La administración de proyectos de tecnologías de la información

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1 La administración de proyectos de tecnologías de la información ATENEO Debate entre pares Departamento Pedagógico de Sistemas Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires Lic. Ernesto Chinkes 1

2 Temario Procesos y actividades de la administración de proyectos de TI Los conocimientos necesarios para administrar un proyecto. El papel de los métodos y herramientas. Factores críticos para el éxito en la administración de proyectos Debate 2

3 Qué un proyectos de TI? Recursos Proyecto Conjunto de tareas que se realizan para lograr un objetivo Riesgos TI Entregables: alcance y calidad. Tiempo. Costo. 3

4 Ciclo de vida de un proyecto Selección Planificación Control Implementación Evaluación Terminación t Ver ciclo del PMBOK 4

5 Qué es la administración de proyectos de TI? Recursos Proyecto Conjunto de tareas que se realizan para lograr un objetivo Riesgos Administración del proyecto Planificar Controlar Gestionar acciones y cambios Negociar, decidir y coordinar. TI Entregables: alcance y calidad. Tiempo. Costo. comunicación 5

6 Importancia de la administración de proyectos La administración de proyectos es la administración del cambio. El cambio es el elemento que permite la supervivencia de las organizaciones: a) elegir los proyectos correctos, b) luego administrarlos correctamente. 6

7 Los conocimientos necesarios para la administración de un proyecto de TI METODOS / TECNICAS Y HERRAMIENTAS 7

8 Los métodos, técnicas y las herramientas Método: modo ordenado de proceder para llegar a un resultado. Método científico: Conjunto de pasos fijados de antemano por una disciplina con el fin de alcanzar conocimientos válidos mediante instrumentos confiables (un conjunto de pasos que trata de protegernos de la subjetividad en el conocimiento). Técnica: es un procedimiento práctico sobre cómo llevar a cabo una actividad. Puede basarse en un método o no. Incluye las herramientas que proporcionan elementos para realizar dichas tareas. Objetivo: Intenta obtener resultados de de calidad predecible Se Se busca busca realizar realizar muchas de de las las actividades de de la la administración de de proyectos en en forma forma más más ordenada y eficiente. Permiten Permiten formalizar formalizarplanes de: de: tareas, tareas, costos, costos, tiempos, tiempos, alcance, alcance, calidad, calidad, recursos, recursos, riesgos. riesgos. Permite Permite no no perder perder el el rumbo rumbo para para ejercer ejercer el el control control Contar Contar con con información información para para tomar tomar decisiones decisiones de de cambios. cambios. 8

9 El PMI El Project Management Institute es una institución fundada en 1969 en EEUU por y para profesionales de Dirección de Proyectos. Actualmente declara tener más de miembros en el mundo. Objetivos: Establecer estándares de Dirección de Proyectos. Administrar la certificación de profesionales (PMP Project Management Professional CAPM Certified Associate in PM) Sede central en Pensilvania (EEUU) y representaciones denominadas "Capítulos" en distintas ciudades y países. En la actualidad tiene 240 Capítulos establecidos distribuidos en 67 países. El capítulo de Buenos Aires fue creado en PMBOK (2000 y Tercera Edición -2004). Más de ejemplares en circulación. 9

10 El PMBOK Grupos procesos de un proyecto: Iniciación Planificación Ejecución Control Cierre 9 áreas de conocimiento Gestión de Calidad Gestión de Costos Gestión de la Comunicación Gestión de las Compras/Contrataciones Gestión de los Recursos Humanos Gestión de los Riesgos Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Integración de los Procesos Cada área tiene procesos: 44 (3era edición ) distribuidos en los 5 grupos de procesos y las 9 áreas. Para cada proceso se analizan: Entradas Salidas Herramientas / Técnicas 10

11 Procesos de Iniciación Procesos de Planificación Procesos de Control Procesos de Ejecución Procesos de Cierre Conexiones entre grupos de procesos en una fase. Fuente: PMBOK Guide 11

12 Grupo de Procesos de Planificación PMBOK

13 Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y a las Áreas de Conocimiento PMBOK

14 Conocimientos necesarios para administrar proyectos de TI Conocimiento en los procesos, métodos y técnicas/herramientas de administración de proyectos. Conocimientos en TI (tecnologías y metodologías asociadas). Conocimientos organizacionales y de su administración. Conocer sobre la problemática a resolver. Conocer sobre el contexto en el cual hay que actuar. Conocimiento, capacidades y habilidades de liderazgo, motivación, negociación, manejo político y comunicación. 14

15 Administrar el cambio No hay nada más difícil de manejar, más arriesgado de conducir, o de éxito más incierto, que la introducción de un nuevo orden de cosas; porque el innovador tiene por enemigos a aquellos a quienes iba bien en las condiciones anteriores, y encuentra defensores poco entusiastas en aquellos a quienes podrá ir bien en la nueva situación. Maquiavelo (1513), El príncipe Ayuda escritorio Se resuelve con técnicas y herramientas? 15

16 Factores críticos para el éxito en la administración de proyectos de TI 16

17 Éxito o fracaso en la administración de proyectos 1. Percepción general 2. Costo 3. plazo Como se mide? Objetivas Subjetivas relacionadas con las expectativas 4. Metas técnicas (a. percepción contra especificaciones iniciales, b. contra otros proyectos de la organización, c. comparado con los problemas encontrados en el proyecto. Fuente: Might y Fisher (1985). Otras medidas subjetivas: calidad? Objetivos organizacionales? Corto o largo plazo? 17

18 El recupero de la inversión Flujo de egresos ROI, TIR, VAN Flujo de ingresos OJO Proyectos con bajo recupero pero necesarios para proyectos con alto recupero -Estimados (Previo) -Reales (Posterior) DIFICIL Ingresos duros (reducción de costos, retención de clientes, nuevos clientes, etc.) Ingresos blandos (satisfacción de clientes, empleados con mayor autonomía, etc. ) 18

19 El éxito en función de las necesidades El resultado del proyecto debe satisfacer las necesidades del cliente: Si no trae beneficios a la organización el proyecto no es viable. Necesidades de la organización Vs. las necesidades individuales Los que hacen que el proyecto evolucione, los que lo aprueban, los destinatarios, etc. son los individuos. La clave es la alineación de ambos 19

20 El juego de las limitaciones Contexto Organizacional Tiempo Alcance y calidad Recursos 20

21 Apostar por el tiempo Tiempo vs Alcance: El tiempo con mayor peso relativo - Independencia parcial : a) Intentar cumplir el alcance pactado en el tiempo acordado. b) si el plazo acordado se extiende de un porcentaje (ej. 10 %) acordar con el cliente un acortamiento del alcance. c) acordar con el cliente un plazo para completar el alcance no acordado. Es Es mejor el el % de de algo, que el el 100 % de de nada. 21

22 Manejo político? Falta de autoridad formal sobre los recursos que debe manejar El Administrador del proyecto debe tener la capacidad y habilidad política para: Relacionarse con aquellas personas que tienen el poder para conseguir y administrar los recursos que necesita (incluido los recursos humanos). Entender la red de poder en la organización, y saber como es la interdependencia del proyecto con el mismo. 22

23 Las comunicaciones Deben entenderse como conversaciones. No son un menor intercambio de mensajes entre emisor y receptor. El Administrador de proyectos se comunica constantemente con: El equipo. El cliente Los superiores, directivos y/o patrocinadores. Los colaboradores externos (proveedores, etc.). Colaterales (pares de otros proyectos ó áreas). 23

24 Diversidad de participantes. La clave: la comunicación Clientes: usuarios internos y externos Colaboradores externos: Proveedores de hardware, software, especialistas internos ocasionales, etc. Líder funcional DBA Dirección del proyecto Administrador del proyecto Analistas funcionales Superiores, autoridades, directivos, patrocinadores Líder técnico Administrador de red Equipo de trabajo Programadores Colaterales: Directores de otros proyectos, gerentes de otras áreas Equipo extendido 24

25 Las conversaciones El hablar y escuchar no se restringe a los mensajes sonoros: se habla con acciones, planes de acción, con la distribución de cargos y funciones, etc. En un proyecto todo lo que se hace se da por que existió una conversación previa. Existen acciones por que se realizaron: Peticiones, Promesas, Afirmaciones, Declaraciones, etc. Existe un escuchar profundo, donde actúa el trasfondo. 25

26 El trasfondo El trasfondo abre o cierra posibilidades en el escuchar y en el hablar. Trasfondo compartido: Puede entenderse como la cultura organizacional o una subcultura grupal. Trasfondo personal de quien habla o escucha: Conformada por compromisos personales tomados, posibilidades futuras, la red de ayuda, juicios y evaluaciones de terceros y propias, y sus emociones. 26

27 Fracaso en la administración de proyectos Causas? 1. No se comprende que es éxito o fracaso en un proyecto. 2. Se confunde el conocimiento en administración de proyectos, con el manejo de las herramientas y técnicas de administración de proyectos: No lo dirigen las personas con capacidades y habilidades adecuadas. 3. Problemas de comunicación. 4. No existen adecuados mecanismos de planificación y control (control de gestión persistencia sostenida y equilibrada). 5. Poca capacidad de adecuar los cambios que suceden durante el proyecto en forma ordenada (administración de cambios). 27

28 El Debate? Cuál es la importancia de las técnicas y herramientas en el éxito de un proyecto?. Qué pasaría si un proyecto lo administramos sin aplicarlas?. Cuantas herramientas son necesarias?.? Cuál es la relevancia de la certificación del PMI?.? Hacen falta conocimientos en Tecnología de la Información para administrar un proyecto de TI?. Cuál es el orden de prioridades en los conocimientos necesarios para su administración?.? Qué es éxito y fracaso en un proyecto de TI?. Cómo se mide? Es serio medir el Recupero de la inversión de un proyecto de TI?.? Cuáles son los factores críticos de éxito en la administración de proyectos de TI?. El resultado del proyecto debe satisfacer las necesidades del cliente organización o del cliente individuo?? El administrador del proyecto debe ser un técnico o un político? Cuánto influye en el éxito de un proyecto la forma de comunicarse con los participantes (stakholders)? 28

29 La administración de proyectos de tecnologías de la información ATENEO Debate entre pares Departamento Pedagógico de Sistemas Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires Lic. Ernesto Chinkes 29

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