AÑO 2014 ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS INFORME ANUAL DICIEMBRE 2014

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1 ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE INFORME ANUAL DICIEMBRE 2014 Gobierno Corporativo de la Administración de Riesgos... 2 Gestión del Riesgo de Liquidez... 3 Gestión del Riesgo de Mercado... 5 Gestión del Riesgo de Crédito... 6 Gestión del Riesgo de Solvencia... 7 Gestión del Riesgo de Contraparte... 8 Gestión del Riesgo Operativo, Legal y Reputacional... 9 Calificación Actual de Riesgo Conclusiones

2 INFORME DEL COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE El Comité de Administración Integral de Riesgos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cooprogreso Ltda., presenta a la Asamblea General, el informe de la Gestión Integral de Riesgos correspondiente al año 2014 en cumplimiento a la normativa legal vigente. El ejercicio 2014 ha puesto de manifiesto, un año más, la relevancia de la política de riesgos de Cooprogreso orientada a mantener un perfil medio-bajo y predecible en la medida de lo posible. La calidad en la gestión del riesgo constituye un eje prioritario de actuación. La institución ha desarrollado una combinación de prudencia en la gestión del riesgo, junto con el uso de técnicas avanzadas de medición, que ha demostrado ser decisiva en la obtención recurrente y saneada de resultados económicos y, en definitiva, de creación de valor agregado para los socios. En Cooprogreso, la administración integral de riesgos se desarrolla mediante: Establecimiento de políticas y procedimientos. Constituyen el marco normativo básico a través del cual se regulan las actividades y procesos de riesgos. La Unidad de Riesgos traslada la normativa establecida por el Organismo de Control y las mejores prácticas internacionales en supervisión bancaria, a sus políticas internas. Construcción, validación independiente, ajuste y puesta en marcha de los modelos de riesgos desarrollados de acuerdo con las directrices metodológicas corporativas. Estos modelos permiten sistematizar los procesos enfocando principalmente a la originación del riesgo tanto como para socios nuevos y recurrentes, el cálculo de la pérdida esperada y del capital necesario; y la valoración de los productos de la cartera. Ejecución de un sistema de seguimiento y control de riesgos en el que se verifica, con la frecuencia determinada cada tipo de riesgo y sus correspondientes informes, la adecuación del perfil de riesgos de la Cooperativa a las políticas de riesgo aprobadas y a los límites de riesgo establecidos. Finalmente una función de riesgos independiente y con una constante participación en la alta dirección, que garantiza una fuerte cultura de riesgos enfocada a la protección y al aseguramiento de la adecuada rentabilidad del capital. Gobierno Corporativo de la Administración de Riesgos El Comité de Administración Integral de Riesgos es el responsable de proponer al Consejo de Administración la política y el perfil de riesgos aceptado de la Cooperativa, cuya aprobación corresponde a este último dentro de sus facultades de administración y supervisión. Además, el Comité vela por que las actuaciones de la Institución resulten consistentes con el nivel de apetito de riesgo del mismo y, en este sentido, establece límites globales a las principales exposiciones de riesgo, revisándolas sistemáticamente. El Comité de Administración Integral de Riesgos, que tiene carácter ejecutivo y adopta decisiones en el ámbito de las facultades delegadas por el Consejo de Administración, así como de la normativa legal vigente; está presidido por el Presidente del Consejo de Administración, forman parte también la Gerencia General y la Gerencia de Riesgos. Durante el año 2014 se han celebrado reuniones mensuales, lo que pone de manifiesto la importancia que Cooprogreso da a una adecuada gestión de sus riesgos, en los cuales también han sido invitadas varias Gerencias en función de los puntos establecidos de análisis en cada reunión. La institución cuenta con un área Ejecutiva de Gestión Global de Riesgos, cuya responsabilidad es la de estandarizar la medición y el control de los riesgos; proteger el capital de la institución contra pérdidas no esperadas por movimientos del mercado, incumplimientos crediticios y riesgos operativos; desarrollar modelos de valuación y metodologías para los distintos tipos de riesgo. El área de gestión se direcciona en dos puntas importantes, la Gestión de Riesgos Financieros y la Gestión de Riesgo Operacional. 2

3 Por otra parte, la Cooperativa cuenta con una estructura organizacional conformada por el Consejo de Administración. La Alta Dirección actúa dentro del marco normativo definido por el Consejo, así como cuenta con varios comités que se constituyen en organismos de control y toma de decisiones sobre las estrategias de negocio y consecuentemente los riesgos asumidos. El Comité Integral de Riesgos es el organismo que gestiona de forma global los riesgos de la Cooperativa, así como las implicaciones de todos ellos en la gestión de la solvencia y el capital. Analiza el posicionamiento de riesgos y establece políticas para optimizar la gestión de riesgos en el marco de los retos estratégicos de la Institución. Otros comités dentro de la estructura son: Comité de Crédito. Analiza y, si procede, aprueba las operaciones dentro de su nivel de atribuciones, y eleva al Consejo de Administración las que exceden su nivel de delegación por vinculación. Comité de Gestión de Activos y Pasivos (ALCO). Analiza los riesgos de liquidez, de tipo de interés del balance y de cambio en el ámbito de los riesgos estructurales y propone la realización de coberturas y de emisiones para gestionarlos. Se presenta en resumen la gestión realizada en la administración de cada uno de los riesgos: Gestión del Riesgo de Liquidez La Cooperativa controla y mantiene niveles de liquidez normales, y se establecen de acuerdo a las necesidades de la institución, considerando además los lineamientos regulatorios que permiten cubrir los riesgos de concentración, volatilidad de las fuentes de fondeo y brechas de plazos, evitando con un constante monitoreo presentar posiciones de liquidez en riesgo. La Gestión de Riesgo de Liquidez, se lo realiza tanto de acuerdo a lo establecido por los Organismos de Control; así como por metodologías definidas a nivel interno. De acuerdo a la normativa, se analiza desde dos puntos de vista: La Posición Estática Estructural y la Liquidez por Brechas (Bandas de Tiempo). Los indicadores de liquidez estructural, tanto de primera como segunda línea se han mantenido con una amplia diferencia sobre las volatilidades de las fuentes de fondeo; así mismo estos indicadores presentaron una importante holgura por sobre los requerimientos mínimos legales. Por otra parte, los activos líquidos del numerador de segunda línea fueron superiores al indicador de concentración del saldo del 50% de los cien mayores depositantes con un plazo hasta noventa días, indicador que fue el que determinó el nivel de liquidez mínimo a mantener por la Cooperativa durante todo el año Bajo el análisis estructural, no se han presentado incumplimientos en los límites establecidos por el Órgano de Control. La Cooperativa presenta fuentes de financiamiento centralizadas en depósitos del público de corto plazo, y un nivel de concentración de captaciones que determina que los 25 mayores clientes representan el 25.73% del total de obligaciones con el público (21.83% dic. 2013), los cuales en su mayoría son clientes institucionales y cuyos retiros pueden eventualmente hacer presión sobre la liquidez; cabe indicar que este riesgo se ve contrarrestado por la estabilidad de los depósitos, lo cual se refleja en la baja volatilidad que presentan estas fuentes de fondeo; sin 3

4 embargo no deja de ser prioritario la necesidad de diversificar esta fuente, con una mayor captación de recursos de personas naturales que disminuya el grado de concentración de la Cooperativa. En el análisis de brechas de liquidez, en los escenarios estático, esperado y dinámico, no se presentaron posiciones de liquidez en riesgo durante el año 2014, a pesar de mantener brechas acumuladas negativas casi en todas las bandas de tiempo con un similar comportamiento al experimentado en el año 2013, debido al descalce de plazos entre los activos productivos y los pasivos con costo; sin embargo se mitigo con la cobertura generada por los activos líquidos netos, que garantizaron satisfactoriamente la operación normal de la institución y cubrieron los descalces de dichas brechas, por lo cual el riesgo de liquidez se ha mantenido en los estándares de normalidad. Durante el año 2014, el comportamiento de los ALN y la mayor brecha acumulada negativa del escenario estático ha sido el siguiente: La Unidad de Riesgos, a través del Comité de Administración Integral de Riesgos y de la participación activa en el Comité de Administración de Activos y Pasivos ha puesto a consideración de la alta Gerencia la necesidad de trabajar en la mejora de la estructura de activos y pasivos, ya que de no optimizarse la estructura de captación, deberán afectarse los plazos de colocación; caso contrario los excedentes de liquidez que tenga la institución no podrán ser colocados en activos productivos de mayor rentabilidad ya que deberán mantenerse líquidos para cubrir los requerimientos mínimos legales y los requerimientos de acreedores. La Unidad de Riesgos ha desarrollado algunas actividades enfocadas a mantener una exposición del riesgo de liquidez, acorde a los límites institucionales, por lo cual ha realizado: Monitoreo de límites de exposición e indicadores guía. Informes sobre financiamientos externos. Análisis de stress sobre liquidez estructural. Análisis de stress brechas de liquidez. Proyecciones de brechas de liquidez. Informe de precios de transferencia. Elaboración del Plan de Contingencia del sistema de Inversiones (Smart Investor). Actualización y aprobación del Plan de Contingencia de Liquidez. Gestión del Riesgo de Mercado El Riesgo de Mercado al que está expuesta la Cooperativa está asociado principalmente al Riesgo de Tasa de Interés. La Unidad de Riesgos realiza análisis continuos de la estructura de activos y pasivos sensibles a variaciones de dichas tasas; considerando las fechas en las que éstas se ajustan y sus vencimientos contractuales, de modo de poder 4

5 determinar cómo los cambios en éstas pueden afectar el margen financiero y el valor patrimonial ocasionado por una desvalorización de los activos o revalorización de los pasivos. Las métricas utilizadas para la medición de este riesgo son: brechas de sensibilidad (maduración), sensibilidad del margen financiero (duración) y sensibilidad del valor patrimonial (duración modificada). La afectación del riesgo de mercado, de acuerdo a los reportes entregados mensualmente al Organismo de Control, permiten determinar que la Sensibilidad del Margen Financiero por una variación en más/menos un punto porcentual de las tasas de interés sería de 3.40 % en relación al Patrimonio Técnico Constituido (análisis corto plazo). Los indicadores de duración muestran que el plazo promedio ponderado de vencimiento de los activos (0.38), es superior al plazo promedio ponderado de vencimiento de los pasivos (0.24). Mientras la duración de los activos incrementó, la de los pasivos se mantiene, lo que sustenta lo mencionado en párrafos anteriores, sobre la necesidad de mejorar la estructura de activos y pasivos que afectan el gap de mercado y liquidez. La afectación en el valor patrimonial (análisis largo plazo) es de 5.73% en relación al Patrimonio Técnico Constituido, lo que se considera una exposición relativamente baja y que se encuentra dentro de los límites de tolerancia para este tipo de riesgo. Tanto para la administración de riesgo de liquidez y mercado, la Unidad de riesgo mantiene en proceso de actualización y revisión constante en coordinación con el proveedor, la herramienta con la que cuenta la Unidad para gestionar dichos riesgos, además la Unidad ha procedido la licitación de una nueva herramienta tecnológica para potencializar la administración de este riesgo. La Unidad de Riesgos ha desarrollado algunas actividades enfocadas a mantener una exposición del riesgo de mercado, acorde a los límites institucionales, por lo cual ha realizado: Informe sobre propuesta de reducción de tasas de interés. Análisis del sector cooperativa y banco privados. Informe de precios de transferencia. Gestión del Riesgo de Crédito El riesgo de crédito se origina por la posibilidad de pérdidas derivadas del incumplimiento total o parcial de las obligaciones financieras contraídas por los socios de nuestra institución. La gestión y medición del riesgo de crédito se la realiza mediante dos medidas principales: la pérdida esperada la cual está asociada al nivel de provisiones que constituye la Cooperativa, y las pérdidas inesperadas, asociada a la cantidad de capital económico que se considera adicionalmente necesario para cubrir dichas pérdidas; dado por la posibilidad de que las pérdidas reales sean superiores a las esperadas. 5

6 La cartera de créditos de la cooperativa experimentó a diciembre 2014 un incremento anual de 15.12% (+USD MM) ampliamente superior a los resultados obtenidos en el año 2013 (9.28% USD MM. La cartera bruta ascendió a USD MM. La estructura de la cartera de créditos de la Cooperativa, refleja como sus dos principales líneas de negocio a las carteras de Microcrédito y Consumo con participaciones respecto al portafolio total de 41.61% y 45.33%, respectivamente, seguido de la cartera de vivienda (10.68%) y comercial (2.38%). Similar al comportamiento del año 2013, durante el año 2014 la cartera de consumo ha tenido una tasa de crecimiento superior al crecimiento de la cartera de microcrédito, lo que ha llevado a que la brecha entre estos dos segmentos se incremente y su participación actual respecto al portafolio total de crédito no sea la esperada por la institución, tomando en cuenta que en el año 2014 existió una ralentización de la oferta de microcrédito en todo el sector financiero. La estrategia de la organización para el nuevo año es reducir la diferencia entre estos dos segmentos, priorizando de esta manera el crédito al sector productivo, conscientes de cierto modo, que si bien esta estructura de cartera, tiene intrínsecamente asociado mayores niveles de rentabilidad, consecuentemente también tiene mayores niveles de riesgo, el mismo que deberá ser gestionado eficientemente. La calidad de la cartera de la Cooperativa, en este año presento una leve mejora, medido a través de su indicador de morosidad, lo que permite que la institución se mantenga en niveles aceptables y dentro del apetito de riesgo determinado. La clasificación de acuerdo a su contabilización refleja que el 95,48% de la misma corresponde a cartera de créditos por vencer, mientras que el restante 4,52% corresponde a la suma de cartera vencida más cartera que no devenga intereses. La calificación de la cartera de crédito de acuerdo a su perfil de riesgo, presenta un riesgo bajo; dado que los créditos calificados como Riesgo Normal pertenecientes a la categoría A y los considerados de riesgo potencial pertenecientes a la categoría B tienen una participación conjunta del 96.44% (96.27% Dic.13), el restante 3.56% se encuentra distribuido en Cartera Crítica (Deficiente + Dudoso Recaudo + Pérdida). COOPROGRESO dic-11 dic-12 dic-13 m ar-14 jun-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 Cartera de Créditos por Vencer 98.01% 96.24% 95.17% 94.29% 94.91% 94.93% 95.23% 94.93% 95.48% Cartera que no devenga intereses 1.26% 2.72% 3.40% 3.88% 3.34% 3.05% 3.03% 3.22% 2.69% Créditos Vencidos 0.73% 1.04% 1.43% 1.84% 1.75% 2.03% 1.74% 1.85% 1.83% Si bien se aprecia una leve mejora de la calidad de la cartera en relación al cierre del año anterior, se ha podido determinar que este no ha sido un comportamiento estandarizado dentro del sistema financiero ecuatoriano, en donde el nivel de cartera vencida ha tenido incrementos en todos los subsistemas (bancario, cooperativo, mutualista, entre otros). Cooprogreso ha mantenido su nivel de morosidad inferior a los subsistemas de referencia en el último semestre del año, debido a su mejor originación de cartera y optimizaciones en el proceso de cobranza extrajudicial. La tasa de morosidad alcanzó en diciembre 2014 un indicador de 4.52% (sector Cooperativas cerró en 5,03%), frente a una morosidad del 4.95% en el A diciembre 2014 el monto total constituido por concepto de provisiones fue de USD MM, lo que ofreció una cobertura para la cartera improductiva de %. La Institución mantuvo una política prudente y conservadora en la constitución de provisiones que le permitió reforzar este índice de cobertura asociado al riesgo de incobrabilidad. Durante el año 2014, la Unidad de Riesgos ha desarrollado algunas actividades enfocadas a mantener una exposición de riesgo de crédito, acorde a los límites institucionales, por lo cual ha realizado: Diferenciación de políticas para la zona de la Costa Cambio de políticas para productos crediticios. Reajuste de cupos para tarjeta de crédito. Seguimiento de destinos de las operaciones de crédito. Programa de capacitación a oficiales de crédito nuevos y con mayor volumen de reprocesos. Potencialización del Score de Cobranzas Revisión, validación y backtesting de modelos de Score de originación y comportamiento. 6

7 Apoyo al desarrollo de nuevos productos crediticios. Generación de bases de campaña de créditos pre-aprobados. Revisión de manuales, políticas y procedimientos de crédito. Creación de modelo de cupos de aprobación de Jefes de Agencia. Análisis de compra de cartera Medición de indicadores de productividad de la fábrica de crédito. Análisis del entorno económico crediticio del país por bancos y cooperativas Análisis de propuestas de disminución de tasas de interés. Calificación de Activos de Riesgo Revisión de la metodología del microcrédito. Manual de metodología de Análisis de Crédito Coordinación con el nuevo ente proveedor de datos crediticios DINARDAP Informe de revisión de cartera castigada Implementación de modelos de evaluación para taxis y camionetas del producto automotriz Análisis del producto COIPEFNG, con el sistema del fondo nacional de garantías. Análisis del producto agropecuario. Capacitación de Riesgo de Crédito Informe de mayores productos con morosidad del segmento microcrédito. Implementación de modelo de supervisión en campo de la correcta aplicación de la metodología de microcrédito. Gestión del Riesgo de Solvencia La mayor debilidad en cuanto a la estructura patrimonial de la Cooperativa se relaciona a la dependencia de los resultados de cada período para fortalecer y permitir el crecimiento del patrimonio técnico. El capital social crece lentamente debido a que depende de pequeñas aportaciones de capital y de un número considerable de socios. Adicionalmente, los socios son responsables hasta el monto máximo de sus certificados de aportación, factor que limita a la Cooperativa de recibir soporte por parte de sus asociados bajo un escenario de estrés. El índice de solvencia que relaciona el patrimonio técnico constituido entre los activos ponderados por riesgo se ubicó en el mes de diciembre 2014 en 11.72% que a pesar de ser menor al 12.70% registrado en el mismo período del año que antecede, aún refleja una sostenida posición. La Cooperativa registra un Patrimonio Técnico Requerido de $ MM y mantiene un Patrimonio Técnico Constituido de $ MM manteniendo un excedente de $ 7.04 MM con una relación de solvencia al 9%. Si bien existe un excedente patrimonial, el índice de solvencia tiende a ser estrecho debido al continuo crecimiento del crédito, es importante que el patrimonio crezca a la par que los activos productivos y que se mantengan en niveles adecuados a fin de que la Cooperativa cuente con capacidad suficiente para absorber pérdidas y afrontar los riesgos propios de su mercado. 7

8 Este es un aspecto de riesgo que la Administración debe considerar ya que de seguir reduciendo será un limitante de crecimiento para la Institución. Gestión del Riesgo de Contraparte Se entiende como riesgo de contraparte, a la exposición que mantiene la Cooperativa en instituciones financieras públicas privadas y a emisores de valores; en donde tiene depositado o invertido sus excedentes de liquidez. Como parte de la gestión integral de riesgo de contraparte, se ha trabajado en la definición de los límites de exposición para operaciones de tesorería, enfocadas al portafolio de inversiones y fondos disponibles; en lo correspondiente a identificar, medir, controlar y mitigar este tipo de riesgo, cumpliendo así con la normativa vigente y determinando el perfil de riesgos de la institución. Durante el año 2014 se realizó el monitoreo constante de este tipo de riesgo y el mismo que se informó mensualmente a los organismos respectivos el cumplimiento de límites. De forma trimestral se realizó los análisis respectivos del sector financiero y sector real con el fin de identificar posibles alertas del portafolio; conjuntamente se realizó calificación de cupos tanto para nuevas instituciones financieras y del sector real, como para el Banco Central del Ecuador, determinado políticas que optimizan la rentabilidad pero con un nivel de riesgo controlado. Así mismo por lo cambios en el mercado ocurridos con respecto a las absorciones de instituciones financieras, se procedió con las actualizaciones respectivas de límites de exposición, tomando en cuenta la reducción de interventores en el mercado y conservando el nivel de riesgo permitido por la entidad. Gestión del Riesgo Operativo Riesgo Operativo se define como la posibilidad de pérdida causado por deficiencias o fallas relacionadas directa o indirectamente con errores humanos, fallas en tecnología, procesos, o por eventos externos; adicionalmente se incluye dentro del análisis, al riesgo legal y riesgo reputacional. Los objetivos generales del enfoque de Cooprogreso para realizar eficientemente en términos de riesgo, la gestión del riesgo operacional son la de entender los factores que impulsan los riesgos operativos de la Cooperativa; ser capaces de identificar puntos críticos con la máxima anticipación y reducir pérdidas causadas por los riesgos operativos. El modelo de gestión por riesgo operacional establece un proceso continuo de monitoreo y control, enmarcado dentro de los lineamientos de la normativa ecuatoriana (Resolución SBS 834) establecida a través del Organismo de Control, quién define las normas básicas para que las instituciones del Sistema Financiero cuenten con un sistema de administración del riesgo operativo y así fortalecer la seguridad y solidez, en orden a proteger los intereses del público. En este sentido, a continuación se detallan las principales actividades realizadas en el año 2014, para la administración de riesgo operativo: Metodología de Riesgo Operativo La metodología aprobada por el Consejo de Administración, en resumen cuenta con los siguientes componentes para la administración del riesgo operativo: - Identificación de Procesos, - Análisis de los Procesos, - Identificación de Riesgos, - Clasificación de Riesgos, - Controles, - Matriz de Riesgo Operativo, 8

9 - Plan de acción de Implementación de Controles, - Seguimiento de Riesgo Operativo. Se realizó un cambio en la metodología en cuanto a la Clasificación de Riesgos derivada del análisis del proceso, los riesgos son ponderados en base a su nivel de impacto sobre la continuidad en el tiempo de la entidad. En este sentido es un riesgo más crítico aquel que presente mayor afectación y mayor factibilidad de ocurrencia, para lo cual se han establecido cinco niveles de riesgo, en lugar de los cuatro niveles utilizados con anterioridad, a fin de evitar la tendencia natural de calificar el evento de riesgo en el rango medio. Para los riesgos identificados a través de los análisis de procesos, los niveles son establecidos en base a la apreciación de factibilidad de ocurrencia entre el Dueño del Proceso y de la Unidad de Riesgos; mientras que el impacto que se mide es hacia la posibilidad de mantener a la Institución operativa, o si presentaría implicaciones legales en caso de materializarse un evento de riesgo. Los riesgos se ponderarán en base a su Factibilidad de Ocurrencia e Impacto, ponderando cada uno de los eventos de riesgo de forma particular; de esta ponderación se obtiene la matriz de calor, en la cual se visualiza fácilmente la criticidad de los riesgos. El resultado de esta matriz, incidirá además en la prioridad de implementación de controles, siendo los riesgos más críticos aquellos de primera prioridad. Adicional, los eventos de riesgo materializados reportados por los jefes de área/agencia de manera mensual a la Unidad de Riesgos, insumos de la Matriz de Eventos de Riesgo, además de detallar el evento de riesgo ocurrido, indican también la fecha e impacto del mismo. En efecto se puede identificar la afectación y factibilidad de ocurrencia mediante los cinco niveles de riesgo establecidos, para de esta manera realizar la ponderación del evento e identificar su criticidad lo cual servirá de guía para establecer acciones para mitigar los riesgos. Enmarcados en la metodología de la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria SEPS-; el resultado de la ponderación se presentará en cuatro -4- niveles y son el resultado de la multiplicación del nivel de Impacto con el nivel de la Probabilidad o Frecuencia: Base de datos de Eventos de Riesgo. Como parte de la evaluación y administración del riesgo operativo, es necesario contar con una base de eventos de riesgo materializados, determinar sus causas y consecuencias, con el objetivo de implementar o fortalecer los controles necesarios. La actualización de la Base de Eventos se realiza de forma mensual, solicitando y consolidando la información de cada una de las agencias y unidades de apoyo. La Cooperativa cuenta con una base de eventos de riesgo con data histórica de dos años atrás. De acuerdo a la base de datos el 83.33% de los eventos de riesgo presentados corresponden a factores internos, lo que indica que estos pueden ser controlados. Mientras que al analizar por los factores de riesgo, la composición de los eventos de riesgo refleja que el 39.29% de los eventos se relacionan a las personas, seguido de un 38.10% de eventos originados por procesos. 9

10 Capacitación al Personal. Siendo uno de los objetivos de la Unidad de Riesgos, el fortalecer la cultura de control y riesgos en todo el personal de la Cooperativa, a fin de comprometer en todos ellos la búsqueda de acciones encaminadas a prevenir y administrar los riesgos operativos; dentro de las actividades realizadas en el año 2014, se capacitó a los colaboradores de la institución con la utilización de la aplicación e-learning. Este trabajo se lo realizó con el apoyo de Talento Humano como canal de difusión oficial de la Cooperativa. Por otra parte, se realizaron capacitaciones presenciales a los colaboradores de las Unidades de Apoyo, además de las Agencias de Guayaquil, Portoviejo, Santo Domingo y Los Bancos; quienes actualmente conocen los lineamientos generales del Riesgo Operativo y están en la capacidad de identificar los eventos de riesgo que se presentan a diario en el desarrollo de las actividades propias de su trabajo, a fin de lograr mantener una Base de Eventos de Riesgo alimentada constantemente. Plan de Continuidad del Negocio. Durante el año 2014 se realizó la revisión del Plan de Emergencia entregado por la Unidad de Seguridad e Higiene Ocupacional lo cual es insumo para la actualización del Plan de Continuidad del Negocio BCP. El Comité Ejecutivo del BCP se reunió tres veces en el año con la finalidad de revisar y recomendar las mejoras necesarias que deben incorporarse al plan para que tenga una mejor aplicabilidad. En el año 2015 se tiene planificado en coordinación con el Jefe de Seguridad y Salud Ocupacional realizar los simulacros de evacuación para comprobar la validez de los procedimientos contenidos tanto en el Plan de Emergencia como en el Plan de Continuidad del Negocio. Respecto a las pruebas técnicas estas seguirán realizándose bajo la dirección del equipo responsable de Tecnología. Procesos Revisados. Durante el año 2014 la Unidad de Riesgos ha trabajado en el levantamiento y actualización de la matriz de riesgo de los siguientes subprocesos: MACROPOCESO PROCESO SUBPROCESO CAPACTACIONES GESTIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA DEPÓSITOS A LA VISTA DEPÓSITOS A PLAZO GESTIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA DEPÓSITOS A LA VISTA DEPÓSITOS A PLAZO REVISIÓN Y CONSTITUCIÓN DE GARANTÍAS LEGALES COLOCACIONES COLOCACIONES CRÉDITO AUTOMOTRIZ GESTIÓN ADMINISTRATIVA GESTIÓN DE ADQUISICIONES GESTIÓN DE COMPRAS GESTIÓN DE INCORPORACIÓN DE TALENTO HUMANO GESTIÓN DE TALENTO HUMANO OPERACIONES GESTIÓN DE CONTROL INSTITUCIONAL GESTIÓN INTEGRAL DE TALENTO HUMANO GESTIÓN OPERATIVA DE COLOCACIONES ADMINISTRACIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS Y BENEFICIOS GESTIÓN DE PERMANENCIA DE TALENTO HUMANO ANÁLISIS PYMES PLANIFICACIÓN DE LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN ENTREGA Y SOPORTE DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN MONITOREO Y EVALUACIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN 10

11 Toda la información de relevancia generada por riesgo operativo como son los eventos de riesgo, indicadores, seguimiento de controles fue dada a conocer a los miembros del Comité de Administración Integral de Riesgos y a los miembros del Consejo de Administración con el objetivo de que tengan conocimiento de todos los factores presentados durante el año y en el caso que aplicare, de realizar una toma de decisión enfocada al cumplimiento de la estrategia institucional. Para el año 2015 se continuará con el uso de las herramientas con las cuales cuenta el área como lo son las matrices de riesgo, base de datos de eventos, matriz de seguimiento de controles, entre otros; sin embargo se realizará una revisión interna para la optimización de las mismas como parte de un modelo de gestión de mejora continua. Riesgo Legal y Reputacional Se realizó las actualizaciones de estos manuales, orientado a mejorar los siguientes aspectos principales: o o o Actualización de políticas, las cuales se complementan con las políticas presentadas en el Manual de Riesgo Operativo. Establecer el responsable de la revisión de cumplimiento y efectividad de los controles institucionales. Establece la obligación de todas las unidades y agencias de reportar los eventos de riesgo legal y reputacional. Factores Observables Se han identificado como principales aspectos observables los siguientes puntos: La reducción constante del indice de solvencia de la Cooperativa conlleva a la necesidad de buscar un fortalecimiento patrimonial que permita soportar el crecimiento del negocio así como potenciales pérdidas no provisionadas. La mayor participación de cartera de consumo puede provocar la limitacion a fuentes de financimiento externo, lo cual tambien puede llevar al incumplimiento de la meta de colocación presupuestada si no se consigue fondeo adicional que soporte el giro del negocio y además los requerimientos regulatorios mínimos de liquidez. Fuentes de fondeo centralizadas en depósitos de corto plazo que presiona los niveles de liquidez mínimos a mantener por la institución. Calificación Actual de Riesgo La Cooperativa ha sido calificada por la Calificadora de Riesgos Class International Rating con una categoría de riesgo AA, cuyo significado se define a continuación: AA: La institución es muy sólida financieramente, tiene buenos antecedentes de desempeño y no parece tener aspectos débiles que se destaquen. Su perfil general de riesgo, aunque bajo, no es tan favorable como el de las instituciones que se encuentran en la categoría más alta de calificación. Conclusiones Cooprogreso se ha mantenido durante el año 2014 con calificación de Riesgo AA. 11

12 La Administración de la institución basa su gestión en el criterio de prevención, en el sentido de reconocer que como entidad dedicada a la intermediación financiera, existen riesgos implícitos en esta actividad que pueden mitigarse; sin embargo, existen otro tipo de riesgos que tienen que enfrentarse y controlarse, definiendo el nivel de riesgo a asumir por la Cooperativa (tolerancia) y gestionándolo eficientemente. La Cooperativa mantiene una prudente Administración Integral de Riesgos, la misma que requiere de la disponibilidad adecuada y suficiente de los medios humanos, los sistemas y las herramientas necesarias que permiten garantizar el mantenimiento de un perfil de riesgos compatible con el apetito de riesgo establecido, tanto a nivel global como local. Durante el año 2015 se deberá gestionar los aspectos observables identificados de modo que los mismos no se vuelvan en una fuente potencial de riesgo para la Institución. Atentamente, Presidente del CIR Lcdo. Juan Córdova Gerencia de Riesgos Ing. Marjorie Viteri 12

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