EDUCACIÓN EN SEGUROS ESTRATEGIA EN LAS COMPAÑIAS DE SEGUROS DE LA REPUBLICA ARGENTINA

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1 EDUCACIÓN EN SEGUROS ESTRATEGIA EN LAS COMPAÑIAS DE SEGUROS DE LA REPUBLICA ARGENTINA Por el: Dr. Carlos Kaplan

2 INDICE 1- Propósito 2- Porque estrategia. Algunas definiciones. 3- La complejidad 4- Algunas consideraciones 5- Pensamiento y plan estratégico 6- Temas a desarrollar 7- Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas La Matriz Foda 8- Matriz de oportunidades de Mc Kinsey Atracción del mercado Posición competitiva Tablas de Valoración 9- Las fuerzas competitivas S/Michael Porter Poder de negociación de los compradores y amenaza de ingreso de servicios sustitutos. Matriz de Fuerzas Competitivas s/ Michael Porter Las barreras de entrada y de salida 10- El ciclo de vida de los productos 11- La Matriz de Boston Consulting Group 12- La estrategia del océano azul 13- Planificación Estratégica La construcción de escenarios 14- Tableros de control 15- Plan estratégico 16- Bibliografía esencial

3 1. Propósito La industria aseguradora en la Argentina es una actividad importante. Existen a la fecha casi 200 Compañías de Seguros, tomando en consideración los diferentes rubros. Se trata de un mercado fuertemente regulado, por lo que se acumulan características propias, que no son extrapolables a otros países. Los seguros de suscripción obligatoria: automóviles, camiones, motos y riesgos del trabajo constituyen un porcentaje absolutamente dominante. Los seguros de vida, que en la década del 90, tuvieron una aparición y crecimiento sostenido, fueron diezmados por la crisis del 2001/02 y la estatización de las Administradoras de Jubilación y Pensión ocurrida en el 2009, dieron golpes de gracia a los seguros de vida y las rentas vitalicias. No existe a la fecha, material publicado sobre Estrategia aplicado a la industria del seguro en la Argentina. Esto constituye un vacío desde el punto de vista académico. El personal directivo de las Compañías de Seguros deberá acompañar a su experiencia en la actividad, herramientas idóneas de decisión; éstas son provistas por la Estrategia. Existen suficientes elementos de juicio para poder afirmar que se aproximan tiempos de cambio en la industria aseguradora. La aparición de nuevos jugadores, como es el caso de Galeno en ART, la paulatina normalización de las compañías de seguros de vida, la presión de la Superintendencia de Seguros, con independencia del nombre del Superintendente, y otras situaciones, que no es el caso enumerar, dice que presenciaremos cambios importantes en esta actividad. Los empresarios y directivos deberán tomar decisiones estratégicas, para las que, es preciso contar con las herramientas adecuadas. Nuestro propósito es brindar el material para que se puedan tomar estas decisiones con la mayor información disponible haciendo uso de todas las herramientas disponibles, como ser matrices, construcción de escenarios, etc. Este compendio no intenta reemplazar la experiencia y el conocimiento que ya tienen los cuadros directivos, pero colaborará en dar validación a las decisiones o por el contrario, sembrará las dudas, porque desde un punto de vista teórico se señalan otras alternativas. 2. Porqué Estrategia Años atrás, Michael Porter manifestó que las herramientas operativas, como ser la calidad certificada o la actualización tecnológica son muy importantes para las organizaciones. Pero que, con esto no basta, sino que hay que tener una estrategia bien definida. Las herramientas operativas son cosas que todas las empresas deben aplicar, pero la estrategia es aquello que hace diferente a una empresa en particular. Cualquier compañía que no tenga una estrategia es muy vulnerable y puede ser derribada por los vientos de la competencia. Algunas definiciones: Distintos autores se han referido de modo directo a la estrategia. A modo ilustrativo transcribimos a tres de ellos. H. Ansoff, define a la Estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno.a. Chandler, sostiene que la Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos. Por último M. Porter habla de la Estrategia Competitiva, la que consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.

4 3. La complejidad

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6 4- Algunas consideraciones: El negocio de seguros en la Argentina ofrece grandes oportunidades. Estas son aprovechadas solo parcialmente por la gran mayoría de compañías que están operando en el mercado. Los ramos de suscripción obligatoria son grandes generadores de caja, independientemente del quebranto técnico. Esta razón, entre otras, ha propiciado que no se haya prestado toda la atención a la búsqueda de la excelencia, ya sea introduciendo mejores prácticas de gestión o penetrando en ramos que a la fecha están mal atendidos o insuficientemente desarrollados.esto no quedará así por mucho tiempo. Las compañías mejor administradas, han encarado procesos de crecimiento y productividad que en plazos cortos comenzarán a dar resultados. También la inflación será un jugador importante en el futuro inmediato y quienes no tomen las medidas adecuadas verán licuadas las utilidades y generarán pasivos actualizados a tasas activas que producirán situaciones difíciles de resolver. El ente regulador de la actividad hace muchos años que muestra un comportamiento errático, y en muchos casos pareciera que la corrupción disimuló la gestión equivocada. Esto no necesariamente tendrá que ser así en los próximos años. Muchas de las compañías que están en el mercado no están preparadas para tales circunstancias. La tecnología en informática y comunicaciones está produciendo innovaciones en forma muy acelerada.internet y las redes sociales son alternativas ya muy usadas por las generaciones más jóvenes y que utilizarán estos medios para comparar y/o comprar. Creemos que esta tendencia irá en aumento sostenidamente. La industria aseguradora en general ha avanzado muy poco en este campo. 5. Pensamiento y Planeamiento Estratégico Entendemos como muy importante que haya una comprensión cabal de la importancia del pensamiento y el planeamiento estratégico. Esto nos permitirá tomar decisiones empresarias más adecuadas y no ser arrastrados permanentemente por las circunstancias cambiantes y quedar a merced de decisiones tomadas por otros. Es por ello que incluimos aquí un artículo escrito por el Sr. Marcelo E. Albornoz que explica con mucha claridad la naturaleza del pensamiento estratégico. Adjetivar a un pensamiento como estratégico implica al menos intuir la existencia de otras formas de pensamiento. En efecto, esta división no sólo es posible, sino absolutamente necesaria de hacerla, pues las formas de pensar deben adecuarse a las necesidades temporales en que ese pensamiento debe aplicarse. En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que lo que va a ocurrir es más de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades (...) si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y, además de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios análogos.

7 Ello no implica que el pensamiento estratégico per se constituya una sofisticación de altísima racionalidad y razonamiento analítico, sino un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a través de su práctica y que produce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados. Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos pre elaborados, el pensamiento estratégico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde están instaladas las necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes. La influencia del pensamiento estratégico en la sociedad contemporánea ha sido de una magnitud tal que permitió crear modelos adaptativos (blandos) para suministrar un ordenamiento que al menos posea una lógica básica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar situaciones ambiguas y complejas. De allí que, dentro del pensamiento estratégico, se prioriza el análisis de cada uno de los componentes que conforman una situación, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno y volverlos a reestructurar con una óptica más ventajosa. Los fenómenos del mundo real, léase las situaciones a resolver, no siempre siguen una tendencia lineal, más bien escasamente pueden analizarse linealmente, por lo tanto, descomponer una situación en sus elementos y volverlos a ensamblar constituye un ejercicio que resulta la especialidad más destacada de un órgano vital: el cerebro humano. De allí que el pensamiento estratégico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodología de razonamiento se basa en la linealidad y la repetición, pensamiento automatizado, de respuesta previsible, que aplica una norma permanente ante situaciones similares, contrastando con la intuición pura, que de alguna manera es un atributo positivo y necesario en términos del ideario del pensamiento estratégico. En el pensamiento estratégico se combinan elementos múltiples y complejos pero, quizás, uno de los aspectos más importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratégico. La multiplicidad de elementos sustantivos despeja azar, golpes de suerte, casualidades exitosas cambiando el horizonte hacia una renovación del pensamiento asentado en valores que responden a una lógica con mayores posibilidades de transformar objetivos en resultados. En Modelando estrategia, un reconocido autor de las ciencias de la dirección, Henry Mintzberg, plantea muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovación y su transformación, intermediando el razonamiento analítico en una estrategia o curso de acción que va tomando forma en sus etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso interno del planeamiento estratégico. Pero el término modelando incorpora la diferencia entre la artesanía y la racionalidad absoluta. Cuando hablamos de modelos, estamos evocando una destreza y dedicación que parte sin ninguna forma, pero que está en la intimidad mental e intencional del que la

8 impulsa. Por ello, frecuentemente, un pensamiento estratégico al ser traducido al lenguaje cotidiano tiene incomprensiones pues, hasta tanto el modelaje vaya tomando forma explícita, que pueda ser comunicada, ofrece restricciones a la racionalidad del proceso de planeamiento. De allí que el concepto de modelaje captura mucho mejor el proceso del cual resultan las estrategias efectivas; es decir, aquellas que alcanzan el resultado esperado y deseado cuando se definen los objetivos. La imagen de la planificación estratégica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas. Uno de los desafíos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura, un objeto- y la componente racional inclinada a la planificación estratégica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado. Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organización, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en términos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. De allí que la estrategia se define como alguna forma de plan, de orientación explícita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberación, por lo tanto modela pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión mayor y más comprometida que se identifica como cambio estratégico. Cuando a esta expresión recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestión. Es un tipo de cambio, el estratégico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad más sustantivos y centrales. De allí que la planificación estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analítica, basada en la descomposición enelementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulación y elaboración de estrategias es esencialmente sintético. Por ello que el intento de crear estrategias a través de la planificación formal conduce o a extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de otros. Ello no disminuye el rol de los planificadores que, obviamente, tienen su participación en la elaboración y formulación, pero ello es fundamentalmente con referencia a la necesidad de información y como fogoneros para estimular a otros a que piensen estratégicamente. El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez también se producen cambios dramáticos continuos. La clave, entonces, es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad propia, que no tienen precedentes y allí emerge la necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil,

9 exclusiva. El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento y el planeamiento estratégico pues este tiende a atrofiarse en los períodos de larga estabilidad. El tema es manejarse dentro de una orientación estratégica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratégicamente las únicas o múltiples alternativas para satisfacerlas. La gestión estratégica es un camino que se recorre en conjunto, más identificada con la visión y el compromiso que con las técnicas analíticas. Por ello, los responsables de gestionar estratégicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una forma concreta de implementación. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardín, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontáneo, creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea. 6. Temas a desarrollar Nos ocuparemos de un conjunto de herramientas, que sin agotar el tema, resultan ser las más características y habitualmente utilizadas en diferentes regiones del mundo, donde el seguro esta profundamente desarrollado. Ellas son: Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La Matriz Foda. Matriz de Oportunidades de Mc Kinsey Las fuerzas competitivas según Michael Porter Las barreras de entrada y salida El ciclo de vida La Matriz de Boston Consulting Group La estrategia del océano azul La construcción de escenarios alternativos. 7. Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La Matriz FODA FODA (en ingles swot) es la sigla para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que se posea sobre la compañía de seguros, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de una compañía de seguros y el entorno en el cual compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la empresa y en diferentes unidades de análisis como ramo, mercado, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, serán de utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias que se diseñen. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas e intentar compararlo lo más objetivamente posible con las compañías de seguro líderes en cada ramo en particular. Las oportunidades y amenazas hay que relacionarlas con el entorno, que en principio, deberán ser las mismas para todas las compañías de seguro.

10 Esto significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas o debilidades de la compañía de seguros y/o el ramo en particular, sobre los cuales se tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la compañía de seguros o algún ramo en particular. La idea es aprovechar las oportunidades o si se puede minimizar las amenazas. En general, se trata de circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo. Para comenzar el análisis es recomendable hacerse preguntas como estas: Cuales son aquellos aspectos donde se cree que la compañía supera a sus principales competidores. Cuáles son los aspectos donde los competidores superan a la compañía bajo análisis. Al evaluar las debilidades de la compañía, se debe tener en cuenta que hay que hacer referencia a aquellas que le impiden a la compañía seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Para analizar las amenazas y oportunidades se debe efectuar el análisis del entorno, tales como aspectos demográficos, marco regulatorio, etc. Se debe también analizar la estructura de la actividad, como por ejemplo lo proveedores, canales de distribución, competidores, etc. Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente sobre la competencia).- Así el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). A su vez, tenemos que saber que el FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, sino que es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la compañía. 8. Matriz de Oportunidades de Mckinsey Es importante poder analizar la atracción que tiene cada ramo de seguros, para poder tomar decisiones acertadas. Así la compañía General Electric desarrolló una matriz tres por tres, que fue utilizada con frecuencia por la consultora Mc Kinsey. Esta matriz está dividida en nueve cuadrantes e intenta relacionar la posición competitiva de un ramo de seguros o una unidad estratégica de negocios con la atracción del mercado para una actividad en particular, en este caso, SEGUROS. Así consignamos un gráfico con este modelo de esta matriz.

11 Atracción del mercado Es el eje horizontal y los factores que pueden conformar esta dimensión son los siguientes: - Tamaño del mercado - Tarifas - Crecimiento del mercado - Diversidad del mercado - Intensidad de la competencia - Rentabilidad del ramo analizado - Nivel tecnológico requerido - Impacto ambiental - Entorno político, social y económico Daremos un ejemplo. Supongamos que los factores relevantes en la dimensión Atracción del Mercado son: - Tamaño del Mercado - Crecimiento del Mercado - Rentabilidad técnica del ramo en general Factores Peso Calificación Valor Tamaño Crecimiento Rentabilidad Técnica Así se trata de asignar un peso a cada uno de los factores, cuya ponderación debe sumar 1. Luego se califica su desempeño para cada uno de los factores, usando una escala de 1 a5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo. El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión; en el ejemplo mostrado es Igual se hace para la dimensión. Posición competitiva Es el eje vertical de la matriz y los factores que se deben tomar en consideración son: - Participación en el mercado - Crecimiento de la participación en el mercado - Siniestralidad del ramo en consideración - Imagen de marca - Capacidad de los proveedores, por ejemplo, red de prestadores médicos. - Capacidad de efectuar una suscripción adecuada

12 - Tecnología requerida Siguiendo el procedimiento anterior construimos la tabla de posición competitiva. Factores Peso Calificación Valor Participación en el Mercado Capacidad de Suscripción Imagen de Marca Tecnología Tablas de valoración Las tablas de valoración se construyen escogiendo los factores que la compañía de seguros considera importantes en cada una de las dimensiones. Finalmente, colocando un círculo con el resultado, así la matriz sugiere invertir/crecer, permanecer sin grandes cambios o retirarse. Así nuestro ejemplo daría una cosa así: La conclusión en este ejemplo es la de invertir, porque se ve que atracción del mercado es alta (4.25) y la posición competitiva está muy bien (3.30) 9. Las fuerzas competitivas según Michael Porter Un enfoque muy usado para la planificación estratégica ha sido el propuesto en 1980 por Michael Porter en su libro: Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la compañía de seguros debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia. Amenaza de nuevos competidores El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que pueden llegar con nuevos re

13 cursos y capacidades para apoderarse de una posición del mercado. La rivalidad entre los competidores Para una compañía de seguros será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a la guerra de precios, campañas de comunicación agresivas y promociones. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien posicionados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio. La situación será aún más complicada si los servicios o insumos que suministran son clave para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el servicio tiene varios o muchos sustitutos (un ejemplo es el auto seguro; no está bien diferenciado. A mayor potencia de los compradores mayores serán sus exigencias en términos de precios o servicios, por lo que se obtendrá una disminución en los márgenes de utilidad. Se hace más crítica si a estos compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Ha habido en un pasado, grupos industriales que han constituido sus propias compañías de seguros. Ejemplos son el Grupo Soldati, el Grupo Pérez Compan, el Grupo Bunge&Born, el Grupo Pez Carmona y al Compañía BAGO. Amenaza de ingreso de servicios sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen servicios sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o entran con condiciones muy convenientes. Matriz de Fuerzas Competitivas Según Michael Porter

14 Las barreras de entrada y salida Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventaja estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado, en la medida que la compañía de seguros ha penetrado. A su vez, asegurarse barreras de salida bajas, para que el costo, si hay necesidad de salir de un mercado, no sea muy alto. Michael Porter expuso estos conceptos en su libro Estrategia Competitiva Cualquier barrera de entrada al mercado de seguros o a un determinado rubro, lo que hace es que el eventual nuevo competidor tenga que realizar esfuerzos (inversiones) para entrar al mercado. Cuando mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras de ingreso para potenciales nuevos competidores. A continuación, consignamos algunos ejemplos, a solo título enunciativo, de barreras de entrada y de salida. El equipo de planificación estratégica debe dedicar cierto tiempo para el análisis porque como consecuencia de ello, se pueden construir barreras de entrada, inexistentes al momento del análisis, o planificar el ingreso a un nuevo mercado, pero realizando en forma previa, tareas que disminuyan las barreras de salida. Barreras de Entrada - Economía de escala - Diferenciación de Productos - Requerimientos de capital - Costos de transformación - Acceso a los canales de distribución - Desventajas en costos independientes de la escala - Política gobernante - Precio deteriorado de entrada - Grado de integración vertical o valor agregado Barreras de Salida - Activos especializados - Costos fijos de salida - Interrelaciones entre negocios o diferentes áreas - Barreras emocionales - Restricciones sociopolíticas 10. Ciclo de vida de los productos Un tema muy importante en estrategia es comprender que todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida. Este ciclo de vida tiene una duración muy variable, dado que en la mayoría de los casos, el ciclo es muy corto, ya que el 85% aproximadamente de los productos o servicios que se lanzan en el mundo tienen una vida muy efímera, porque no tienen aceptación en el mercado. Otros, en cambio tienen una vida muy prolongada y generan abundantes utilidades, tal es el caso de la nafta o del agua mineral.

15 Lo que es importante destacar que el ciclo de vida, tal como ocurre con los seres humanos, indefectiblemente se cumple y aun los productos o servicios de una vida muy prolongada, en algún momento comienza su declinación. En los últimos años, debido a la innovación tecnológica, muchos productos que parecían muy exitosos y de larga vida, han sido reemplazados por sucedáneos. Tal es el caso del fax que fue desplazado por el e mail, o los productos de reproducción de música. El ciclo de vida, por lo general, se comporta tal como se muestra en el gráfico. La empresa innovadora es la que hace el esfuerzo del desarrollo y lanzamiento y necesita de un período de maduración suficientemente prolongado, para poder amortizar los costos de generación. Hay muchos casos de empresas que, gracias a sucesivas innovaciones, son o han sido muy exitosas. Hay también en el mercado empresas que copian o reproducen los productos o servicios exitosos. Este tipo de empresas, denominadas early followers, por lo general, no tienen los costos de desarrollo y pueden rápidamente generar utilidades. Para contrarrestar esta práctica, quienes ya están en el mercado tratan de poner barreras de entrada muy altas. Y de tal modo entorpecer esta operatoria. En muchos casos para prolongar la etapa de maduración se recurre a la estrategia de actualización que puede consistir en cambios en las prestaciones o en las características. Las empresas que no prestan atención a esos aspectos, son rápidamente desplazadas. En algunos casos, estos cambios no son aceptados por el mercado y se debe dar marcha atrás con los procesos. El caso más sonado de este tipo fue el de la Coca Cola, cuando intentó cambiar un poco el sabor de la bebida.

16 Este es, sin embargo, un caso aislado y los múltiples intentos de actualización son exitosos y prolongan la maduración del servicio y/o producto. 11. Matriz BCG La Matriz de crecimiento participación conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG es un método de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de Es una herramienta de análisis estratégico, cuya finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios, o ramos, para decidir invertir, desinvertir o incluso abandonar. La matriz hace una clasificación de los diferentes ramos y los denomina: Estrella Corresponde a los ramos que se han lanzado recientemente y por lo tanto tienen expectativas de rápido crecimiento. Se debe prestar especial atención a las estrellas en cada compañía, porque igual que los bebes recién nacidos corren grandes riesgos durante los primeros seis meses de vida. Si el ramo atraviesa con éxito esta etapa, las probabilidades de sobrevivir con éxito son mayores y el ramo se encamina a convertirse según la denominación de BCG en un signo de interrogación o question marc Signo de interrogación o question marc Los ramos en esta situación han dejado la etapa de nacimiento y comienzan su consolidación. En esta etapa, es cuando aparecen los competidores que atentos a que se ha desarrollado una nueva oportunidad en el mercado, tratarán de copiar o iniciar una guerra de precios, tratando que el nuevo ramo no crezca. Aquí la estrategia de elevar las barreras de entrada se convierte en muy necesaria. Los ramos que se hallan en esta etapa seguramente no son rentables aún pero van camino a transformarse en vacas lecheras. Vacas lecheras Los ramos en esta situación han logrado una buena participación de mercado y aun cuando el crecimiento no sea significativo, es muy probable, que los ramos vaca lechera, sean rentables, amorticen las inversiones realizadas para su gestación y desarrollo y hagan una buena contribución a las utilidades. Dado que la correcta decisión estratégica es tener varios ramos vaca lechera, se deben hacer esfuerzos en términos de mejoramiento para asegurar que el ciclo de vida de estos ramos se prolongue en el tiempo, y no se conviertan en perros Perros Son los ramos, en los cuales la empresa tiene una escasa participación y el mercado está estancado o en pleno decrecimiento. Son los ramos que se hallan en su última etapa del ciclo de vida. Por lo general, corresponde efectuar tareas de eutanasia, porque estos ramos, con la excusa de alguna participación en los gastos generales, distraen tiempo de los ejecutivos. Puede ser que en algunos casos, los ramos perros justifiquen su existencia, si hacen una buena labor para la fidelización de clientes importantes.

17 12. La Estrategia del Océano Azul Preocupados por advertir las consecuencias de la lucha competitiva en mercados que no crecen o crecen muy lentamente, los autores W. Chan Kim y Rene Marborque editaron en 2004, un libro titulado La Estrategia del Océano Azul. Aquí a continuación damos una síntesis de este libro: La Estrategia del Océano Azul de W. Chan Kim y Renee Mauborgne Conceptos del libro Blue Ocean Strategy editado en español por Editorial Norma con el título La Estrategia del Océano Azul. Basado también en el articulo Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth HBR July-August Introducción La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna s angrienta (de ahí el color rojo de los océanos). Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aun

18 que la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas. Principios para desarrollar una estrategia de océano azul: Crear nuevos espacios de consumo El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos. Centrarse en la idea global, no en los números Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes. En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido,pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia. Ir más allá de la demanda existente Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una

19 pequeños. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual. El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas. El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo. La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación progresiva. A pesar de que este método puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todavía no están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones: Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? - El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes? La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la

20 ingeniería, pero que no proporcionaba a los consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo. Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i. La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación tecnológica. El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando. El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos. Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan la herramienta llamada el túnel delprecio. Conclusión Los principios del océano azul son cuatro: Crear nuevos espacios de consumo; Centrarse en la idea global y no en los números; Ir más allá de la demanda existente; Asegurar la viabilidad comercial del océano azul. Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada. Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.vale también agregar el aporte del blog de NRGconsultores: Balanced Scorecard e Innovación Estratégica quienes agregan algunos elementos recopilados, adaptados y comentados

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