conocer previamente todo tipo de reglamentaciones y normas que puedan afectar las pretensiones de establecerse en ese mercado. Descripción de los aspectos culturales: El comportamiento del comprador respecto al producto puede diferir notablemente en función de factores culturales, sociales (p.e. grupos, familias, status,...), personales

25 (p.e. situación económica, estilo de vida, personalidad,...) y psicológicos (p.e. motivaciones, estudios, actitudes,..). Estos aspectos adquieren especial relevancia a la hora de establecer la política de comunicación dentro de un plan estratégico. Descripción de la situación interna: Se trata de ver qué es lo que sucede en nuestra propia empresa. Tendremos que conocer los productos y calibrar su situación actual (participación en el mercado en unidades y pesetas, estacionalidad, etc.), tendremos que ver la red de distribución (ventas de cada canal, precios, calidad, gama, embalaje, presentación, condiciones de venta, garantías, servicios, plazos de entrega, pedidos medios, etc.), deberemos identificar nuestra fuerza de ventas (cumplimiento de objetivos, rendimiento de las visitas si las hay, plantilla, formación, factores diferenciales regionales y locales, etc.) y, por último, conoceremos la comunicación (resultados de las campañas publicitarias, de acciones promocionales, etc). Análisis de la situación: Una vez hayamos realizado una descripción de la situación interna y externa de la empresa procederemos al análisis de la situación desde distintos puntos de vista: Análisis histórico, es decir, tendencias de la tasa de expansión del mercado y de las ventas del sector, tendencia de nuestra participación en el mercado, posición en el ciclo de vida de cada producto, elasticidad de los precios, etc. Análisis causal, o lo que es lo mismo, análisis de los motivos que han producido los hechos observados (resultados de las decisiones estratégicas adoptadas con anterioridad, reacciones ante comportamientos imprevistos de la clientela, de la competencia, del entorno, etc.). Análisis geográfico, los análisis histórico y causal será necesario realizarlos para cada zona geográfica determinada debido a las peculiares características que presenten estas zonas o a su importancia. Planteamiento de Objetivos Específicos: Una vez hayamos realizado un estudio sobre cuál es nuestra situación en el mercado o los mercados que ocupamos, pasaremos a determinar unos objetivos específicos de cara a la penetración en nuevos segmentos de mercado o en mercados externos que no habíamos tentado. Los mercados deben ser seleccionados en función de las oportunidades comerciales que estos ofrezcan, fijándose al mismo tiempo las expectativas u objetivos que se pretenden alcanzar en esos mercados. Una vez realizada la selección de estos mercados, deberán definirse los objetivos de venta en función de las características de los mercados, estudiando las estrategias a aplicar en cada uno de ellos. Los objetivos específicos deben ser: realistas, voluntaristas (se pondrán los medios necesarios para que se cumplan), coherentes (estarán en sintonía con los objetivos generales que tiene marcados la empresa), difíciles pero alcanzables y negociados