UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA ÁREA TÉCNICA

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1 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja ÁREA TÉCNICA TITULACIÓN DE INGENIERO EN SISTEMAS INFORMÁTICOS Y COMPUTACIÓN Automatización del proceso de gestión de normatividad universitaria y análisis del uso e importancia de prácticas de Gestión del Conocimiento (GC) en dicho proceso. TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN AUTOR: Torres Díaz, Pablo David DIRECTOR: Benítez Hurtado, Segundo Raymundo, Ing. LOJA - ECUADOR 2014 i

2 APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN Ingeniero. Segundo Raymundo Benítez Hurtado. DOCENTE DE LA TITULACIÓN De mi consideración: El presente trabajo de fin de titulación: Automatización del proceso de gestión de normatividad universitaria y análisis del uso e importancia de prácticas de Gestión del Conocimiento (GC) en dicho proceso realizado por el profesional en formación: Torres Díaz Pablo David, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por ende se aprueba la presentación del mismo. Loja, 24 de septiembre de 2014 f) ii

3 DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS Yo Torres Díaz Pablo David declaro ser autor del presente trabajo de fin de titulación: Automatización del proceso de gestión de normatividad universitaria y análisis del uso e importancia de prácticas de Gestión del Conocimiento (GC) en dicho proceso, de la Titulación de Ingeniero en Sistemas Informáticos y Computación, siendo el Ing. Segundo Raymundo Benitez Hurtado director del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente tranajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad. Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad f... Autor: Torres Díaz Pablo David Cédula: iii

4 DEDICATORIA El presente trabajo de fin de titulación va dedicado a mis padres Delia y Servilio que me han apoyado incondicionalmente incentivándome que pese a las diferentes dificultades que se me presenten, la perseverancia y el esfuerzo siempre traen su recompensa. A mis hermanos Patricia, Ramiro, Danny, Jairo y Cristian que gracias a su compañía, convivencia, unidad, ejemplo y sobre todo su cariño me han motivado a siempre superarme y luchar en conseguir mis objetivos tanto a nivel personal como lo es ahora profesionalmente. iv

5 AGRADECIMIENTO Quiero expresar mi más profundo y sincero agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la realización del presente trabajo, primeramente agradecer de manera especial al ingeniero Segundo Benítez, director de este trabajo, por su guía durante el desarrollo del mismo, por su paciencia, esfuerzo y sobre todo por el apoyo que me ha brindado al compartir sus conocimientos para poder culminar con éxito el presente trabajo, además de la confianza prestada hacia mi persona al permitirme iniciar con mi vida profesional. Agradecer a mis amigos, compañeros y familiares que directa o indirectamente me han ayudado a culminar de la mejor manera el presente trabajo de fin de titulación. v

6 INDICE DE CONTENIDO CARATULA... I APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN... II DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS... III DEDICATORIA... IV AGRADECIMIENTO... V INDICE DE CONTENIDO... 1 INDICE DE FIGURAS... 5 INDICE DE TABLAS... 6 RESUMEN... 7 ABSTRACT... 8 CAPITULO 1: VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO DEFINICIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos ACTIVIDADES RESULTADOS ESPERADOS ESTRUCTURA DEL PROYECTO CAPÍTULO 2: FUNDAMENTO TEÓRICO NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA DE LA UTPL Objetivo y aplicación Objetivo Aplicación Glosario de jerarquía de normatividad Documentos Institucionales Documentos Estructurales Documentos Procesales Conceptos asociados al Proceso de Normatividad Estructura de codificación NOMENCLATURA Estructura de codificación de documentos Actualización de normatividad y derogatorias Control de documentos Control de documentos originales Copias controladas Copias no controladas Control de cambios y versionamiento Orientación general para la gestión de un documento GESTIÓN DE PROCESOS Y CALIDAD

7 Introducción a la Gestión de Procesos Cadena de Valor Mejoramiento Continuo Reingeniería Total Quality Management Six Sigma Norma ISO 9001: Gestión de Procesos Gestión por Procesos Tipos de Procesos Reglas de Negocio BPM (Business Process Management) Definición de BPM Ciclo de Vida BPM Indicadores Clave de Proceso (KPI) Características de BPM BPMN (Business Process Modeling Notation) Definición de BPMN Características de BPMN Elementos de Diagramación BPMN BPMS (Business Process Management Suite) Qué es un BPMS? Características de una Herramienta BPMS Herramientas BPMS GESTIÓN DOCUMENTAL Introducción a la Gestión Documental Definición de Gestión Documental Características de Gestión Documental Herramientas de Gestión Documental ECM GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Introducción a la Gestión de Conocimiento Definición de Gestión del Conocimiento Proceso de Gestión del Conocimiento Identificación de conocimiento Creación de conocimiento Almacenamiento de conocimiento Compartir conocimiento Aplicación de conocimiento Prácticas de gestión del conocimiento CAPITULO 3: DEFINICIÓN Y DISEÑO DE LA SOLUCIÓN ANTECEDENTES SOLUCIÓN PROBLEMÁTICA ESTRATEGIA METODOLÓGICA Introducción Metodología para la Gestión de Procesos de Weske

8 Estrategia y Organización Diseño de Entorno del Proceso Diseño de Proceso Implementación de Proceso Operación y control Actividades para el análisis de Prácticas de Gestión del Conocimiento CAPITULO 4: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO Diseño de Proceso Definición de roles y responsabilidades Análisis y Rediseño del Proceso Requerimientos y Reglas de Negocio del Proceso Indicadores de Rendimiento Modelamiento BPMN del proceso Implementación de Proceso Selección de la Plataforma Implementación Testing y Despliegue Operación y Control PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Identificación de Actividades Intensivas de Conocimiento Análisis y selección de Prácticas de GC Prácticas de GC en Actividades Intensivas de Conocimiento Detalle de Prácticas de GC CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS ANEXOS ANEXO 1: DIAGRAMA DE PROCESO DE NORMATIVIDAD INSTITUCIONAL ESTADO INICIAL ANEXO 2: MATRIZ DE NORMATIVIDAD ANEXO 3: MATRIZ DE ROLES Y ACTORES ANEXO 4: ESTADO ACTUAL - PROCESO DE NORMATIVA INSTITUCIONAL ANEXO 5: ESTADO AUTOMATIZABLE - PROCESO DE NORMATIVA INSTITUCIONAL ANEXO 6: MODELADO BPMN DEL PROCESO DE NORMATIVIDAD INSTITUCIONAL ANEXO 7: TABLA DE IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES INTENSIVAS DE CONOCIMIENTO ANEXO 8: ANÁLISIS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO a) Matriz de Prácticas de GC y Actividades Intensivas de Conocimiento b) Relación Prácticas de GC y Actividades Intensivas de Conocimiento (AIC). 195 ANEXO 9: FILTRO PERSONALIZADO Definición del Filtro Implementación del Filtro ANEXO 10: FORMULARIOS PROCESO

9 Formulario de autenticación Interfaz Motor BonitaSoft con Proceso automatizado Formulario de registro de norma a proponer Formulario de ajuste de norma (Ajustar Norma) Formulario de revision de formato de norma (Revisar Norma Formato) Formulario de revision de contenido de norma (Revisar Norma Contenido) Formulario de aprobacion de norma (Revisar Norma para Aprobacion) Formulario de registro de parámetros de almacenamiento (Registrar parámetros para almacenar) Formulario de constancia de difusión (Difusion) Formulario de constancia de capacitación (Capacitación) ANEXO 11: CONFIGURACION CONECTOR S ANEXO 12: PROCESO DE APOYO GESTIÓN DEPARTAMENTOS UTPL ANEXO 13: CONFIGURACION CONECTOR MYSQL ANEXO 14: CONFIGURACION CONECTOR ALFRESCO ANEXO 15: ARTÍCULO

10 INDICE DE FIGURAS Figura 1. Flujo de Creación de Normativa UTPL Figura 2. Secuencia de codificación Figura 3. Concepto de Proceso Figura 4. Actividades de la Cadena de Valor Figura 5. Ciclo de Deming o PDCA Figura 6. Pilares de la Gestión de la Calidad Total Figura 7. Metodología DMAIC Six Sigma Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos Figura 9. Esquema Organización Vertical Figura 10. Esquema Organización Horizontal Figura 11. Esquema Mapa de Procesos Figura 12. Ciclo de Vida BPM Figura 13. Arquitectura tecnológica de BPM Figura 14. Cuadrante Mágico de Gartner para BPMS Figura 15. Diagrama de Arquitectura de ProcessMaker Figura 16. Arquitectura de Italio Figura 17. Arquitectura de BonitaSoft Figura 18. Ciclo de vida de un proceso en Bizagi Figura 19. Arquitectura de Bizagi BPM Figura 20. Cuadrante Magico de Gartner de herramientas ECM Figura 21. Arquitectura y herramientas SharePoint Figura 22. Arquitectura de trabajo de Alfresco Figura 23. Arquitectura de Nuxeo Nuxeo Core Figura 24. Etapas del proceso de GC Figura 25. Relacion Modal del Uso e Importancia de Practicas de GC Figura 26. Metodología de Procesos de Negocio Weske Figura 27. Metodología Weske para el desarrollo de la Solución Figura 28. Estructura Organizacional de Gobierno de la UTPL Figura 29. Grafica Comparativa de Herramientas BPMS Figura 30. Resultado Puntajes de Comparativa de herramientas BPMS Figura 31. Grafica de Comparativa de herramientas ECM Figura 32. Pantalla de la interfaz de BonitaSoft Studio Figura 33. Vista del Mapa de Actores del Proceso Figura 34. Vista Componentes de Alfresco - Instalación Figura 35. Modelo base datos para control de almacenamiento de normas Figura 36. Infraestructura Tecnológica de la Solución

11 INDICE DE TABLAS Tabla 1. Categorías, tipos y nomenclatura de documentos Tabla 2. Control de documentos físicos Tabla 3. Categorías de Reglas de Negocio Tabla 4. Criterios de Selección KCA Tabla 5. Resumen Características y Ventajas Herramientas BPMS Tabla 6. Resumen Características Herramientas ECM Tabla 7. Prácticas de GC en el contexto organizacional Tabla 8. Prácticas de GC como apoyo a los procesos de negocio Tabla 9. Uso e importancia de Prácticas de GC Tabla 10. Roles, responsabilidades y funciones generales Tabla 11. Tabla relación de Requerimientos y Actividades del proceso Tabla 12. Categorías de Reglas de Negocio del Proceso Normativa UTPL Tabla 13. Grupos de Reglas de Negocio del proceso de Normativa UTPL Tabla 14. Reglas de Negocio y actividades del proceso Tabla 15. Descripción de Tabla de especificación de Indicadores Tabla 16. Descripción de medición de criterios Tabla 17. Comparativa de herramientas BPMS Tabla 18. Comparativa de herramientas ECM Tabla 19. Categorías y tipos de instaladores de Bonitasoft Tabla 20. Filtros de Actores del Proceso Tabla 21. Variables de Datos del Proceso Tabla 22. Requerimientos de Hardware y Software Servidor - Automatización Tabla 23. Requerimientos de Hardware y Software Cliente - Automatización Tabla 24. Resultado selección de Actividades Intensivas de Conocimiento Tabla 25. Prácticas de GC en Actividades Intensivas de Conocimiento Tabla 26. Uso e Importancia de Prácticas de GC que se acoplan al proceso Tabla 27. Uso e importancia de Prácticas de GC dentro de AIC

12 RESUMEN El presente proyecto de fin de titulación corresponde a la aplicación de la metodología de gestión de procesos planteada por Weske (2012) para el desarrollo de la automatización del proceso de Normatividad Universitaria de la UTPL contemplando para ello los estándares y estatutos definidos por la institución, el análisis y rediseño del proceso, el modelamiento del proceso en estándar BPMN y la utilización de la herramienta BPMS BonitaSoft apoyada por la herramienta ECM Alfresco para la gestión de los documentos. Adicionalmente se analiza el uso de las prácticas de gestión del conocimiento en el proceso de Normatividad Universitaria de la UTPL identificando para ello las actividades intensivas en conocimiento que se encuentran en el proceso. PALABRAS CLAVES: Gestión de Procesos, BPM, BPMN, BPMS, ECM, BonitaSoft, Alfresco, Gestión del Conocimiento, Prácticas de Gestión del Conocimiento. 7

13 ABSTRACT This project corresponds for the use of process management methodology raised by Mathias Weske for the development of process automation of the Normatividad Universitaria UTPL contemplating for it standards and rules defined by the institution, analysis and redesign the process, process modeling in BPMN standard and the use of BPMS tool BonitaSoft supported by Alfresco ECM tool for managing documents. Additionally analyzed the use of knowledge management practices in the process of the Gestion de Normatividad Universitaria UTPL identified the knowledge-intensive activities which are in the process. KEYWORDS: Management Process, BPM, BPMN, BPMS, ECM, BonitaSoft, Alfresco, Knowledge Management, Knowledge Management Practices. 8

14 CAPITULO 1: VISIÓN GENERAL DEL PROYECTO 9

15 1.1. Definición del problema La Universidad Tecnica Particular de Loja (UTPL) dentro de sus diversas funciones y actividades contempla el normar, regular o actualizar los diversos documentos internos. Estas actividades son comunes dentro de organizaciones e instituciones y son conocidas como normatividad institucional u organizacional, dentro de la UTPL en el año 2012 se planteó de manera formal la Gestion de Normatividad Institucional, surgiendo en el mismo año la Procuraduria Universitaria como entidad encarga de dicha gestión. La Procuraduría es un órgano de consulta del Rectorado, de los Consejos Tutelar y Superior y de los demás órganos legislativos y administrativos de la Universidad, cuya función principal es el análisis preventivo, estudio de casos, emisión de dictámenes, patrocinio y resguardo legal y jurídico de la Universidad. Del formalismo de la Gestión de Normatividad Institucional de la UTPL se tiene el diagrama de Proceso de Normatividad UTPL (Anexo 1) y el Manual de Gestión de Normatividad Institucional como documentos guias para el presente proyecto. A demás de acuerdo a una reunión mantenida con el Ing. Segundo Benítez una de las personas responsable de la Normatividad Institucional, se conoció que el proceso de Gestión de Normatividad se planteó de manera formal en el año 2012, en el año 2013 se ha empezado con la implementación piloto del proceso en donde se ha identificado los siguientes problemas: La necesidad de poseer una plataforma que permita facilitar la gestión de la Normatividad Institucional entre los involucrados de manera ágil y automatizada. Permitiendo mejorar el mecanismo de revisión y aprobación de los documentos. No se posee un medio automatizado que permita el almacenamiento de los diversos documentos que se proponen, construyen y aprueban dentro de la normatividad Institucional UTPL. Además de las necesidades mencionadas se ha planteado como un adicional al proyecto, analizar el uso e importancia de prácticas de Gestión del Conocimiento (GC) en el proceso de Normatividad Universitaria. 10

16 1.2. Objetivos Objetivo General Desarrollar una solución tecnológica para automatizar el proceso de Gestión de Normatividad Universitaria de la UTPL mediante la aplicación de un sistema de gestión de procesos de negocio (BPMS) y analizar el uso e importancia de prácticas de gestión del conocimiento en dicho proceso Objetivos Específicos Analizar y rediseñar el modelado del proceso de Gestión de Normatividad Universitaria de la UTPL. Determinar y describir las herramientas BPMS y ECM (herramienta de apoyo) que sean adecuadas para el proceso Gestión de Normatividad Universitaria de la UTPL. Automatización del proceso de Gestión Normatividad Universitaria de la UTPL mediante el uso de una herramienta BPMS con el apoyo de una herramienta ECM. Analizar el uso e importancia de prácticas de gestión del conocimiento en el proceso de Gestión Normatividad Universitaria de la UTPL Actividades Análisis, rediseño y documentación del modelado del proceso de Normatividad Universitaria de la UTPL para ser automatizable. Diagramación del proceso de Normatividad Universitaria de la UTPL en el estándar de modleado de procesos BPMN. Análisis y selección de las herramientas BPMS y ECM. Desarrollo de la automatización del proceso de Normatividad Universitaria de la UTPL mediante la utilización de una herramienta BPMS, siendo esta apoyada por la implementación de una herramienta ECM. Analizar y determinar cuáles son las actividades intensivas de conocimiento en el proceso de gestión de normatividad universitaria de la UTPL como base para poder identificar las prácticas de gestión del conocimiento que pueden ser utilizadas en dicho proceso. 11

17 1.4. Resultados Esperados Proceso de Normatividad Universitaria UTPL rediseñado para poder ser automatizable, obteniendo el respectivo diagrama y un documento de especificación del mismo. Una plataforma web que permita llevar el Proceso de Normatividad Universitaria UTPL de una forma automatizada. Obtener un repositorio de almacenamiento de las normas que se generan en el proceso de Normatividad Universitaria UTPL. Lista de las prácticas de GC (Gestión del Conocimiento) que se ajusten y sean importantes en el proceso de Normatividad Universitaria UTPL Estructura del Proyecto A continuación se define la estructura del presente proyecto de fin de titulación descrito en este documento: En el Capítulo 1 se presenta la información general del presente proyecto, donde se detalla la definición del problema, los objetivos, las actividades y los resultados esperados. En el Capítulo 2 se presenta el fundamento teórico correspondiente al desarrollo del presente proyecto de fin de titulación, donde se abarcan contenidos específicos sobre en que concite la Normativa Universitaria, la Gestión de Proceso, la Gestión Documental y la Gestión del Conocimiento. En el Capítulo 3 se presenta de forma detallada la definición y el análisis de la solución a desarrollar en el presente proyecto, aquí se aborda la solución planteada y la metodología utilizada para el desarrollo de la solución. En el Capítulo 4 se detalla el desarrollo de la solución, los pasos realizados para obtener la solución, es decir el uso de la metodología, el como se implementó y los resultados obtenidos de la misma. En el Capítulo 5 se presenta las conclusiones y recomendaciones que resultan de la realización del presente proyecto. 12

18 CAPÍTULO 2: FUNDAMENTO TEÓRICO 13

19 2.1 Normatividad Universitaria de la UTPL La normatividad universitaria UTPL se encuentra definida y detallada en lo que es el Manual de Gestión de Normatividad Institucional 2012, el cual se encuentra revisado, aprobado y validado por las autoridades correspondientes. A continuación se presentan los contenidos más importantes y esenciales de mencionado Manual, para comprender en que consiste la Normatividad Universitaria de la UTPL y poder contemplarlas con respecto al desarrollo del presente proyecto Objetivo y aplicación Objetivo Contribuir con la institucionalización, orientando la forma de normar, regular o actualizar documentos internos, desde una perspectiva sencilla y adaptable; proporcionando lineamientos homogéneos para unificar criterios en cuanto a la creación, revisión, legitimidad, disponibilidad, difusión y aplicabilidad en todos los ámbitos universitarios Aplicación Será aplicado para la construcción de las normativas universitarias, basándose en plantillas, requisitos de formato y contenidos, definidos para los distintos tipos de documentos: institucionales, estructurales y procesales Glosario de jerarquía de normatividad. La normatividad se presenta en documentos institucionales, estructurales y procesales. Su estructura está de acuerdo con la Matriz de Normatividad. a) Normas externas: Es toda normativa, ley, reglamento, resolución o definición de origen externo y que de alguna manera, influye en la gestión de la vida universitaria. b) Política: Es un documento orientativo expedido por el Consejo Superior, Consejo Tutelar, Rectorado, Vicerrectorados y/o Directores generales que establece la visión de la Universidad en un determinado tópico. Está constituida por el qué hacer? y orienta el cómo hacer? Las políticas son delineadas por la estrategia institucional y en ellas se fundamentan todas las directrices de trabajo. c) Directriz: Es una estructura en forma de acciones que pueden ser un programa, un proyecto, un procedimiento o un hecho aislado. Define el cómo hacer? para lograr lo especificado en las políticas. 14

20 d) Proceso: Es un conjunto de actividades interdependientes que se realizan o suceden bajo ciertas circunstancias con un fin determinado, agregando valor a la gestión universitaria Documentos Institucionales Son documentos que contienen normativas de carácter general institucional. Están constituidos por: estatutos, reglamentos, resoluciones e instrucciones: a) Estatuto UTPL: Norma legal con la que se define la finalidad, características y normatividad de la Universidad. El estatuto es propuesto por el Rector y aprobado por el Consejo Superior y Consejo Tutelar y externamente por el Consejo de Educación Superior. b) Reglamento: Establece políticas y directrices para los 3 campos principales de la vida universitaria: docencia, investigación y extensión. Los reglamentos deben ser propuestos por el Rector y aprobados por el Consejo Superior. c) Resolución: Establece políticas sobre la administración universitaria, considerando determinaciones operativas, planes, presupuestos, programas y estrategias de gestión, rendición de cuentas, aceptación de herencias, legados y donaciones. De la siguiente manera: - Las resoluciones son propuestas por el Rector y aprobadas por el Consejo Superior o Consejo Tutelar según corresponda mediante sesión. - Toda resolución debe estar avalada por el secretario general. - En el ámbito operacional, las resoluciones son propuestas por los vicerrectores y directores generales y aprobados por el Rector. d) Instructivo: Establece políticas de orden más concreto y puntual que los reglamentos, delineando los ámbitos: académico, de investigación, de extensión, de administración y de operación. Los instructivos son propuestos por los vicerrectores, directores de área, directores generales; y, aprobados por su inmediato superior Documentos Estructurales Son documentos que describen las responsabilidades, autoridades, estructura y relaciones departamentales. Están constituidos por documentos de designación, manual de funciones y descripción de cargos. a) Designación: Oficializa la designación de autoridades tanto titulares como encargadas y que les permite asumir sus funciones, como: 15

21 - La designación es propuesta por el Rector y aprobada por el Consejo Tutelar en caso de designar o remover de sus cargos vicerrectores, directores generales e integrantes del Consejo Superior. - Es propuesta por el Rector y aprobado por el Consejo Superior en caso de designar o remover directores y subdirectores de unidades académicas. - La designación es propuesta por los vicerrectores y aprobada por el Rector en caso de designación de directores operativos de los vicerrectorados. b) Manual de funciones: Describe la estructura y responsabilidad de una determinada dependencia. - Es propuesto por los vicerrectores, directores de área, directores generales y aprobados por su inmediato superior. c) Descripción de cargos: Describe las atribuciones, competencias y responsabilidades para cada cargo (habilidades, conocimiento y actitudes). - La descripción de cargos es propuesta por Recursos Humanos y aprobada por el vicerrector administrativo Documentos Procesales. Son documentos que describen los procesos como actividades (flujogramas) o tareas (procedimientos y registros). Éstos pueden ser: procedimientos y manuales de gestión. a) Procedimiento: Es la descripción de los procesos, flujos y matrices de trabajo (administrativos y académicos) en todos los niveles. Pueden ser sugeridos por toda la comunidad universitaria ante el proponente. El procedimiento es propuesto por los vicerrectores, directores de área, directores generales, gerentes de área, gerentes de departamento, coordinadores de titulación y jefes de sección departamental y deben ser aprobados por su inmediato superior. b) Manual de gestión: Se aplica a un sistema de gestión, conjunto de procesos con los que la universidad asegura la eficacia de su gestión. El manual de gestión es propuesto por los coordinadores de sistema de gestión y aprobado por el director de área Conceptos asociados al Proceso de Normatividad. o Proponente: Es quien o quienes proponen y/o elaboran el documento institucional, estructural o procesal basado en la sistemática general de normatividad universitaria, cuidando los estándares establecidos: plantilla, contenido, ortografía, contexto, etc. 16

22 o o o o o Un procedimiento puede ser sugerido al proponente por un miembro de la comunidad universitaria que identifique la necesidad de creación del mismo. Revisor: Es quien conoce, analiza y revisa el documento institucional, estructural o procesal considerando: - Formato establecido para el documento. - La plantilla, contenido, estructura y contexto del documento adecuado al tipo de normatividad que le corresponda. - Que el documento cumpla con normas de ortografía. - Comprobar si el contenido es pertinente al área de su competencia. - Implicaciones legales. - Fundamentación ético / jurídica. Aprobador: Es la autoridad asignada para dar validez y vigencia al documento, además de: - Validar si la persona que creó y verificó el documento institucional, estructural o procesal tiene autoridad para ello. - Comprobar si el contenido es pertinente al área de su competencia. - Verificar y analizar que el documento esté de acuerdo a las líneas estratégicas y valores institucionales. - Aceptar y firmar el documento. Custodio: Es el encargado de la disponibilidad y el almacenamiento de los documentos de la normativa generada, basándose en los estándares y políticas establecidas por la institución. Difusor: Es el encargado de extender o propagar el documento. Existen dos tipos de difusión: - Digital: Dar a conocer los documentos por medios digitales (postmaster, banners electrónicos, blogs, etc.). - Impresa: Dar a conocer los documentos por medios (manuales, afiches, trípticos, dípticos, etc.). Capacitador: Es la persona o personas que instruyen o capacitan sobre el documento institucional, estructural o procesal a los interesados; puede estar representado por el proponente o algunos de sus delegados que dominen el contenido y razón del documento. El capacitor define: - Los cargos o funciones que según la estructura institucional están asociados al documento y - son los interesados del mismo. - Las personas que necesitan ser comunicadas para la difusión del documento. 17

23 - Lugar y metodología de capacitación. - Metodología de evaluación de la capacitación, si lo cree pertinente. En la Figura 1 encontramos la representación de los conceptos descritos, definidos mejor como actores o roles que intervienen en el proceso de Normatividad. Figura 1. Flujo de Creación de Normativa UTPL. Fuente: Manual de Gestión de Normatividad Institucional Estructura de codificación. Todo documento normativo está identificado bajo la siguiente nomenclatura y estructura de codificación NOMENCLATURA. Tabla 1. Categorías, tipos y nomenclatura de documentos. Categoría de documento Documentos institucionales (DI) Tipo de documento Nomenclatura Estatuto Reglamento Resolución Instructivo Nomenclatura DI_EU DI_RG DI_RS DI_IN Documentos Designación DE_DS 18

24 estructurales (DE) Descripción de cargos Manual de funciones DE_DC DE_MF Documentos procesales (DP) Procedimientos Manual de gestión DP_PR DP_MG Fuente: Manual de Gestión de Normatividad Universitaria Institucional Estructura de codificación de documentos. Figura 2. Secuencia de codificación. Fuente: Manual de Gestión de Normatividad Universitaria Institucional 2012 La estructura de codificación del documento corresponde a los siguientes criterios: a. Tipo de documento: La clasificación del documento de acuerdo con la nomenclatura. b. Código numérico departamental: Código específico del rectorado, vicerrectorado, dirección general departamento, titulación, etc. provisto por el custodio. c. Orden cronológico del documento: Es un número ascendente que regula la creación ordenada del documento y que es provisto por el custodio. d. Versión del documento: Es la versión en que se encuentra el documento. e. Año del documento: Año de elaboración del documento Actualización de normatividad y derogatorias. a) La actualización de los documentos de normatividad institucional se deberá realizar en virtud de dos requerimientos: Cuando el proponente vea la necesidad de que se actualice en miras de mejores prácticas. Cuando por actualización o reforma de alguna normativa externa, demande la actualización obligatoria de la interna, la misma que se hará conocer por 19

25 intermedio de GNI o Secretaria General al proponente, para que proceda a la actualización. b) Las actualizaciones de los documentos hacen que el documento en su versión anterior quede derogado o no vigente Control de documentos. Los documentos originales se tienen que controlar según las siguientes definiciones: Control de documentos originales Documentos digitales: todos los documentos normativos digitales se alojarán en un único repositorio documental provisto por la universidad en formato PDF. Documentos físicos: los documentos normativos físicos se alojarán bajo las siguientes directivas: o Carpeta plástica archivadora blanca. o Los documentos originales serán sellados. o Etiquetamiento y formato de carpeta: Portada: logo UTPL (superior centrado), código de documento (medio centrado) y departamento proponente (inferior centrado). Base externa: sello UTPL (superior) y código del documento. Contraportada del documento: logo, dirección de página web, dirección física y teléfonos de UTPL y ciudad-país de UTPL (inferior centrado). Tabla 2. Control de documentos físicos. Categorías Custodio - alojamiento Color identificativo del documento Institucionales Estructurales Secretaría General Recursos Humanos Portada y base externa de la carpeta: el código del documento debe ir enmarcado en un rectángulo de color amarillo. Impreso en hojas color amarillo Portada y base externa de la carpeta: el código del documento debe ir enmarcado en un rectángulo de color gris. Impreso en hojas color gris. Procesales Dirección de Desarrollo Institucional Fuente: Manual de Gestión de Normatividad Universitaria Institucional Portada y base externa de la carpeta: el código del documento debe ir enmarcado en un rectángulo de color azul. Impreso en hojas color azul. 20

26 Copias controladas Las copias controladas se realizarán bajo las siguientes definiciones: El custodio del documento es el responsable de llevar el registro del control de distribución de las copias controladas en la Lista Maestra. Las copias controladas tienen que estar identificadas con un sello de las siguientes características: o El sello contendrá: El nombre de la Universidad, logo de la Universidad y la palabra COPIA CONTROLADA. o El color del sello corresponderá al definido en el Cuadro 2: Control de documentos físicos, según la categoría de documento normativo Copias no controladas Las copias no controladas se realizarán bajo las siguientes definiciones: El custodio es la única persona que puede proveer las copias no controladas. El sello contendrá: El nombre de la Universidad, logo de la Universidad y la palabra COPIA NO CONTROLADA. El color del sello para las copias no controladas será rojo Control de cambios y versionamiento. Cuando se realice la actualización de la normatividad, el control de los cambios en los documentos se lo realizará bajo las siguientes disposiciones: Inclusión o modificación de textos se resaltan mediante subrayado para facilitar la identificación de su alteración, por ejemplo: normatividad institucional vigente, normatividad universitaria vigente. Cuando se trata de supresión de palabras o frases se procederá a colocar la siguiente simbología [ ], por ejemplo: normatividad institucional vigente, normatividad [ ] Orientación general para la gestión de un documento. Cuando gestione un documento se han de seguir los siguientes pasos: a) Identificar el tipo y categoría del documento. b) Colocarlo y guardarlo según el tipo y la categoría que sea (forma digital e impresa). c) Proceder a clasificarlo tomando en cuenta la secuencia del identificador único de documento. Esta operación va a facilitar la clasificación. 21

27 d) En general, y siempre que el volumen de documentación no sea muy grande, es aconsejable clasificar la documentación bajo conceptos más generales y no abrir nuevos niveles de clasificación si los que hay son suficientes. e) Aplicar subdivisiones si fuera necesario definir más el contenido. f) Clasificar el expediente aplicándole el código. g) El proceso de clasificación, cuando una oficina recibe o crea un documento se han de seguir los siguientes pasos: - Identificar a qué expediente pertenece dicho documento. Puede ser que el expediente ya exista y si es necesario hay que crearlo. - Identificar a qué tipo y categoría documental pertenece el expediente. Esta operación va a facilitará la clasificación. - Buscar el tipo, categoría y división del cuadro de clasificación a la que pertenece el documento. Se debe proceder desde los niveles más generales a los más concretos del cuadro de clasificación. 2.2 Gestión de Procesos y Calidad Introducción a la Gestión de Procesos El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 años se ha agotado: no puede responder a la dinámica empresarial y los retos que enfrenta la gestión actual, y menos aún la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no es viable debido a que se encuentra en una fase de transición, pasando de la era industrial a la era del conocimiento y tecnológica. Incluso algunos expertos de administración argumentan que la era industrial ha culminado. (Viamontes & Perez Fernandez, 2012). En el presente año 2014, encontramos una alta competencia (es mucho más alta la oferta que la demanda), con clientes conocedores y expertos que exigen cada día más, a un entorno empresarial dinámico y cambiante que exige flexibilidad, rapidez e innovación. Y tecnologías tanto industriales como de información que requieren simplicidad y coherencia para integrarse de manera sistémica a las empresas u organizaciones. Como respuesta a la necesidad de la integración entre las Tecnologías de la Información (TI) con las actividades y tareas de una empresa u organización, aparece lo que se conoce como Gestión de Procesos. Antes de comenzar con la definición y descripción del mismo se procede primero explicando el significado de las palabras que la componen. Gestión._ Dentro del área administrativa se la define como: La realización de diligencias enfocadas a la obtención de algún beneficio, tomando a las personas que trabajan en la 22

28 compañía como recursos activos para el logro de los objetivos. (Drucker, 2011) Se debe considerar a la gestión como el conjunto de trámites para un fin común, teniendo como componente primordial una dirección o administración, lo que convertirá a la gestión en si en un auténtico negocio. Dicho concepto encaja perfectamente como una definición clara de la gestión en general y específicamente de la gestión de procesos, simplificando la definición expuesta podemos decir que la gestión es un conjunto de tareas que se lleva a cabo sistematizadamente para resolver un problema o lograr un determinado objetivo. Proceso._ La norma ISO 9000:2008 de Sistemas de gestión de la calidad define el proceso como: "Conjunto de actividades relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados". Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas desarrollan para hacer llegar una salida a un destinatario a partir de unos recursos que se utilizan o bien se consumen (EUSKALIT, 2010). En si un proceso es la transformación de un conjunto de entradas en salidas mediante la ejecución de varias tareas o actividades. Figura 3. Concepto de Proceso Fuente: (Soto Pino, 2011) La gestión de procesos tiene su origen en varios conceptos, definiciones, técnicas y modelos. Los cuales contienen las bases de la gestión de procesos y corresponden un aporte teórico fundamental en el presente proyecto, de todos ellos se considera relevantes dentro de la gestión de procesos los siguientes: Cadena de Valor, Reingeniería, Mejoramiento Continuo, Six Sigma, Total Quality Management, Enfoque por Procesos ISO Cadena de Valor El concepto de Cadena de Valor es uno de las primeras definiciones o conceptos que actualmente identifican y son las bases de la mejora continua, Michael E. Porter fue el responsable ero del surgimiento de este concepto. (Porter, 1985) 23

29 La Cadena de Valor es vista como un modelo y concepto teórico que gráfica y permite describir las actividades y tareas de una organización como fundamentales para el cliente final y a la misma empresa. Cada empresa posee un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, entregar y apoyar a sus productos o servicios. La cadena de valor representa todas esas actividades, que resultan ser el factor primordial de una empresa, que siempre tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). (Porter, 1985) Según Porter (1985) es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor, actividades primarias y actividades de margen o de apoyo. Actividades Primarias._ son aquellas que directamente están implicada en la elaboración física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Actividades de Apoyo._ son aquellas que respaldan a las primarias y que como el nombre lo dice se apoyan entre si, suponen la participación de los recursos humanos, los insumos, la tecnología, entre otros. En la Figura 4 se muestra la clasificación de las actividades de la cadena de valor, menciona que estas actividades son bases discretas de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en base y con relación a su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con su competencia. Esto permite realizar una comparación de las cadenas de valor de sus competidores, obteniendo las diferencias y determinando cual es la ventaja competitiva. La cadena de valor es vista de una perspectiva estratégica de negocios, siendo una herramienta muy valiosa que debe ser usada por cualquier empresa u organización. Figura 4. Actividades de la Cadena de Valor Fuente: Porter (1985) 24

30 Mejoramiento Continuo La mejora o mejoramiento continuo es de origen japonés, de la llamada metodología Kaizen, este término significa Kai cambio, zen Mejora, que aplicado a la filosofía de la Calidad en Occidente podemos definirlo como Mejora Continua. (Suárez-Barraza, 2009) Según el artículo de investigación realizado por Suárez-Barraza (2009), donde recopila el origen y las definiciones existentes de mejora continua, explica que el mejoramiento continuo es una filosofía de gestión en constante evolución que genera cambios o pequeñas mejoras incrementales en el método o procesos de trabajo que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una innovación incremental. James Harrington (1993), realiza un estudio especifico de mejora de los procesos de una empresa, exlicando que el mejoramiento continuo de procesos significa cambiar el proceso para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, centrandose en el qué se debe cambiar y cómo, todo esto dependiendo del enfoque específico del empresario y principalmente del proceso. En si el mejoramiento continuo se centra en los procesos conjuntamente con sus participantes, centrandose desde las actividades mas pequeñas a las mas grandes, en donde un cambio constante permite tener una mejora de la organización o empresa. Sin embargo tenemos una estrategia o tecnica que se puede seguir para el desarrollo del mismo, es la expuesta por Edward Deming que presentó un conjunto de pasos estructurados en un ciclo. Ciclo de Deming Tambien conocido como el ciclo PDCA es un estrategia o metodologia de mejora continua, una de las principales y mas utilizadas, la cual fue presentada y descrita por el Dr. William Edward Deming. Cabe Señalar que este ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart (1939), que fue el pionero dando origen al concepto. A pesar de ello los Japoneses fueron los que lo dieron a conocer al mundo, los cuales nombrarron así al ciclo en honor al Dr. Deming, conviritendolo asi en el padre de la Calidad Total. (Walton, 1988) La metodología o ciclo de Deming se compone de 4 fases que se identifican mediante su seudonimo PDCA: Plan, Do, Check, Act. La implementación de este ciclo permite a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad. (Deming, 1989) 25

31 Planificar (Plan)._ es una fase de dirección, en donde se identifica los objetivos que constituyen el objeto de la mejora, se determina los métodos, recursos y organización para alcanzarlos. Ademas de establecer los indicadores que permitirán establecer el punto de partida y cuantificar los objetivos. Hacer (Do)._ fase que refiere al acto de implementar la visión preestablecida, es decir el desarrollo de lo planificado. Verificar (Check)._ en esta fase se evalúan los resultados reales conseguidos y se comparan con los objetivos establecidos en la planificación. Es importante para esta fase tener determinado, con anterioridad, indicadores para la medición de los objetivos. Actuar (Act)._ fase tambien conocida como de mejora, se refiere a analizar y corregir las posibles desviaciones, errores y conflictos detectadas, y posteriormente proponer mejoras a los procesos ya empleados. PLANIFICAR HACER ACTUAR VERIFICAR Figura 5. Ciclo de Deming o PDCA Fuente: Adaptado de (Deming, 1989) El ciclo de Deming comprende un pilar fundamental que debe conocerse para iniciar con la gestion de procesos o mejoramiento continuo a implementar en una organización. Ya que es una metodologia bien estructurada, comprobada y sobre todo no es compleja de comprender e implementar Reingeniería La Reingeniería es un método o técnica administrativa que se centra en los procesos por encima de las funciones de una organización. El término Reingeniería surge en la década del 90' y se acepta como su creador y promotor al Norteamericano Michael Hammer, profesor de ciencias de la computación del MIT, quien la definió bajo un concepto de reestructura o refinamiento radical de los procesos de negocios de las empresas, a modo de obtener un mejoramiento masivo en la gestión y productividad de las empresas, 26

32 instituciones u organizaciones. Siendo su principal aplicación en grandes empresas en crisis o problemas en su futuro, aunque también es aplicable para la gestión de medianas y pequeñas empresas. (Hammer & Champy, 1994) La reingeniería implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un nuevo sistema y estructura de operaciones. El realizar una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas y enfoques para la empresa en general. Hammer y Champy (1994) presentan los siguientes aspectos de la reingeniería como los principales: Orientación a la satisfacción del cliente (tiempos de respuesta, calidad de productos y servicios, costos). Reconsideración fundamental de la organización del trabajo (actividades, flujos y responsabilidades). Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos. Se debe considerar que la reingeniería de procesos impacta en forma cultural, organizacional y estructural, por lo que se requiere incluir otras disciplinas al proyecto como puede ser gestión del cambio, gestión del conocimiento, programas de capacitación, etc. Esto lleva a confundir los conceptos de "reingeniería" y "rediseño", muchas veces se emplean como sinónimos pero no lo son. El rediseño de procesos, aunque intervienen en los procesos no es tan radical como la reingeniería, que hace referencia a un cambio global de una organización, el rediseño se centra en cambios específicos y/o por separado. Para diferenciar mejor la reingeniería se basa en un cambio completo para obtener la satisfacción del cliente y el rediseño se centra en funcionalidades específicas de una organización. (Henry Johansson, McHugh, Pendlebury, & Wheeler, 1995) Total Quality Management Conocida como TQM (Total Quality Management) o Gestión de la Calidad Total en español, es un término desarrollada en su plenitud entre los años de 1986 y 1993, aunque no se tiene un autor definido de la misma, se acuñe su origen al Dr. Armand Feigenbaum en su libro Control de la Calidad Total y es visto como el resultado de varias ideas de diferentes autores siendo la base principal Deming, Ishikawa y Taguchi que en sus respectivos estudios se centran en la calidad y la mejora de procesos. Este término fue tomado de inmediato en Japón y es hoy en día, el término utilizado para describir el enfoque de la Gestión de la Calidad. (Yacuzzi, 2006) 27

33 La Gestión de la Calidad Total es vista como una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está enfocada hacia el cliente. La Calidad Total no solo se refiere al producto o servicio que ofrece la organización, sino también y en su mayoría a la mejoría continua del aspecto organizacional y gerencial, en donde todo el personal de la organización está comprometidos con los objetivos empresariales. El modelo de gestión basado en la Calidad Total se sustenta en cinco pilares interrelacionados que permiten planificar, organizar, controlar y mejorar la Calidad. Estos pilares son: Orientación al Cliente, Gestión de Procesos, Gestión de Personas, Estrategia y Cultura Organizativa. (Suarez Cabrera, 2010) Figura 6. Pilares de la Gestión de la Calidad Total. Fuente: Suarez Cabrera (2010) Clientes._ hace referencia a la orientación al cliente, a la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Estrategia._ consiste en el liderazgo de la dirección, para crear una cultura de calidad en la organización, con una política y estrategia bien definidas, con unos objetivos claros, y con sistemas y métodos que permitan alcanzar los objetivos establecidos. Personas._ la participación de todos los empleados, comprometidos, adecuadamente formados y motivados para integrarse en el proceso de mejora continua, basado en el trabajo en equipo y en la utilización de las técnicas y herramientas de calidad, por todos los niveles de la organización. Procesos._ la mejora continua está asociada directamente a los procesos, para poder alcanzar los niveles máximos de calidad y competitividad. Dentro del contexto de TQM, se menciona los sistemas de gestión de calidad, que son una estructura operacional de trabajo, documentada e integrada a los procedimientos técnicos y 28

34 gerenciales, para guiar a las organizaciones asegurar la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad. (Ruiz, 2005) Según Ruiz (2005) explica que los sistemas de gestión de la calidad tiene por objetivo la mejora de los resultados en un sentido más amplio: satisfacción del cliente, mejora de la calidad del producto o servicio entregado, satisfacción del trabajador, incremento de la competitividad, satisfacción de la sociedad. A demás menciona que un sistema de gestión de la calidad debe tener ciertos principios fundamentales de calidad, listando los siguientes: Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total. Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. Identificación y Gestión de los procesos clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. Existen normas que establecen requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, normas como las establecidas por ISO (Organización Internacional de Normalización), dichos requisitos ayudan a planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados Six Sigma Six Sigma o Seis Sigma en español, es una metodología de mejora de procesos, originalmente diseñada y utilizada por Motorola por su ingeniero Bill Smith que concluyó que si un producto era defectuoso y se corregía durante la producción, entonces otros defectos probablemente se estaban pasando por alto y posteriormente serían detectados por los clientes. Este fue el punto de partida del ingeniero Mikel Harry para obtener la metodología que fue lanzada oficialmente en 1987, logrando ser reconocido como el padre de Six sigma. 29

35 El concepto Seis Sigma se ha expandido de la empresa que le dio origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos. (Ruiz, 2005) Según Ruiz (2005) Six Sigma es una metodología que mide y refleja estadísticamente la capacidad real de los procesos, correlacionándolos con características como los defectos por unidad y la probabilidad de éxito o de fallo. En si Six Sigma apunta a un funcionamiento del negocio prácticamente sin errores, identificando los procesos como el punto de partida de la mejora. Sigma, la letra σ del alfabeto griego que representa a la s, es utilizada por los estadísticos para medir la variabilidad de un proceso. El funcionamiento de una compañía se mide según el nivel sigma de sus procesos de negocios, este es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos. Six sigma define una serie de pasos denominados DMAIC (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control) que en español corresponden a los pasos: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Definir._ este paso implica determinar, clarificar y definir el problema, así como los objetivos de implementar de six sigma. Y se perfilan las posibles soluciones Medir._ Este paso se caracteriza por la recopilación de información y la continua medición de los procesos con el fin de identificar los requisitos claves de los clientes y las variables de resultado para garantizar el mejor producto o servicio. Analizar._ paso donde se evalúan y se contrastan los resultados obtenidos en la fase anterior vs. la información histórica para posteriormente desarrollar y corroborar las hipótesis que van a permitir alcanzar el objetivo del Six Sigma. Mejorar._ este paso implica determinar las relaciones de causa/efecto de los distintos procesos para poder predecir futuros resultados y así mejorar y optimizar el funcionamiento de los mismos. Controlar._ este último paso se caracteriza por el diseño y desarrollo de la documentación necesaria para realizar el continuo control que garantice el mantenimiento de los nuevos estándares de calidad establecidos para cada proceso y por ende, los resultados obtenidos. 30

36 Controlar Definir Mejorar Medir Analizar Figura 7. Metodología DMAIC Six Sigma. Fuente: Autor. Six sigma como metodología de mejora de procesos, es también vista como metodología de gestión de la calidad combinado con herramientas estadísticas cuyo propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso mediante decisiones acertadas, logrando de esta manera que la organización comprenda las necesidades de sus clientes Norma ISO 9001:2008 ISO (Organización Internacional de Normalización) desde 1947 es el mayor desarrollador mundial de las Normas Internacionales voluntarias. Ha publicado más de normas internacionales que cubren casi todas las industrias, desde la tecnología, la seguridad alimentaria, la agricultura y la salud. Las normas internacionales establecen que las cosas funcionen, dando orientación, herramientas y las especificaciones de clase mundial para los productos, servicios y buenas prácticas, para asegurar la calidad, seguridad y eficiencia. (ISO, ISO - About us, 2014) ISO 9000 representan una familia de normas que se ocupan de diversos aspectos de la gestión de la calidad, contiene algunas de las normas más conocidas de ISO. Estas normas están orientadas a aplicarse a cualquier organización dedicada a la producción de bienes o servicios. Este conjunto de normas va enfocado hacia empresas y organizaciones que quieren asegurarse de que sus productos y servicios cumplen consistentemente los requerimientos del cliente, y que constantemente se mejore su calidad. Las normas ISO 9000 se basan en los 8 principios de gestión de la calidad: 1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo 3. Participación del personal 31

37 4. Enfoque basado en procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Dentro de las normas ISO 9000 se tiene la norma ISO 9001:2008 que se centra en los Sistemas de Gestión de la Calidad y se basa en el principio de enfoque basado en procesos, esta norma establece los criterios para un sistema de gestión de calidad y es el único estándar en la familia que puede ser certificada. Un enfoque basado en procesos según la norma ISO 9001:2008, en su traducción oficial, explica que Para que una organización funcione de manera eficaz, determinar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. (ISO, 2012) En la Figura 8 se muestra el modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, donde se muestra que los clientes juegan un papel fundamental para definir los requisitos como elementos de entrada. También representa el seguimiento de la satisfacción del cliente, siendo este el encargado de la evaluación de la información para conocer si la organización o empresa ha cumplido sus requisitos. Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. Fuente: ISO (2012), Traducción disponible en: 32

38 Gestión de Procesos Todos los conceptos mencionados en la sección 2.1, priorizan a los procesos y actividades de una organización como primordiales para la calidad, sin dejar de un lado la capacidad del personal y el nivel organizacional. Enfatizan en que la mejora continua es un ámbito fundamental dentro de una organización para poder mejorar su competitividad. No se dispone de un concepto específico u oficial de lo que es la gestión de procesos, ya que es el resultado de la utilización de diversas herramientas, métodos y técnicas. Pero se ha determinado las dos siguientes definiciones como las más acertadas: La primera definición es de la Fundación Vasca para la Excelencia, definiendo la gestión de procesos como al conjunto de mecanismos de una organización que, pretenden conseguir que las secuencias de sus actividades cumplan con lo que esperan los destinatarios de las mismas y que además dichas actividades sean mejoradas. (EUSKALIT, 2010) La segunda definición orientada al mejoramiento de los procesos, menciona que los procesos son la clave de un desempeño libre de errores y no de personas. También sostiene que el 94% de los problemas se explican por los procesos y sólo el 6% restante tiene otros orígenes. Lo que hay que propiciar no es la calidad, sino la perfección, por ello hay que entender que se trata de algo permanente y lo más permanente es el cambio. Explica que equivocadamente se han estado haciendo esfuerzos por mejorar los procesos productivos, cuando lo que en realidad falla son "los procesos de la empresa", así llamados para diferenciarlos de los típicamente productivos que generan el producto o servicio. (Harrington, 1993) De estas definiciones y los conceptos introductorios, se puede proponer cómo definición que: la Gestión de Procesos es un conjunto de mecanismos que permiten controlar de manera formal las diversas tareas y actividades en una organización (sus procesos), cuyo fin primordial es mejorar la calidad del producto o servicio que ofrece la misma Gestión por Procesos La Gestión por Procesos resulta ser un campo de estudio que se encuentra ampliamente relacionado con la gestión de procesos, aunque los nombres son muy parecidos tienen una diferencia en cierto sentido. La gestión por procesos abarca de manera general todos los procesos que se constituyen dentro de una organización. Una organización vista en su conjunto también procesa, recibe recursos de sus proveedores, les añade valor a través de sus personas, integradas en 33

39 diversos departamentos y hacen llegar unas salidas a sus destinatarios o clientes. (EUSKALIT, 2010) Con esta definición nos podemos dar cuenta que la gran diferencia entre ambas es que la Gestión Por Procesos gestiona de manera general o macro el proceso de una organización y la Gestión De Procesos se centra detalladamente en cada proceso (actividades, tareas, funciones, etc.) que en una organización se desarrollan, en pocas palabras la Gestión Por Procesos contiene y se constituye por la Gestión De Procesos, ambas se complementan. EUSKALIT (2010) explica que la gestión por procesos de una organización es una concepción horizontal de la misma que se contrapone a la concepción tradicional funcional vertical. A continuación se define ambos tipos. Organización Vertical._ esta organización se visualiza como una agregación de departamentos independientes unos de otros y que funcionan de manera autónoma. La Dirección marca objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento, y la suma de los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos de la organización. La descripción gráfica de la organización vertical es el organigrama. En el organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquías dentro de la organización (Fomento, 2005). Direccion General Subdireccion Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 Figura 9. Esquema Organización Vertical Fuente: Autor Organización Horizontal._ esta organización se visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final de la organización. Estos flujos están constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la organización. La Dirección parte de objetivos cuantificables para alcanzar los resultados globales (producto o servicio) de la organización. La descripción gráfica de la organización es el macroproceso o red de procesos. (Fomento, 2005) 34

40 Direccion General Figura 10. Esquema Organización Horizontal Fuente: Autor Como se explicó anteriormente la gestión por procesos en una organización es una concepción horizontal. Permitiendo entender a la organización como un flujo de actividades funcionales que conjuntamente dan como resultado el producto o servicio para el cliente. Esta concepción Horizontal es expresada gráficamente por lo que se llama macro proceso, en el cual se representan actividades o grupos de actividades que aportan valor al producto o servicio. Debido a que la dirección busca de antemano coordinar esfuerzos parciales e interrelacionados es más probable que se alcancen los objetivos globales de la organización de manera eficaz Tipos de Procesos No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa y en la satisfacción del personal; por ello es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos. Dentro de lo que se constituye la Gestión por Procesos, los procesos se suelen clasificar en tres tipos: estratégicos, de operación y de soporte. Procesos Estratégicos._ son los que intervienen en la visión de una organización, permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos. Se caracterizan por: o o o Entender mercados y clientes. Desarrollar la visión y la estrategia. Gestionar las relaciones externas. 35

41 o Gestionar la mejora y el cambio Procesos de Operación o Clave._ son los procesos que tienen contacto directo con el cliente. Componen la cadena del valor de la organización. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización. Se caracterizan por: o o o o Diseñar productos y servicios. Comercializar y vender. Producir y entregar productos y servicios. Facturar y servir al cliente. Procesos de Soporte._ Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes. En si son procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Se caracterizan por: o o Gestionar recursos (humanos, información, patrimoniales, financieros y físicos). Gestionar medios (formación, TIC, etc.) Estos tres tipos de procesos son englobados dentro de lo que se conoce como Mapa de Procesos, es un esquema gráfico (Figura 11) que representa los distintos procesos que la organización utiliza para operar y desempeñar sus funciones y que ofrece una visión en conjunto del sistema de gestión de una organización. Figura 11. Esquema Mapa de Procesos Fuente: Fomento (2005). 36

42 En el mapa de procesos se representan los procesos que componen el sistema y sus relaciones, la cantidad de procesos puede variar dependiendo del enfoque de la persona que esté analizando el negocio. Con pocos procesos el mapa será sencillo y fácil de comprender, pero la descripción de cada uno será más compleja. Al contrario, con muchos procesos la descripción individual será más sencilla, pero el mapa será más complejo. Entonces lo óptimo resulta encontrar un punto intermedio entre estos dos extremos Reglas de Negocio Las reglas de negocio están destinadas para controlar o influir en el comportamiento de los procesos de la organización, son las guías que determinan como se lleva el día-a-día de las operaciones. Definen hechos, restricciones, acciones que habilitan funciones, fórmulas de cómputo o inferencias derivadas de actividades de la organización. A continuación se detalla las categorías y grupos de reglas de negocio utilizadas para el proceso de Construcción de Normativa Universitaria. (Gottesdiener, 2005) Los procesos de negocio, como se ha descrito, son grupos actividades coordinadas y relacionadas con un fin común. Estas actividades deben plantearse siguiendo unos principios y normas que son las Reglas de Negocio. Aunque las Reglas de Negocio no son vinculantes para la Gestión por Procesos, la potencian enormemente y aumentan sus beneficios. Las Reglas de Negocio se deben definir de manera independiente de los procesos con los que la empresa funciona, ya que, aunque están muy relacionadas, no están supeditadas a éstos ni a los cambios que éstos puedan sufrir. Gottesdiener (2005) ha clasificado las reglas de negocio en 4 categorías que están descritas en su libro The Software Requirements, Memory Jogger, la Tabla 3 detalla las categorías y su descripción. Tabla 3. Categorías de Reglas de Negocio. Nombre Categoría Descripción Ejemplo CONDICIONES INFERENCIA DERIVACION Las condiciones limitan conceptos de negocio y son los bloques de construcción para todas las demás reglas de negocio. Especifica como el conocimiento mediante una operación se transforma en una condición y hecho. En sí que un hecho es cierto por inferencia Son condiciones que usan cálculos para llegar a nuevas condiciones. 37 Un estudiante que debe un préstamo de un libro se convierte en un estudiante moroso Un estudiante que tiene un promedio de calificaciones mayor al 90% tiene prioridad en el préstamo de libros.

43 HECHOS RESTRICCIÓN Prohíbe el comportamiento o impide la información de las sentencias, como las relaciones sobre un modelo de datos, o como atributos de una entidad en un modelo de datos. Los hechos pueden ser documentados como lenguaje natural Especifican condiciones que deben ser ciertas para asegurarse que una operación se ejecute correctamente. Se debe tener registrado los estudiantes que posee un libro prestado, y cuáles de ellos son morosos. A un estudiante no se le puede prestar otro libro si está clasificado como moroso ACTIVADOR DE ACCION Fuente: Gottesdiener (2005) Determinan y limitan cómo fluye la información a través de un proceso. Si el estudiante posee morosidades con la Universidad se deberá mostrar un mensaje al usuario que no puede realizar matrícula pues presenta morosidades con la institución BPM (Business Process Management) Definición de BPM BPM, acrónimo por sus siglas en inglés de Business Process Management, Gestión de Procesos de Negocio en español, se identifica como un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios (Garimella, Lees, & Willians, 2008). Como se describe anteriormente BPM es un enfoque que utiliza herramientas y métodos centrados netamente en los procesos, pero con un añadido fundamental, el uso de las TI (Tecnologías de la Información) dentro de las actividades tanto operacionales como administrativas de una organización, utilizando para ello todos los recursos posibles de la misma. Según Garimella, Lees y Willians (2008) BPM se dirige al extenso mundo de una compañía a través de sus 3 dimensiones: El Negocio._ es la dimensión de valor y de la creación de valor tanto para los clientes como para los stakeholders (personas interesadas en la buena marcha de la empresa como empleados, accionistas, proveedores, etc.). BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la compañía: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y mejora del 38

44 rendimiento mínimo; aumento de la innovación; mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados de eficiencia del personal. El Proceso._ crea valor a través de actividades estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales transforman los recursos y materiales en productos o servicios para clientes y consumidores finales. Esta transformación es el modo en que funciona un negocio; el elixir mágico de la empresa. Mientras más efectiva sea esta transformación, con mayor éxito se crea valor. La Gestión._ La gestión es la dimensión de capacitación. La gestión pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los procesos a la acción en pos de los fines y objetivos del negocio. Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito empresarial. Antes de BPM, construir y aplicar estas herramientas engendraba una mezcla poco manejable de automatización de clase empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas, métodos y técnicas manuales y fuerza bruta. Estas tres dimensiones son de suma importancia para BPM al momento de adentrarse en una compañía, la primera porque es la encargada de indicar y saber a lo que se dedica la empresa y a los objetivos que esta tiene, la segunda se dedica a las actividades y tareas que se llevan a cabo para cumplir con los objetivos de la empresa; y la tercera a la manera de utilizar todos los recursos de una compañía conjuntamente con herramientas y técnicas para obtener una mejor calidad del producto o servicio Ciclo de Vida BPM Dentro de BPM se desarrollan ciertas actividades o tareas que permiten cumplir con el objetivo de gestionar los procesos, dichas actividades se organizan en etapas, cada una con un enfoque específico. Según Bello, Uribe y Núñez (2012) existe una primera etapa previa: la Visión, y otras cinco son cruciales para el proceso: Diseño, Modelamiento, Ejecución, Monitoreo y Optimización. Estas etapas constituyen el Ciclo de Vida BPM, el cual es cíclico (se desarrolla en forma de ciclo), lo que implica que al final de la última etapa, que es la Optimización, se retoma la primera, con el objetivo de hacer que el proceso sea permanente, dinámico, flexible, que genere conocimiento nuevo, y que garantice el mejoramiento continuo, es decir permitiendo realizar correcciones de lo se está haciendo mal y obtener así cosas nuevas que agreguen valor de mejora a la organización (Bello, Uribe, & Nuñez, 2012). 39

45 Figura 12. Ciclo de Vida BPM Fuente: (Bello, Uribe, & Nuñez, 2012) a) Visión._ según Bello, Uribe y Núñez (2012) esta es más una etapa preliminar, no tan crucial como las siguientes, en esta fase se diseñan funciones de negocio (actividades, acciones, pequeños procesos y operaciones) de modo que estén alineadas con los objetivos y estrategias que la organización tiene. Cada función es asociada con una lista de procesos. En si esta etapa busca conocer, ordenar y organizar todo lo referente a la organización antes de iniciar con la implementación de BPM. b) Diseño._ es la primera etapa del ciclo de vida BPM, en esta primera etapa se pretende diseñar los procesos de negocio de acuerdo a los requerimientos y los objetivos del negocio. Es importante tener en cuenta que si el proceso ya existe, lo que se debe hacer es mejorarlo o lo que se conoce como rediseñar, caso contrario se crea este nuevo proceso teniendo en cuenta las funcionalidades, que datos utiliza, beneficios que se obtienen, y las reglas de negocio, es decir no se puede crear sin basarse en estándares y normas organizacionales. c) Modelamiento._ en esta etapa se modela un proceso de negocio y se definen mejoras a los procesos para optimizarlos. Esta etapa también comprende cierta cantidad de análisis, ya que se contemplan aspectos como variables, costos, eficiencia, indicadores de rendimiento, etc. Este análisis ayuda a responder ciertas incógnitas referente a las actividades y sus recursos (Que pasa si, Quien hace, Como lo hace). En la mayoría de ocasiones lo que se hace es modelar los procesos gráficamente (diagramas de flujo, proceso, macro proceso, etc.) y se simulan para tener un posible comportamiento y saber el impacto que tendrá en el negocio. 40

46 d) Ejecución._ esta etapa resulta fundamental para la puesta en marcha de los procesos de negocio, es aquí donde se automatizan e integran las herramientas de software, los datos, y las personas siempre enfocados a cumplir los objetivos del negocio, cambiando los procesos actuales y comenzando a funcionar los nuevos. Se documentan los resultados para generar conocimiento, se realizan las compras en infraestructura tecnológica necesarios, se capacita al personal, se establecen metas y se pone en marcha el diseño ya planteado, con ello lo que se produce son resultados tangibles. e) Monitoreo._ en esta etapa como el nombre lo dice se hace un seguimiento de los procesos individualmente, se evalúa su rendimiento, se analizan resultados y se comparan con los anteriores. Realizar el monitoreo de las actividades de negocio es importante para medir y mantener en ejecución los procesos de negocio que se estén llevando de forma satisfactoria, además se relaciona la información de los procesos con la estrategia empresarial para así saber si se está cumpliendo con los objetivos, esto nos ayuda a saber en qué se está fallando para entonces poder tomar decisiones sobre esos fallos. f) Optimización._ es la etapa final de este ciclo, donde se intenta mejorar el proceso y de acuerdo al impacto del negocio optimizar nuevas estrategias (procesos, actividades, tareas, capacitación, etc.). Consiste en recolectar información de la etapa de modelamiento y datos de desempeño de la etapa de monitoreo, la cuales se comparan, identificando los cuellos de botella en los procesos y las oportunidades de ahorro potenciales y de mejoramiento. Como nos encontramos en un ciclo se aplican estas mejoras a la primera fase, al Diseño. Si la optimización no es buena, se realiza una re-ingeniería del proceso (re-estructurar los procesos de una manera más drástica) Indicadores Clave de Proceso (KPI) KPI, Key Perfomace Indicator en español Indicadores Clave de Desempeño, dentro de la gestión de procesos varios autores la traducen como Indicadores Clave de Procesos, que son medidas verificables de cambio o resultado, son datos que muestran el estado de una actividad. La utilidad de medir los procesos no es otra que la de conocer el estado actual de sus actividades y recoger datos históricos para tener un seguimiento a lo largo del tiempo. Con esto se puede conocer la evolución del desempeño del proceso, y se facilita la toma de decisiones y la identificación de resultados anormales o de tendencias positivas o negativas. 41

47 Además, podemos fijar objetivos y valores de referencia para saber si nuestras actividades funcionan correctamente, o si debemos hacer cambios. (Bernal, 2013) Según Bernal (2013) lo más habitual en las organizaciones es que cada departamento tenga sus indicadores. Dado que son las personas del departamento las que más saben del funcionamiento del mismo, lo más lógico es que sean ellas las que decidan los aspectos clave que se deben de medir para controlar el buen funcionamiento de las actividades. Un indicador bien definido debe ser útil, fácilmente comprensible y se debe medir a periodos de tiempo regulares para facilitar hacer gráficas que muestren su evolución. Se deben establecer referencias (expectativas, límites u objetivos) para poder obtener conclusiones de si el proceso funciona bien o mal. Al momento de definir un indicador se hace referencia al acrónimo SMART, que identifica las características que debe poseer. (Broxn, 2012) Específicos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Relevantes (Relevant) A Tiempo (Timely) A continuación se detallan los parámetros que son esenciales y deben acompañar a un Indicador: Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo: Consumo eléctrico en una vivienda durante cada mes. Forma de calcularlo: La fórmula o ecuación que se usará para obtener el dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su fórmula será 100*(unidades defectuosas/unidades totales). Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se está midiendo. En el ejemplo del consumo eléctrico, las unidades más comunes serían kwh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren unidades adicionales). Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantáneamente. Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador. Responsable: El departamento o persona que es responsable del proceso o la actividad que se está midiendo. 42

48 Características de BPM BPM contempla un campo de estudio amplio con diversidad de conceptos, teorías e investigaciones, a continuación se describe algunas características que son importantes sobre BPM descritas por diferentes autores: BPM surge de la combinación de la Reingeniería con la Mejora Continua, ya que los programas de Mejora Continua trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una organización y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN o mejora incremental y continua. La Reingeniería se entendería como la re concepción fundamental y el rediseño substancial de los procedimientos operacionales con el fin de alcanzar consecuentes mejoras en lo que se refiere a ciertas medidas esenciales y actuales de funcionamiento (Soto Pino, 2011). BPM constituye la colaboración entre personas de negocio y personas especialistas en TI para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. (Garimella, Lees, & Willians, 2008) Según Soto Pino (2011) el concepto de BPM como disciplina de gestión de procesos tiene los siguientes objetivos: Lograr o mejorar la agilidad de negocio en una organización. Lograr mayor eficacia. Mejorar los niveles de eficiencia. Control y respuesta a eventos en los procesos de acuerdo a las circunstancias, como cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y transferencia de incidentes a un nivel superior. (Garimella, Lees, & Willians, 2008) Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo, BPM incorpora de forma directa sistemas de información y activos existentes y coordina su uso en una capa de procesos accesible para los directores de negocio. (Garimella, Lees, & Willians, 2008) Combina los métodos ya establecidos de gestión con una nueva clase de herramienta de software empresarial. (Bello, Uribe, & Nuñez, 2012) Incorpora flexibilidad y agilidad para actualizar y optimizar los procesos de negocio y las reglas asociadas a estos. (Garimella, Lees, & Willians, 2008) Permite el diseño y modelado de procesos, de forma fácil y rigurosa, definiendo procesos que abarcan cadenas de valor y que coordinan los roles y comportamientos de todas las personas, sistemas y otros recursos necesarios. (Tocto, 2011) 43

49 Mejora continua de los procesos, BPM implementa los métodos y herramientas de gestión y de comportamiento de la mejora continua de procesos. (Garimella, Lees, & Willians, 2008) BPMN (Business Process Modeling Notation) Definición de BPMN BPMN, acrónimo de Business Process Modeling Notation, Notación de Modelado de Procesos de Negocio en español, es un estándar para el modelado de procesos de negocio y servicios web. Es una notación a través de la cual se expresan los procesos de negocio en un diagrama de procesos de negocio, este estándar agrupa la planificación y gestión del flujo de trabajo, así como el modelado y la arquitectura (ANALITICA, 2010). Según la Descripción Funcional de BIZAGI 1 en su capítulo de modelamiento, BPMN es el estándar de facto manejado por la industria, por lo que provee una notación común para que las personas relacionadas con los procesos puedan expresarlos gráficamente en una forma más clara, estandarizada y completa y compartirlos alrededor de sus organizaciones (BIZAGI, 2009). De ambas definiciones podemos destacar que lo importante de BPMN es que ayuda a expresar los procesos de negocio en forma de diagramas para que las personas puedan entender dichos procesos de forma más legible y clara. BPMN prácticamente constituye lo que es Modelado de Procesos. MODELADO DE PROCESOS El Modelado de Procesos es la captura de una secuencia de actividades de negocio, y de la información de soporte. Los procesos de negocio describen la manera cómo una empresa alcanza sus objetivos (ANALITICA, 2010). Prácticamente el modelado de procesos es una manera de describir gráficamente como intervienen y se desarrollan las actividades, tareas y recursos para cumplir con los objetivos de la organización. Según Esteban Tocto modelar un proceso de negocio ayuda a tener una visión clara de cómo fluye la información y a cumplir a cabalidad los objetivos estratégicos de una organización. En el modelado de procesos y en BPMN se pueden percibir distintos niveles de modelado de procesos (Tocto, 2011): 1 BIZAGI: es un software de gestión de procesos de negocio (BPM software) que ofrece una solución a la automatización de procesos. 44

50 Mapas de proceso: Son simples diagramas de flujo de las actividades; un diagrama de flujo sin más detalle que el nombre de las actividades y tal vez las condiciones de la decisión más general. Descripción de procesos: Brinda información más extensa acerca del proceso, como las personas involucradas en llevarlo a cabo, los roles, los datos e información. Modelos de proceso: En este nivel los diagramas de flujo son más detallados, con suficiente información como para poder analizar el proceso y simularlo. Además, esta clase de modelo más detallado permite ejecutar directamente el modelo o bien importarlo a herramientas que puedan ejecutar ese proceso. Estos tres niveles son utilizados dependiendo del negocio al que se dedica la organización y a los propósitos que se desea conseguir de la misma, se pueden aplicar uno, dos o los tres niveles descritos, siempre y cuando se tenga claro el negocio al que se dedica la organización Características de BPMN A continuación se presenta algunas características y ventajas descritas por varios autores sobre BPMN: Proporciona un lenguaje gráfico común, con el fin de facilitar su comprensión a los usuarios de negocios. (ANALITICA, 2010) Está basado en la idea de que existen diferentes roles con diferentes responsabilidades y cuya comunicación se realiza de forma similar a lo que sería un diagrama de estados pero dentro de un tiempo determinado. (ANALITICA, 2010) Integra diversas funciones empresariales. Utiliza una Arquitectura Orientada por Servicios (SOA), con el objetivo de adaptarse rápidamente a los cambios y oportunidades del negocio. o Service Oriented Architecture (SOA)._ es un marco conceptual para integrar procesos de negocios soportados en tecnología segura a través de componentes desarrollados bajo estándares internacionales que pueden ser re-utilizados y combinados para adaptarse a los cambios de prioridad del negocio. Combina las capacidades del software y la experiencia de negocio para optimizar los procesos y facilitar la innovación del negocio (SOAction, 2013). Se compone de varios elementos que permiten estructurar un diagrama de proceso, elementos como actividades, datos, la interacción humana, pools, mensajes, enlaces de mensajes, entre otros. (ANALITICA, 2010) Es independiente de cualquier metodología de modelado de procesos. 45

51 Crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre los procesos de negocio y la implementación de estos. (Tocto, 2011) Elementos de Diagramación BPMN BPMN define un diagrama de procesos de negocio (BPD, Business Process Diagram) el cual constituye un conjunto de elementos gráficos, estos elementos permiten un fácil desarrollo de diagramas simples que resulta familiar a la mayoría de los analistas de negocio (por ejemplo, un diagrama de flujo ). Los elementos fueron elegidos para ser distinguibles entre sí y utilizar formas que son familiares para la mayoría de los modeladores. (White & IBM, 2008) White & IBM (2008) señalan que dentro de las categorías básicas de los elementos, la variación y la información adicional se pueden añadir para apoyar los requisitos de complejidad sin cambiar drásticamente el aspecto y la sensación básica del diagrama. Dentro de BPMN se tienen varios elementos que componen el modelado y la diagramación de procesos, pero se distinguen cuatro categorías básicas de elementos (ANALITICA, 2010): Objetos de Flujo Objetos Conectores Canales (Swinlanes) Artefactos Aunque según OMG (2011) se tiene una quinta categoría que también debe ser vista como básica, la categoría de Datos. OBJETOS DE FLUJO En el estándar BPMN un diagrama de procesos de negocio está compuesto por tres elementos básicos, a los cuales se le llama objetos de flujo. De esta forma, los modeladores no tienen que reconocer un gran número de formas diferentes. Los tres objetos de flujo son: o o o Eventos. Actividades. Gateways o Compuertas. EVENTOS. Los eventos se los puede definir como algo que sucede durante el proceso de negocio, y que afecta el flujo del proceso. Suelen tener una causa o un resultado, y se representan con 46

52 un círculo. De acuerdo con el momento en que afectan o intervienen en el flujo, los eventos se clasifican en tres tipos: inicio, intermedio y fin. - Eventos de Inicio._ todo proceso o subproceso cuenta con un evento de inicio, el cual corresponde a uno de los siguientes tipos: NONE MESSAGE Este tipo es entendido como el inicio de un proceso o subproceso, pero no tiene establecida una condición o requisito para dicho inicio. Este tipo de evento es útil cuando se requiere que un proceso o aplicativo envíe un mensaje específico para dar inicio a un proceso. TIMER Es un tipo de evento que ayuda activar el inicio de un proceso en una fecha-hora específica. - Eventos Intermedios._ estos eventos forman parte directa del flujo del proceso en la secuencia normal del mismo. Pueden o no anteceder a una actividad o subproceso. Se tiene los siguientes tipos: MESSAGE Este tipo de evento es usado tanto para recibir o enviar mensajes de otros procesos o aplicativos. TIMER Este tipo de evento es más un mecanismos de retraso dentro del proceso, este tiempo puede ser definido en una expresión fecha o unidad de tiempo LINK Este evento permite conectar dos secciones de un proceso para crear situaciones de bucle o para evitar líneas de secuencia de flujo largas o cruzadas y están limitados a un nivel de proceso. - Eventos de Fin._ como el nombre lo dice son eventos que proporcionan la finalización de un proceso o subproceso. Se tiene los dos tipos siguientes: 47

53 NONE Es un tipo de evento que no tiene ningún requisito o condición para finalizar el proceso. MESSAGE Este tipo de evento envía un mensaje específico para dar fin a un proceso. ACTIVIDADES Las actividades se las puede definir como el trabajo que se realiza en una compañía. En la diagramación de procesos se representan comúnmente con un rectángulo redondeado. Una actividad puede ser atómica o compuesta, clasificando las actividades en Tarea y Subproceso respectivamente. - Tarea._ es una actividad atómica que está incluida dentro de un proceso. Se habla de tarea cuando el trabajo que representa en el proceso no puede desglosarse en un nivel mayor de detalle. Se tiene dos tipos de tarea: manual y automática. MANUAL Es una tarea donde interviene un humano para su ejecución y presenta información para la ejecución de la tarea. AUTOMATICA Son aquellas que realiza el sistema sin intervención humana, como lo puede ser: almacenar cambios en un sistema. - Subproceso._ es un conjunto de actividades incluidas dentro de un proceso. Contiene su propio conjunto de tareas en una secuencia lógica, es decir que se puede dividir con un nivel de detalle más fino. Puede tener su propio diagrama de proceso. Se representa con un símbolo de suma en la parte central inferior de la figura. Los tipos de subproceso que se tiene son: expandido y colapsado. COLAPSADO Los detalles del subproceso no pueden ser visualizados. El signo más (+) indica que la actividad es un subproceso y que tiene un nivel más bajo de detalle. Asociado a un rol. 48

54 EXPANDIDO Los detalles del subproceso pueden ser visualizados, es decir, están en el mismo nivel de detalle del proceso y tiene un evento de inicio y fin de proceso. Puede estar asociado a uno o varios roles. GATEWAY O COMPUERTA Se representa con un rombo, y se emplea para controlar la divergencia o convergencia de la secuencia de flujo. Son necesarios para indicar los puntos de control en el flujo del proceso. Los Gateways determinan ramificaciones, bifurcaciones, combinaciones y fusiones del proceso. Se las compara con las compuertas lógicas que se utiliza en informática (AND, OR). Los gateways poseen dos propiedades principales: - Divergencia: hace referencia a las decisiones que toma el usuario del sistema para decir el camino a seguir. - Convergencia: Sincroniza los caminos salientes, al cumplirse una condición de negocio. Es decir la salida converge en una compuerta del mismo tipo. Básicamente se tiene la siguiente clasificación de gateways: EXCLUSIVA INCLUSIVA También llamadas de decisión. Denota que se llegó a un punto del flujo donde hay más de un camino posible pero solo uno de ellos es válido durante la ejecución del proceso, son basadas en datos y en eventos. Denota que se arribó a un punto en el flujo de proceso donde pueden activarse varias tareas pero no necesariamente todas. Se representa con un rombo que encierra un circulo o la letra O. COMPLEJA Se da en un punto del proceso donde aparecen varios caminos y solo uno de ellos es válido. Esta decisión esta basada en la información registrada en Metadata. PARALELA Indican que se ha llegado a un punto en el flujo del proceso donde varias tareas se pueden realizar en forma paralela. Pueden converger en otra compuerta paralela que indica que se debe esperar hasta la finalización de los procesos paralelos. 49

55 OBJETOS CONECTORES Son aquellos que conectan o unen los objetos de flujo de un proceso y definen el orden de ejecución de las actividades. En si son flechas de trazo continuo. Los objetos conectores disponibles son los siguientes: SECUENCIA Muestra el orden de los eventos, actividades y decisiones que se realizan dentro del proceso. MENSAJES Indica el flujo de mensaje entre las distintas entidades de los procesos. ASOCIACION Asocia diferentes artefactos con objetos de flujo. CANALES (SWINLANES) Los canales son un mecanismo empleado para organizar actividades en categorías separadas visualmente, con el fin de ilustrar diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta los canales (swimlanes) con dos constructores principales: LANE Los Lanes (carriles) representan un participante dentro un proceso, el cual contiene un conjunto de actividades asociadas a este rol. Subdivisiones de las piletas. Permiten representar las distintas áreas de la organización que intervienen en el proceso. POOL El Pool (Pileta) es el espacio donde se grafica un proceso. También representa los actores externos con los cuales interactúa un proceso, estos actores pueden ser un proceso o aplicativo ARTEFACTOS Los artefactos son objetos gráficos que proveen información adicional de los elementos dentro de un proceso, sin afectar el flujo del proceso. La especificación de BPMN cuenta con estos tipos de artefactos predefinidos: 50

56 GRUPOS Se utiliza para agrupar un conjunto de actividades, ya sea para efectos de documentación o análisis. Permiten remarcar secciones del diagrama. ASOCIACIONES Son un mecanismo para que el modelador pueda dar información textual adicional. En si permiten escribir un texto asociado a un objeto del diagrama. DATOS Los datos dentro de BPMN son definidos como identificadores gráficos que representan la información o contenido que se ingresa, se procesa y se obtiene como resultado de la ejecución de un proceso. Según la OMG (2011) se clasifica a estos datos en 4 grupos que son: Objetos de datos Datos de Entrada Este elemento representa información que sea requerida para la ejecución de una actividad y/o información que las mismas producen. Esta información fluye a través del proceso tales como documentos, correos electrónicos o cartas. Un Dato de Entrada o Input es una entrada externa a todo el proceso. Puede ser leído por una actividad. Datos de Salida Un Dato de Salida u Output es una variable disponible como resultado del proceso. Almacenes de Datos Un Almacén de Datos es un lugar donde el proceso puede leer o escribir datos, por ejemplo, una base de datos. La información en un almacén persiste más allá de la vida de la instancia del proceso. 51

57 BPMS (Business Process Management Suite) Qué es un BPMS? Viamontes y Perez (2008) mencionan que las Suite de Gestión de Procesos de Negocio (Business Process Management Suite, BPMS) son una nueva categoría de software y abren una nueva era en la infraestructura de las tecnologías de la información. A demás que los BPMS permiten a las empresas modelar, implementar y gestionar los procesos de negocio, que abarcan múltiples aplicaciones empresariales, departamentos y de partners. Pero en si Qué es BPMS?, partiendo del nombre inicial Suite, que dentro de la informática se la define como un conjunto de aplicaciones y herramientas de software incluidas en un sólo paquete y que, por lo general, comparten un aspecto similar y se integran entre sí. Y con la definición de BPM que se explicó anteriormente (capítulo ) se define personalmente BPMS como: Un conjunto de tecnologías BPM que incluye todos los módulos funcionales, las capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo integradas en un único entorno, determinado para las funciones de la tecnología BPM, es decir modelar, implementar y ejecutar conjuntos de actividades interrelacionadas (procesos) de cualquier naturaleza, sea dentro de un departamento específico o la entidad en su conjunto, permitiendo incluir los clientes, proveedores y demás participantes en las tareas de los procesos. Según Garimella, Lees y Willians (2008) la Figura 13 es una representación visual de los componentes arquitectónicos principales de BPM y del modo en que se relacionan unos con otros. Se entiende a la arquitectura tecnológica de BPM como la base principal en la estructura de una herramienta BPMS, como se describió inicialmente a una herramienta BPMS como una suite, estas herramientas deben incluir todos estos componentes y como componente principal una herramienta de diseño de procesos. 52

58 Figura 13. Arquitectura tecnológica de BPM. Fuente: Garimella, K., Lees, M., & Willians, B. (2008) Características de una Herramienta BPMS Una herramienta BPMS posee ciertas características que la identifican de un sistema informático corriente, aunque no todas las herramientas existentes incluyen estas características. A continuación se presenta las características principales que identifican una herramienta BPMS. (Viamontes & Perez, 2008) Estas herramientas deben facilitar el tipo de administración enfocada a la gestión de procesos de negocio. Cierra las relaciones de trabajo entre los analistas de proceso y los especialistas en TI, lo que ayuda a reducir la brecha entre los requerimientos del negocio y la solución final. Integración: Integra personas, sistemas, información y procesos. Automatización de procesos: contiene flujos de trabajo, creación de procesos alternativos y manejo de excepciones, interfaces personalizadas en función de rol. Interacción: capacidad para que los involucrados del negocio puedan interactuar y hacer transacciones en tiempo real que estén basadas en los procesos y normas definidos por el negocio. Análisis proactivo de procesos: permite el seguimiento de los procesos de negocio y monitorear su progreso, mediante indicadores de rendimiento y generación de procesos. Según Viamontes y Perez (2008) un BPMS debe poseer los siguientes componentes claves: 53

59 o Modelamiento de procesos de negocio. o Entornos de desarrollo de aplicaciones para la colaboración entre procesos de negocio. o Generación, actualización y publicación de documentación de procesos. o Simulación de procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso. o Integración de información proveniente de otros sistemas de negocio. o Automatización de procesos. o Despliegue de las aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no requieran mayor conocimiento y experiencia de un usuario final. o Análisis del proceso y comportamiento de la operación. Un BPMS debe reunir tres requerimientos obligatorios Flexibilidad, Fiabilidad y Seguridad. Capacidad de escalabilidad, alto rendimiento, tolerancias a fallos y calidad de servicio, y desde que esta tecnología ha pasado la frontera de la empresa deben también ofrecer niveles avanzados de seguridad Herramientas BPMS Dentro del mercado de software se tiene variedad de herramientas para la tecnología BPM, desde las funcionalidades más básicas a las más completas, siendo identificadas principalmente por su capacidad y costo. La Consultora Gartner es una firma estadounidense que se encarga de realizar investigaciones en el campo tecnológico, con el propósito de relacionar los procesos tecnológicos con las aplicaciones y las tendencias del mercado, generalmente presentan el resultado de sus investigaciones en un gráfico denominado el Cuadrante Mágico de Gartner. Mediante el cuadrante de Gartner para herramientas BPMS, se identifica a ciertas herramientas como principales dentro del mercado, tomando en cuenta factores como usabilidad, aplicabilidad, robustez, facilidad de uso, y lo más importante, que sea adaptable al modelo de negocio que se intenta ajustar. En este cuadrante es evidente que el liderazgo lo posee IBM, pero se destaca como empresas visionarias a Intalio y BizAgi, empresas netamente especializadas en BPMS. (Jim Sinur, 2010) 54

60 Figura 14. Cuadrante Mágico de Gartner para BPMS. Fuente: (Jim Sinur, 2010) Tocto (2011) dentro de su investigación describe a 3 herramientas: Bizagi, Intalio e IGrafx, realizando una comparación entre las mismas aplicando factores como funcionalidad, compatibilidad, usabilidad y destacando el factor de respaldo de Gartner (Cuadrante Mágico de Gartner), en donde se respalda de las 3 a Bizagi e Intalio. En la web se encuentran varios artículos que presentan las herramientas BPMS más importantes del mercado. Uno de los artículos más destacados es el de Macias (2010) donde presenta a Intalio, Bonita Open Solution, Process Maker, BPM uenginee, Karomi BPM, Cardiff Liquid Office, Bizagi y BEA las principales del mercado, donde se destaca las 3 primeras por la cantidad de información sobre las mismas disponible. Peralta (2012) determinó los criterios de Robustez, Facilidad de Uso, Integración con Software externo, Autonomía y, Soporte y Documentación, para analizar a 5 herramientas BPMS: BonitaSoft, Web Ratio BPM, ProcessMaker, Bizagi e Intalio. En un aspecto más técnico y estadístico se presentan a las herramientas como: ProcessMaker, BonitaSoft, Bizagi, Mavin, Casewise, MS Visio, entre otras. Siendo un factor principal para su selección las ventas de sus productos, utilizando cierta cantidad de vendedores por herramienta para su evaluación. En la Tabla 3 se tiene los criterios de selección y comparación de estas herramientas, esta información es obtenida y compartida gracias a KCA (Kloudax Comparison Assistant, que es una herramienta que ayuda en adquisiciones y selección de productos/servicios mediante diversos factores y criterios de selección. (Ramakrishnan, 2013) 55

61 Tabla 4. Criterios de Selección KCA. Nombre Criterio Descripción Criterio Palabras Clave Capacitación de Usuarios Notación de procesos Flujos de Trabajo Repositorio Publicidad Web Integración Contenido Activo Máximo 1 hora de capacitación para los usuarios de empresa y usuarios externos Una notación de proceso simple (No solo BPMN, UML son para procesos) Generación y repositorio de flujos de trabajo (MS Visio) Artefactos en un repositorio que se pueden definir y vincular libremente. Repositorio que impulsa la publicidad del sitio web. Sitio Web tiene funciones de comentarios e integración de correo electrónico. El sitio web tiene contenido activo, de sus procesos, actividades y actores. uso simple, uso fácil, intuitividad, simplicidad, fácil, simple. Notación de procesos simple, Gestión de Calidad, QMS (Sistema de Gestión de Calidad) RSCI, RACI, flujo de trabajo, Matriz de roles, diagrama de flujo. Repositorio,, dirigido a modelos, relación, relaciones. sitio web publicidad, colaboración, publicidad, publicidad de sitio web Integración de , Integración, RSS, hyperlink, Integración CMS contenido activo, navegación Plantillas Uso de plantillas. Templates, plantillas. Salida PDF Control de Versiones Fuente: (Ramakrishnan, 2013) Generación de documentos PDF o WORD. Estricto control de versiones y auditoria. Publicar en WORD, generación de PDF control de versión, versionamiento, crear versión Según los análisis de Tocto (2011), Peralta (2012), Ramakrishnan (2013), las múltiples alternativas y aplicaciones existentes, factores de las herramientas como usabilidad, aplicabilidad, robustez, facilidad de uso, el cuadrante de Gartner para herramientas BPMS y lo que es más importante para las organizaciones el costo, en esta sección se detalla 4 herramientas BPMS que se han identificado como las principales dentro del mercado: ProcessMaker Intalio BonitaSoft Bizagi 56

62 PROCESSMAKER ProcessMaker es una solución de software de flujos de trabajo, de código abierto simple y rentable. También conocido como Gestor de procesos empresariales (BPM), ProcessMaker ayuda a las organizaciones de todos los tamaños para diseñar fácilmente, automatizar e implementar procesos de negocio. (ProcessMaker, ProcessMaker: About us, 2014) La caja de herramientas ProcessMaker permite a los usuarios de negocio crear formas y mapas de flujos de trabajo completamente funcionales. El software está completamente basado en web, lo que facilita la coordinación del flujo de trabajo entre los usuarios, departamentos y organizaciones. Como una aplicación de SOA (Servicios Orientado a Objetos) de gran alcance, ProcessMaker puede interconectarse con sistemas que incluyen la gestión de documentos, ERP, CRM y aplicaciones de inteligencia empresarial. ProcessMaker es ligero, extremadamente eficiente, e implica los gastos generales más bajos de cualquier BPM en la industria. La suite BPM es de calidad superior con los beneficios añadidos de código abierto. La arquitectura de ProcessMaker que se muestra en la Figura 8 es una relación entre los componentes más importantes de su Servidor y sus interfaces con el mundo exterior. ProcessMaker está diseñado sobre la base de Gulliver, una estructura de desarrollo de código abierto creada por Colosa Inc. Para más información sobre esta base se puede investigar sobre la Gulliver Programmer's Reference Guide. Figura 15. Diagrama de Arquitectura de ProcessMaker. Fuente: (ProcessMaker, Arquitectura de ProcessMaker, 2011) 57

63 CARACTERISTICAS: (ProcessMaker, 2014) Diseño y modelado de mapa de procesos (diagramador de procesos Online). Motor de reglas de negocio. Administrador de Usuarios. Administrador de documentos. Bandeja de entrada de solicitudes. Documentos de salida y reportes. Diseño creación dinámica de formularios personalizados. Código Open Source. Notación de modelado de procesos BPMN. Ambiente de trabajo completamente Web. VENTAJAS: Mejora los resultados que el negocio espera. Ayuda a la entidad a reducir radicalmente el papeleo. No requiere experiencia de programación. Es una herramienta Open Source, funcionalidades avanzadas son de pago. Permite la integración con sistemas externos mediante lo que se conoce como servicios Web (SOAP). Información disponible sobre la herramienta, mayor cantidad en idioma inglés. Soporte a Clientes (comunidad, foros, tutoriales, videos). INTALIO Intalio es una plataforma de Open Source para la gestión de procesos de negocio complejos. La creación, despliegue y optimización de procesos complejos se hace de manera gráfica. Esta solución cuenta con el desarrollo de formularios sencillos que se vinculan y utilizan automáticamente como interfaz de las tareas humanas, sin necesidad de contar con perfiles muy técnicos a la hora de la creación de formularios sencillos. Ofrece un portal específico para la gestión de procesos e interacción con los distintos roles que Interactúen en nuestros procesos. (Macias N., 2010) 58

64 Intalio BPMS está formado esencialmente por tres componentes: Intalio BPMS Designer, Intalio BPMS Server e Intalio BPMS Workflow. El núcleo de cada uno de estos componentes está apoyado en una tecnología Open Source que implementa una especificación BPMS: Un modelador de diagramas BPMN, bajo la licencia Eclipse. Un motor BPEL, bajo licencia Apache. Runtime BPEL4People, bajo la licencia Eclipse. Estas tecnologías están bajo licencias abiertas, que permiten a cualquier organización usarlas libremente. Se pueden empaquetar y usarlas de diferentes maneras, pero no constituyen un sistema BPMS integrado como tal. Por esta razón, Intalio decidió empaquetar estas tecnologías en una Suite, fácil de instalar y de usar. Esta es la Intalio BPMS Community Edition. Por ello Intalio posee la versión Enterprise Edition. Resumiendo, la Community Edition extiende la edición Open Source para mejorar la usabilidad de estas tecnologías complejas, mientras que la Enterprise Edition aporta la compatibilidad con cualquier entorno de despliegue y otras prestaciones. (Gomez Garcia, Gonzales, Rivero, Ruiz, & Schutz, 2012) La arquitectura de Intalio se basa en 3 componentes principales las interfaces de usuario, el núcleo de servicios y la ingeniería de los procesos. Figura 16. Arquitectura de Italio. Fuente: (Gomez Garcia, Gonzales, Rivero, Ruiz, & Schutz, 2012). 59

65 CARACTERISTICAS: (Gomez Garcia, Gonzales, Rivero, Ruiz, & Schutz, 2012) Consola Administrativa, donde se puede gestionar todos los procesos. Interfaz de Usuario, donde se puede gestionar los procesos asignados a un usuario especifico. Organización y asignación de tareas y recursos. Monitorización de los procesos. Administrador de Usuarios. Diseño de formularios en XForms Código Open Source. Notación de modelado de procesos BPMN. Conectores y Adaptadores para integrar con sistemas externos. VENTAJAS: Posee dos versiones Enterprise y Comunity, ayudando la primera con lo la compatibilidad independiente de sus componentes y la segunda que agrupa los 3 componentes (Intalio BPMS Designer, Intalio BPMS Server e Intalio BPMS Workflow) en uno solo. Escabilidad, confiabilidad y alta disponibilidad. Acceso al código fuente. Integración con otras aplicaciones (web service, base datos, herramientas web 2.0). Información disponible sobre la herramienta, en su mayoría en inglés. Soporte a Clientes (foros, tutoriales, cierto nivel de soporte tiene costo). BONITASOFT Bonita Soft, es un gestor de procesos de negocios. Bonita Open Solution es un conjunto de aplicaciones de ofimática para la gestión de procesos de negocio, es de código abierto, y puede ser descargado bajo licencia GPL v2. BonitaSoft es el primer editor y líder de soluciones BPM (Business Process Management) en software libre. Es una empresa de software creada en el 2009 por Miguel Valdés Faura, Charles Souillard y Rodrigue Le Gall, fundadores del proyecto de código abierto Bonita. 60

66 Esta solución ha sido descargada más de veces por un gran número de empresas, con el fin de desarrollar aplicaciones informáticas. BonitaSoft es partner de Talend y de Bull, y es miembro activo del consorcio OW2. (Alvarado, 2011) BonitaSoft para su implementación de automatización mediante su Suite BPM, presenta un ciclo secuencial de 4 pasos: 1. Modelado de Procesos._ etapa inicial en la cual se desarrolla la diagramación del proceso. 2. Desarrollo de Procesos._ etapa en la cual se desarrolla el aplicativo en sí, realización de formularios. Conectores, etc. 3. Ejecución de Procesos._ etapa en la que se pone en marcha del proceso. 4. Administración y monitoreo._ etapa en la cual se controla la actividad del proceso ejecutándose. La arquitectura de BonitaSoft permite realizar la integración de los diversos sistemas actuales al negocio de la organización o entidad, permitiendo ampliar las funcionalidades de la misma acorde a las necesidades del negocio. En la Figura 10 se puede observar los dos módulos principales para el funcionamiento de la herramienta: Bonita User Experience y Bonita Execution Engine, el primero se encarga de la presentación y gestión de los procesos mediante interfaces y el segundo de la conexión, despliegue y ejecución de los procesos. A demás posee los módulos de Bonita Studio y Bonita Form Builder, el diagramador de procesos y, el diseñador y motor de formularios respectivamente. 61

67 Figura 17. Arquitectura de BonitaSoft. Fuente: (Tornado, 2014) CARACTERISTICAS: (Alvarado, 2011) Diseño y modelado de procesos simple, para usuarios no técnicos. Administrador de Usuarios, se puede crear una organización entera, roles, usuarios (dos o mas roles) y secciones departamentales. Diseño y creación dinámica de formularios personalizados. Código Open Source. Notación de modelado de procesos BPMN. Conexión con sistemas de información externos. Creación de paquetes para conexiones externas (conectores). Personalización completa de interfaces Web. Contiene una completa interfaz de programación de aplicaciones sólidas (API). VENTAJAS: Compatibilidad, implementación en diversas plataformas (independiente de tecnología). Bajo coste de implementación. Simplicidad para usuarios no técnicos. Aplicaciones autónomas e intuitivas. Escabilidad, confiabilidad y alta disponibilidad. Acceso al código fuente. 62

68 Integración con sistemas de información externos (web service, base datos, herramientas web 2.0). Información disponible sobre la herramienta en español. Soporte a Clientes (wiki, foros, tutoriales, videos). BIZAGI Bizagi es una BPM Suite es líder y de las más completas existentes en el mercado tecnológico de este tipo de software, la cual automatiza sus procesos de forma rápida y flexible. En Bizagi, muchos de los requerimientos que comúnmente se utilizan en la automatización de procesos han sido pre construidos. Esta BPM Suite se compone de tres herramientas que le ayudarán a gestionar todo el ciclo de vida del proceso: Modelar, Ejecutar y Mejorar. (BIZAGI Help: Documentacion de BIZAGI BPM, 2012; BIZAGI, "Descripcion Funcional", 2009) Bizagi BPM Suite se compone de tres herramientas que ayudan a gestionar todo el ciclo de vida del proceso: Modelar, Ejecutar y Mejorar. Modelador de Procesos de Bizagi: El modelador permite de forma gráfica, diagramar, modelar y documentar sus procesos de negocio utilizando el estándar BPMN (Business Process Model and Notation). Bizagi Studio: El módulo de construcción soporta la definición de: el modelo del datos, las interfaces de usuario (conocidas como formas), las reglas de negocio, los participantes o ejecutantes de las actividades y la integración con sistemas externos, entre otras cosas. Servidor BPM de Bizagi: La suite de Bizagi ejecuta el modelo en el Portal de Trabajo, el cual es accedido a través de un navegador a través del servidor BPM de Bizagi logrando una gestión eficaz e inteligente del proceso en tiempo real. Los usuarios finales se utilizan el Portal de Trabajo para llevar a cabo sus actividades diarias y para monitorear la operación del negocio en tiempo real con un conjunto completo de informes. 63

69 Figura 18. Ciclo de vida de un proceso en Bizagi. Fuente: (BIZAGI, BIZAGI Help: Documentacion de BIZAGI BPM, 2012) Bizagi directamente ejecuta y controla el flujo del proceso en cualquier plataforma (soporte.net y JEE) a partir del modelo BPMN como se definió gráficamente por los analistas del proceso. Una vez que el detalle de la implementación de los procesos se complete en el ambiente de desarrollo (también denotado como "Authoring"), Bizagi proveerá a través de un asistente la posibilidad de publicar los procesos a un ambiente de producción. Publicar los procesos al ambiente productivo es un paso sencillo dado que Bizagi es una solución data-driven, lo cual significa que la información de los procesos en su completitud se despliega al Servidor BPM. Bizagi presenta a los usuarios finales un portal de trabajo para que se autentiquen a través de su navegador, y accedan a los pendientes de sus actividades diarias (bandeja de entrada). La Figura 19 ilustra y resume lo descrito anteriormente. Figura 19. Arquitectura de Bizagi BPM. Fuente: (BIZAGI, BIZAGI Help: Documentacion de BIZAGI BPM, 2012) 64

70 CARACTERISTICAS: (BIZAGI, 2012) Diseñador y modelador de procesos simple, para usuarios no técnicos (componente gratuito). En si se compone de dos componentes principales Bizagi Process Modeler (gratuito) y Bizagi BPM Suite (pagado). En BizAgi se puede establecer la estructura jerárquica de la empresa, se pueden dar de alta las áreas, la ubicación geográfica, la posición dentro del organigrama y los roles que desempeña una persona en la organización (cada usuario puede tener una o más posiciones). Se pueden establecer grupos de usuarios y esquema de días laborales. La asignación de trabajo se realiza en base a diferentes esquemas de asignación como por orden, por cantidad de trabajo o al primero que la tome. Integración con otras aplicaciones y características. Bizagi está desarrollado en.net y funciona con SQL Server y ORACLE. Motor de reglas de negocio. VENTAJAS: Bizagi además de mapear un proceso, se puede determinar para cada caso que camino del proceso siguió. Simplicidad para usuarios no técnicos, no se necesita conocimientos de programación. Análisis operativo del proceso ejecución así como indicadores del proceso en tiempo real. Escabilidad, confiabilidad y alta disponibilidad. Integración con sistemas de información externos (web service, base datos, herramientas web 2.0). Información disponible sobre la herramienta en español. Soporte a Clientes (soporte pagado). Las diversas ventajas y características de cada uno de las herramientas BPMS mencionadas se resumen en la Tabla 5 que contiene una comparativa entre las mismas sobre las características y ventajas generales que debe tener una herramienta BPMS. Las características y ventajas descritas en la Tabla 5 están definidas debido a que se presentan dentro de la mayoría de estas cuatro herramientas y se las ha optado como necesarias dentro de una herramienta BPMS. 65

71 Tabla 5. Resumen Características y Ventajas Herramientas BPMS. Características y Ventajas Herramientas BPMS Bonitasoft Intalio ProcessMaker Bizagi Diseñador y modelador de procesos X X X X Motor de Regla de Negocio X X Integracion herramientas externas X X X X Personalizacion de interfaz X Diseño dinámico de formularios X X X Notacion BPMN X X X Monitoreo de procesos X X X X Compatibilidad X X X Bajo Costo Implementación X X Open Source X X Simplicidad X X Soporte X X X X Acceso Codigo Fuente X X Informacion herramienta (wiki, sitio web, etc.) X X X X Fuente: Autor 2.3 Gestión Documental Introducción a la Gestión Documental El término de Gestión Documental surge a partir del aumento en la cantidad de información y conocimiento a nivel global, a los comienzos de la era de la información por los inicios de los años 1990 los documentos se recolectaban y almacenaban con el fin de conservarlos, la mayoría de manera física, documentos en papel. Este aumento exponencial de información y conocimiento, conjuntamente con el surgimiento de nuevas herramientas tecnológicas provoco el surgimiento, uso y el avance de los documentos digitales, sin descartar el uso de los documentos de papel. (Nayar, 2010) 66

72 Este incremento de información documental trajo como consecuencia que la búsqueda de información valiosa se torne compleja. A medida que transcurre el tiempo es cada vez más imperioso la necesidad de organizarlos, pues el volumen de información generada se multiplica vertiginosamente, y por lo que su contendido representa esta se ha constituido en un recurso esencial en el desarrollo de las actividades que realizamos en nuestra vida diaria tanto en la faz económica, cultural, social. La gestión documental resulta ser el mecanismo ideal para controlar la necesidad de búsqueda y organización ideal de documentos. En toda entidad u organización siempre se va requerir ubicar de manera rápida y eficiente ciertos documentos, informes o archivos que tengan información requerida de gran importancia. Con el avance tecnológico y el auge de la aplicación de gestión documental surgen los Sistemas de Gestión de Contenido Empresarial o Sistemas ECM (Enterprise Content Management) los cuales permiten mediante la tecnológica gestionar los documentos de diferentes formatos de manera digital en una organización. La actuación de diferentes empresas, entidades u organizaciones, que en algunas ocasiones, por medio de maniobras fraudulentas, ocultan y destruyen información y llegan a una situación de quiebra, hace necesario normalizar las distintas prácticas de la gestión de documentos, para obtener la debida atención y protección de la información almacenada. (Nayar, 2010) Definición de Gestión Documental Según el Diccionario de la Real Academia Española (Edición 22), un documento es un escrito en que constan datos fidedignos o susceptibles de ser empleados como tales para probar algo. (Española, 2001) Esta definición expresa que un documento contiene información relevante con un propósito específico, es decir que los documentos poseen un contenido relevante dentro de una entidad u organización. La gestión documental consiste en el uso de tecnología y procedimientos que permiten la gestión y el acceso unificado a información generada en la organización, tanto por el Personal como de los clientes y Proveedores. En cambio un Sistema de Gestión Documental o ECM es un conjunto de programas, utilizado para rastrear y almacenar documentos electrónicos y/o imágenes de documentos soportados en papel. El término puede ser relacionado con conceptos como sistemas de administración de contenido (CMS) 67

73 y es comúnmente visto como un sistema de administración de contenido corporativo y relacionado con el término Digital. (Casals, 2007) A partir de lo expuesto en un inicio sobre la importancia y relevancia de los documentos dentro de las organizaciones y la definición de Casals (2007) se puede definir a la Gestión Documental como: El conjunto de tecnologías, procedimientos y controles que rigen la gestión de la información generada y almacenada en documentos o archivos de una entidad u organización, permitiendo a esta poseer su información de una forma organizada accediendo a búsquedas más eficientes de datos o contenidos requeridos. Siendo un sistema ECM el mecanismo tecnológico idea para el almacenamiento, control y búsqueda de documentación de forma digital Características de Gestión Documental La Gestión Documental, constituida por los sistemas ECM, abarca un campo de estudio muy amplio, las siguientes características describen de forma general la gestión documental conjuntamente con un sistema ECM. (Nayar, 2010) Controlar el uso y la circulación de los documentos, evitando la creación de documentos innecesarios, la duplicidad y la presencia de versiones caducadas. Organizar (clasificar, ordenar y describir) los documentos para su adecuada explotación al servicio de la gestión y la toma de decisiones. Asegurar la disponibilidad de los documentos esenciales en situaciones de crisis o emergencia. Permitir la recuperación de información de una forma mucho más rápida, efectiva y exacta. Lograr que los archivos sean vistos dentro y fuera de la organización como verdaderas unidades de información útiles no solo para la administración sino también para la cultura. Manejo de grandes volúmenes de documentación y garantía de acceso a la información que contiene la misma. Definición de flujos de trabajo en el sistema para la gestión de procesos operativos entre departamentos y empresas externas. Ayuda en la toma de decisiones, con la disminución de costos administrativos, tiempo perdido en buscar documentos se traduce en tiempo productivo de trabajo. Disminuye el número de fotocopias e impresiones necesarias para que diferentes personas vean un documento. 68

74 Continuidad en los procesos: un imprevisto con un archivo físico o electrónico puede paralizar la gestión de una empresa, con un sistema de gestión documental se tiene la seguridad de que la información esta almacenada y a disponibilidad Herramientas de Gestión Documental ECM Los sistemas de Gestión Documental o sistemas de Gestión de Contenido (ECM) son una estrategia y tecnología empleadas en la industria de la tecnología de la información para manejar la captura, almacenamiento, seguridad, control de versiones, recuperación, distribución, conservación y destrucción de documentos y contenido. (Viana & Bernal, 2010) Se debe entender que los documentos también son contenidos y deben ser gestionados como tales. En si este tipo de herramientas son una plataforma informática para aplicar o implementar lo que es la Gestión Documental. Al momento de seleccionar e implementar un sistema de gestión documental en un entorno profesional existen en la actualidad una gran variedad de soluciones, tanto de software libre como propietarias. Aún persiste cierta tendencia a otorgar mayor validez al software propietario frente a soluciones open source y eso a pesar de que varias propuestas de estas últimas pueden ser merecedoras de la misma dignidad y confianza por méritos propios. Figura 20. Cuadrante Magico de Gartner de herramientas ECM Fuente: (Gartner, 2013) 69

75 La compañía de investigación y análisis, Gartner, ha publicado en septiembre del 2013 su Cuadrante Mágico (Figura 20) para plataformas de Gestión de Contenidos Empresariales (ECM), en donde destaca como líderes a IBM y Microsoft; en el área de visionarios aparece la empresa Alfresco. Esta investigación incluye un análisis profundo sobre la actualidad del mercado de tecnología ECM y destaca los puntos fuertes y débiles de cada uno de los proveedores estudiados. El software libre permite a las empresas que los compran el ser los dueños del producto y escoger con libertad a los profesionales que los gestionan en su nombre e incluso ellas mismas implementar mejoras. Y, por otro lado, está bien mencionar que las soluciones libres más utilizadas en la actualidad, como lo son Alfresco y Nuxeo (herramienta nueva en crecimiento), tienen detrás a proyectos empresariales de gran solidez que tienen a su servicio a profesionales que se encargan de su desarrollo y de ofrecer soporte y mantenimiento. (Macias A., 2013) Se ha seleccionado 3 herramientas ECM: SharePoint, Alfresco y Nuxeo. La primera y la segunda por ser unas de las principales dentro del cuadrante mágico de Gartner para herramientas ECM (Figura 20), en el caso de SharePoint por ser la herramienta líder de este tipo de software, Alfresco y Nuxeo se han seleccionado por ser herramientas open source y por la gran cantidad de información (tutoriales, manuales, etc.) sobre las mismas en la Web SHAREPOINT SharePoint o Microsoft SharePoint Server es definido por Wikipedia como: Microsoft SharePoint, también conocido como Microsoft SharePoint Products and Technologies, es una colección de productos y elementos de software que incluye, entre una selección cada vez mayor de componentes, funciones de colaboración, basado en el Explorador web, módulos de administración de proceso, módulos de búsqueda y una plataforma de administración de documentos. (Wikipedia, 2013) Según la página oficial de Microsoft define a SharePoint como: una aplicación de servidor enriquecida para la empresa que facilita la colaboración, proporciona características completas para la administración de contenidos, implementa procesos empresariales y proporciona acceso a información esencial para los objetivos y procesos organizativos. Proporciona una plataforma integrada para planear, implementar y administrar aplicaciones de intranet, extranet e Internet en la empresa y fuera de ésta. (Microsoft Corp., 2014) 70

76 A criterio personal la definición más clara de SharePoint y que se presenta como definición formal en este documento, es la expuesta por Hugo de Juan (2012) que describe a SharePoint de la siguiente manera: Se trata de un conjunto de herramientas de Microsoft que incluyen gran cantidad de funcionalidades y modelos que permiten, de forma ágil, flexible y escalable, construir soluciones de intranet, portal del empleado, portales web con una potente gestión de contenidos, extranets y sitios de colaboración con clientes y proveedores, gestiones de calidad o de incidencias y peticiones, o de proyectos, o de lanzamientos de productos, o de comités, a la vez que cuadros de mando integral, gestiones de proceso basadas en solicitud de todo tipo, frontales web de aplicación y de backoffices 2, y un sin fin de soluciones empresariales que tengan que ver con la colaboración, la comunicación, la gestión del conocimiento y la inteligencia de negocio. Microsoft hace referencia "SharePoint a uno o varios productos o tecnologías de Microsoft SharePoint que se integran o interactúan entre sí, se menciona los siguientes (Microsoft Corp., 2014): SharePoint Online: un servicio basado en la nube que se hospeda en Microsoft para empresas de todos los tamaños. En lugar de instalar e implementar SharePoint Server de forma local, cualquier empresa tiene la posibilidad de suscribirse a un plan SharePoint Online. SharePoint Foundation: la tecnología subyacente de todos los sitios de SharePoint. SharePoint Foundation, denominado Windows SharePoint Services en versiones anteriores, está disponible de manera gratuita para su implementación de forma local. Puede usar SharePoint Foundation para crear rápidamente muchos tipos de sitios en los que puede colaborar en páginas web, documentos, listas, calendarios y datos. SharePoint Server: es la tecnología que se puede implementar y administrar de forma local. Incluye todas las características de SharePoint Foundation y otras características y funciones, como la administración de contenido empresarial, inteligencia empresarial, el motor de búsqueda, sitios personales y el suministro de noticias. SharePoint Designer: Un programa gratuito para diseñar, crear y personalizar sitios web que se ejecuten en SharePoint Foundation y SharePoint Server. En donde se puede crear páginas web de gran cantidad de datos, crear soluciones eficaces habilitadas para flujos de trabajo y diseñar la apariencia del sitio. 2 Backoffices: conjunto de componentes que permiten gestionar las actividades dentro de una empresa sin la necesidad de tener contacto con los clientes. 71

77 SharePoint Workspace: un programa de escritorio que se puede usar para tomar contenido de un sitio de SharePoint sin conexión y colaborar en el contenido con otros usuarios sin estar conectado a la red. Mientras usted y otros miembros del grupo están desconectados, pueden hacer cambios en el contenido de SharePoint; estos cambios se sincronizarán y reflejarán en el sitio de SharePoint. La Figura 21 presenta la arquitectura de trabajo de SharePoint 2013 (última versión hasta la fecha del presente proyecto), donde se destaca la integración existente entre las aplicaciones Office, el VisualStudio, la herramienta SharePoint Designer y las diversas funcionalidades del núcleo de SharePoint. Figura 21. Arquitectura y herramientas SharePoint Fuente: (Gonzalez, 2013) Características Generales: (De Juan, 2012) Posee las funcionalidades básicas para la gestión de contenidos como lo son: compartir documentos, encuestas, foros, creación de blogs, wikis, búsquedas en el portal y creación dinámica de páginas sin mucho esfuerzo. Facilidad de uso, simplicidad en el uso para construir el contenido dinámico, contiene una interfaz muy amigable. Compartir expedientes, gestión de derechos de acceso, creación y modificación, seguimiento de versiones de los documentos, y clasificación automática de los documentos según el plan de clasificación de la empresa. 72

78 Estandariza estructuras para nombre de documentos y carpetas. Creación de workflows, circuitos de validación de los documentos o de los expedientes y alerta en caso de vencimiento de los plazos. Costosas licencias. No sólo de Sharepoint en sí mismo, sino también de todos los requerimientos técnicos a nivel de software que decidirse por Sharepoint implica. Sharepoint Services (WSS) es gratis, pero se debe reconocer también que WSS tiene una funcionalidad que resulta insuficiente para las necesidades de gestión de contenidos de la mayoría de las empresas medianas y grandes. Es una plataforma de colaboración, potente, pero que necesita ser construida no simplemente implantada. Por otro lado, hacer desarrollos sobre Sharepoint requiere un conocimiento bastante profundo de la plataforma y por desgracia, su curva de aprendizaje no es la más idónea. Creación de formularios: una funcionalidad en la cual se puede crear formularios y pasarlos a un servidor de formularios, luego se publica dentro de una librería específica para ello y automáticamente la herramienta crea las funcionalidades de agregar, modificar, eliminar, control de versiones, se activa el workflow listo para configurar en caso se tenga un módulo de aprobaciones de formularios, todo vía web ALFRESCO Alfresco es una plataforma de software para gestión de contenido empresarial (ECM), que proporciona gestión documental, colaboración, gestión de expedientes y gestión de contenidos Web, e imágenes. Combina una arquitectura abierta, funcionalidades extensibles y escalabilidad por una fracción del costo de implementación de las plataformas de ECM tradicionales. Alfresco es una suite de gestión de documentos, gestión de ciclo de vida de los documentos y administración de los mismos. (Alfresco, 2014) Alfresco se distribuye en dos variantes diferentes: Alfresco Community Edition: Es software libre, con licencia LGPL 3 de código abierto y estándares abiertos. Alfresco Enterprise Edition: Se distribuye bajo licencia de código abierto y estándares abiertos, con la posibilidad de soporte comercial y propietario a escala empresarial. 3 LGPL: Library General Public License o Licencia Pública General para Bibliotecas de GNU. 73

79 También se tiene una tercera variante que es Alfresco Cloud Edition (Alfresco en la nube) que más que una versión es un Servicio de Alfresco. La arquitectura de Alfresco es la típica de una aplicación Web basada en Java (Figura 14), es distribuida, escalable y tolerante a fallos. Esta plataforma de contenidos utiliza una arquitectura flexible de estándares abiertos. Cualquier número de navegadores web se puede conectar a la aplicación sin necesidad de instalar nada en el cliente. Una aplicación Alfresco ofrece una solución completa a medida para un área específica de Gestión de Contenidos como de gestión de documentos (DM), Gestión de Contenidos Web (WCM) y gestión de registros (RM). Cada uno de sus componentes pueden ser utilizados en forma aislada o en conjunto para formar la base de muchas soluciones de gestión de contenidos diferentes. (Wiki Alfresco, 2013) Figura 22. Arquitectura de trabajo de Alfresco. Fuente: (Wiki Alfresco, 2013) A continuación se describen los componentes principales de la arquitectura de Alfresco que se presentan en la Figura 22. o o Web Browser: los usuarios acceden típicamente mediante un navegador a la interfaz de usuario de Alfresco (gestión documental) o Share (entorno colaborativo). Estas interfaces pueden variar en función de los componentes instalados (WCM, RM) para adecuarse a la lógica de estos. Application Server: el servidor de aplicaciones de Alfresco contiene: Alfresco Applications: Gestión de documentos (DM), gestión de contenido web (WCM), Administración de Registros (RM). 74

80 o Alfresco Repository: el Repositorio de Alfresco gestiona todo el contenido y el Core, así como las diferentes interfaces de acceso como CIFS 4, FTP 5, Web Services, Alfresco Explorer y muchas otras más. Storage: Alfresco separa a nivel lógico el repositorio (lugar donde se almacenan nuestros documentos) de las aplicaciones que acceden a él (DM, WCM, RM). Dentro del Storage (repositorio) se diferencia el tipo de información según su naturaleza: Database (Metadatos): el motor de base de datos a usar por el software, pueden ser: MySQL, MS SQL Server, PostgreSQL, Oracle, etc. File System (Contenido): es el sistema de ficheros, directorio o directorios del sistema operativo donde Alfresco deposita los ficheros que maneja. Características Generales: (Wiki Alfresco, 2013) Centralización de la documentación y contenido, toda la documentación relevante de la organización está en un único sitio. Siendo más fácil la ejecución de las copias de seguridad, el establecer los mecanismos de redundancia y seguridad de la infraestructura. Flexibilidad al establecer permisos, un sistema de permisos más granular y más fácil de utilizar que los ofrecidos por el almacenamiento directo en disco o una unidad de red. Posibilidad de auditar el uso del contenido y las operaciones realizadas en los contenidos. En algunos contextos esto puede ser un requisito legal o una política de supervisión de la organización. Clasificación y localización de contenidos, se acompaña los contenidos con metadatos que permiten dar información sobre el contexto de un contenido: procedencia, destino, ciclo de vida del documento, categorización. Control de flujos de trabajo (workflow) que automatizan la gestión del ciclo de vida de un documento (traslado, revisión y aprobación de documentos). Posee flujos ya predefinidos y en casos más avanzados se integran en el gestor mecanismos y herramientas para definir dichos proceso, por ejemplo motores de reglas o motores de BPM para la definición de procesos de negocio. Integración con aplicaciones de terceros, sin perder por ello la centralización de los documentos u otras características propias del documento. 4 CIFS: Common Internet File System. 5 FTP: File Transfer Protocol. 75

81 NUXEO Nuxeo es una Plataforma Empresarial de Fuente Abierta para la Administración de Contenido que permite arquitectos y desarrolladores crear, desplegar y ejecutar con facilidad las mejores aplicaciones de negocio centradas en contenido. La gama de productos Nuxeo supera a las soluciones tradicionales; la plataforma brinda mayor flexibilidad de manera que su aplicación de gestión de contenidos responda a la perfección a sus necesidades técnicas y corporativas. (NUXEO, 2014) Es una plataforma de gestión de contenido modular que permite a los desarrolladores crear aplicaciones de negocio para gestionar determinados tipos de contenido. Existen varias herramientas para desarrollar aplicaciones de negocios sobre la plataforma, como Nuxeo Studio para la personalización y configuración de la plataforma, o Nuxeo IDE para ayudar a los desarrolladores a diseñar nuevas características. La plataforma Nuxeo en sí viene con varios módulos, dedicados a casos de uso genéricos de gestión de contenidos y ayudar a manejar y rastrear el flujo de contenido a través del ciclo de negocio, desde la captura y la creación, pasando por el compartir los contenidos, y cubriendo también la aprobación y publicación. Estos módulos se pueden utilizar como base para desarrollar casos de uso particulares. (Yerbabuena, 2014) La Plataforma proporciona un conjunto predeterminado de características de administración de documentos y puede ser enriquecida por los módulos siguientes: La gestión de documentos (DM) módulo añade funciones de administración de documentos a las funciones por defecto El módulo de colaboración social (CMF) se suma a las características sociales que ya tenía la plataforma en otras versiones La gestión de activos digitales (DAM) módulo que proporciona importación y navegación adaptadas a los contenidos multimedia. La arquitectura de Nuxeo se encuentra en su Nuxeo Core (Figura 15), el que permite el desarrollo fácil y simple de otros despliegues a partir de Nuxeo. Gracias a como está estructurado Nuxeo se puede modificar la funcionalidad de Nuxeo sin necesidad de hacer ningún cambio en su código fuente a través de puntos de extensión. Con estos puntos de extensión se pueden hacer contribuciones que van desde la adición de vocabularios a la 76

82 creación de nuevos tipos de documento o acciones, pasando por políticas de versionado, políticas de seguridad, políticas de auditoría, políticas de almacenamiento, y un largo etcétera. (Nieves, 2009) Figura 23. Arquitectura de Nuxeo Nuxeo Core. Fuente: (Athento, 2011) Características Generales: (Athento, 2011) Nuxeo es una solución completa de gestión de contenido empresarial, en entorno Java J2EE: metadatos, flujo de trabajo avanzado, gestión de categorías, colaboración, búsqueda, gestión de contenido complejo (web, archivos múltiples, estructurados) y gestión de varias bases de datos. Nuxeo se encuentra entre los primeros lugares del mercado ECM Open Source y la utilizan centenares de clientes en todo el mundo. Nuxeo responde a las necesidades específicas de gestión de contenidos de cualquier tamaño y en cualquier sector. (NUXEO, 2014) El paquete de soluciones de Nuxeo está compuesto por soluciones Open Source modulares, flexibles y con un precio muy económico para gestionar la información. (NUXEO, 2014) Nuxeo se distribuye desde 2007 con licencia LGPL en su versión JAVA. Compartir y colaborar, el espacio de trabajo de Nuxeo permite a los usuarios colaborar en documentos con los colegas y los miembros del equipo, independientemente de su ubicación. Los usuarios pueden compartir sus mejores 77

83 prácticas, trabajar juntos en proyectos, discutir las revisiones de los contenidos, en un espacio seguro de colaboración organizada. Ahorra tiempo y elimina la confusión y la reproducción de contenido empresarial: Nuxeo permite crear, editar y clasificar los diferentes tipos de documentos comunes directamente desde Microsoft Office. Permite pre visualización de todos los documentos ofimáticos dentro del navegador web. Simplifica actividades rutinarias como la búsqueda rápida para un simple vistazo del contenido sin perder tiempo en descargarlo y sin la necesidad de abrirlo en una aplicación del escritorio (como Microsoft Office). Incluye flujos de trabajo intuitivos que permite a los usuarios configurar fácilmente tareas sencillas o tareas con varias etapas. El flujo de trabajo ayuda a que el contenido fluya a través de contenidos estructurados o procesos de negocios. Auditoria, Nuxeo contiene un historial de todas las acciones realizadas en los documentos. Tanto las actividades del usuario como las actividades que el sistema genera son capturadas y almacenadas, lo que permite una visibilidad completa de cómo el contenido están siendo utilizado. Conectores con terceros, Nuxeo ofrece una capacidad de búsqueda completa como parte de su oferta principal. Sin embargo, las organizaciones que ya utilizan terceras herramientas de búsqueda pueden conectarlas al repositorio de contenido utilizando conectores. En la Tabla 6 se describe un resumen de las características de cada uno de las herramientas ECM mencionadas. Las características listadas se han definido debido a que se presentan dentro de la mayoría de estas tres herramientas y se las a considerado escenciales en una herramienta ECM. Tabla 6. Resumen Características Herramientas ECM. 78

84 Características Herramientas ECM SharePoint Alfresco Nuxeo Open Source X X Facilidad de Uso X X X Incluye Flujos de trabajo X X X Conectividad con herramientas externas X X X Auditoria X X X Compartir y Colaborar con documentos X X X Gestion de diversidad de archivos X X Interfaz Web X X X Interfaz Escritorio X Edición online documentos X X Previsualizacion de documentos X X X Bajo costo de implementación X X Clasificación y organización de contenidos X X X Permisos y privilegis X X X Informacion sobre la herramienta (wiki, sitio web, etc.) X X X Soporte gratuito X X Fuente: Autor 2.4 Gestión del Conocimiento Introducción a la Gestión de Conocimiento. En la sociedad actual es cierto que muchas organizaciones ya han optado por entender que los activos tangibles o físicos, que se ostenten, no son suficientes para obtener ventajas competitivas y que los activos intangibles como la información y el conocimiento, que se conservan y adquieren, son los que aportan el verdadero valor competitivo. La información y el conocimiento se han convertido en elementos fundamentales para el progreso, pues las organizaciones necesitan construir conocimientos que permitan dar las respuestas adecuadas ante las circunstancias que se presentan. Al referirnos a información y conocimiento se debe tener claro que son dos cosas diferentes, pero ambas parten del 79

85 significado de lo que es dato ya que se puede decir que es la materia prima de la información. El dato (del latín datum), es una representación simbólica (numérica, alfabética, algorítmica, etc.), icónica o sígnico (lingüístico, lógico o matemático), mediante el cual se representan hechos, conceptos, observaciones o instrucciones. Los datos carecen de valor semántico por sí mismos, pero procesados adecuadamente dentro de un contexto pueden convertirse en información. Con esto podemos determinar que los datos son fundamentales para las organizaciones, ya que son la base para la creación de información. (Duro Novoa, 2010) La información se define como un conjunto de datos procesados y que tienen un significado (relevancia, valor, propósito y contexto), y por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. (Duro Novoa, 2010) El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como: comparación, predicción, búsqueda y conversación con otros portadores de conocimiento. Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que encontramos datos en registros, e información en mensajes, podemos obtener conocimiento en individuos, grupos de conocimiento, rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas, etc. (Duro Novoa, 2010) Se puede finalizar diciendo que, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. Entendiendo que el conocimiento es el resultado de un proceso o flujo que implica la capacidad de resolver problemas y/o interrogantes, un saber "como", "por qué" y un "para qué", para ello se exige integrar información y experiencias relacionadas con dicho problema. Todos estos conceptos introductorios permiten tener una visión más clara para iniciar con la explicación de lo que es la Gestión del Conocimiento, siendo un campo de estudio amplio se explica los aspectos principales del mismo, así como las partes fundamentales utilizadas en el desarrollo del presente proyecto Definición de Gestión del Conocimiento A partir de los dos tipos de conocimiento expuestos por Nonaka y Takeuchi (1995): el explícito aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido, y el tácito que es el conocimiento que reside dentro de la cabeza de las personas como resultado de todos los nuevos aprendizajes adquiridos, sean estos, experiencias, valores, creencias, etc., en cada 80

86 instante de nuestras vidas. Por tanto, el conocimiento tácito resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito. Sylvia Sacci (2005) considera que es importante tomar conciencia que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser conocimiento explícito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicación, los archivos multimedia y las tecnologías audiovisuales. Este proceso de transformación que ayuda a contemplar el conocimiento tácito como explicito es parte de lo que es la Gestión del Conocimiento y de lo que buscan las organizaciones como objetivo para optimizar el conocimiento que poseen. Para Kimble & Na Ubon (2002) Gestión del Conocimiento es la gestión de los procesos que gobiernan la creación, diseminación y utilización de los conocimientos mediante la fusión de la tecnología, estructura organizacional y personas para crear aprendizajes más efectivos, resolver problemas y tomar decisiones en la organización Proceso de Gestión del Conocimiento La CEN (2004), APO (2009) y Heising (2009) establecen cinco etapas principales para la gestión de actividades de conocimiento, estas son: Identificar, crear, almacenar, compartir y utilizar el conocimiento como se muestra en la Figura 24. La integración de cada una de estas actividades y su rendimiento dentro de la organización tienen que ser apoyados por adecuados métodos o herramientas de GC que posteriormente se llamarán prácticas de GC. (APO, 2009) Figura 24. Etapas del proceso de GC. Fuente: APO (2009). 81

87 Identificación de conocimiento. En esta etapa se procede con la identificación y análisis del ambiente del conocimiento de la organización que va ser capturado y/o desarrollado. Por ambiente de conocimiento se conoce a las habilidades, informaciones, además de datos internos y externos. (Sordi & Azevedo, 2008) El proceso de identificación involucra un análisis crítico de los conocimientos que están disponibles en la organización y su comparación con los identificados como necesarios para la estrategia competitiva de la misma. Este análisis del conocimiento organizacional puede ser desarrollado mediante mapas de conocimiento que permitirían hacer de este más accesible y familiar a las personas de la organización. (Sordi & Azevedo, 2008) Para Strauhs (2001) los mapas de conocimiento permiten navegar por el conocimiento explícito y tácito disponible en la organización a través de la identificación de información disponible de alto valor agregado, normalmente codificada y almacenada y también de las competencias de las personas; todas estas dinámicas y de difícil explicitación. En este contexto el mapeamiento del conocimiento debe estar enfocado en identificar el conocimiento disponible y necesario para la organización, identificar comunidades de práctica emergentes y efectivas, identificar las mejores prácticas organizacionales y en definitiva, inventariar los activos tangibles y sobre todo intangibles de la organización (Strauhs, Abreu, & Renaux, 2001). Con base en las tres dimensiones de Gestión del Conocimiento propuestas por Misra (2007) la identificación del conocimiento dentro de las organizaciones debe realizarse haciendo un mapeamiento de las competencias del personal según el modelo propuesto por North y Rivas(2008), identificando los procesos intensivos en conocimiento como lo propone Donadel (2007) y localizando los repositorios de información con base tecnológica; para de esta forma conocer el estado actual del conocimiento organizacional. Según la APO (2010) las prácticas de GC que permiten identificar el conocimiento son: Herramientas APO de evaluación de la GC Encuentros informales Comunidades de práctica Herramientas de búsqueda avanzada Clusters de conocimiento Localizador de expertos Espacios colaborativos virtuales Mapeamiento del conocimiento Modelo de madurez de GC Mentor/aprendiz 82

88 Creación de conocimiento. La creación del conocimiento consiste en compartir el conocimiento mental, emocional y activo, de tal manera que los resultados conducen a dar valor agregado (POPADIUK; CHOO, 2006). Según Nonaka y Takeuchi (1995) existen tres formas clave de crear el conocimiento, la primera de representar mediante símbolos o lenguaje figurativo lo inexplicable (intuiciones o Insights ), la segunda interactuar con otras personas para de esta manera trasformar el conocimiento individual en organizacional y la tercera, ambigüedad y redundancia dan origen a nuevo conocimiento. Nonaka y Takeuchi (1995) presenta un modelo de dos dimensiones sobre el proceso de creación de conocimiento, que consiste de una dimensión epistemológica en la que se distinguen dos tipos de conocimiento: el explícito y el tácito y dimensión Ontológica en la que se distinguen cuatro niveles de agentes creadores de conocimiento: el individuo, el grupo, la organización y el nivel organizativo. Este proceso de creación del conocimiento está relacionado estrictamente con las acciones humanas y por lo tanto requiere intensivas y laboriosas interacciones entre los miembros de la organización. Después de asumir que el conocimiento se crea a través de la interacción entre lo tácito y explícito se presentan cuatro formas de convertir este conocimiento: Socialización (de Tácito a Tácito), Externalización (de Tácito a Explícito), Combinación (de Explícito a Explícito) e Internalización (de Explícito a Tácito). Además contextualiza el Ba como un espacio compartido (físico, virtual y mental) que sirve como base para la creación de conocimiento. Según la APO (2010) las prácticas de GC que permiten la creación del conocimiento son: Lluvia de ideas Captura de ideas y conocimiento Revisión de aprendizaje Revisión después de la acción Espacios físicos de colaboración Encuentros informales Comunidades de práctica Bases de conocimiento (Wikis, etc.) Blogs Voz y voz sobre el protocolo de internet (VOIP) Búsqueda avanzada Clústers de conocimiento 83

89 Localizador de expertos Espacios virtuales de colaboración Mentor/aprendiz Portal de Conocimiento Video compartido Almacenamiento de conocimiento. Para LEE y YANG (2000) y CEN (2004) la capacidad de almacenamiento del conocimiento está en la memoria de la organización y en las capacidades de las personas para almacenar y reutilizar la información y el conocimiento; se trata de trabajo conjunto entre organizaciónempleado y no de forma individual. Por ejemplo, un individuo puede tener un alto nivel de conocimiento, pero si la organización cuenta con sistemas o procedimientos pobres para rastrear sus acciones, los recursos basados en conocimiento no alcanzarán su máximo potencial. Para Davenport y Prusak (1998) el conocimiento explícito está almacenado en bases de datos electrónicas y escritos en documentos mientras que el conocimiento tácito reside en los individuos. La capacidad de almacenamiento del conocimiento es propiedad de la organización ya que esta retiene los conocimientos cuando los empleados se van. Una manera de asegurar este conocimiento por parte de las organizaciones es institucionalizándolo en el llamado capital estructural es decir dentro de la estructura de la organización, en los procesos y en la cultura (CEN, 2004). Existen dos estructuras organizativas, formales e informales. En las organizaciones formales, las personas acceder fácilmente a los conocimientos explícitos. Organizaciones informales son ricas en conocimiento tácito, que por lo general es la fuente de la innovación. (Lee & Yang, 2000) Para cumplir con este rol las organizaciones deben utilizar las mejores herramientas y entornos para almacenar con eficacia el conocimiento. Entre las herramientas técnicas para almacenar el conocimiento tenemos: bases de datos, sistemas de preguntas y respuestas, localizadores de narrativas y experiencias como páginas amarillas (CEN, 2004). Según la APO (2010) las prácticas de GC que permiten el almacenamiento del conocimiento son: Revisión de aprendizaje Revisión después de la acción Encuentros informales Comunidades de práctica 84

90 Taxonomía Biblioteca de documentos Bases de conocimiento (Wikis, etc.) Blog Voz y voz sobre el protocolo de internet (VOIP) Clusters de conocimiento Localizador de expertos Espacios virtuales de colaboración Portal de Conocimiento Video compartido Compartir conocimiento Para SRIKANTAIAH (2004) el intercambio de conocimiento es un proceso mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su capital intelectual y de sistemas basados en conocimiento. La forma más efectiva de compartir el conocimiento sea este tácito o explícito- y las mejores prácticas es creando un ambiente para compartir de manera sistemática el conocimiento (Lee & Yang, 2000) El conocimiento explícito puede ser compartido a través de sistemas de Tecnología de la Información (TI) mientras que la mejor forma de compartir el conocimiento tácito es entre personas (LEE; YANG, 2000). Según Nonaka y Takeuchi (1995) compartir el conocimiento tácito es más efectivo por medio conversaciones orales y diálogos. Para Dixon (2000) las personas siempre están dispuestas a compartir lo que ellas conocen pero debemos crear las condiciones en las que compartir el conocimiento resulte un beneficio para el personal. El comportamiento de la gente no cambia solo aumentando el compromiso de la administración y creando un entendimiento compartido de su estrategia, sino por el contrario, fomentando la buena voluntad de los empleados a compartir y contribuir a la base de conocimientos; seguido de estructuras de recompensa, métricas de rendimiento con base en el conocimiento compartido, interacción diaria, tutoría, reconocimiento público y finalmente, haciendo entender a los empleados que el éxito y avance en su carrera se basa en los principios de Gestión del Conocimiento (LEE; YANG, 2000; FONG; CHOI, 2009). Una manera de que el conocimiento tácito fuera trasferido dentro de las organizaciones es brindando las facilidades para que el personal más experimentado acompañe como mentores a los más nuevos (Srikantaiah, 2004) 85

91 Según la CEN (2004) compartir el conocimiento explícito puede darse de varias formas como: agregando conocimiento a bases de datos o distribuyendo por medio de documentos; es decir, este proceso involucra que la gente haga accesible el conocimiento de tal manera que otras personas lo puedan encontrar. Para la APO (2009) el conocimiento puede ser añadido a bases de datos o distribuido mediante documentos. En este ámbito presentan dos enfoques de cómo se comparte el conocimiento, el primero denominado de Almacenamiento que implica hacer accesible el conocimiento de manera que otros puedan utilizar y el segundo de Flujo que consiste en la transferencia directa de conocimiento de persona a persona. Existen métodos y herramientas que soportan el hecho de compartir el conocimiento como: intranets/portales, bases de datos, colaboraciones, comunidades de práctica, rotación de personal, entrenamientos, seminarios y capacitación. Si nosotros no aceptamos el conocimiento proporcionado por nuestros colegas, socios o proveedores no alcanzaríamos el objetivo final de la GC que es la aplicación del conocimiento (CEN, 2004). Según la APO (2010) las prácticas de GC que permiten compartir el conocimiento son: Asistencia entre colegas Revisión de aprendizaje Revisión después de la acción Narrativas Comunidades de práctica Espacios físicos de colaboración Encuentros informales Taxonomía Biblioteca de documentos Bases de conocimiento (Wikis, etc.) Blogs Servicios de redes sociales Voz y voz sobre el protocolo de internet (VOIP) Clusters de conocimiento Localizador de expertos Espacios virtuales de colaboración Portal de Conocimiento Video compartido Mentor/aprendiz 86

92 Aplicación de conocimiento. El conocimiento puede llegar a tener un valor agregado cuando está siendo utilizado en una organización, pero la realidad es que gran cantidad de este conocimiento no se utiliza y por lo tanto el esfuerzo que se gasta en las actividades anteriores del proceso de GC no se ve reflejado. (Hauschild, Licht, & Stein, 2001) La APO (2009) también corrobora esta afirmativa diciendo que el conocimiento sólo agrega valor cuando se utiliza para mejorar los productos y servicios. En un entorno competitivo caracterizado por la creatividad e innovación, si a una organización no le resulta fácil encontrar el tipo adecuado de conocimiento en la forma correcta, esta puede tener dificultades para mantener su ventaja competitiva. En este contexto la aplicación del conocimiento significa hacer de este más activo y relevante para la empresa en la creación de valor. (Bhatt, 2001) El uso adecuado del conocimiento permite encontrar lagunas en el conocimiento ya creado de la organización así como adquirir nuevas experiencias que podrían representar nuevos conocimientos para la misma. Según la APO (2010) las prácticas de GC que permiten aplicar el conocimiento son: Asistencia entre colegas Espacios físicos de colaboración Encuentros informales Comunidades de práctica Taxonomía Biblioteca de documentos Bases de conocimiento (Wikis, etc.) Blogs Búsqueda avanzada Clusters de conocimiento Localizador de expertos Espacios virtuales de colaboración Plan de competencias del trabajador del conocimiento Mentor/aprendiz Portal de Conocimiento 87

93 Prácticas de gestión del conocimiento. Sobre el proceso de GC propuesto por CEN (2004), APO (2009) y Heisig (2009) de identificar, crear, almacenar, compartir y aplicar el conocimiento se han desarrollado un conjunto prácticas de GC que según Coombs et al. (2000) comprende diversas actividades, procedimientos, técnicas y sistemas que permiten una rápida y práctica implementación de la GC en las organizaciones. Las prácticas de Gestión del conocimiento son conocidas también como rutinas observables directamente involucradas en el desarrollo y aplicación del conocimiento que ayudan a una empresa a tomar medidas prácticas para mejorar su capacidad de respuesta al desprenderse de las limitaciones tradicionales de la innovación, causados por la cultura de la misma y de la historia. (Coombs, Hull, & Peltu, 2000) Estas prácticas son consideradas según la APO (2009) fundamentales en todas las iniciativas de GC. Según BECERRA-FERNANDEZ & SABHERWAL (2001) existen 19 Prácticas de GC para evaluar de qué manera influye la GC en el ámbito organizacional como se muestra en la Tabla 7. Estas prácticas están agrupadas según el modelo SECI de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995). Tabla 7. Prácticas de GC en el contexto organizacional. Modelo SECI Socialización Práctica Rotación de empleados por todas la áreas Retiros o campamentos de intercambio de ideas o lluvia de ideas Proyectos de cooperación a través de las direcciones Uso de Mentores y aprendices para transferir el conocimiento Internalización Aprendizaje por observación Aprender haciendo Formación en el puesto de trabajo Reuniones cara a cara Combinación Repositorios de información, mejores prácticas y lecciones aprendidas Acceso a los datos basado en la web Páginas web (Internet e Internet) Bases de datos 88

94 Captura y transferencia de conocimiento de los expertos Grupos de chat / grupos de discusión basado en web Sistemas de apoyo a la toma de Decisión Externalización Groupware y otras herramientas de colaboración en equipo Fuente: Becerra-Fernandez y Sabherwal (2001). Modelos basados en analogías y metáforas Consejos (habilidades, páginas amarillas ) Sistema de resolución de problemas basados en tecnologías como Por su parte la APO (2010) presenta 20 prácticas de GC desarrolladas principalmente para mejorar y apoyar los procesos de negocio y proyectos empresariales. Estas 20 prácticas están agrupadas en dos tipos, las primeras 11 prácticas se encuentran no asociadas a la tecnología (NO TI) y restantes si se encuentran asociadas a la tecnología (SI TI). Tabla 8. Prácticas de GC como apoyo a los procesos de negocio. Práctica Tecnológica NO TI SI TI Prácticas de CG Lluvia de Ideas Aprendizaje y captura de ideas Asistencia entre colegas Revisión de aprendizaje Revisión después de la acción (análisis post acción) Narrativas Espacio físico de colaboración Herramientas APO de evaluación de la GC Encuentros informales Comunidades de práctica Taxonomía Biblioteca de documentos como parte de un sistema de gestión Documental Bases de conocimiento (wiki) Blogs Servicios de redes sociales Voz/voz por internet Herramientas de búsqueda avanzada Construcción de clusters (centros/polos) del conocimiento Localizador de expertos Espacios colaborativos de trabajo virtual Fuente: APO (2010) 89

95 La adopción e implementación de prácticas de gestión del conocimiento puede ser visto como una etapa crítica en el proceso hacia la integración empresarial en una economía cada vez más basada en el conocimiento. (OECD, 2003) Benitez (2012) determina 11 prácticas de gestión del conocimiento en su investigación, tomando como base la propuesta realizada por la APO (2010), siendo la característica principal que no se encuentran relacionadas a la tecnología. En dicha investigación se propone las prácticas de GC de la Tabla 9, donde además se describe los resultados del análisis e investigació realizada sobre del uso e importancia de las mismas en una institución de educación superior (UTPL). Benitez (2012) en su investigación utilizando como método estadístico la Moda obtiene los valores de la tabla 9 para cada practica, en donde respecto a la Importancia el valor mas alto resulta ser el menos importante, y el valor mas bajo resulta ser el mas importante. En el caso del Uso es igual el valor más alto resulta ser el menos usado y el valor mas bajo resulta se el mas usado, como se puede observar en la figura 25. Tabla 9. Uso e importancia de Prácticas de GC. Cod Practicas de GC Uso (Moda) Importancia (Moda) P1 Lluvia de Ideas 2 1 P2 Asistencia entre colegas 2 3 P3 Comunidades de Practicas 1 2 P4 Captura de Ideas y de Conocimiento 2 2 P5 Narrativas 2 7 P6 Encuentros Informales 2 8 P7 Rotacion de personal 1 11 P8 Espacios físicos de colaboración 2 8 P9 Revisiones de Aprendizaje 2 5 P10 Educacion corporativa 2 10 P11 Taxonomia 2 11 Fuente: Benitez (2012). 90

96 Figura 25. Relacion Modal del Uso e Importancia de Practicas de GC. Fuente: Benitez (2012). Estas prácticas de GC fueron seleccionadas por Benitez (2012) tomando como base la APO (2010), según Benitez (2012) define a estas 11 prácticas de gestión del conocimiento de la siguiente forma: Lluvia de Ideas._ resolver problemas. Son reuniones para generar ideas o discutir detalladamente cómo Asistencia entre Colegas._ consiste en solicitar ayuda de los compañeros y expertos en la materia en relación con una cuestión importante que el equipo se enfrenta y así acortar la curva de aprendizaje del equipo. Comunidades de Práctica._ son grupos de docentes que comparten una preocupación o unapasión por algo que hacer y aprenden a hacerlo mejor a medida que interactúan con regularidad. Captura de Ideas y Conocimientos._ consiste en escribir de manera explícita (libro, artículo, documento, video etc.) lo que el docente cree que ha aprendido o una nueva idea a medida que ocurren en el lugar de trabajo. Narrativas._ consiste en que los docentes cuenten historias de éxito relacionados a su experiencia o lecciones aprendidas al frente de otros docentes que deseen adquirir nuevos conocimientos. Encuentros Informales._ son conversaciones y encuentros no planeados o casuales entre los docentes con el fin de reflexionar, desarrollar y compartir pensamientos e ideas en forma natural, voluntaria, participativa y sin confrontación. 91

97 Rotación de Personal._ consiste en que los docentes roten por los diferentes departamentos o grupos de investigación con el fin de ayudar a introducir nuevas tecnologías, conocer procesos de trabajo y hacer más fluido el conocimiento institucional. Espacios Físicos de Colaboración._ son espacios físicos de trabajo o aspectos físicos de nuestra oficina que permite interactuar a los docentes, crear y compartir conocimiento y apoyar las actividades humanas. Ejemplo: Espacios abiertos, herramientas de colaboración (pizarra, documentos, revistas, etc.), sala de reuniones, etc. Revisión de Aprendizaje._ consiste en evaluar y captar las lecciones aprendidas mientras dure la realización del proyecto, es decir, descubrir en cada etapa del proyecto lo que pasó, por que ocurrió, como mantener los puntos fuertes y como mejorar los puntos débiles; y así, mejorar de forma continua el desarrollo del proyecto. Educación Corporativa._ Comprende programas de educación continua o a distancia, eventos, cursos, seminarios, talleres, etc. establecidos en la Universidad con miras al desarrollo de comportamientos, actitudes, conocimientos y habilidades técnicas específicas por parte de los docentes. Taxonomía._ Consiste en utilizar un sistema de clasificación para organizar dentro de la Universidad la información, documentos y bibliotecas de manera coherente; de manera que facilite la recuperación, captura y reconocimiento de contenido importante para el docente. 92

98 CAPITULO 3: DEFINICIÓN Y DISEÑO DE LA SOLUCIÓN 93

99 Contemplando la definición general del problema descrito en la sección 1.1, se inicia el presente capítulo detallando los antecedentes de la problemática y además, la definición, detalle y análisis de la solución Antecedentes La UTPL (2012) ha establecido el Manual de Normatividad Institucional de la UTPL, que contiene estándares, políticas y directrices para la construcción de normativa institucional dentro de la organización. Este manual es el pilar fundamental del presente trabajo y la guía para realizar la automatización correspondiente. En el capítulo 2.1 se detallan los aspectos fundamentales de este manual para el presente proyecto. El proceso de gestión de Normatividad Universitaria se planteó de manera formal en el año 2012, en el año 2013 se ha empezado con la implementación piloto del proceso en donde se ha identificado los siguientes problemas: La necesidad de poseer una plataforma que permita facilitar la gestión de la Normatividad Institucional entre los involucrados de manera ágil y automatizada. Permitiendo mejorar el mecanismo de revisión y aprobación de los documentos. No se posee un medio automatizado que permita el almacenamiento de los diversos documentos que se proponen, construyen y aprueban dentro de la normatividad Institucional UTPL. Además se ha planteado en el presente proyecto, el realizar un análisis del uso e importancia de prácticas de Gestión del Conocimiento (GC) en el proceso de Normativa Universitaria. El presente proyecto contempla 3 áreas grandes de estudio, que son: Gestión de Procesos, Gestión Documental y Gestión del Conocimiento. Debido a que no se ha encontrado antecedentes que específicamente se acoplen a lo que se desea lograr, se ha contemplado las 3 áreas mencionadas para investigar los antecedentes que pueden ayudar al presente trabajo; siendo un adicional que las herramientas utilizadas sean open source. Como resultado se detalla los siguientes 3 puntos: 1. RESPECTO A LA GESTION DE PROCESOS o BONITA SOFT: Gestor de Procesos de Negocio BPM, trabajo realizado en la Universidad Nacional de Colombia, es un estudio detallado sobre la metodológica BPM y la herramienta BonitaSoft, sus características generales y aplicativos de la herramienta en modelado de ciertos procesos (Alvarado, 2011). 94

100 o Gestión de proceso de negocio a través de BPM para el modelo de emprendimiento de la UTPL, trabajo de fin de carrera realizado en la UTPL. Este trabajo se centra en la definición e implementación de la metodología BPM, al análisis de tecnologías para la gestión de procesos (BPMS) y el modelado e implementación de un proceso en BonitaSoft (Peralta Suing, 2012). 2. RESPECTO A LA GESTION DOCUMENTAL o Implementación del Sistema de Gestión Documental Alfresco para la Facultad de Ingeniería en Geología, Minas, Petróleos y Ambiental de la Universidad Central del Ecuador, trabajo de tesis desarrollado en la Universidad Central del Ecuador, que consiste de manera general en la implementación de gestor documental Alfresco para una facultad determinada, permitiendo la gestión de la documentación e información generada diariamente, que es digitalizada y almacenada en el repositorio del sistema (Cueva, 2012). o Estudio de Metodologías para la Implementación de Sistemas de Gestión Documental y Aplicativo: Implementación de un Sistema de Gestión Documental en la Empresa Pública de Agua Potable y Alcantarillado EMAPA-I, trabajo de Tesis desarrollado en la Universidad del Norte (Ibarra), que consiste en un estudio extendido de la Gestión documental, análisis de las herramientas tecnológicas para esta gestión y un aplicativo que hace referencia a la implementación del gestor documental seleccionado (Pozo, 2012). 3. RESPECTO A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO o No se determinado investigaciones que se acoplen al presente proyecto. Se ha determinado conjuntamente con el director de la presente tesis, basarse para el proyecto en la tesis Prácticas de Gestión Del Conocimiento en el Proceso de Formación de maestros en una Universidad Privada del Ecuador que es de su autoría, ya que la temática corresponde a la segunda parte del presente proyecto sobre el análisis de uso de prácticas de gestión del conocimiento (Benítez, 2012). 95

101 3.2. Solución problemática Con los antecedentes anteriormente mencionados, respecto a la automatización del proceso de Gestión de Normatividad Universitaria se puede identificar que no se tiene trabajos realizados que cumplan plenamente con la solución a la problemática establecida. Con base en los antecedentes se identificó 3 posibles soluciones, quedando definida la tercera como parte de la solución del presente trabajo: a) La primera aplicar una herramienta BPMS para la gestión automatizada del proceso de normativa institucional UTPL. Siendo claramente factible para la gestión en si del proceso, pero con el inconveniente que no se tiene la posibilidad de realizar el almacenamiento, estandarización y versionamiento de los diversos documentos. b) La segunda es la implementación de una herramienta ECM para el control y gestión de los diversos archivos dentro del proceso, una solución factible para la gestión de diversos documentos y además nos permite controlar el flujo del proceso de la normativa institucional, el gran inconveniente que se tiene, es el uso y manejo de la plataforma en sí, ya que tiene un cierto grado de complejidad por la gran cantidad de funcionalidades que posee, y lo que se requiere es que la solución final sea fácil e intuitiva. c) La tercera es una solución que plantea el involucramiento de las 2 soluciones anteriores, consiste en realizar la INTEGRACION de las dos herramientas, teniendo la posibilidad de gestionar tanto el proceso en sí y la gestión de los diversos documentos que se generen. Con ello obtendremos una plataforma tecnológica que permita gestionar de una forma automatizada el proceso de normatividad universitaria, resolviendo los problemas principales de los métodos anteriores, sobre el versionamiento, estandarización y almacenamiento organizado de los documentos, y además un acceso, gestión y uso fácil e intuitivo de la plataforma. Conociendo que son dos herramientas que tienen fines totalmente diferentes, es importante tomar en cuenta la integración de las mismas para que permitan cumplir con las funcionalidades requeridas. Para ello se realiza un análisis y selección de las herramientas que se acoplen a la solución establecida. Respecto al análisis de las prácticas de GC identificadas en los antecedentes se ha determinado como solución lo siguiente: - En un primer momento identificar las actividades (intensivas de conocimiento) del proceso de Gestión de Normatividad Institucional en las cuales pueden intervenir prácticas de GC descritas en el fundamento teórico y luego analizar e identificar 96

102 cuáles de las prácticas de GC se acoplan las actividades seleccionadas del proceso, siendo dichas practicas no relacionadas a la tecnología. En la Figura 26 podemos observar el diseño de la solución planteada, en donde se pude distinguir la intervención de las tres áreas: gestión de procesos, gestión documental y gestión del conocimiento. Siendo la ultima independiente de la solución tecnológica, ya que como se menciono es un adicional al presente proyecto, donde la principal característica es la identificación de actividades intensivas en conocimiento (AIC) y dentro de estas analizar las practicas de GC que mejor se acoplen. En las dos áreas de gestión de procesos y gestión documental se destaca el uso de las herramientas BPMS y ECM, determinando que solo se envía información a la herramienta ECM y no se obtiene información de la misma. SOLUCIÓN TECNOLÓGICA GESTIÓN DE PROCESOS Metodología de Gestión de Procesos Weske BPMS GESTIÓN DOCUMENTAL ECM GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AIC 1 AIC 2 AIC n Practica GC 1 Practica GC 2 Practica GC 1 Practica GC 2 Practica GC 1 Practica GC 2 Practica GC 3. Practica GC 3. Practica GC 3. Figura 26. Diseño de Solución Planteada. Fuente: Autor. 97

103 3.3. Estrategia Metodológica Introducción Como se ha explicado en la sección anterior, el presente proyecto abarca dos soluciones claramente definidas: solución a la automatización del proceso de gestión de normativa universitaria y solución al análisis de prácticas de GC. Para la primera solución se ha optado por basarse en la metodología de gestión de procesos propuesta por Weske (2012), descrita en la segunda edición de su libro Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures; esta metodología está orientada a los conceptos de BPM, centrándose en los procesos de la organización para mejorar su rendimiento combinándolos con las tecnologías de la información. La metodología de gestión de procesos de Weske se acopla de forma propicia para el desarrollo del presente trabajo. Para ello esta metodología se basa en las siguientes fases: Estrategia y Organización, Diseño de Entorno del Proceso, Diseño del Proceso, Implementación del Proceso y, Operación y Control. Para la segunda solución, no se utiliza una metodología definida ya que no se dispone de la misma, por ello se plantea actividades determinadas para cumplir con el propósito de identificar y analizar las prácticas de GC Metodología para la Gestión de Procesos de Weske El objetivo de la gestión de procesos de negocio es el mejoramiento continuo de las actividades empresariales dentro de un modelo de negocio establecido y delimitado, en si lo que busca esta gestión es la identificación y representación de las diferentes funcionalidades que la empresa realiza a nivel organización y operativo para cumplir con su producto o servicio final. Según Weske (2012) es necesario tener y basarse en una serie de etapas y fase para la consecución de una exitosa gestión de procesos en una organización. 98

104 Figura 27. Metodología de Procesos de Negocio Weske. Fuente: Weske (2012) Weske propone una metodología que incluye un conjunto de fases o etapas que componen un ciclo para la gestión de procesos de negocio, estas fases permiten partir desde el conocimiento de la organización y sus procesos, hasta llegar a la optimización y/o automatización de cada uno de sus procesos. La Figura 27 muestra las diversas etapas de esta metodología, en donde se puede destacar un enfoque específico de fases para cada proceso de negocio de manera individual o particular, así como también se puede observar cómo se produce la mejora continua en la relación entre las fases de Monitoreo y Control con la de Diseño de Proceso. Aunque la gestión de procesos de negocio como el nombre lo dice es diseñado y es implementado para un negocio, empresa u organización de forma general, la metodología de Weske (2012) permite acopla al presente proyecto, ya que separa el abarcar a la organización en toda su magnitud con el centrarse en un proceso individual o particular; en este caso el proceso de normativa universitaria. Con base en Weske (2012) seguidamente se describen las etapas de esta metodología y como se acoplan al presente proyecto: 99

105 Estrategia y Organización Esta es la etapa inicial de esta metodología, es una actividad independiente o particular ya que no se centra en los procesos en sí, si no en la organización en conocer sobre la misma sus objetivos, metas, competencias, estructura y el producto o servicio que ofrecen. Esta etapa se identifica como una actividad más bien de obtención y captura de conocimiento de la empresa u organización, siendo una actividad primordial el identificar de manera general los procesos claves, sus dependencias y propietarios. Como se explicó anteriormente el presente proyecto se centra en un proceso específico y no en la organización en toda su dimensión, entonces lo que se describe y se debe conocer a fondo es el proceso. Entonces podemos determinar que esta etapa se encuentra realizada y detallada en el capítulo 2.1 del fundamento teórico que explica en que consiste la Gestión de Normativa Institucional, la cual fue definida por la institución Diseño de Entorno del Proceso Esta etapa se encuentra relacionada con la fase inicial de Estrategia y Organización, ya que a partir de los procesos claves identificados, se procede a centrarse en cada uno de los ellos, especificando en qué consisten, definición, metas, objetivos, relaciones y dependencias entre los mismos. Cada propietario de proceso mira a los resultados más importantes que brinda su proceso y los clientes para los que se producen los resultados. Lo particular en esta fase es la identificación de las principales dependencias entre procesos mientras que la siguiente fase se centra en los aspectos operativos de los procesos de negocio. En esta fase es fundamental la documentación obtenida porque sirve de punto de partida para cumplir con las siguientes fases. Con respecto al presente trabajo centrado en un proceso específico, se analiza y determina que esta fase surge el mismo caso que la anterior de Organización y Estructura, donde se determinó que no se abarca la organización en su dimensión si no en un proceso específico. Como esta fase se centra en los procesos individualmente, las definiciones y detalles del proceso de Gestión de Normativa Universitaria se encuentran en el capítulo 2.1 del fundamento teórico teniendo ya establecida la información de la cual nos vamos apoyar Diseño de Proceso Una vez que las fases de Estrategia y Organización y Diseño de Entorno del Proceso estan culminadas, se debe trabajar en cada uno de los procesos que contribuyen el desenvolvimiento de una organización, especialmente en los que intervienen en la obtención del producto o servicio. Por lo general, hay varios procesos de negocio operacionales dentro 100

106 de una organización, por lo que, el enfoque que esta metodología presenta es aplicar tanto a los procesos de negocio de la organización como a los procesos de negocio operacionales que estas realizan. El objetivo principal de la fase de diseño del proceso está en mejorar el rendimiento entre los procesos ya que la racionalización de los mismos puede mejorar el rendimiento de una organización de manera significativa. Si los resultados proporcionados no coinciden con los requisitos, se producen excepciones, los procesos deben repetirse, por lo que se desperdicia ese tiempo y esfuerzo. Por otro lado, el tiempo y el esfuerzo también se desperdician, si la calidad del resultado es mayor que el requerido. Dentro de esta fase se describe dos actividades conjuntas y que se relacionan entre sí, permitiendo cumplir con la presente fase, estas son: EL MODELADO DE PROCESOS Consiste en cada proceso identificar y describir las actividades que los producen, es decir, representar gráficamente cada uno de los procesos. En esta actividad se menciona como una buena práctica la aplicación del modelado BPMN. Esta fase utiliza la información recopilada como entrada de datos, que se asocia con actividades de proceso. LA MEJORA DE PROCESOS Y DEFINICIÓN DE MEDICIONES En esta actividad, el modelo de proceso se ve reforzado por actividades que también se requieren en el proceso. A menudo, el resultado no se entrega en un solo paso, pero se requieren varias actividades que, por ejemplo, producen resultados intermedios o comprobaciones adicionales. Dado que la mejora de procesos es sobre el esfuerzo, los recursos necesarios para producir sus resultados también tienen que ser tomadas en cuenta. La fase de diseño del proceso también implica la definición de medidas, por lo que cada proceso debe medirse con uno o varios indicadores que caracterizan a los elementos esenciales de su rendimiento. Esta métrica se llama Indicador Clave de Rendimiento o KPI (Key Performance Indicator). Dentro del presente trabajo, esta fase resulta ser una de las primordiales y esenciales porque en ella nos involucramos directamente con el proceso en sí; para cumplir con esta fase se realizan las siguientes actividades: 1. Definición de roles y responsabilidades. 2. Análisis y rediseño del proceso. 3. Requerimientos y Reglas de Negocio del proceso. 4. Indicadores de Rendimiento. 5. Modelamiento BPMN del proceso. 101

107 Implementación de Proceso En la fase de diseño, los modelos de los procesos de negocio operacionales son elaborados, permitiendo estar listos para adentrarnos a la fase de Implementación que se constituye de 3 actividades claramente definidas: Selección de Plataforma, Implementación, Testing y Despliegue. SELECCIÓN DE PLATAFORMA La actividad de Selección de la Plataforma, consiste en identificar el sistema tecnológico (BPMS) adecuado para ejecutar los procesos de negocio definidos. El objetivo de esta fase es la implementación de los flujos de trabajo en una herramienta de software apropiada a la naturaleza del problema. En esta etapa se recomienda tener recopilada la mayor cantidad de información sobre los procesos de negocio y su ambiente de ejecución, y estar aptos para seleccionar un sistema de gestión de flujos de trabajo de acuerdo a las necesidades específicas de los procesos de negocio que se está abordando. Weske (2007) en la primera edición de su libro Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures, identifica algunos criterios para la selección apropiada de un correcto sistema de gestión de procesos de negocio: Criterios de Integración: refiere a la integración entre los datos y la aplicación, en particular sobre la estructura de los datos y los tipos de sistemas tecnológicos que serán integrados en base a procesos de negocios. Criterios de Interacción: son descritos como un conjunto de preguntas que tiene que ser contestadas para seleccionar la herramienta tecnológica, como La interfaz del sistema es adecuada?, posee notificaciones?, interconectividad?, entre otras. Criterios de Diseño de Procesos: refiere a las expresiones de los lenguajes de procesos, es importante que exista un correcto control de los flujos en los procesos de negocios y que éste sea mapeable en el modelo del flujo de trabajo. Criterios de Simulación y Pruebas: la simulación y pruebas facilitan presentar y validar los procesos de negocios. Criterios de Ejecución: hay que identificar si el sistema provee una adecuada funcionalidad para monitorear cada instancia de los procesos, tanto a nivel técnico como ejecutivo y analizar si está habilitado para soportar la carga esperada por los procesos. Criterios Generales: Son criterios adicionales como el sistema deberá soportar la infraestructura de la tecnología de información que está actualmente 102

108 manejándose en la organización, la reputación de la herramienta, la estrategia de empresa vendedora, el soporte técnico que brinda, etc. Basándose en éstos criterios se debe seleccionar un sistema de gestión de procesos de negocios (BPMS) que pueda reunir las características que se necesite para desarrollar de manera óptima la solución emprendida. IMPLEMENTACIÓN Utilizando la plataforma que se ha seleccionado en la fase anterior. La implementación provee una representación operacional del proceso de negocio en un lenguaje especificado provisto por la plataforma de gestión de procesos de negocios, ésta implementación de las actividades es mapeada a nivel de procesos de negocios. La interfaz de implementación dependerá de la herramienta utilizada y comprende que las funcionalidades deben ser implementadas por los diseñadores y programadores. TESTING Y DESPLIEGUE El Testing comprende la simulación y pruebas de campo. El objetivo general es obtener información acerca de la estabilidad técnica y la usabilidad de la solución en el entorno de destino. También se incluye la definición de la cantidad de datos y flujos de trabajo, así como las tareas de negocio relevantes y restricciones de tiempo. Si en las simulaciones se muestra que la aplicación práctica no es adecuada, un rediseño del modelo de flujo de trabajo es necesario. Si la simulación de laboratorio se realiza correctamente, una prueba de campo se puede aplicar para demostrar que la aplicación de flujo de trabajo es capaz de manejar situaciones del mundo real. La actividad de despliegue sirve como enlace entre las actividades anteriores, ya que luego del respectivo diseño, testing y solución de errores se llega a la instalación de la solución en su ambiente habitual, es decir, se da inicio al despliegue de producción una vez que se haya incorporado la solución basada en procesos de negocio a la organización que solicitó el proyecto. El equipo del proyecto deberá entregar todos los elementos constitutivos de la solución, para que pueda el sistema ingresar a la fase productiva, deberá ser configurable y autosuficiente de tal forma que no existan inquietudes de parte de los usuarios finales en temas relacionados al manejo del mismo. Con respecto a presente trabajo las actividades a desarrollar en esta fase están agrupadas de acuerdo a lo analizado anteriormente, las mismas que se describen a continuación: 103

109 1. Selección de Plataforma a. Identificación de un conjunto de sistemas de gestión de procesos que se encuentren posicionados en el mercado. b. Comparativa de estos sistemas, mediante los criterios de selección mencionados, para identificar y seleccionar el adecuado para nuestro proyecto. 2. Implementación a. Instalación y configuración del sistema de gestión de procesos seleccionado. b. Instalación y configuración del sistema de gestión de documental seleccionado. c. Detalle de la integración de las mismas. 3. Testing y Despliegue a. Infraestructura tecnológica de solución. b. Resultados de simulaciones. c. Infraestructura de despliegue Operación y control En la fase Operaciones y Control, es fundamental que el proceso se lleve a cabo como ha sido diseñado, cualquier derivación o cambio del mismo por parte de los empleados necesita ser identificado a tiempo. Una vez que una derivación o cambio ha sido identificado, se debe investigar cuidadosamente las razones por la cuales surge esto en el proceso. A veces, o bien hay un problema con el uso del software o la estructura de procesos no es la adecuada para llevar a cabo el proceso de negocio. Cada vez que se descubre un problema estructural, el equipo responsable del proceso vuelve a entrar en la fase de Diseño y busca formas de mejorar el proceso para que sus problemas estructurales desaparezcan. Aplicando un ciclo de mejora continua que podemos visualizar en la Figura 25 de la presente metodología. El control es un aspecto importante de esta fase, ya que consiste en la medición de los indicadores de rendimiento. Usar diagramas para crear una impresión visual del rendimiento del proceso es una actividad óptima a realizar. Para obtener estos diagramas se hace uso de los indicadores de rendimiento o KPI establecidos en la fase de Diseño de Proceso. Las actividades a realizarse en la presente fase consisten en plantear la forma de utilización de los Indicadores de Rendimiento (KPI) que se definen en la fase de Diseño de Proceso, para tomar decisiones con respecto a los resultados obtenidos. 104

110 Actividades para el análisis de Prácticas de Gestión del Conocimiento. Para el desarrollo de esta sección referente a la Gestión del Conocimiento hacemos referencia al trabajo de tesis de Benítez (2012) sobre Prácticas de Gestión Del Conocimiento en el Proceso de Formación de maestros en una Universidad Privada del Ecuador, del cual vamos a obtener las Practicas de GC detalladas en la misma. Ya que no se dispone de una metodología planteada y comprobada para efectuar el objetivo establecido sobre la gestión del conocimiento, conjuntamente con el director de tesis se ha determinado realizar las siguientes actividades: 1. Identificar las actividades intensivas de conocimiento del proceso de gestión de normativa universitaria, utilizando los conceptos y características planteadas por (Miles, 2003). 2. Analizar y determinar las prácticas de GC que se acoplan a las actividades seleccionadas. 3. Describir las prácticas de GC seleccionadas, haciendo referencia a cómo se puede implementarlas dentro de las actividades del proceso. 105

111 CAPITULO 4: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 106

112 4.1. Automatización del Proceso Para el desarrollo de la automatización, como se mencionó en el capítulo anterior se utiliza la metodología de gestión de procesos de Weske (2012) específicamente las fases que abordar los procesos de forma individual y que se puede observar en la Figura 28, estas son: Diseño de proceso, Implementación de Proceso y, Operación y Control. ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN FASES EXCLUIDAS (Establecidas) DISEÑO Y ENTORNO DEL PROCESO DISEÑO DE PROCESO Definición de roles y responsabilidades. Análisis y rediseño del proceso. Requerimientos y Reglas de Negocio del proceso. Indicadores de Rendimiento. Modelamiento BPMN del proceso. FASES PARA DESARROLLO (Enfocadas al Proceso) IMPLEMENTACION DE PROCESO Selección de la Plataforma Implementación Testing y Despliegue OPERACIÓN Y CONTROL Indicadores de Rendimiento (KPI) Figura 28. Metodología Weske para el desarrollo de la Solución. Fuente: El Autor. Adaptado de Weske (2012) 107

113 Se ha excluido el uso de las dos primeras fases debido a los siguientes motivos: - La fase de Estrategia y Organización, hace referencia al conocimiento de como es la gestión de toda la organización en sí, es decir conocer detalladamente los diversos procesos de la organización que en este caso es la UTPL. Siendo esto no viable debido a que nos centramos en un proceso en específico. - La fase de Diseño y Entorno del Proceso corresponde a conocer detalladamente cada proceso de una organización mediante entrevistas, reuniones, vistas de campo, etc. Que permiten tener claro las entradas, salidas, normas y relgas del proceso. En este caso el proceso que se abarca de Normatividad Institucional de la UTPL ya se han realizado las actividades que permiten obtener estos aspectos del proceso, ya se encuentran definidas las normas, reglas y directrices que rigen este proceso, se tiene la información necesaria del proceso para proceder con la siguiente fase Diseño de Proceso Para esta fase ya se tiene definida la información inicial correspondiente a las etapas de Estrategia y Organización, y Diseño de Entorno del Proceso. Esta información se encuentra establecida por la institución, cuyo documento formal es el Manual de Gestión de Normativa Institucional de la UTPL. Conjuntamente con dicho manual se tiene establecido un flujo de proceso inicial que podemos encontrarlo en el Anexo 1. El proceso de Gestión de Normativa Institucional de la UTPL se identifica como un proceso de tipo ESTRATEGICO de la institución, ya que interviene en las estrategias y objetivos de la misma. Además podemos mencionar que cumple con dos características esenciales que deben cumplir un tipo de proceso estratégico (Ver Capitulo Gestión por procesos): o o Desarrollar la visión y la estrategia. Gestionar la mejora y el cambio Definición de roles y responsabilidades. Con base en las políticas, normas, estatutos y al manual de Gestión de Normativa Institucional de la UTPL se da inicio a esta fase ya que se tiene definida la información inicial correspondiente a las etapas de Estrategia y Organización, y Diseño de Entorno del Proceso. Esta información se encuentra establecida por la institución la cual ha sido verificada y aprobada. La estructura organizacional que gobierna la UTPL está establecida jerárquicamente de la siguiente manera: 108

114 Consejo Superior y Consejo Tutelar Rector Canciller Vicecanciller Directores Generales Las Comisiones de Evaluación Interna y de Vinculación con la Sociedad. Figura 29. Estructura Organizacional de Gobierno de la UTPL. Fuente: Autor Para esta fase nos centramos en el diagrama de flujo de proceso inicial (Anexo 1) y la Matriz de Normatividad (Anexo 2) para la poder detallar los respectivos roles y responsabilidades. La Figura 29 nos muestra la jerarquía de la estructura organizacional de la UTPL, al analizarla conjuntamente con la Matriz de Normatividad se determina lo siguiente: Que el proceso contempla diferentes responsables de la UTPL sin llevar un orden jerárquico específico, es decir, la Estructura Organizacional de la UTPL no influye en el flujo del proceso. Un actor puede desempeñar más de un rol. o Ejemplo: Rector puede ser Proponente y Aprobador. El tipo de documento agrupa a los actores. o Ejemplo: Tipo Documento Actor Rol Rector Proponente Estatuto UTPL Secretaria General Consejo superior y Consejo tutelar Revisor Custodio Aprobador Como resultado de análisis en esta fase se obtiene la Matriz de Roles y Actores descrita en el Anexo 3. A continuación se describe los roles y grupos. 109

115 a. ROLES Los roles involucrados en el proceso de Normativa Universitaria de la UTPL se los describe de manera general en la tabla 10, en donde se incluye un cambio en el rol planteado inicialmente de REVISOR, que se dividió en dos roles porque se realizan actividades de revisión específicas, obteniendo los roles de Revisor GNI y revisor Especialista. Tabla 10. Roles, responsabilidades y funciones generales. Rol Responsabilidad Funciones Generales Proponente Es quien o quienes proponen y/o elaboran el documento. Basarse en la sistemática general de normatividad universitaria, cuidando los estándares establecidos: plantilla, contenido, ortografía y contexto. Revisor GNI Revisor Especialista Aprobador Custodio Es quien conoce, analiza y revisa el formato y la estructura documento Es quien conoce, analiza y revisa el contenido y contexto del documento Es la autoridad asignada para dar validez y vigencia al documento Es el encargado de la disponibilidad y el almacenamiento de los documentos de la normativa generada, basándose en los estándares y políticas establecidas por la institución. Realiza la revisiones siguientes: - Formato establecido para el documento. - La plantilla y estructura del documento adecuado al tipo de normatividad que le corresponda. - Que el documento cumpla con normas de ortografía. Realiza las siguientes funciones de revisión: - El contenido, estructura y contexto del documento adecuado al tipo de normatividad que le corresponda. - Que el documento cumpla con normas de ortografía. - Comprobar si el contenido es pertinente al área de su competencia. - Implicaciones legales. - Fundamentación ético / jurídica. Realiza las siguientes funciones: - Validar si la persona que creó y verificó el documento institucional, estructural o procesal tiene autoridad para ello. - Comprobar si el contenido es pertinente al área de su competencia. - Verificar y analizar que el documento esté de acuerdo a las líneas estratégicas y valores institucionales. - Aceptar y firmar el documento. Las funciones generales del custodio son: Almacenar organizadamente los documentos generados. Gestionar los cambios y modificación de los documentos. 110

116 Difusor Capacitador Fuente: Autor Es el encargado de extender, propagar y comunicar el documento Es la persona o personas que instruyen o capacitan sobre el documento a los interesados; puede estar representado por el proponente o algunos de sus delegados que dominen el contenido y razón del documento. Realiza las funciones dependiendo del tipo de difusión: - Digital: Dar a conocer los documentos por medios digitales (postmaster, banners electrónicos, blogs, etc.). - Impresa: Dar a conocer los documentos por medios (manuales, afiches, trípticos, dípticos, etc.). El capacitor define: - Los cargos o funciones que según la estructura institucional están asociados al documento y son los interesados del mismo. - Las personas que necesitan ser comunicadas para la difusión del documento. - Lugar y metodología de capacitación. - Metodología de evaluación de la capacitación, si lo cree pertinente. b. GRUPOS El proceso de Normativa Universitaria de la UTPL contempla como actores a diferentes miembros de la institución, como se muestra en la Matriz de Roles y Actores en el Anexo 3, determinando que existe una relación entre los actores, los roles y el tipo de norma. Los actores se relacionan con el tipo de norma y los roles (Ver Anexo 3), mediante el tipo de norma se ha determinado los siguientes grupos para la asignación de actores: INSTITUCIONALES o Estatuto o Reglamento o Resolución o Instructivo ESTRUCTURALES o Designación o Descripción de cargos o Manual de funciones PROCESALES o Procedimientos o Manual de gestión Estos grupos están determinados específicamente para el control de los actores con rol de Revisor GNI, Revisor Especialista o Aprobador, ya que los actores con dichos roles son asignados dependiendo del tipo de norma propuesta, como se muestra a continuación con respecto al tipo Estatutos y Reglamentos. 111

117 INSTITUCIONALES o Estatuto o Reglamento o Resolución o Instructivo ESTRUCTURALES o Designación o Descripción de cargos o Manual de funciones PROCESALES o Procedimientos o Manual de gestión Revisor GNI de Estatutos Revisor Especialista de Estatutos Aprobador de Estatutos Revisor GNI de Reglamentos Revisor Especialista de Reglamentos Aprobador de Reglamentos En cambio los actores con rol de Proponente, Custodio, Difusor o Capacitador no dependen del tipo de norma propuesta para ser asignados, es decir pueden intervenir en cualquier tipo de norma, como se muestra a continuación comprenden todos los documentos. INSTITUCIONALES o Estatuto o Reglamento o Resolución - Proponente o Instructivo - Custodio ESTRUCTURALES - Difusor o Designación - Capacitador o Descripción de cargos o Manual de funciones PROCESALES o Procedimientos o Manual de gestión Análisis y Rediseño del Proceso. A partir del diagrama de proceso inicial (Anexo 1) se ha realizado un análisis y un rediseño del proceso para tener un diagrama correctamente modelado y proceder con la automatización. Como resultado se obtiene dos tipos de diagramas: estado actual y estado automatizable. 112

118 DIAGRAMA ESTADO ACTUAL El diagrama de estado actual del proceso conjuntamente con su especificación se encuentran en el Anexo 4, siendo el resultado del análisis y rediseño del diagrama inicial que hace referencia al estado actual del proceso, es decir, la forma manual de cómo se lleva el mismo. Los aspectos principales que se analizaron y rediseñaron fueron los siguientes: Se dividió al rol REVISOR, debido a que se identificó que existen actores con responsabilidades específicas dentro de este rol y que se deben de separar para poder controlar sus actividades por separado, se : - Revisor GNI._ encargado específicamente de la revisión del formato estructura de una norma propuesta. - Revisor Especialista._ responsable especialista en el tema de la norma propuesta, y debe revisar específicamente el contenido y contexto de la misma. Se analizó cada actividad sus entradas, tarea que realiza, sus salidas y el flujo que sigue cada una, determinando: - Eliminar la tarea Reunir con el Dueño, que es una actividad que no influye como una actividad relevante en el proceso, ya que consiste en anunciar la propuesta de la norma al directivo inmediato superior. - Corrección en cuanto a control del flujo para el inicio de las actividades de Difusión y Capacitación, definiendo que se pueden realizar ambas, una o ninguna de estas actividades. El diagrama no incluía requerimientos ni reglas de negocio relacionadas a cada una de las actividades, las cuales se identificaron e incluyeron. En la estructura se estableció carriles horizontales para identificar a los actores, para asemejarse al estándar BPMN. Cambios en los nombres de ciertas actividades. DIAGRAMA ESTADO AUTOMATIZABLE El diagrama en estado automatizable del proceso conjuntamente con su especificación se encuentran en el Anexo 5, es el resultado de rediseñar el diagrama de estado actual para hacerlo lo más automatizable posible. Los aspectos principales que se analizaron y rediseñaron fueron los siguientes: Se elimina la actividad Construir Norma, debido a que es una actividad netamente manual y no es posible su automatización. 113

119 Se actualizo la especificación del proceso, específicamente el detalle de las actividades del proceso a un panorama automatizable. Se estableció indicadores de rendimiento para evaluar el estado del proceso, estableciendo un mecanismo de mejora continua. Se ajustó los nombres de las actividades para ser interpretadas como actividades automatizables Requerimientos y Reglas de Negocio del Proceso. Como se visualiza en los diagramas de proceso anteriormente mencionados (Anexo 4 y Anexo 5) se ha establecido requerimientos y reglas de negocio que se asocian a las actividades del mismo. A continuación se detalla los requerimientos y las reglas de negocio del proceso. REQUERIMIENTOS Un requerimiento puede definirse como un atributo necesario dentro de un sistema, que puede representar una capacidad, una característica o un factor de calidad del sistema de tal manera que le sea útil a los clientes o a los usuarios finales. (Gottesdiener, 2005) Se determina un requerimiento como un recurso necesario para la realización y cumplimiento de una determinada actividad dentro del proceso. Se lo puede identificar como indispensable para dar inicio con una actividad. Dentro del diagrama de proceso en estado automatizable se ha determinado los siguientes requerimientos y las actividades a las que están asociadas: Tabla 11. Tabla relación de Requerimientos y Actividades del proceso. Cod. Detalle de Requerimiento Actividades RQ1 RQ2 Disponer de la plantilla determinada para el tipo de norma que se desea proponer. Notificación recibida previamente que avisa de realización de la actividad. Proponer Norma Proponer Norma Ajustar Norma Revisar el Formato de Norma Revisar el Contenido de Norma Revisar Norma para Aprobación Notificar y enviar motivo de rechazo. Registrar parámetros y almacenar documento. Difusión. Capacitación. 114

120 RQ3 Se requiere del documento o norma propuesta, para poder realizar la actividad. Notificar y Enviar para Revisión Ajustar Norma Revisar el Formato de Norma Revisar el Contenido de Norma Notificar y Enviar para aprobación. Revisar Norma para Aprobación Notificar y enviar documento a almacenar. Registrar parámetros y almacenar documento. Notificar y enviar documento a difundir y capacitar. Difusión. Capacitación. RQ4 Información general del proponente, para validar si la persona que elaboró la norma tiene autoridad de ello. Revisar Norma para Aprobación Fuente: Autor REGLAS DE NEGOCIO Las reglas de negocio están destinadas para controlar o influir en el comportamiento de los procesos de la organización, son las guías que determinan como se lleva el día-a-día de las operaciones. Definen hechos, restricciones, acciones que habilitan funciones, fórmulas de cómputo o inferencias derivadas de actividades de la organización. (Gottesdiener, 2005) A continuación se detalla las categorías y grupos de reglas de negocio asociadas a las Actividades del proceso. además se encuentran especificadas en los diagramas de proceso de estado actual y estado automatizable del proceso (Anexo 4 y Anexo 5). Categorías de Reglas de Negocio Gottesdiener (2005) establece 5 categorías de reglas de negocio, de las cuales se ha escogido tres categorías que son las que más se acoplan al proceso que se está contemplando, según se detalla en la Tabla 12. Tabla 12. Categorías de Reglas de Negocio del Proceso Normativa UTPL. Nombre Categoría INFERENCIA RESTRICCIÓN Descripción Especifican que un hecho es cierto por inferencia Especifican condiciones que deben ser ciertas para asegurarse que una operación se ejecute correctamente. Ejemplo Un estudiante que debe un préstamo de un libro se convierte en un estudiante moroso A un estudiante no se le puede prestar otro libro si está clasificado como moroso 115

121 ACTIVADOR DE ACCION Fuente: Autor Determinan y limitan cómo fluye la información a través de un proceso. Si el estudiante posee morosidades con la Universidad se deberá mostrar un mensaje al usuario que no puede realizar matrícula pues presenta morosidades con la institución Grupos de Reglas de Negocio Los grupos de reglas de negocio se han identificado dependiendo de los roles especificados en el proceso de construcción de normativa universitaria, esta agrupación permite identificar de forma más sencilla y rápida a que rol están asociadas; como se detallan en la Tabla 13. Tabla 13. Grupos de Reglas de Negocio del proceso de Normativa UTPL. Nombre Grupo INICIADORES VALIDADORES ARCHIVADORES FINALIZADORES FRECUENTES Fuente: Autor Descripción Hace referencia a las reglas de negocio que involucra responsables posean el rol de proponente, rol encargado de iniciar el proceso. Hace referencia a las reglas de negocio que involucra responsables posean roles que deben cumplir actividades de verificación y validación. Concretamente los roles Revisor y Aprobador. Hace referencia a las reglas de negocio que involucra responsables posean roles que deben cumplir con el almacenado de documentos. Concretamente el rol de custodio. Hace referencia a las reglas de negocio que involucra responsables realizan actividades de finalización del proceso. Concretamente los roles de Difusor y Capacitador. Hace referencia a las reglas de negocio que intervienen en varias actividades del proceso, es decir que no involucra a responsables con un rol específico. Las reglas de negocio se encuentran relacionada con las actividades del proceso de Normativa Universitaria, en la Tabla 14 se describe las reglas de negocio utilizadas conjuntamente con el tipo y grupo que pertenecen y la respectiva actividad en la que intervienen. 116

122 Tabla 14. Reglas de Negocio y actividades del proceso. Cod. Regla de Negocio Tipo de la Regla de Negocio Grupo de Regla de Negocio Actividad Asociada RN1 Solo miembros de la UTPL pueden proponer normas universitarias. Restricción Iniciadores Proponer Norma RN2 Conocer y comunicar si la norma requiere de capacitación y/o difusión. Activador de Acción Iniciadores Proponer Norma RN3 La norma a proponer debe basarse en las normas y estándares establecidos. Restricción Iniciadores Proponer Norma RN4 Se debe notificar al responsable específico que se debe realizar una actividad. Se debe revisar específicamente el RN5 FORMATO de la norma propuesta. Se debe revisar específicamente el RN6 CONTENIDO de la norma propuesta. Los documentos a almacenar deben RN7 organizarse de acuerdo a los estándares y políticas establecidas. Fuente: Autor Inferencia Inferencia Inferencia Inferencia Frecuentes Validadores Validadores Archivadores Notificar y Enviar para Revisión Ajustar Norma Notificar y Enviar para aprobación. Notificar y enviar documento a almacenar. Notificar y enviar documento a difundir y capacitar. Revisar el Formato de Norma Revisar el Contenido de Norma Registrar parámetros y almacenar documento Indicadores de Rendimiento Los indicadores de rendimiento que se han determinado para el proceso de Normativa Universitaria de la UTPL son 6 que se los lista a continuación: Cantidad de Normas Construidas Duración de Construcción de una Norma Porcentaje de Normas sin Concluir Cantidad de Correcciones de Normas Tiempo de Respuesta de Revisiones Tiempo de Respuesta de Aprobaciones 117

123 Cada indicador posee su respectivo detalle y especificación, se ha determinado la Tabla 15 para identificar y describir individualmente a cada indicador. Tabla 15. Descripción de Tabla de especificación de Indicadores. < Numero secuencial del Indicador > < Nombre del Indicador > Definición: Forma de calcularlo: Unidades: Periodicidad: Proceso o Actividad: Responsable: Objetivo: Expectativa: Límite de Aceptabilidad: Se refiere a la descripción concretamente de lo que está midiendo el presente indicador, la descripción del mismo. La fórmula, ecuación o mecanismo que se usará para obtener el resultado planteado. Se debe especificar las unidades en que se está midiendo el indicador (metros, días, cantidad, etc.) Debe fijarse cada cuánto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantáneamente. La actividad o proceso que está asociado al indicador. El departamento o persona que es responsable del proceso o la actividad que se está midiendo. Valor que queremos alcanzar. Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Es el valor ideal del indicador, aunque no siempre es alcanzable Es un valor límite para considerar que el proceso funciona bien. Conociendo cuál es el funcionamiento normal del proceso o actividad, se fija un valor, por sobre o debajo del cual se asume que el proceso está funcionando mal y se debe tomar acciones. Fuente: Autor En la tabla 15 se describe los parámetros que se han utilizado para describir a cada uno de los indicadores identificados, teniendo como primer parámetro un identificador secuencial de indicadores, el nombre del indicador y los parámetros genéricos que se han establecido de acuerdo al fundamento teórico descrito en el capítulo A continuación se detalla cada uno de los indicadores mencionados en un inicio de este apartado, siguiendo la especificación detallada: 118

124 Indicador #1 Cantidad de Normas Construidas Definición: Forma de calcularlo: Unidades: Periodicidad: Proceso o Actividad: Responsable: Objetivo: Expectativa: Límite de Aceptabilidad: Indicador que permite obtener la cantidad de normas que han sido construidas, esto comprende a las normas que han sido aprobadas, almacenadas. Se calcula revisando el número de instancias del proceso que han finalizado y corroborando dicha cantidad con las normas que han sido almacenadas, se descarta norma rechazadas. Numero de documentos Mensual Proceso en general. Persona con el rol de Custodio. 2 normas 1 norma 1 norma Indicador #2 Duración de Construcción de una Norma Definición: Indicador que permite obtener el tiempo promedio que transcurre para la elaboración de una normativa, desde que inicia el proceso cuando se propone la norma hasta cuando se realiza la última actividad y finaliza el proceso, se descarta normas rechazadas. Forma de calcularlo: Unidades: Periodicidad: Proceso o Actividad: Responsable: Objetivo: Expectativa: Límite de Aceptabilidad: Se calcula contando los días entre la fecha que se propuso la norma hasta la fecha en que se cumplió la última actividad. Se suma la duración de todas las normas realizadas en el proceso y se calcula el promedio de la sumatoria. Fórmula: dn tn dn = Duración de norma (en días), tn = Total de normas calculadas Días Mensual Proceso en General Todos los roles involucrados en el proceso. 22 días 21 días 30 días 119

125 Indicador #3 Porcentaje de Normas sin Concluir Definición: Indicador que permite obtener el porcentaje de normas que están sin concluir, es decir que se encuentran en el proceso aun sin finalizar. Se calcula contando número de instancias de proceso sin concluir, y dividiéndola por el número de instancias del proceso se encuentran ya finalizadas (incluye a normas rechazadas). Forma de calcularlo: Fórmula: TIC x 100 TNF Unidades: Porcentaje (%) Periodicidad: Proceso o Actividad: Responsable: Objetivo: 0 Expectativa: Límite de Aceptabilidad: TIC = Total de Instancias sin concluir TNF = Total de normas finalizadas Mensual Proceso en general. Todos los roles involucrados en el proceso. 1 norma 1 norma Indicador #4 Cantidad de Correcciones de Normas Definición: Indicador que permite obtener el promedio de correcciones que se realizan a las normas propuestas, es decir al número de veces que una norma tuvo que ser corregida. Se calcula sumando el número de veces que la actividad de Ajustar Norma fue realizada en la construcción de una norma. Se obtiene un promedio contemplando todas las instancias de proceso. Forma de calcularlo: Fórmula: nva tn nva = Número de veces de actividad (Ajustar Norma) tn = Total de normas calculadas Unidades: Numero de correcciones 120

126 Periodicidad: Proceso o Actividad: Responsable: Objetivo: Expectativa: Límite de Aceptabilidad: Mensual Actividad: Ajustar Norma Los responsables con rol de Proponente 2 correcciones 3 correcciones 3 correcciones Indicador #5 Tiempo de respuesta de Revisiones Definición: Indicador que permite obtener el promedio del tiempo de respuesta que se produce al revisar la norma tanto el formato como el contenido. Se calcula obteniendo un promedio de los tiempos de revisión de formato y contenido de las normas, desde su envió a revisión hasta que dichas actividades concluyen (dando un resultado). Forma de calcularlo: Fórmula: ndr tn ndr = Número de días de revisión tn = Total de normas calculadas Unidades: Periodicidad: Proceso o Actividad: Responsable: Objetivo: Expectativa: Límite de Aceptabilidad: Días Mensual Actividades: Revisar Norma Formato y Revisar Norma Contenido Los responsables con rol de Revisor GNI y Revisor Especialista 5 días 7 días 7 días 121

127 Indicador #6 Tiempo de Respuesta de Aprobaciones Definición: Indicador que permite obtener el promedio del tiempo de respuesta que se produce al verificar y validar una norma para ser aprobada. Se calcula obteniendo un promedio de los tiempos de verificación y validación para aprobación de las normas, desde su envió para su aprobación hasta que dicha actividad concluye (dando un resultado). Forma de calcularlo: Fórmula: ndr tn ndr = Número de días de revisión tn = Total de normas calculadas Unidades: Periodicidad: Proceso o Actividad: Responsable: Objetivo: Expectativa: Límite de Aceptabilidad: Días Mensual Actividad: Revisar Norma para Aprobación Los responsables con rol Aprobador. 10 días 12 días 13 días Modelamiento BPMN del proceso. En esta fase el entregable final es el diagrama de proceso modelado en estándar BPMN, ya que es el recurso esencial para la fase de implementación en la herramienta seleccionada. Este diagrama se muestra en el Anexo 6 y cuanta con las siguientes características que lo diferencian de los anteriores diagramas (Anexo 4 y Anexo 5): o o El modelado BPMN del presente proceso es plenamente orientado para ser automatizable. En este diagrama se identifica plenamente que se han eliminado las siguientes actividades: Notificar y Enviar para Revisión Notificar y Enviar para aprobación. Notificar y enviar documento a almacenar. Notificar y enviar documento a difundir y capacitar. 122

128 Actividades que al momento de ser modeladas en BPMN se identifican como actividades que especifican el flujo del proceso, y el modelado BPMN define como actividades aquellas con funciones puntuales y de valor dentro del proceso. o o Se utilizan compuertas condicionales de divergencia y convergencia (Ver Capitulo 2.2.5) en reemplazo de la compuerta de decisión tradicional SI (AND) que solo permite tomar una decisión a dos alternativas. Se determinan actividades Manuales (intervención humana) y actividades automáticas o de servicio Implementación de Proceso Selección de la Plataforma Para Weske (2007) para esta fase se debe tener todo recopilado y sobre todo entendido para poder seleccionar la plataforma adecuada para implementar los procesos de negocio. En esta fase se determina las necesidades del proceso en un ambiente de ejecución, en el presente proyecto se ha identificado las siguientes necesidades puntuales: El proceso requiere del apoyo de un Sistema de Gestión Documental (ECM) para el almacenamiento de las normas generadas. El proceso requiere enviar notificaciones ( s) de aviso de ejecución de una actividad a un responsable determinado. Control y monitoreo del proceso. Se requiere una interfaz fácil e intuitiva. Identificando estas necesidades se determina como fundamental que a más de seleccionar una herramienta BPMS se debe seleccionar una herramienta ECM para almacenar los documentos. HERRAMIENTA BPMS Para la selección de la herramienta BPMS se ha optado por partir desde las herramientas descritas anteriormente (Ver capítulo 2.2.6): ProcessMaker, Intalio, BonitaSoft y Bizagi. Estas herramientas han sido seleccionadas como las principales y más utilizadas en esta área. Se ha realizado un análisis para seleccionar la herramienta más adecuada para nuestros propósitos, basándose en criterios de selección mencionados por Weske (2007) y estableciendo valores descritos en la Tabla 16 para medir los criterios de selección. 123

129 Tabla 16. Descripción de medición de criterios. Descripción Valor Sobresaliente 5 Muy Bueno 4 Bueno 3 Regular 2 Insuficiente 1 Fuente: Autor DESCRIPCION DE CRITERIOS DE SELECCIÓN: (Weske, 2007) Integración: la herramienta soporta la integración de varios sistemas tecnológicos. Interacción: la interacción de la herramienta tanto en el desarrollo como en la puesta en producción es intuitiva y amigable. Modelado de Procesos: la herramienta dispone de un modelador de procesos sencillo, intuitivo, estandarizado y sobre todo mapeable. Monitoreo y Control: provee una adecuada funcionalidad para monitorear cada instancia de los procesos, tanto a nivel técnico como administrativo. - Software Libre: la herramienta es de software libre permitiendo en su mayoría realizar cambios al código fuente y evitando costos de licencias y soporte. - Soporte e Información: la herramienta presta el soporte técnico correspondiente y existe cantidad suficiente de información, disponible libremente y en español e inglés, sobre su utilización. - Posicionamiento: la herramienta se ubica entre las más utilizadas y principales en el mercado tecnológico. Estos criterios de selección están basados en los propuestos por Weske (2007), se selecciono solo los adecuados al presente proyecto. Destacando como criterios adicionales software libre, soporte e información y posicionamiento. El resultado de comparar las herramientas ProcessMaker, Intalio, Bonitasoft y Bizagi mediante los criterios definidos se muestra en la tabla

130 VALORES DE PUNTAJE Tabla 17. Comparativa de herramientas BPMS. Criterios de Selección Herramientas BPMS ProcessMaker Intalio BonitaSoft Bizagi Integración Interacción Modelado de Procesos Monitoreo y Control Soporte e Información Software Libre Posicionamiento TOTALES: Fuente: Autor La Tabla 17 y la Figura 30 nos indican que mediante los criterios de selección definidos que las herramientas comparadas son muy similares entre sí, la mayoría tiene una media de valoración de Muy Buena. La Figura 31 muestra los puntajes obtenidos de cada herramienta donde se ve que la diferencia de puntajes es mínima, siendo la herramienta escogida BONITASOFT (Detalles herramienta capítulo ). 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 ProcessMaker Intalio BonitaSoft Bizagi CRITERIOS DE SELECCIÓN Figura 30. Grafica Comparativa de Herramientas BPMS. Fuente: Autor 125

131 Bizagi; 26 ProcessMaker; 25 BonitaSoft; 28 Intalio; 24 Figura 31. Resultado Puntajes de Comparativa de herramientas BPMS. Fuente: Autor BonitaSoft cumple en la mayoría con los criterios de selección establecidos, se destaca de esta herramienta las siguientes características que son esenciales para nuestro proyecto: Diseño y modelado de procesos simple, notación de modelado de procesos BPMN. Administrador de Usuarios, se puede crear una organización con sus respectivos roles, usuarios y secciones o grupos. Diseño y creación dinámica de formularios personalizados. Código Open Source. Conexión con sistemas de información externos. Bajo coste de implementación. Simplicidad para usuarios no técnicos. Información disponible sobre la herramienta y soporte a clientes (wiki, foros, tutoriales, videos). Presenta un ciclo secuencial de 4 pasos: o Modelado de Procesos._ etapa inicial en la cual se desarrolla la diagramación del proceso. o Desarrollo de Procesos._ etapa en la cual se desarrolla el aplicativo en sí, realización de formularios. Conectores, etc. o Ejecución de Procesos._ etapa en la que se pone en marcha del proceso. o Administración y Monitoreo._ etapa en la cual se controla la actividad del proceso ejecutándose. 126

132 HERRAMIENTA ECM Como se mencionó anteriormente para el correcto funcionamiento de la Herramienta BPMS seleccionada, se debe de implementar una herramienta ECM para almacenar las normas generadas. Para ello se ha optado por seleccionar de las 3 herramientas mencionadas anteriormente (Ver capítulo 2.3.4): SharePoint, Alfresco y Nuxeo. Dicha selección se realiza primero con la definición y descripción de los criterios de selección, se utiliza los mismos valores de medición de criterios de la Tabla 16 que se usó anteriormente, para poder obtener la Tabla 18 donde se compara de las herramientas ECM mencionadas. DESCRIPCION DE CRITERIOS DE SELECCIÓN ECM: Integración con BPMS: la herramienta soporta la integración con herramientas BPMS, en particular con la herramienta BPMS seleccionada BonitaSoft, existiendo información y proyectos concretos sobro dicha integracion. Software Libre: la herramienta es de software libre en su mayoría permitiendo realizar cambios al código fuente y evitando costos de licencias y soporte. API disponible: la herramienta posee un API completo, libre y disponible que permita la utilización de la misma por otro software. - Soporte e Información: la herramienta presta el soporte técnico correspondiente y existe cantidad suficiente de información, disponible libremente y en español e inglés, sobre su utilización. - Posicionamiento: la herramienta se ubica entre las más utilizadas y principales en el mercado tecnológico. - Portabilidad y Compatibilidad._ la herramienta es compatible en diferentes Sistemas Operativos y concretamente es portable su implementación no su ejecución. Los criterios de selección de la herramienta ECM fueron definidos conjuntamente con el director del presente proyecto, sin guía de algún autor definido, ya que la herramienta ECM debe poseer características específicas para el proyecto, a demás que debe estar acorde a la herramienta BPMS seleccionada. El resultado de comparar las herramientas Alfresco, Nuxeo y SharePoint mediante los criterios definidos se muestra en la siguiente tabla: 127

133 CRITERIOS DE SELECCION Tabla 18. Comparativa de herramientas ECM. Criterios de Selección Herramientas ECM Alfresco Nuxeo SharePoint Integración con BPMS Software Libre API Disponible Soporte e Información Posicionamiento Portabilidad y compatibilidad TOTALES: Fuente: Autor Portabilidad y compatibilidad Posicionamiento Soporte e Información API Disponible Software Libre Integración con BPMS VALORES DE PUNTAJE SharePoint Nuxeo Alfresco Figura 32. Grafica de Comparativa de herramientas ECM. Fuente: Autor Como se indica en la Tabla 18 y en la Figura 32 las herramientas comparadas tienen una diferencia de puntaje mínima, en especial Alfresco con SharePoint siendo las diferencias fundamentales que Alfresco es de Software Libre, mayor disponibilidad de la API y se integra de mejor manera con un BPMS. Como resultado la herramienta ECM seleccionada es ALFRESCO, ya que presta las funciones adecuadas para nuestro objetivo, siendo la principal la integración con la herramienta BonitaSoft. A continuación se describen las características de Alfresco que le permiten acoplarse al presente proyecto: 128

134 Centralización de la documentación y contenido, toda la documentación relevante de la organización está en un único sitio. Siendo más fácil la ejecución de las copias de seguridad y seguridad de la infraestructura. Flexibilidad al establecer permisos, un sistema de permisos más granular y más fácil de utilizar que los ofrecidos por el almacenamiento directo en disco o una unidad de red. Clasificación y localización de contenidos, se acompaña los contenidos con metadatos que permiten dar información sobre el contexto de un contenido. Control de flujos de trabajo (workflow) que automatizan la gestión del ciclo de vida de un documento (traslado, revisión y aprobación de documentos). En casos más avanzados se integran herramientas para definir dichos proceso, como motores de BPM para la definición de procesos de negocio. En este caso integración de la herramienta BonitaSoft. API disponible para su consumo. Herramienta de Software Libre, posee dos versión: o Alfresco Community Edition: Es software libre, con licencia LGPL de código abierto y estándares abiertos. o Alfresco Enterprise Edition: Se distribuye bajo licencia de código abierto y estándares abiertos, con la posibilidad de soporte comercial y propietario a escala empresarial Implementación Para la presente fase se ha determinado por explicar por separado las dos herramientas utilizadas (BonitaSoft y Alfresco) y al final explicar cómo es la integración entre las mismas, partiendo en cada herramienta desde su instalación, implementación hasta dejar todo listo para el despliegue. IMPLEMENTACIÓN DE BONITASOFT Instalación de BonitaSoft Para la instalación de BonitaSoft se ha optado por utilizar la versión (lanzada en Octubre del 2013), aunque actualmente se dispone de la versión La primera versión mencionada es la que se encuentra estable y posee las características necesarias como información sobre la misma, tutoriales, manuales, trabajos, proyectos, API y compatibilidad con aplicaciones externas. BonitaSoft dispone de 2 tipos de ediciones: COMMUNITY._ es la versión libre de pago, aunque con ciertas limitaciones en funcionalidades más avanzadas. 129

135 SUBSCRIPCIÓN._ es un conjunto de ediciones que requieren de un pago anual para ser obtenidas y poseen funcionalidades más avanzadas de tipo empresarial, se clasifican en 3 tipos de ediciones: - Teamwork - Efficiency - Perfomance Para el presente proyecto se ha optado por utilizar la versión COMMUNITY por ser libre de pago, open source y disponer de las funcionalidades necesarias para la automatización del proceso de Normativa Universitaria. Se ha realizado la instalación en dos equipos con sistemas operativos diferentes, Windows y Linux. Primero se debe seleccionar el tipo de instalador que se desea, Bonitasoft dependiendo del propósito a ser utilizado se dispone de diferentes tipos de instaladores como se detalla en la Tabla 19. Tabla 19. Categorías y tipos de instaladores de Bonitasoft. Categoría Instalador Tipo Instalador All in One (ejecutable) Descripción Es un archivo ejecutable que contiene el Studio BPM (Modelador), con el motor y el portal embebidos. Funcionan conjuntamente. Componentes Studio BPM Motor Bonitasoft Portal BonitaSoft Servidor Tomcat Diseño All in One (Zip) Un archivo.zip que contiene todos los componentes de Bonita BPM. Soportado para todos los sistemas Studio BPM Motor Bonitasoft Portal BonitaSoft Servidor Tomcat o operativos. Sin instalador. jboss Bundle con Servidor de aplicaciones. Contiene el Motor de Bonita, el Portal en un servidor de aplicación Tomcat o JBoss. Motor Bonitasoft Portal BonitaSoft Servidor Tomcat o jboss Producción Un archivo.zip que contiene todos Bundle de los componentes de Bonita BPM. Motor Bonitasoft Despliegue Para entornos con Java y un Portal BonitaSoft servidor de aplicaciones instalado. 130

136 Un script para migrar desde Bonita Migración Herramienta de Migración BPM a cualquier versión posterior de Bonita BPM. Script de Migración Herramienta de migración. Para entornos de producción Fuente: Autor Para el desarrollo e implementación del proceso se ha seleccionado el tipo de instalador ALL IN ONE (Ejecutable), tanto para Windows como para Linux, ya que es el instalador que tiene todos los componentes necesarios para poder realizar el desarrollo de la solución. Para la instalación de BonitaSoft es necesario disponer de los paquetes JDK 5 o superior y JRE 5 o superior en el equipo que estamos trabajando. La instalación es muy sencilla ya que es un ejecutable en el cual se deben seguir los pasos de instalación, donde, entre las configuraciones de instalación se tiene que realizar: 1. Aceptar el acuerdo de licencia. 2. Seleccionar el directorio de instalación. 3. Y si tuvimos una instalación previa, el instalador nos avisa si queremos recuperar áreas de trabajo existentes. 4. Tendremos el entorno de trabajo que se muestra en la figura 31. Figura 33. Pantalla de la interfaz de BonitaSoft Studio. Fuente: Autor En la fase de despliegue se debe en cambio utilizar los instaladores con categoría de Producción, para la puesta en marcha de la plataforma. 131

137 Desarrollo de Implementación del Proceso en BPMN La herramienta BonitaSoft posee su propio modelador de procesos en estándar BPMN, el diagrama final del proceso de Normatividad UTPL en estándar BPMN se lo puede ver en el Anexo 6. A continuación se detalla las características principales de implementación del proceso para su puesta en marcha: ORGANIZACIÓN Para la gestión automatizada del proceso en BonitaSoft se debe definir la organización a la cual va dirigida el proceso y las características del grupo de responsables que van hacer uso del proceso automatizado, por lo que se han definido los siguientes parámetros: GRUPOS._ los grupos son un mecanismo en que BonitaSoft realiza la agrupación de roles y/o usuarios. Se ha determinado los siguientes grupos y subgrupos, que ya se mencionaron anteriormente en la fase de Diseño de Proceso. - INSTITUCIONALES - Estatuto - Reglamento - Resolución - Instructivo - ESTRUCTURALES - Designación - Descripción de cargos - Manual de funciones - PROCESALES - Procedimientos - Manual de gestión ROLES._ los roles corresponden a las funciones que una persona desempeña dentro de la organización, en BonitaSoft los roles van asociados a las sendas del proceso. Se han determinado los siguientes roles: - Aprobador - Capacitador - Custodio - Difusor - Proponente - Revisor Especialista - Revisor GNI 132

138 USUARIOS._ son prácticamente los actores que intervienen dentro del presente proceso, a los que se les asigna uno o varios roles y grupos, como se presenta en el siguiente ejemplo: USUARIO GRUPOS ROLES Pablo Torres Institucionales/ Instructivo Institucionales/ Estatuto Aprobador MAPEO DE ACTORES El mapeo de actores consiste en configurar como se van a relacionar los usuarios de la plataforma con el proceso modelado, es decir, como los usuarios son asignados a las diferentes actividades del proceso, utilizando para ello los grupos y roles definidos anteriormente. Las asignaciones se realizan dependiendo del diagrama y específicamente de las sendas que esta tiene. Para el proceso de Normatividad UTPL las sendas determinadas en el diagrama BPMN del proceso (Ver Anexo 6) son iguales que los roles descritos anteriormente. Para el proceso en BonitaSoft se ha determinado el mapeo que se visualiza en la Figura 34. Figura 34. Vista del Mapa de Actores del Proceso. Fuente: Autor 133

139 El mapeo de actores es simple para el proceso, ya que las actividades son asignadas de acuerdo a la senda en la que se encuentran en diagrama de proceso (Ver anexo 6). No se puede asignar de acuerdo a los grupos debido a que las asignaciones de actores para cada actividad dependen de las operaciones de la primera actividad, específicamente del tipo de documento que se ha seleccionado en la misma, y para ello se tiene que utilizar filtros de actores. FILTROS DE ACTORES Los filtros de actores son un mecanismo para clasificar y agrupar a los actores de las diferentes actividades del proceso, mediante diversos parámetros, permitiendo asignar a un conjunto de actores o a un actor especifico. Se han utilizado los filtros predeterminados en la herramienta y se ha desarrollado un filtro personalizado (Ver Anexo 9), determinado los filtros descritos en la Tabla 20. Tabla 20. Filtros de Actores del Proceso. Nombre Filtro Funcionalidad Actividades INICIADOR (predeterminado) Filtro que se encuentra predeterminado dentro de la herramienta BonitaSoft, el cual asigna automáticamente a una determinada actividad a el actor que inicio el proceso. Aplica específicamente al rol: - Proponente - Proponer Norma - Ajustar Norma GRUPOS (desarrollado) Fuente: Autor Filtro personalizado (Ver Anexo 8) que se desarrolló en la herramienta BonitaSoft. Este filtro permite clasificar los actores de dos formas: 1. Mediante el grupo y el rol que un actor posee, partiendo desde cuando se propone la norma (inicio proceso) y se selecciona el tipo de documento. 2. Mediante el id especifico de un actor que ya ha realizado determinada actividad. Las cuales intervienen dependiendo de la actividad en la cual se desarrolla el flujo del proceso. Los roles específicos a los cuales se aplica el filtro son: - Revisor GNI - Revisor Especialista - Aprobador - Revisar Norma Formato - Revisar Norma Contenido - Revisar Norma para Aprobación. 134

140 VARIABLES DE DATOS Para el correcto funcionamiento del proceso automatizado se necesita que cierta información esté disponible durante la ejecución del proceso, estas se las identifica como las variables de datos del proceso, las cuales almacenan información que sirve para el correcto flujo del proceso; las variables funcionan independientemente en cada instancia del proceso. En la Tabla 21 se describe las variables de datos principales que se utilizan para el presente proceso. Tabla 21. Variables de Datos del Proceso. servidor_correo Nombre Dato Descripción Tipo Dato servidor_correo_clave alfresco_usuario Corresponde a una variable de configuración la cual sirve para registrar la cuenta del servidor de correo (Gmail,Hotmail, etc.) que se va utilizar para las notificaciones de correo electrónico. Corresponde a una variable de configuración la cual sirve para registrar la clave de la cuenta del servidor de correo registrado en la variable servidor_correo. Variable de configuración que permite almacenar el nombre de usuario para conectarse con el servidor Alfresco. String String String alfresco_clave_usuario alfresco_dir_server alfresco_puerto_server tipo_norma tipo_acceso titulo_norma objetivos_norma descripción_norma Departamento Variable de configuración que almacena la clave del usuario para conectarse con el servidor de Alfresco. Variable de configuración que permite almacenar la dirección para la conexión con el servidor de Alfresco. Variable de configuración que permite almacenar el puerto para la conexión con el servidor de Alfresco. Variable que corresponde al tipo de documento de la norma a proponer (procesal, estructural, institucional) Variable que almacena el tipo de acceso de la norma propuesta, el cual puede tener solo dos valores: público y privado. Variable que almacena el titulo de la norma que se propone. Variable que almacena el objetivo de la norma que se propone. Variable que almacena la descripción de la norma que se propone. Variable en la cual se almacena el nombre del departamento al cual va dirigido la norma que se propone. 135 String String String String Valores predeterminados (Privado, Publico) String String String String

141 aplica_difusion aplica_capacitacion comentario_correcion_rev_esp comentario_correcion_rev_gni comentario_correcion_aprob formato_ok contenido_ok resultado_aprobacion fichero_norma Fuente: Autor Variable que permite almacenar y conocer si la norma que se propone requiere la actividad de difusión. Variable que permite almacenar y conocer si la norma que se propone requiere la actividad de capacitación. Variable en la cual se almacena información acerca de las observaciones que realizan los revisores a la norma propuesta. Principalmente con respecto a correcciones de la misma. En la actividad de revisión de contenido. Variable en la cual se almacena información acerca de las observaciones que realizan los revisores a la norma propuesta. En la actividad de revisión del formato de la norma. Variable en la cual se almacena información acerca de las observaciones que realizan los revisores a la norma propuesta En la actividad de aprobación de la norma. Variable que permite identificar el estado de la revisión del formato de una norma, determinando si esta esta correcta o no Variable que permite identificar el estado de la revisión del contenido de una norma, determinando si esta esta correcta o no Variable que permite almacenar el estado de la aprobación de una norma, se tiene específicamente 3 valores: Norma Aprobada, Norma Rechazada y Corregir Norma. Es una variable especial que permite almacenar durante la ejecución del proceso un archivo o documento, el cual en el proceso es la norma que se propone. Boolean Boolean String String String Boolean Boolean Valores predeterminados (Norma Aprobada, Norma Rechazada, Corregir Norma) Archivo tipo MIME FORMULARIOS Para la interacción entre el usuario con el proceso, BonitaSoft permite desarrollar formularios que permite la comunicación con el flujo del proceso. Los formularios desarrollados y utilizados se los puede observar en el Anexo 10, teniendo un número de ocho formularios que se los lista a continuación conjuntamente con la actividad a la que pertenecen. 136

142 - Formulario de registro de norma a proponer (Proponer Norma) - Formulario de ajuste de norma (Ajustar Norma) - Formulario de revision de formato de norma (Revisar Norma Formato) - Formulario de revision de contenido de norma (Revisar Norma Contenido) - Formulario de aprobacion de norma (Revisar Norma para Aprobacion) - Formulario de registro de parámetros de almacenamiento (Registrar parámetros para almacenar) - Formulario de constancia de difusión (Difusion) - Formulario de constancia de capacitación (Capacitación). CONECTORES Los conectores son paquetes de comunicación que usa BonitaSoft para integrarse con herramientas externas, en el presente proyecto se ha utilizado los siguientes conectores: CONECTOR DE conector predeterminado de BonitaSoft que permite el envio de correos electrónicos. Este conector es usado para poder enviar las notificaciones de asignación de actividades a los diversos actores del proceso. Para ello se configuro el presente conector como se indica en el Anexo 11. CONECTOR MYSQL: conector predeterminado de BonitaSoft que permite conectarse con el motor de base de datos Mysql para realizar diversas tareas. En el presente proyecto este conector es utilizado para que permita gestionar información necesaria para poder integrar la herramienta con Alfresco. Se explica más detalladamente en la sección de integración de las herramientas BPMS y ECM. CONECTOR ALFRESCO: BonitaSoft tiene un conjunto de conectores predeterminados que permiten conectarse con Alfresco para la realización de diferentes actividades, se tiene específicamente 4 conectores de este tipo, el Conector seleccionado es el que permite el almacenar documentos al repositorio. Este conector se lo explica con más detalle en la sección de integración de las herramientas BPMS y ECM. 137

143 IMPLEMENTACIÓN DE ALFRESCO Instalación de Alfresco Para la instalación de Alfresco se ha optado por utilizar la versión 4.2 por ser una versión estable y con gran cantidad de información, aunque actualmente se dispone de la versión 5.0 que es la última y fue lanzada este año Alfresco dispone de 2 tipos de ediciones, cabe destacar que también ofrece una tercera que es una edición Cloud (en la nube). Las dos versiones mencionadas son: COMMUNITY._ es la versión libre de pago, aunque con ciertas limitaciones en funcionalidades más avanzadas. ENTERPRISE._ Se distribuye bajo licencia de código abierto y estándares abiertos, con la posibilidad de soporte comercial y propietario a escala empresarial. Para el presente proyecto se ha optado por utilizar la versión COMMUNITY por ser libre de pago, open source y disponer de las funcionalidades necesarias para el almacenamiento de los diversos documentos que se generen. Alfresco para su correcto funcionamiento requiere de los siguientes componentes: JDK 7 Apache Tomcat MySQL o PostgreSQL Los instaladores disponibles poseen estos componentes por defecto en el caso de no encontrarse instalado en el equipo a usarse. La instalación de Alfresco se la realizó en un computador servidor con sistema operativo Linux (Ubuntu 12 LTS). Se ha seguido de manera general el siguiente conjunto de pasos: 1. Se ha descargado la versión Community para Linux que consiste en un binario ejecutable. 2. Se lo ejecuta al archivo como un instalador normal (en linux), y tendremos una interfaz de instalación. 3. Lo primero que se realiza es la selección del lenguaje. 4. Luego se selecciona el tipo de instalación, fácil o avanzado (seleccionado). a. Facil, se instalan todos los componentes necesario para funcionar Alfresco, y todas las configuraciones de instalación predeterminadas. b. Avanzado, se puede seleccionar los componentes que se quiere instalar según nuestras configuración del equipo y respectivamente configurarlos, muy útil en el caso de que ya los tengamos instalados. 138

144 Figura 35. Vista Componentes de Alfresco - Instalación. Fuente: Autor. 5. Como se ha escogido el tipo de instalación avanzado, se ha seleccionado los siguientes componentes: a. Java. b. PostgreSQL c. LibreOffice 6. Como siguiente punto se configura los parámetros generales. a. Seleccionar la carpeta de instalación b. Ingreso del puerto de conexión con la Base de Datos. c. Ingreso de parámetros del servidor web Apache Tomcat, que son el dominio del servidor y los puertos de inicio y cierre, SSL y AJP. d. Ingreso del puerto FTP. e. Ingreso de la contraseña del usuario admin, usuario administrador de Alfresco. f. Se ingresa el puerto para el uso de LibreOffice. 7. Una vez listas las configuraciones, el asistente de instalación nos indica que se procede con la instalación. 8. Una vez finalizada la instalación en Linux para el inicio, reinicio y detención del gestor documental Alfresco se tiene los siguientes comandos respectivamente: -./alfresco.sh start -./alfresco.sh restart -./alfresco.sh stop Para el correcto funcionamiento de estos comandos se debe estar ubicado en el directorio donde se encuentra instalado Alfresco. 139

145 Configuración de Alfresco Para el almacenamiento de los diversos documentos en el respositorio de Alfresco, se ha realizado las siguientes configuraciones que permiten el mismo: Primero se ha creado un nuevo usuario, el cual va servir para la conexión entre Alfresco con BonitaSoft, asi como de gestionar los documentos. Se ha creado un espacio específico para el almacenamiento y gestión de los documentos, que en Alfresco se los conoce como Sitios de Colaboracion. Se lo ha creado con el nombre de Normativa UTPL, con este sitio tenemos las siguientes ventajas. o Permite tener en un espacio independiente para el almacenamiento. o Nos permite controlar el acceso de usuarios, si a futuro se desea ingresar más usuarios al gestor. Los sitios son colaborativos, permitiendo el acceso a más usuarios para que ayuden con su gestión. o Permite tener una gestion más sencilla e intuitiva, que gestionar un espacio personal. Figura 36. Vista Sitio Normativa UTPL configurado en Alfresco. Fuente: Autor Se ha realizado la creación de las siguientes carpetas dentro de la biblioteca de documentos del sitio creado: o INSTITUCIONALES Estatuto Reglamento Resolución Instructivo 140

146 o o ESTRUCTURALES Designación Descripción de cargos Manual de funciones PROCESALES Procedimientos Manual de gestión Estas carpetas están creadas de acuerdo al tipo de norma o documento que se encuentran planteados en el proceso de Normatividad Universitaria. Figura 37. Vista Configuración Estructura Documentos en sitio de Alfresco. Fuente: Autor INTEGRACION DE BONITASOFT CON ALFRESCO Control de almacenamiento de Normas Se ha encontrado una limitante en la integración de las herramientas Alfresco con Bonitasoft, siendo la dificultad de obtener información de los documentos que se almacenan en Alfresco, esta limitante presenta las siguientes características: Se requiere obtener el número de documentos almacenados en una carpeta determinada, Alfresco no permite obtener dicha información, se puede obtener de forma general o por etiquetas. Se requiere obtener información un documento por su nombre, Alfresco no permite obtener documentos por el nombre si no por un identificador numérico, dicho identificador se encuentra oculto en código. 141

147 Se necesita obtener los documentos por el año de la norma, alfresco no permite obtener dicha información, aunque este almacena los documentos por fecha y hora. Por ello se ha optado por realizar una pequeña base de datos que nos permitirá controlar y gestionar automáticamente los parámetros de un documento, específicamente en su nomenclatura. Se ha planteado el siguiente modelo de base de datos para ser implementado en un servidor de base de datos MySql: control_normas PK FK1 id_norma id_dep tipo_documento nombre_doc orden_cron version_doc anio_doc departamentos_utpl PK id_dep nombre_dep codigo_dep Figura 38. Modelo base datos para control de almacenamiento de normas. Fuente: Autor. El modelo de base de datos de la Figura 38, contiene únicamente dos tablas que se encuentran relacionadas entre si. Estas son fundamentales para la integración correcta de BonitaSoft y Alfresco, su funcionamiento se describe a continuación. Departamentos_utpl: esta tabla contiene los diversos departamentos que constituyen a la Universidad, se la creo debido a que la nomenclatura de cada documento almacenado establece un código departamental. Esta tabla nos permite ingresar, modificar y eliminar los departamentos conjuntamente con su respectivo código. Los campos que almacena esta tabla son los siguientes: Id_dep (Tipo de dato Entero): identificador del departamento dentro de la base de datos. Nombre_dep (Tipo de Dato Texto): nombre del departamento. Codigo_dep (Tipo de dato Entero): código respectivo del departamento. Control_Normas: esta tabla contiene los parámetros principales de las normas que se almacenan, permitiendo tener registrado la información de las normas necesaria para el flujo del proceso, específicamente para controlar la nomenclatura del nombre del documento. Esto permite controlar la actualización o versionamiento de las normas.los campos que almacena esta tabla son los siguientes: 142

148 Id_norma (Tipo de Dato Entero): es el identificador de la norma o documento dentro de la base de datos. Tipo_norma (Tipo de Dato Texto): es el tipo de norma del documento almacenado (Instructivo, Procedimiento, ) Nombres_doc (Tipo de Dato Texto): corresponde al nombre del documento almacenado. Orden_cron (Tipo de Dato Entero): es el orden numérico del documento, que es por el tipo de norma. Versión_doc (Tipo de Dato Entero): es la versión del documento almacenado. Anio_doc (Tipo de Dato Texto): el año de vigencia de la norma. A demás para la gestión de los departamentos por parte de BonitaSoft se creo y desarrollo un pequeño proceso que permite realizar mencionada gestión. Que se encuentra descrito en el Anexo 12, del cual podemos describir las siguientes características: El proceso con nombre Gestion Departamentos UTPL contiene únicamente un canal, dos actividades y un rol: - Un canal con el nombre Custodio. - Las actividades Registrar o Modificar Departamento y Ejecutar Registro o Modificacion. Actividades humana y automática respectivamente. - Solo posee un tipo de Rol, que es Custodio. El proceso utiliza el conector de base de datos MySql para registrar y/o modificar los departamentos. El proceso es únicamente asignado a los usuarios con el rol de Custodio, solo esos están autorizados para utilizar este proceso. Mencionado Proceso es independiente del proceso de Normativa Instituciona UTPL Configuracion Conector MySql Como se explico en la sección de implementación de BonitaSoft se ha utilizado un conector de base de datos específicamente para MySql, el cual se ha configurado y personalizado para ser utilizado conjuntamente con la base de datos anteriromente mencionada. La configuración de la misma se detalla en el Anexo 13. Este conector contempla las siguientes características funcionales dentro del proceso: Es utilizado específicamente en las actividades de Proponer Norma y Almacenar Documento en Repositorio. 143

149 Su funcionalidad dentro de la actividad de Proponer Norma es obtener información necesaria para el formulario de esta actividad, permitiendo diferenciar sobre una nueva norma o actualizar una norma existente. Su funcionalidad dentro de la actividad de Almacenar Documento en Repositorio es ingresar información correspondiente al documento almacenado en Alfresco. De manera general es un conector auxiliar que ayuda a la integración de BonitaSoft con Alfresco, ayudando a diferenciar de una norma nueva y la actualización (versión) de una norma. Almacenado siempre la información principal de los documentos se puede verificar al momento de actualizar o versionar los mismo. Configuracion Conector Alfresco Como se menciono anteriormente se ha hecho uso del conector predeterminado de Alfresco que se llama Subir un Archivo al cual se lo ha configurado y personalizado como se lo indica en el Anexo 14, las características principales de este conector en función del proceso son: Permite conectar al proceso con la herramienta Alfresco. Permite enviar y almacenar el documento propuesto una vez aprobado en el espacio de Alfresco. El documento o archivo a almacenar debe especificarse que tipo de archivo es, ya que se plantea los siguientes tipos de archivos como permitidos: o PDF o WORD o EXCEL o POWER POINT o TXT Permite controlar que el nombre del archivo con el que se almacena este de acuerdo a los estandare de nomenclatura establecidos por la Normatividad Institucional de la UTPL Testing y Despliegue Infraestructura tecnológica de solución. La infraestructura tecnológica propuesta para el despliegue de la solución, está determinada por las herramientas seleccionadas BonitaSoft y Alfresco, ambas utilizan tecnología Java, lo que nos orienta a la utilización de un servidor web con dicha tecnología. 144

150 Servidor Web APACHE TOMCAT Motor y Portal de BonitaSoft EQUIPO SERVIDOR Proceso Automatizado Normativa Universitaria UTPL Aplicativo Ejecutable Base de Datos MYSQL ECM Alfresco Figura 39. Infraestructura Tecnológica de la Solución Fuente: Autor La infraestructura tecnológica propuesta de la Figura 39 tiene las siguientes características: Un computador servidor que contempla 2 componentes principales. El primer componente un Servidor Web Apache Tomcat (versión 6), que contendrá el motor y portal de Bonitasoft, y el gestor documental Alfresco. El segundo componente un Servidor de Base de Datos MySql (versión 5), el cual contiene una pequeña base de datos que ayuda con la integración de BonitaSoft con Alfresco. La conexión entre BonitaSoft y Alfresco, no contempla una comunicación bidireccional, si no solamente de envío de información desde BonitaSoft hacia Alfresco. Dentro del motor y portal de BonitaSoft de instala el proceso automatizado, para su despliegue. Infraestructura de despliegue En la presente fase se describe la infraestructura de Software y Hardware que se propone para el despliegue de la automatización realizada. Como componente principal se tiene un Equipo Servidor con un sistema operativo Linux (Ubuntu 12 LTS). Para el funcionamiento de la solución tecnológica del presente proyecto se tiene principalmente que instalar y configurar los siguientes componentes de Software de manera general en el Servidor: BonitaSoft edición Community, versión

151 Alfresco edición Community, versión 4.2. Servidor Web Apache Tomcat, versión 6. Servidor de Base de Datos MySql, versión 5. Se tiene los siguientes requerimientos de hardware tanto para el servidor como para el cliente. Para el Cliente se ha determinado los mismos requerimientos de Hardware y software. SERVIDOR Tabla 22. Requerimientos de Hardware y Software Servidor - Automatización. Mínimas Procesador: 2-core CPU RAM: 2 GB Disco Duro: 500GB SO: Cualquiera Aplicaciones Requeridas: - Motor de MySql - BonitaSoft - Alfresco - Navegador Web Recomendadas Procesador:4-core CPU o mayor RAM: 4 GB o mayor Disco Duro: 1TB o mayor SO: Linux (Ubuntu Server) Aplicaciones Requeridas: - Motor de MySql - BonitaSoft - Alfresco - Navegador Web Fuente: (BonitaSoft, 2014) CLIENTE Tabla 23. Requerimientos de Hardware y Software Cliente - Automatización. Mínimas Procesador: 2-core CPU RAM: 512 MB Disco Duro: 5GB SO: Cualquiera Aplicaciones Requeridas: - Navegador Web - JVM Fuente: (BonitaSoft, 2014) Recomendadas Procesador:4-core CPU o mayor RAM: 2 GB o mayor Disco Duro: 10GB o mayor SO: Cualquiera Aplicaciones Requeridas: - Navegador Web - JVM 146

152 Operación y Control En la presente fase se aplican los Indicadores de Rendimiento (KPI) que se definieron en la fase de Diseño de Proceso, para tomar decisiones con respecto a los resultados obtenidos. En esta fase tenemos una limitante que nos presenta la edición Community de la herramienta BPMS BonitaSoft, la cual no posee la función de implementar los KPI s en el proceso, solamente se tiene esa funcionalidad en la versión de Subscripción. Por ello en esta fase solo quedan determinados los indicadores de rendimiento establecidos en la fase de Diseño de Proceso. A demás que esta fase dentro de la metodología resulta ser la última, y se involucra durante el uso del proceso automatizado gestionando datos reales Prácticas de Gestión del Conocimiento La gestión del conocimiento como proceso establece cinco etapas principales para la gestión de actividades de conocimiento, estas son: Identificar, crear, almacenar, compartir y utilizar. La integración de cada una de estas actividades y su rendimiento dentro de la organización tienen que ser apoyados por adecuados métodos o herramientas de GC que se las conoce como Prácticas de GC. Es decir, por cada etapa se define un conjunto de prácticas de GC que son vistas como soporte de ayuda de las mismas. (Benítez, 2012) Identificación de Actividades Intensivas de Conocimiento Para identificar las Actividades Intensivas de Conocimiento (AIC) en el proceso de gestión de normatividad Universitaria, se comienza por listar y describir las características que definen a una actividad como intensiva de conocimiento. Características de Actividades Intensivas de Conocimiento Según Miles (2003) para identificar las actividades intensivas de conocimiento deben estar presente las siguientes características: 1. Son altamente especializadas. 2. Típicamente, son aprendidas en un proceso profesional que implica la adquisición y comprensión de principios bastante abstractos. 147

153 Miles (2003) destaca además que este tipo de actividades estas relacionadas directamente a la intervención de agentes humanos para la resolución de problemas. Mediante las características mencionadas se ha establecido la tabla comparativa del Anexo 7 que nos permite obtener las actividades intensivas en conocimiento. Para ello se ha determinado como criterio de selección, que: Las actividades del proceso deben tener presentes y cumplir con las 2 características de actividades intensivas de conocimiento para su selección. El detalle de la comparativa general realizada se encuentra en el Anexo 7 y como resultado de ello en la Tabla 24 se presenta lo obtenido; donde NCP corresponde al Número de Características Presentes en cada actividad. Tabla 24. Resultado selección de Actividades Intensivas de Conocimiento. Actividad de Proceso NCP Proponer Norma 2 Notificar y Enviar Norma para revisión 0 Revisar Formato Norma 0 Revisar Contenido Norma 2 Ajustar Norma 1 Notificar y Enviar para Aprobación 0 Revisar Norma para Aprobación 2 Notificar y Enviar motivo de rechazo 0 Notificar y Enviar documento almacenar 0 Almacenar documento 0 Notificar y Enviar documento a difundir y capacitar 0 Difusión 0 Capacitación 0 Fuente: Autor Como se observa en la Tabla 24 se determina que las actividades seleccionadas e identificadas como actividades intensivas de conocimiento son las siguientes Proponer Norma Revisar Contenido de Norma Revisar Norma para Aprobación La actividad de Ajustar Norma puede también ser tomada como una actividad intensiva de conocimiento ya que posee una característica de una actividad intensiva de conocimiento. Pero se la ha obviado debido a que corresponde a una actividad similar a la de Proponer 148

154 Norma. Y además se estableció desde un inicio el criterio de selección, que debe poseer las 2 características descritas Análisis y selección de Prácticas de GC Prácticas de GC en Actividades Intensivas de Conocimiento Las prácticas de GC comprenden diversas actividades, procedimientos, técnicas y sistemas que permiten una rápida y práctica implementación de la GC en las organizaciones. Estas prácticas intervienen dentro de los pasos del proceso de GC propuesto por CEN (2004), APO (2009) y Heisig (2009). Para analizar las prácticas que mejor se acoplan al proceso de Normatividad UTPL se ha optado por analizar cuales se acoplan a las AIC identificadas anteriormente, que son Proponer Norma, Revisar Norma Contenido y Revisar Norma para Aprobación. En el Anexo 8 sección A se describe una matriz con las 11 prácticas de GC determinadas por Benítez (2012), practicas no relacionadas a la tecnología, donde se determina de estas prácticas cuales se acoplan con las AIC del proceso de Normatividad UTPL, obteniendo como resultado las prácticas de GC de la Tabla 25. Tabla 25. Prácticas de GC en Actividades Intensivas de Conocimiento. AIC del Proceso PROPONER NORMA REVISAR NORMA CONTENIDO REVISAR NORMA PARA APROBACION Fuente: Autor Prácticas de GC Lluvia de Ideas Comunidades de Practica Captura de Ideas y Conocimiento Asistencia entre Colegas Revisiones de Aprendizaje Narrativas Encuentros Informales Espacios Físicos de Colaboración Educación Corporativa Comunidades de Practica Captura de Ideas y Conocimiento Encuentros Informales Espacios Físicos de Colaboración Educación Corporativa Encuentros Informales Espacios Físicos de Colaboración Educación Corporativa 149

155 Las prácticas de GC seleccionadas se encuentran respaldadas en la sección B del Anexo 8, donde se describe la relación del porque fueron seleccionadas. Como detalles adicionales se puede decir que: La Actividad de Proponer Norma es la que más intervención de Prácticas de GC posee. Las prácticas de GC Lluvia de Ideas, Asistencia entre Colegas y Revisión de Aprendizaje intervienen en una sola actividad que es Proponer Norma. De 11 prácticas de GC planteadas se identificó que solo 9 son las que se acoplan a las actividades del proceso de Normatividad UTPL. Quedando relegadas las prácticas de Taxonomía y Rotación de Personal Detalle de Prácticas de GC Las prácticas de GC que se acoplan al proceso de Normatividad Universitaria UTPL son 9, que se listan en la tabla 26, en donde además se adjuntado un análisis del uso e importancia de estas prácticas de GC, permitiendo identificar cuales son las más adecuadas de utilizar. Para ello nos basamos en el nivel de uso e importancia identificado en la investigación de Benítez (2012). Tabla 26. Uso e Importancia de Prácticas de GC que se acoplan al proceso. Prácticas de GC 150 Uso (Moda) Importancia (Moda) Lluvia de Ideas 2 1 Asistencia entre colegas 2 3 Comunidades de Practicas 1 2 Captura de Ideas y de Conocimiento 2 2 Narrativas 2 7 Encuentros Informales 2 8 Espacios físicos de colaboración 2 8 Revisiones de Aprendizaje 2 5 Educación corporativa 2 10 Fuente: Adaptado de Benítez (2012) Para obtener las prácticas de GC más adecuadas para cada actividad intensiva de conocimiento, nos vamos a basar en los valores obtenidos por Benítez (2012) en el uso e importancia de prácticas de GC, que fue aplicada sobre docentes de la UTPL resultando ser

156 una fuente real e ideal de utilizar. Se determina que los valores de medición sean los siguientes: USO: - Valor de 2 determina un uso escaso (Bajo). - Valor de 1 especifica un uso elevado (Alto). IMPORTANCIA: - Valores de 1 a 5: determinan un alto grado de importancia (Sobresaliente) - Valores de 6 a 10: determinan una importancia aceptable (Normal) Como resultado de este análisis de las prácticas de GC se obtiene la tabla 27 la cual contiene las prácticas y el nivel de uso e importancia. Tabla 27. Uso e importancia de Prácticas de GC dentro de AIC. AIC del Proceso Prácticas de GC Uso Importancia PROPONER NORMA Lluvia de Ideas Bajo Sobresaliente Comunidades de Practica Alto Sobresaliente Captura de Ideas y Conocimiento Bajo Sobresaliente Asistencia entre Colegas Bajo Sobresaliente Revisiones de Aprendizaje Bajo Sobresaliente Narrativas Bajo Normal Encuentros Informales Bajo Normal Espacios Físicos de Colaboración Bajo Normal Educación Corporativa Bajo Normal Comunidades de Practica Alto Sobresaliente REVISAR NORMA CONTENIDO REVISAR NORMA PARA APROBACION Fuente: Autor Captura de Ideas y Conocimiento Bajo Sobresaliente Encuentros Informales Bajo Normal Espacios Físicos de Colaboración Bajo Normal Educación Corporativa Bajo Normal Encuentros Informales Bajo Normal Espacios Físicos de Colaboración Bajo Normal Educación Corporativa Bajo Normal 151

157 Basándonos en la información de la tabla 27 podemos determinar las prácticas (resaltadas) de GC más adecuadas que pueden ser utilizadas en las AIC del proceso. Estableciendo como referencia principal el factor Importancia. El resultado sería el siguiente: PROPONER NORMA._ en esta actividad mediante los valores de medición y determinando como factor principal la Importancia, podemos observar que las prácticas, en orden de prioridad, son: Comunidades de Práctica Lluvia de Ideas Captura de Ideas y Conocimiento Asistencia entre Colegas Revisiones de Aprendizaje REVISAR NORMA CONTENIDO._ en esta actividad se ha seleccionado a las siguientes prácticas de GC en orden de prioridad: Comunidades de Práctica Captura de Ideas y Conocimiento REVISAR NORMA PARA APROBACION._ para esta actividad las prácticas que se han identificado en un inicio no se mantienen en un nivel regular en cuanto a su uso e importancia, entonces se determina a las 3 prácticas Encuentros Informales Espacios Físicos de Colaboración Educación Corporativa Cabe destacar que los parámetros de medición establecidos son en base a los valores que se encuentran analizados y verificados en una investigación previa realizada por Benítez (2012) para la UTPL, resultando muy útil dicha información para esta sección del presente proyecto ya que el mismo va enfocado a la UTPL. 152

158 CONCLUSIONES La metodológica de gestión de proceso de Mathias Weske resulta ser útil, práctica y sencilla de utilizar, la cual nos ha permitido determinar el uso de la herramienta BPMS BonitaSoft conjuntamente con el apoyo de la herramienta ECM Alfresco, para obtener una solución tecnológica conveniente para la automatización del proceso de Normatividad Institucional de la UTPL, teniendo en cuenta que se utiliza una versión de software libre con ciertas limitaciones de la versión de subscripción. Los modelados de proceso de negocio deben ser rediseñados para ser lo mas posible automatizables, el flujo del proceso de Normatividad Universitaria de la UTPL requirió de un rediseño para poder ser automatizado en una herramienta BPMS, siendo el modelamiento óptimo en el estándar BPMN. Se ha seleccionado una herramienta ECM debido a que el propósito del proceso lo requiere, siendo seleccionada la herramienta Alfresco. Destacando que es una herramienta muy potente y de fácil adaptabilidad, aunque en el presente proyecto es solo de apoyo al proceso y se involucra específicamente en almacenar los documentos generados. La herramienta BonitaSoft en su versión COMMUNITY presenta ciertas limitaciones con respecto a funcionalidades avanzadas como lo es la gestión personalizada de la información de los Usuarios, la gestión dinámica de formularios, la gestión del diseño de la interfaz gráfica y reportes del control y rendimiento del proceso. Funcionalidades que en la versión de SUBSCRIPCION si se dispone. Se ha encontrado limitantes en cuanto a la integración eficaz de la herramienta Alfresco con BonitaSoft, específicamente en la actualización de una norma, optando por la utilización de una tabla de base de datos, que controle el flujo de almacenado de los diversos documentos que se generan. El uso de indicadores de rendimiento KPI es una parte esencial de una gestión de procesos ya que mediante su respectivo análisis permite mejorar continuamente. En el proceso de Normatividad Institucional de la UTPL se ha determinado 5 KPIs que nos permiten determinar cual es el rendimiento del proceso. Se determinó como actividades intensivas de conocimiento dentro del proceso de Normatividad Institucional a las actividades de: Proponer Norma, Revisar Contenido 153

159 Norma y Revisar Norma para Aprobación, siendo las que involucran directamente la intervención del conocimiento humano. Se determinó a las Prácticas de GC: Lluvia de Ideas, Comunidades de Practicas, Captura de Ideas y de Conocimiento, Asistencia entre colegas, Revisiones de Aprendizaje, Narrativas, Encuentros Informales, Espacios físicos de colaboración y Educación Corporativa como importantes de usar dentro de las actividades intensivas en conocimiento identificadas en el proceso de Normatividad Institucional UTPL. 154

160 RECOMENDACIONES Es necesario conocer a fondo el propósito del proceso que se desea automatizar, es recomendable tener la mayor cantidad de información posible del mismo, para poder determinar si es posible automatizarlo o hasta qué punto se puede automatizar. La selección de la herramienta BPMS a utilizar se debe determinar de acuerdo al proceso que se está abarcando, los parámetros de selección deben ir de acuerdo a las necesidades y requerimientos del proceso. Es necesario analizar y rediseñar el flujo del proceso en el caso de existir ya que se debe obtener un flujo de proceso en un estado lo más posible automatizable, en caso contrario se debe levantar y analizar el flujo de proceso. Es necesario que el flujo de proceso, antes de ser implementado en una herramienta BPMS, debe contener toda la información necesaria para que los desarrolladores o programadores puedan realizar su trabajo. Dicha información debe estar documentada y revisada formalmente. Si se selecciona la herramienta BonitaSoft para futuros proyectos es necesario tener claro ciertas limitantes que esta posee en su versión COMMUNITY, destacando el limitante del módulo de monitoreo (uso de KPI) y reportes. Es recomendable que si se utiliza la herramienta Alfresco conjuntamente con BonitaSoft estas deben estar configuradas en servidores separados, para mejor rendimiento e integridad de la información. Es recomendable seleccionar al azar las prácticas de GC (No tecnológicas), se debe identificar previamente las mismas dependiendo de un análisis del entorno donde van hacer utilizadas siempre y cuando en este intervenga un alto nivel de conocimiento humano. 155

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167 ANEXOS 162

168 ANEXO 1: Diagrama de Proceso de Normatividad Institucional Estado Inicial Flujograma de Construccion de Norma Proponente Revisor Aprobador Custodio Difusor Capacitador Inicio Proponer Norma Revisar la Norma Aprobar el documento con la Firma Guardar el documento Hacer la difusión de acuerdo a los involucrados Capacitar a los involucrados. Reunir con el dueño Revisar la forma y contenido Enviar para custodio y difusión Fin Construir la norma acorde a GNI Aprobado? SI Enviar para Revision NO Enviar para Aprobacion. Ajustar Norma Fase 163

169 ANEXO 2: Matriz de Normatividad Tipo de Norma Proponente/ Reformador Revisor Aprobador Custodio Difusor Capacitador Tipo de difusión Ámbito en base a Estatuto UTPL Documentos Institucionales Estatuto UTPL Rector Interna: Consejo Superior y Consejo Tutelar Externo: Consejo de Educación Superior Medio físico impreso y digital en la web UTPL Medio físico impreso y digital en la web UTPL Documento mediante el que se define la finalidad, características y normatividad de la Universidad. Políticas QUÉ HACER? Reglamento Resolución Rector - Equipo GNI: Forma del documento. - Secretaría General: Armonía del documento con las demás normativas institucionales Consejo Superior Secretaría General Medio físico impreso y digital en la web UTPL Rector Consejo Tutelar Medio digital en la web UTPL Rector Consejo Superior Medio físico impreso Rector Unidades Académicas (previo informe del Vicerrector Académico) Vicerrectores y Direcciones Generales Consejo Tutelar y Consejo Superior Consejo Superior Rector Medio físico impreso y digital en la web UTPL Medio físico impreso y digital en la web UTPL Medio físico impreso y digital en la web UTPL Establece normas, reglas y directrices para el cumplimiento de las políticas de los 3 tópicos principales de la vida universitaria: Docencia, Investigación y Extensión. Rendición de cuentas (Art.10,b) (Art. 19,k) Rendición de cuentas (Art. 15, c), presupuesto (Art. 15, j), herencias, legados y donaciones (Art. 15, k). Aprobación de planes, programas y estrategias de gestión (Art. 19, b). Aprobar el plan de estudio (Art.15,h) (Art. 19,k). Operaciones (Art. 19, d). Instructivo Vicerrectores, Directores de Área, Directores Generales. Inmediato Superior Medio físico impreso. Regulaciones de tipo institucional: políticas académicas, investigación y extensión. Documentos Estructurales 164

170 DIRECTRICES CÓMO HACER? Designación (1. Acta de posesión y 2. Carta de Designación) Manual de funciones Descripción de cargos Rector Vicerrectores Rector Vicerrectores, Directores de Área, Directores Generales Recursos Humanos - Equipo GNI: Forma del documento. - Secretaría General: Armonía del documento con las demás normativas institucionales Consejo Tutelar Rector Consejo Superior Inmediato Superior Vicerrector Administrativo Recursos Humanos Medio físico impreso (Acta) y digital en la web UTPL Medio físico impreso (Acta) y digital en la web UTPL Medio físico impreso (Carta) y digital en la web UTPL Medio físico impreso (Carta) y digital en la web UTPL Medio físico impreso (Carta) y digital en la web UTPL Designar o remover cargos de Vicerectorectores, Directores Generales y los integrantes del Consejos Superior (direc. De las áreas académicas, direc. De los centros universitarios de Quito y Guayaquil, Representantes de las unidades académicas y de investigación, representante de los graduados), propuesto por el Rector (Art. 10, e) Propuesta para los cargos de los Vicerectorados, Directores Generales y Directores de área, direc. De los centros universitarios de Quito y Guayaquil, representante de los graduados (Art. 19,g). Designación los Directores Operativos de los Vicerrectorados. Designa y remueve cargos de directores y subdirectores de Unidades Académicas, de Investigación, de Vinculación con la sociedad, Administrativos y Extensión de la universidad (Art. 15, f). Propone orientar la ejecución y organización o labor de una determinada dependencia. Describe las atribuciones y competencias para cada cargo (habilidades, conocimientos y actitudes). Documentos procesales Procedimiento Vicerrectores, Directores de Área, Directores Generales, Gerentes de área, Gerentes de Departamento, Coordinadores de Titulación y Jefes de Sección departamental. - Equipo GNI: Forma del documento. - Secretaría General: Armonía del documento con las demás Inmediato Superior Dirección de Desarrollo Institucional Medio digital en la web UTPL Estandarización de los procesos, flujos y matrices de trabajo (administrativos y académicos) en todos los niveles. (Art. 19, d) 165

171 Manual de gestión Coordinadores de sistema de gestión. normativas institucionales Directores de Área Medio digital en la web UTPL Aplicado a un sistema de gestión certificado o no certificado (es un conjunto de procesos en que la universidad asegura la eficacia de su gestión, que es asegurado por un certificado internacional de calidad) 166

172 ANEXO 3: Matriz de Roles y Actores GRUPOS ROLES Proponente Revisor GNI Revisor Especialista Aprobador Custodio Difusor Capacitador Estatuto - Rector - Consejo Superior - Consejo Tutelar INSTITUCIONALES ESTRUCTU RALES Reglamento - Rector Resolución Instructivo Designación - Rector - Unidades Académicas - Vicerrector - Direcciones Generales - Vicerrector - Directores de Área - Directores Generales - Rector - Vicerrector EQUIPO GNI PROCURADURIA UTPL - Consejo Superior - Consejo Superior - Consejo Tutelar - Rector - Inmediato Superior - Consejo Tutelar - Consejo Superior - Rector Descripción de Cargos - Recursos Humanos - Vicerrector SECRETARIA GENERAL EQUIPO DE COMUNICACIÓN UTPL EQUIPO CAPACITADOR 167

173 Manual de Funciones - Vicerrectores - Directores de Área - Directores Generales - Inmediato Superior PROCESALES Procedimientos - Vicerrectores - Directores de Área - Directores Generales - Gerentes de Área. - Gerentes de Departamento. - Coordinadores de Titulación. - Jefes de Sección Departamental - Inmediato Superior Manual de Gestión - Coordinadores de sistema de gestión. - Directores de Área 168

174 ANEXO 4: Estado Actual - Proceso de Normativa Institucional 169

175 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Diagrama de Flujo de Proceso Estado Actual ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN: 1.0 ARCHIVO: DP Normativa UTPL_v1.0 PAG: 1/2 UTPL Diagrama de Proceso de Normativa Universitaria UTPL Estado Actual PROCESO Documento Proponente INICIO RN1, RN2 Proponer Norma RN3 Construir la norma. RN4 Enviar para revisión Ajustar Norma RQ1 RQ1 RQ3 RQ2, RQ3 Revisor Capacitador Difusor Custodio Aprobador Revisor GNI Especialista Revisar Norma para Aprobación RQ2, RQ3,RQ4 RN7 Almacenar documento RQ2, RQ3 RN5 Revisar el Formato de Norma RQ2, RQ3 RN6 Revisar el Contenido de Norma RQ2, RQ3 RN4 Enviar documento a difundir y capacitar RQ3 SI Norma Aprobada? Difusión del documento RQ2, RQ3 Capacitar a los involucrados RQ2, RQ3 Ambos Formato OK? NO Contenido OK? SI Enviar a difusor y capacitador? Ajustar Norma? NO SI NO RQ2 NO SI Enviar Motivo de Rechazo A Uno o Ambos? SI RN4 RQ3 Uno Capacitador Capacitar a los involucrados RQ2, RQ3 Enviar para Aprobación FIN NO RN4 Difusor o Capacitador? Enviar documento almacenar RQ3 RQ2, RQ3 Difusor Difusión del documento FIN 170

176 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Reglas de Negocio y Requerimientos Estado Actual ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN: 1.0 ARCHIVO: DP Normativa UTPL_v1.0 PAG: 2/2 UTPL REGLAS DE NEGOCIO Identificador Regla de Negocio Categoría Regla de Negocio Grupo de Regla de Negocio Actividad Rol RN1 Solo miembros de la UTPL pueden proponer normas universitarias. Restricción Iniciadores Permitir solo a personas que pertenecen la UTPL aplicar a este proceso. Proponente RN2 Conocer y comunicar si la norma requiere de capacitación y/o difusión. Activador de Acción Iniciadores El proponente sebe conocer y establecer al proceso si se requiere el cumplimiento de las actividades de capacitación y/o difusión Proponente RN3 La norma a proponer debe basarse en las normas y estándares establecidos. Restricción Iniciadores La norma a proponer se debe elaborar mediante una plantilla que depende del tipo de norma a proponer, así como estándares de formato, contenido y contexto. Proponente RN4 Se debe notificar al responsable específico que se debe realizar una actividad. Inferencia Frecuentes Notificar al responsable que debe realizar una actividad determinada, dependiendo del tipo de norma propuesto y del rol correspondiente a la actividad. Proponente, Revisor Especialista, Aprobador, Custodio RN5 Se debe revisar específicamente el FORMATO de la norma propuesta. Inferencia Validadores El revisor designado se debe encargar de revisar específicamente el formato de la norma propuesta. Revisor GNI RN6 Se debe revisar específicamente el CONTENIDO de la norma propuesta. Inferencia Validadores El revisor designado se debe encargar de revisar específicamente solo el contenido de la norma propuesta. Revisor Especialista RN7 Los documentos a almacenar deben organizarse de acuerdo a los estándares y políticas establecidas. Inferencia Archivadores Almacenar de forma organizada las normas aprobadas, cumpliendo los estándares establecidos de clasificación, acceso y codificación. Custodio 171

177 REQUERIMIENTOS Identificador RQ1 RQ2 RQ3 RQ4 Detalle de Requerimientos Disponer de la plantilla determinada para el tipo de norma que se desea proponer. Notificación recibida previamente que avisa de realización de la actividad. Se requiere del documento o norma propuesta, para poder realizar la actividad. Información general del proponente, para validar si la persona que elaboro la norma tiene autoridad de ello. 172

178 Documento de Especificación de Proceso Proceso de Normativa Universitaria UTPL ESTADO ACTUAL Versión [1.0]

179 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Actual ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN 1.0 ARCHIVO: Especificación DP_v1.0 PAG: 1 de 5 UTPL Versión Fecha Autor Estado (Borrador, Publicado) Descripción /07/2014 Pablo Torres Publicado Emisión final del documento. DEFINICIÓN DE PROCESO Nombre del Proceso: Construcción de Normativa Universitaria Responsable del Proceso: GNI Procuraduría UTPL Responsable Documento: Pablo Torres Objetivo: El objetivo del presente proceso es la construcción o elaboración de una normativa universitaria UTPL, basándose en las normas, políticas y estándares establecidos por la Institución. En donde se tiene como actividades principales: proponer la norma, revisar el formato y contenido, la respectiva aprobación, el almacenado correspondiente, y la difusión y/o capacitación de la norma. Descripción: El presente documento contiene la especificación de las actividades, actores, requerimientos y reglas de negocio que forman parte del diagrama de proceso de construcción de normativa universitaria UTPL, diagrama desde el punto de vista Manual, este documento detalla de manera formal en que consiste dicho diagrama de proceso. Alcance : El proceso de construcción de normativa UTPL descrito en este documento hace referencia a una perspectiva manual del proceso, es decir la forma como se encuentra planteado actualmente sin la intervención de alguna aplicación o plataforma tecnológica. Documentos de Referencia: DP Normativa UTPL v1.0 Grupos y Categorías de RN Plantillas: o Documentos estructurales: Designación, Descripción de cargos, Manual de Funciones. o Documentos procesales: Procedimientos, Manual de Gestión. o Documentos institucionales: Estatuto, Reglamento, Resolución, Instructivo. Abreviaciones y Acrónimos: UTPL: Universidad Técnica Particular de Loja. GNI: Gestión de Normativa Institucional. RQ: Requerimiento RN: Regla de Negocio

180 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Actual ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN 1.0 ARCHIVO: Especificación DP_v1.0 PAG: 2 de 5 UTPL DESCRIPCION DETALLADA DEL PROCESO 1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Anexo 1 (DP Normativa UTPL v3.1.docx) 2. ROLES Y RESPONSABILIDADES Los roles y responsabilidades asociados a este procedimiento se listan a continuación: Proponente._ Es quien o quienes proponen y/o elaboran el documento basado en la sistemática general de normatividad universitaria. Revisor GNI._ Es quien conoce, analiza y revisa el formato de la norma. Revisor Especialista._ Es quien conoce, analiza y revisa el contenido de la norma. Aprobador._ Es la autoridad asignada para dar validez y vigencia al documento. Difusor._ Encargado de extender o propagar el documento. Custodio._ Encargado de almacenamiento y custodia del documento. Capacitador._ Persona o personas que instruyen o capacitan sobre el documento a los interesados. 3. CRITERIOS DE ENTRADA Los criterios de entrada asociados a este procedimiento se listan a continuación: Conocimiento previo del proceso, reglas y consideraciones a seguir para la construcción de una norma dentro de la UTPL. Identificar el tipo específico de norma/documento a construir, se tiene 3 tipos: o Procesales - Designación - Descripción de cargos - Manual de Funciones o Estructurales - Procedimientos - Manual de Gestión o Institucionales - Estatuto - Reglamento - Resolución - Instructivo Clasificar el personal revisor, aprobador, difusor y capacitador que se debe designar para la norma/documento. Identificar y seleccionar el tipo de acceso de la norma/documento, puede ser Pública o Privada. Identificar la plantilla a utilizar dependiendo de tipo de norma/documento a construir. Conocer a fondo el contenido de la norma/documento que se propone construir. Tener las competencias correspondientes para poder proponer la norma deseada. 4. ENTRADAS Como entradas para el proceso tenemos: Tipo específico de documento o norma: procesal, estructural o institucional. Tipo de Acceso: pública o privada.

181 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Actual ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN 1.0 ARCHIVO: Especificación DP_v1.0 PAG: 3 de 5 UTPL Clasificación de las personas responsables de la revisión de formato/contenido y aprobación de la norma, dependiendo del tipo de norma. Norma o documento a proponer. 5. ACTIVIDADES O PASOS DEL PROCESO. Los pasos necesarios para este proceso se listan a continuación: 1) Proponer Norma._ El proponente inicia el proceso detallando la norma que desea elaborar, determinando los parámetros principales que son el tipo de difusión y el tipo de norma (permite asignar los responsables revisor y aprobador). 2) Construir Norma._ El proponente se encarga de elaborar la norma en base a políticas, reglas y plantillas establecidas por los estatutos UTPL. 3) Enviar Norma para revisión._ El proponente envía la norma para su revisión a las personas encargadas de la revisión. 4) Revisar Formato Norma._ El o las personas designadas se encargan de revisar específicamente el formato (estándares de la plantilla) de la norma, si no está correcto se procede a comunicar al proponente que se debe ajustar la norma. 5) Revisar Contenido Norma._ El o las personas designadas, especialistas en el tema de la norma propuesta, se encargan de revisar específicamente el contenido (redacción, contexto, fundamentación, etc.) de la norma, si se encuentra errores se procede a comunicar al proponente que se debe corregir. 6) Ajustar Norma._ Actividad donde el proponente se encarga de realizar cambios y corregir errores dependiendo de las correcciones solicitadas por los revisores. 7) Enviar para Aprobación._ El documento o norma previa aprobación de los revisores de formato y contenido es enviado para ser revisado por el responsable designado para aprobarlo. 8) Revisar Norma para Aprobación._ En esta actividad el responsable designado para la aprobación se encarga de revisar y validar si la norma es pertinente que entre en vigencia. Revisa la norma en función de, si cumple con las competencias de su área, valida si el proponente y revisores de la norma tienen autoridad para ello, si la norma está acorde a las estrategias y valores de la institución. 9) Enviar conclusión de rechazo._ En el caso de que el documento no sea aprobado para entrar en vigencia, esta actividad apoya enviando el motivo detallado del porque fue rechazada la norma. 10) Enviar documento almacenar._ Si el documento fue aprobado para entrar en vigencia, el aprobador debe enviarlo para su respectivo almacenamiento y posterior difusión y/o capacitación. 11) Almacenar documento._ En esta actividad el responsable custodio es la persona encargada del almacenamiento del documento o norma aprobada, así como de la custodia de la misma. El almacenamiento se realiza siguiendo las normas y estándares de organización establecidos por la institución. 12) Enviar documento a difundir y capacitar._ El custodio una vez almacenado el documento, se encarga de enviar el documento a las responsables designados para su difusión y/o capacitación en el caso de ser requeridos. 13) Difusión del documento._ El difusor se encarga de extender, propagar y comunicar el documento a quien y donde se requiera, esto en el caso de que la norma requiera dicha

182 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Actual ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN 1.0 ARCHIVO: Especificación DP_v1.0 PAG: 4 de 5 UTPL 6. SALIDAS difusión. 14) Capacitación a los involucrados._ El personal designado para la capacitación se encarga de explicar la norma o documento a los involucrados, esto dependiendo si la norma lo requiere. Las salidas para este proceso se listan a continuación: Norma/documento revisado tanto el formato como el contenido. Norma/documento aprobado y almacenado. Norma/documento difundido (si es requerido). Involucrados en norma/documento capacitados (si es requerido). 7. CRITERIOS DE SALIDA Los criterios de salida para este proceso son: La Norma/documento debe estar realizado correctamente tanto su formato como en su contenido. La difusión y/o la capacitación de la norma no se debe de realizar si no fueron planteadas en un inicio. Si aplica la capacitación de la norma/documento, se debe dar específicamente a las personas involucradas. La norma/documento debe haber sido revisada y aprobada específicamente por el personal delegado que se asigna dependiendo del tipo de norma propuesto. CONSIDERACIONES ESPECIALES REQUERIMIENTOS: RQ1 RQ2 RQ3 RQ4 Disponer de la plantilla determinada para el tipo de norma que se desea proponer. Notificación recibida previamente que avisa de realización de la actividad. Se requiere del documento o norma propuesta, para poder realizar la actividad. Información general del proponente, para validar si la persona que elaboro la norma tiene autoridad de ello. REGLAS DE NEGOCIO: Cod. Regla de Negocio Categoría de RN Grupo de RN RN1 RN2 Solo miembros de la UTPL pueden proponer normas universitarias. Conocer y comunicar si la norma requiere de capacitación y/o difusión. Restricción Activador de Acción Iniciadores Iniciadores RN3 La norma a proponer debe basarse en las normas y estándares establecidos. Restricción Iniciadores

183 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Actual ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN 1.0 ARCHIVO: Especificación DP_v1.0 PAG: 5 de 5 UTPL RN4 Se debe notificar al responsable específico que se debe realizar una actividad. Inferencia Frecuentes RN5 Se debe revisar específicamente el FORMATO de la norma propuesta. Inferencia Validadores RN6 Se debe revisar específicamente el CONTENIDO de la norma propuesta. Inferencia Validadores RN7 Los documentos a almacenar deben organizarse de acuerdo a los estándares y políticas establecidas. Inferencia Archivadores

184 ANEXO 5: Estado Automatizable - Proceso de Normativa Institucional 179

185 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Diagrama de Flujo de Proceso Estado Automatizable ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN: 1.0 ARCHIVO: DP Normativa UTPL-AUT_v1.0 PAG: 1/2 UTPL Diagrama de Proceso de Normativa Universitaria UTPL Automatizable PROCESO Documento Proponente INICIO RN1, RN2,RN3 Proponer Norma RN4 Notificar y enviar para revisión RN4 Ajustar Norma RQ1 RQ3 RQ2, RQ3 Revisor Capacitador Difusor Custodio Aprobador Revisor GNI Especialista Revisar Norma para Aprobación RQ2, RQ3,RQ4 RN7 Registrar parámetros y Almacenar documento RQ2, RQ3 RN5 Revisar el Formato de Norma RQ2, RQ3 RN6 Revisar el Contenido de Norma RQ2, RQ3 RN4 SI Norma Aprobada? Notificar y Enviar documento a difundir y capacitar RQ3 RQ2, RQ3 Ambos Difusión Capacitación RQ2, RQ3 NO Formato OK? SI Ajustar Norma? Enviar a difundir y capacitar? Contenido OK? NO SI NO SI SI Notificar y Enviar Motivo de Rechazo RQ2 NO A Uno o Ambos? Uno Capacitar FIN NO RN4 Capacitación RQ2, RQ3 Notificar y Enviar para Aprobación RQ3 RN4 RQ3 Difundir o Capacitar? Notificar y Enviar documento almacenar RQ2, RQ3 Difundir Difusión FIN 180

186 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Reglas de Negocio y Requerimientos Estado Automatizable ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN: 1.0 ARCHIVO: DP Normativa UTPL-AUT_v1.0 PAG: 2/2 UTPL REGLAS DE NEGOCIO Identificador Regla de Negocio Tipo de la Regla de Negocio Grupo de Regla de Negocio Actividad Rol RN1 Solo miembros de la UTPL pueden proponer normas universitarias. Restricción Iniciadores Permitir solo a personas que pertenecen la UTPL aplicar a este proceso. Proponente RN2 Conocer y comunicar si la norma requiere de capacitación y/o difusión. Activador de Acción Iniciadores El proponente sebe conocer y establecer al proceso si se requiere el cumplimiento de las actividades de capacitación y/o difusión Proponente RN3 La norma a proponer debe basarse en las normas y estándares establecidos. Restricción Iniciadores La norma a proponer se debe elaborar mediante una plantilla que depende del tipo de norma a proponer, así como estándares de formato, contenido y contexto. Proponente RN4 Se debe notificar al responsable específico que se debe realizar una actividad. Inferencia Frecuentes Notificar al responsable que debe realizar una actividad determinada, dependiendo del tipo de norma propuesto y del rol correspondiente a la actividad. Proponente, Revisor Especialista, Aprobador, Custodio RN5 Se debe revisar específicamente el FORMATO de la norma propuesta. Inferencia Validadores El revisor designado se debe encargar de revisar específicamente el formato de la norma propuesta. Revisor GNI RN6 Se debe revisar específicamente el CONTENIDO de la norma propuesta. Inferencia Validadores El revisor designado se debe encargar de revisar específicamente solo el contenido de la norma propuesta. Revisor Especialista RN7 Los documentos a almacenar deben organizarse de acuerdo a los estándares y políticas establecidas. Inferencia Archivadores Almacenar de forma organizada las normas aprobadas, cumpliendo los estándares establecidos de clasificación, acceso y codificación. Custodio 181

187 REQUERIMIENTOS Identificador RQ1 RQ2 RQ3 RQ4 Detalle de Requerimientos Disponer de la plantilla determinada para el tipo de norma que se desea proponer. Notificación recibida previamente que avisa de realización de la actividad. Se requiere del documento o norma propuesta, para poder realizar la actividad. Información general del proponente, para validar si la persona que elaboro la norma tiene autoridad de ello. 182

188 Documento de Especificación de Proceso Proceso de Normativa Universitaria UTPL ESTADO AUTOMATIZABLE Versión [1.0]

189 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Automatizable ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN: 1.0 ARCHIVO: Especificación DP-AUT_v1.0 PAG: 1 de 5 UTPL Versión Fecha Autor Estado (Borrador, Publicado) Descripción /07/2014 Pablo Torres Publicado Emisión Entregable del documento. DEFINICIÓN DE PROCESO Nombre del Proceso: Construcción de Normativa Universitaria Responsable del Proceso: GNI Procuraduría UTPL Responsable Documento: Pablo Torres Objetivo: El objetivo del presente proceso es la construcción o elaboración de una normativa universitaria UTPL, basándose en las normas, políticas y estándares establecidos por la Institución. En donde se tiene como actividades principales: proponer la norma, revisar el formato y contenido, la respectiva aprobación, el almacenado correspondiente, y la difusión y/o capacitación de la norma. Descripción: El presente documento contiene la especificación de las actividades, responsables, requerimientos y reglas de negocio que forman parte del diagrama de proceso de construcción de normativa universitaria UTPL, diagrama que se encuentra optimizado, en este documento se detalla de manera formal en que consiste dicho diagrama de proceso. Alcance : El proceso de construcción de normativa UTPL descrito en este documento hace referencia al diagrama del proceso, que previo análisis y realización de modificaciones se ha optimizado para poder ser implementado al estándar BPMN y posteriormente ser automatizado. Documentos de Referencia: DP Normativa UTPL-OPT v1.0 Grupos y Categorías de RN v1.0 Plantillas: o Documentos estructurales: Designación, Descripción de cargos, Manual de Funciones. o Documentos procesales: Procedimientos, Manual de Gestión. o Documentos institucionales: Estatuto, Reglamento, Resolución, Instructivo. Abreviaciones y Acrónimos: Los abreviaciones y acrónimos utilizados en este documento son los siguientes: UTPL: Universidad Técnica Particular de Loja. GNI: Gestión de Normativa Institucional. RQ: Requerimiento RN: Regla de Negocio BPMN: Business Process Modeling Notation (en español Notación para el Modelado de Procesos de Negocio) 1

190 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Automatizable ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN: 1.0 ARCHIVO: Especificación DP-AUT_v1.0 PAG: 2 de 5 UTPL DESCRIPCION DETALLADA DEL PROCESO 8. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Anexo 1 (DP Normativa UTPL-OPT v1.0.docx) 9. ROLES Y RESPONSABILIDADES Los roles y responsabilidades asociados a este procedimiento se listan a continuación: Proponente._ Es quien o quienes proponen y/o elaboran el documento basado en la sistemática general de normatividad universitaria. Revisor GNI._ Es quien conoce, analiza y revisa el formato de la norma. Revisor Especialista._ Es quien conoce, analiza y revisa el contenido de la norma. Aprobador._ Es la autoridad asignada para dar validez y vigencia al documento. Difusor._ Encargado de extender o propagar el documento. Custodio._ Encargado de almacenamiento y custodia del documento. Capacitador._ Persona o personas que instruyen o capacitan sobre el documento a los involucrados. 10. CRITERIOS DE ENTRADA Los criterios de entrada asociados a este procedimiento se listan a continuación: Conocimiento previo del proceso, reglas y consideraciones a seguir para la construcción de una norma dentro de la UTPL. Identificar el tipo específico de norma a construir, se tiene 3 tipos: o Procesales - Designación - Descripción de cargos - Manual de Funciones o Estructurales - Procedimientos - Manual de Gestión o Institucionales - Estatuto - Reglamento - Resolución - Instructivo Mediante el tipo de norma seleccionado se debe especificar el responsable revisor GNI, revisor especialista y aprobador que se va designar el documento para las respectivas revisiones. Identificar y seleccionar el tipo de acceso que es competente para la norma, puede ser Pública o Privada. Disponer de la plantilla a utilizar dependiendo de tipo de norma a construir. Conocer a fondo el contenido de la norma que se propone construir. Tener las competencias correspondientes para poder proponer la norma deseada. 2

191 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Automatizable ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN: 1.0 ARCHIVO: Especificación DP-AUT_v1.0 PAG: 3 de 5 UTPL 11. ENTRADAS Las entradas determinadas para el proceso son las siguientes: Tipo específico de documento o norma (procesal, estructural o institucional). Tipo de Acceso (Público o privado). Norma o documento a proponer. 12. ACTIVIDADES O PASOS DEL PROCESO. Los pasos necesarios para este proceso se listan a continuación: 1) Proponer Norma._ El proponente inicia el proceso detallando la norma que se elabora, determinando los parámetros principales que son el tipo de difusión y el tipo de norma (permite asignar los responsables revisor y aprobador), además de identificar si la norma requiere capacitación y/o difusión. 2) Notificar y Enviar Norma para revisión._ actividad donde se envía la norma para su revisión a las personas responsables de esa actividad (dependiendo del tipo de norma), las cuales deben recibir un mensaje de notificación. 3) Revisar Formato Norma._ El o las personas designadas se encargan de revisar específicamente el formato (estándares de la plantilla) de la norma, si no está correcto se procede a comunicar al proponente que se debe ajustar la norma. 4) Revisar Contenido Norma._ El o las personas designadas, especialistas en el tema de la norma propuesta, se encargan de revisar específicamente el contenido (redacción, contexto, fundamentación, etc.) de la norma, si se encuentra errores se procede a comunicar al proponente que se debe corregir. 5) Ajustar Norma._ Actividad donde el proponente se encarga de realizar cambios y corregir errores dependiendo de las correcciones solicitadas por los revisores, el proponente previamente recibe un mensaje de notificación de realizar correcciones. 6) Notificar y Enviar para Aprobación._ El documento o norma previa validación de los revisores de formato y contenido es enviado para ser revisado por el responsable designado para aprobarlo, conjuntamente se envía una notificación correspondiente al aprobador. 7) Revisar Norma para Aprobación._ En esta actividad el responsable designado para la aprobación se encarga de revisar y validar si la norma es pertinente que entre en vigencia. Revisa la norma en función de, si cumple con las competencias de su área, valida si el proponente y revisores de la norma tienen autoridad para ello, si la norma está acorde a las estrategias y valores de la institución. Tiene autoridad para aprobar, enviar a corregir o rechazar la norma. 8) Notificar y Enviar motivo de rechazo._ En el caso de que el documento no sea aprobado para entrar en vigencia, esta actividad apoya enviando al proponente el motivo detallado del porque fue rechazada la norma, se envía un mensaje de notificación al proponente. 9) Notificar y Enviar documento almacenar._ Si el documento fue aprobado para entrar en vigencia, el aprobador debe enviarlo para su respectivo almacenamiento y posterior difusión y/o capacitación, se envía la respectiva notificación al responsable encargado del almacenamiento. 10) Registrar parámetros y Almacenar documento._ En esta actividad el responsable custodio es la persona encargada del almacenamiento del documento o norma aprobada, así como de la custodia de la misma. El almacenamiento se realiza registrando los parámetros del 3

192 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Automatizable ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN: 1.0 ARCHIVO: Especificación DP-AUT_v1.0 PAG: 4 de 5 UTPL 13. SALIDAS documento y siguiendo las normas y estándares de organización establecidos por la institución. 11) Notificar y Enviar documento a difundir y capacitar._ actividad donde una vez almacenado el documento, se envía el documento a las responsables designados para su difusión y/o capacitación en el caso de ser requeridos, enviando también las respectivas notificaciones. 12) Difusión._ actividad donde el responsable designado presenta las diversas observaciones (fechas de difusión, colaboradores, etc.) de las actividades de difusión realizadas, esto en el caso de que la norma requiera dicha difusión. 13) Capacitación._ El responsable designado para la capacitación se encarga de presentar las diversas observaciones (fecha de capacitación, materiales, etc.) de las actividades de capacitación realizadas, esto dependiendo si la norma lo requiere. Las salidas para este proceso se listan a continuación: Norma revisada correctamente tanto el formato como el contenido. Norma aprobada y almacenada. Norma difundida (si es requerido). Involucrados en la norma capacitados (si es requerido). 14. CRITERIOS DE SALIDA Los criterios de salida para este proceso son: La Norma debe estar realizada y revisada correctamente tanto su formato como su contenido. La difusión y/o la capacitación de la norma no se debe de realizar si no fue definido en un inicio su realización. Si aplica la capacitación de la norma, se debe dar específicamente a las personas involucradas. La norma debe haber sido revisada y aprobada específicamente por el personal delegado que se asigna dependiendo del tipo de norma propuesto. 15. INDICADORES DE RENDIMIENTO Los determinan los siguientes indicadores de rendimiento para este proceso: Numero de revisiones de formato de una norma. Numero de revisiones de contenido de una norma. Numero de normas aprobadas. Numero de normas revisadas por un responsable determinado. Numero de normas aprobadas por un responsable determinado. Tiempo en construcción de la norma (tiempo hasta ser aprobado). Tiempo de duración del proceso (comprende desde que se propone hasta que se almacena). 4

193 PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA Especificación de Proceso Estado Automatizable ELABORO: Pablo Torres REVISION: VERSIÓN: 1.0 ARCHIVO: Especificación DP-AUT_v1.0 PAG: 5 de 5 UTPL CONSIDERACIONES ESPECIALES REQUERIMIENTOS: RQ1 RQ2 RQ3 RQ4 Disponer de la plantilla determinada para el tipo de norma que se desea proponer. Notificación recibida previamente que avisa de realización de la actividad. Se requiere del documento o norma propuesta, para poder realizar la actividad. Información general del proponente, para validar si la persona que elaboro la norma tiene autoridad de ello. REGLAS DE NEGOCIO: Cod. Regla de Negocio Categoría de RN Grupo de RN RN1 RN2 RN3 RN4 RN5 RN6 RN7 Solo miembros de la UTPL pueden proponer normas universitarias. Conocer y comunicar si la norma requiere de capacitación y/o difusión. La norma a proponer debe basarse en las normas y estándares establecidos. Se debe notificar al responsable específico que se debe realizar una actividad. Se debe revisar específicamente el FORMATO de la norma propuesta. Se debe revisar específicamente el CONTENIDO de la norma propuesta. Los documentos a almacenar deben organizarse de acuerdo a los estándares y políticas establecidas. Restricción Activador de Acción Restricción Inferencia Inferencia Inferencia Inferencia Iniciadores Iniciadores Iniciadores Frecuentes Validadores Validadores Archivadores 5

194 ANEXO 6: Modelado BPMN del Proceso de Normatividad Institucional 189

195 ANEXO 7: Tabla de Identificación de Actividades Intensivas de Conocimiento DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE NORMATIVA UNIVERSITARIA CARACTERISTICAS DE ACTIVIDADES INTENSIVAS DE CONOCIMIENTO Nombre de Actividad Descripción de la Actividad Característica 1 Característica 2 Actividad donde el proponente inicia el proceso detallando la norma que se elabora, Proponer Norma determinando los parámetros principales que son el tipo de difusión y el tipo de norma (que permite asignar los responsables revisor y aprobador). X X Notificar y Enviar Norma para revisión Actividad donde se envía la norma para su revisión a las personas responsables de esa actividad (dependiendo del tipo de norma), las cuales deben recibir un mensaje de notificación Actividad donde el o las personas designadas se encargan de revisar específicamente el Revisar Formato Norma formato (estándares, parámetros) de la norma, si no está correcto se procede a comunicar al proponente que se debe ajustar la norma El o las personas designadas, especialistas en el tema de la norma propuesta, se Revisar Contenido Norma encargan de revisar específicamente el contenido (redacción, contexto, fundamentación, etc.) de la norma, si se encuentra errores se procede a comunicar al proponente que se X X debe corregir. Actividad donde el proponente se encarga de realizar cambios y corregir errores Ajustar Norma dependiendo de las correcciones solicitadas por los revisores, el proponente previamente X recibe un mensaje de notificación de realizar correcciones. Notificar y Enviar para Aprobación El documento o norma previa validación de los revisores de formato y contenido es enviado para ser revisado por el responsable designado para aprobarlo, conjuntamente se envía una notificación correspondiente al aprobador. 190

196 En esta actividad el responsable designado para la aprobación se encarga de revisar y Revisar Norma para Aprobación validar si la norma es pertinente que entre en vigencia. Revisa la norma en función de, si cumple con las competencias de su área, valida si el proponente y revisores de la norma tienen autoridad para ello, si la norma está acorde a las estrategias y valores de la X X institución. Tiene autoridad para aprobar, enviar a corregir o rechazar la norma. Notificar y Enviar motivo de rechazo En el caso de que el documento no sea aprobado para entrar en vigencia, esta actividad apoya enviando al proponente el motivo detallado del porque fue rechazada la norma, se envía un mensaje de notificación al proponente. Notificar y Enviar documento almacenar Si el documento fue aprobado para entrar en vigencia, el aprobador debe enviarlo para su respectivo almacenamiento y posterior difusión y/o capacitación, se envía la respectiva notificación al responsable encargado del almacenamiento. En esta actividad el responsable custodio es la persona encargada del almacenamiento Almacenar documento del documento o norma aprobada, así como de la custodia de la misma. El almacenamiento se realiza siguiendo las normas y estándares de organización establecidos por la institución. Notificar y Enviar documento a difundir y Actividad donde una vez almacenado el documento, se envía el documento a las responsables designados para su difusión y/o capacitación en el caso de ser requeridos, capacitar enviando también las respectivas notificaciones. Actividad donde el responsable designado presenta las diversas observaciones (fechas de Difusión difusión, colaboradores, etc.) de las actividades de difusión realizadas, esto en el caso de que la norma requiera dicha difusión. El responsable designado para la capacitación se encarga de presentar las diversas Capacitación observaciones (fecha de capacitación, materiales, etc.) de las actividades de capacitación realizadas, esto dependiendo si la norma lo requiere. 191

197 Descripción de Características: Característica 1: Son altamente especializadas. Característica 2: Típicamente, son aprendidas en un proceso profesional que implica la adquisición y comprensión de principios bastante abstractos Resultado de número de Características presentes en cada Actividad: Actividad de Proceso Numero de Características Presentes Proponer Norma 2 Revisar Contenido Norma 2 Revisar Norma para Aprobación 2 Ajustar Norma 1 192

198 ANEXO 8: Análisis Prácticas de Gestión de Conocimiento a) Matriz de Prácticas de GC y Actividades Intensivas de Conocimiento PRACTICAS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO ACTIVIDADES INTENSIVAS DE CONOCIMIENTO Practica de GC Lluvia de Ideas Definición de Practica de GC Son reuniones para generar ideas o discutir detalladamente cómo resolver problemas. Proponer Norma X Revisar Norma Contenido Revisar Norma para Aprobación Comunidades de Practicas Consiste en solicitar ayuda de los compañeros y expertos en la materia en relación con una cuestión importante que el equipo se enfrenta y así acortar la curva de aprendizaje del equipo. X X Captura de Ideas y de Conocimiento Son grupos de personas que comparten una preocupación o una pasión por algo que hacer y aprenden a hacerlo mejor a medida que interactúan con regularidad. X X Consiste en escribir de manera explícita (libro, artículo, documento, video etc.) lo Asistencia entre colegas que la persona cree que ha aprendido o una nueva idea a medida que ocurren en el lugar de trabajo. X Consiste en evaluar y captar las lecciones aprendidas mientras dure la realización Revisiones de Aprendizaje del proyecto, es decir, descubrir en cada etapa del proyecto lo que pasó, por que ocurrió, como mantener los puntos fuertes y como mejorar los puntos débiles; y así, X mejorar de forma continúa el desarrollo del proyecto. Consiste en que las personas cuenten historias de éxito relacionados a su Narrativas experiencia o lecciones aprendidas al frente de otras que deseen adquirir nuevos conocimientos. X 193

199 Encuentros Informales Espacios físicos de colaboración Educación corporativa Son conversaciones y encuentros no planeados o casuales entre las personas con el fin de reflexionar, desarrollar y compartir pensamientos e ideas en forma natural, voluntaria, participativa y sin confrontación. Son espacios físicos de trabajo o aspectos físicos de nuestra oficina que permite interactuar a las personas, crear y compartir conocimiento y apoyar las actividades humanas. Ejemplo: Espacios abiertos, herramientas de colaboración (pizarra, documentos, revistas, etc.), sala de reuniones, etc. Comprende programas de educación continua o a distancia, eventos, cursos, seminarios, talleres, etc. establecidos en la Universidad con miras al desarrollo de comportamientos, actitudes, conocimientos y habilidades técnicas específicas. X X X X X X X X X Rotación de personal Taxonomía Consiste en que las personas roten por los diferentes departamentos o grupos de investigación con el fin de ayudar a introducir nuevas tecnologías, conocer procesos de trabajo y hacer más fluido el conocimiento institucional. Consiste en utilizar un sistema de clasificación para organizar dentro de la Universidad la información, documentos y bibliotecas de manera coherente; de manera que facilite la recuperación, captura y reconocimiento de contenido importante para las personas. 194

200 b) Relación Prácticas de GC y Actividades Intensivas de Conocimiento (AIC) Practica de GC AIC Descripción de Relación Lluvia de Ideas Comunidades de Practicas Proponer Norma Proponer Norma Revisar Norma Contenido La actividad de Proponer Norma resulta ser una actividad inicial la cual en primera instancia es manual e implica la intervención del conocimiento que una o más personas pueden analizar, obtener y compartir. La práctica consiste en solicitar ayuda de los compañeros y expertos en la materia. Resultando ser adecuado de usar en esta actividad ya que esta conlleva en primera instancia desarrollar la norma, y resulta útil para el proponente solicitar ayuda a expertos en el tema. Resulta ser útil al momento de la revisión del contenido ya que el solicitar y recibir apoyo de personas expertas en el tema, ayuda a mejorar la calidad y rapidez de la revisión. Captura de Ideas y de Conocimiento Proponer Norma Revisar Norma Contenido Esta práctica es útil cuando se tiene como proponente a un grupo de personas, que comparten una preocupación o una pasión en común. Permitiendo que el contenido de la norma a proponer sea más completo. Esta práctica resulta útil en esta actividad debido a que contempla a un grupo de personas con un interés común, y en este caso sería ideal si la norma propuesta es de interés de un grupo, mejorando y acelerando la revisión del contenido. Asistencia entre colegas Proponer Norma Esta práctica es considerada en esta actividad debido a que puede ser usada en el inicio y el desarrollo de la actividad. La práctica determina en describir de manera explícita lo que se ha aprendido. En este caso lo aprendido de la elaboración de la norma puede servir para una norma futura. Y esta se pudo haber basado de las lecciones aprendidas de una anterior. 195

201 Revisiones de Aprendizaje Proponer Norma En esta actividad la práctica de GC es útil ya que ayudar a mejorar el contenido de una norma propuesta mediante la revisión de lo aprendido durante la elaboración de la misma. Narrativas Proponer Norma Las narrativas se acoplan a esta actividad ya que consiste en que las personas cuenten historias de éxito relacionados a su experiencia o lecciones aprendidas al frente de otras que deseen adquirir nuevos conocimientos. En este caso personas que han realizado normas cuentas sus historias y experiencias a personas que van a proponer una norma. Proponer Norma Esta práctica consiste en conversaciones y encuentros no planeados o casuales entre las personas con el fin de obtener conocimiento de interés común. En este caso es útil al momento de mantener reuniones en la elaboración de una norma. Encuentros Informales Revisar Norma Contenido Esta práctica es útil para revisar el contenido de la norma ya que contempla reuniones no planeadas y casuales, permitiendo reunirse con personas interesadas o con el mismo proponente de la norma para tratar sobre la revisión de la misma. Espacios físicos de colaboración Revisar Norma para Aprobación Proponer Norma Esta práctica es útil para revisar la norma para aprobarla, ya que contempla reuniones no planeadas y casuales, permitiendo reunirse con personas interesadas o con el mismo proponente de la norma para tratar sobre la revisión de la misma. Esta práctica consiste en establecer espacios físicos de trabajo o aspectos físicos en una oficina que permite interactuar a las personas, crear y compartir conocimiento y apoyar las actividades humanas. Siendo muy útil en esta actividad ya que la mayoría de normas a proponer va dirigida a departamentos, los cuales pueden establecer los espacios mencionados. 196

202 Educación corporativa Revisar Norma Contenido Revisar Norma para Aprobación Proponer Norma Revisar Norma Contenido Revisar Norma para Aprobación En la actividad de Revisar el Contenido de la Norma resulta muy útil poseer espacios físicos de trabajo o aspectos físicos de oficina que permitan interactuar a las personas, crear y compartir conocimiento y apoyar las actividades humanas. Siendo esta práctica de GC muy útil de utilizar. En la actividad de Revisar la Norma para Aprobación poseer espacios físicos de trabajo o aspectos físicos de oficina resulta ventajoso ya que se puede interactuar entre las personas, crear y compartir conocimiento y apoyar las actividades humanas. Esta práctica comprende programas de educación continua o a distancia con miras al desarrollo de comportamientos, actitudes, conocimientos y habilidades técnicas específicas. Con lo que se puede determinar que el estudiar y obtener los conocimientos necesarios antes, durante y después de proponer una norma resulta muy ventajoso para el resultado final de la norma. El desarrollo de comportamientos, actitudes, conocimientos y habilidades técnicas específicas que esta práctica de GC contempla, permite a la actividad de Revisar Norma Contenido tener personas con la capacidad y conocimientos adecuados para poder ser llevada a cabo. El desarrollo de comportamientos, actitudes, conocimientos y habilidades técnicas específicas que esta práctica de GC contempla, permite a la actividad de Revisar Norma para Aprobación tener personas con la capacidad y conocimientos adecuados para poder realizar la actividad. 197

203 ANEXO 9: Filtro Personalizado Definición del Filtro La definición del filtro consiste en los parámetros que deben ser ingresados para el funcionamiento del filtrado de los actores, en si es la interfaz gráfica de la configuración del filtro. A continuación se describe como se ha realizado la definición del filtro. 1. Primero se define el filtro de manera General, en especial el identificador, el título del filtro, la descripción, una categoría y dependencias en el caso de existir. 2. Luego se ingresa las variables que se va a utilizar en el filtro, es decir los campos que pertenecen a la interfaz gráfica del filtro. 198

204 3. Luego se define las interfaces de configuración del filtro, es decir las páginas de formulario en este caso dos páginas, en cada una de estas se define los tipos de campos (widgets) y a las variables a las cuales se relacionan. 199

205 4. Para finalizar tenemos la opción de seleccionar un idioma de traducción para el filtro definido, quedándonos como definición del filtro las siguientes interfaces

206 Implementación del Filtro La implementación del filtro consiste en la parte funcional del mismo, es decir el código fuente que permite el funcionamiento del filtro de actores, a continuación se presenta el código desarrollado para el funcionamiento del presente filtro. /** * */ package org.mycompany.connector; import java.util.list; import org.bonitasoft.engine.connector.connectorvalidationexception; import org.bonitasoft.engine.exception.searchexception; import org.bonitasoft.engine.filter.userfilterexception; import org.bonitasoft.engine.identity.group; import org.bonitasoft.engine.identity.groupnotfoundexception; import org.bonitasoft.engine.identity.role; import org.bonitasoft.engine.identity.user; import org.bonitasoft.engine.identity.usersearchdescriptor; import org.bonitasoft.engine.search.searchoptionsbuilder; import org.bonitasoft.engine.search.searchresult; import java.util.arraylist; /** *The actor filter execution will follow the steps * 1 - setinputparameters() --> the actor filter receives input parameters values * 2 - validateinputparameters() --> the actor filter can validate input parameters values * 3 - filter(final String actorname) --> execute the user filter * 4 - shouldautoassigntaskifsingleresult() --> auto-assign the task if filter returns a single result */ public class Tesis_Filter_actorImpl extends AbstractTesis_Filter_actorImpl public void validateinputparameters() throws ConnectorValidationException { final Long userid = (Long) getinputparameter("id_user"); final Boolean aplica_varios = (Boolean) getinputparameter("varios_actores"); if(aplica_varios==true){ final String Rol = (String) getinputparameter("nombre_rol"); final String Doc = (String) getinputparameter("tipo_documento"); if (Rol == null Rol.equals("") Doc == null Doc.equals("")) { throw new ConnectorValidationException("Los campos correspondientes al Rol y Tipo Documento no pueden estar vacios"); } }else{ if (userid == null userid <= 0) { throw new ConnectorValidationException("El identificador de usuario es invã lido"); } } public List<Long> filter(final String actorname) throws UserFilterException { //TODO execute the user filter here //The method must return a list of actor id's //you can use getapiaccessor() and getexecutioncontext() final Long userid = (Long) getinputparameter("id_user"); final Boolean aplica_varios = (Boolean) getinputparameter("varios_actores"); List<Long> lista_userids = null; try { //se verifica si se aplica el filtro general o el individual if(aplica_varios==true){ final String Rol = (String) getinputparameter("nombre_rol"); System.out.println("ROL ESCOGIDO "+Rol); final String Doc = (String) getinputparameter("tipo_documento"); System.out.println("documento ESCOGIDO "+Doc); //obtencion de grupo de categoria de documento String grupo=""; 201

207 if(doc.equals("estatuto") Doc.equals("Reglamento") Doc.equals("Resolución") Doc.equals("Instructivo")){ grupo="institucional"; } if(doc.equals("designaciã³n") Doc.equals("Descripción de cargos") Doc.equals("Manual de funciones")){ grupo="estructural"; } if(doc.equals("procedimientos") Doc.equals("Manual de gestiã³n")){ grupo="procesal"; } //se obtiene grupo final Group groupselected=getapiaccessor().getidentityapi().getgroupbypath("/"+grupo+"/"+doc+""); //se obtiene rol final Role rolselected=getapiaccessor().getidentityapi().getrolebyname(rol); 10); groupselected.getid()); rolselected.getid()); final SearchOptionsBuilder builder = new SearchOptionsBuilder(0, builder.filter(usersearchdescriptor.group_id, builder.filter(usersearchdescriptor.role_id, SearchResult<User> users_result; users_result = getapiaccessor().getidentityapi().searchusers(builder.done()); List<User> users=users_result.getresult(); "+users.get(i).getid()); } lista_userids = new ArrayList<Long>(users.size()); for (int i=0;i<users.size();i++) { lista_userids.add(users.get(i).getid()); System.out.println("lista de id "+i+": }else{ //se aplica filtro individual, lista_userids = new ArrayList<Long>(1); System.out.println("ID:"+userId); lista_userids.add(userid); } }catch (org.bonitasoft.engine.identity.rolenotfoundexception ex) { // TODO Bloque catch generado automã ticamente throw new UserFilterException("Problema con filtrado revisar Rol: " +ex); } catch (SearchException es) { // TODO Bloque catch generado automã ticamente throw new UserFilterException("Problema con filtrado revisar Busqueda filtrado: " +es); } catch (GroupNotFoundException eg) { // TODO Bloque catch generado automã ticamente throw new UserFilterException("Problema con filtrado revisar Grupo: " +eg); } return lista_userids; } } 202

208 ANEXO 10: Formularios Proceso Formulario de autenticación Interfaz Motor BonitaSoft con Proceso automatizado. 203

209 Formulario de registro de norma a proponer Vista Inicial Formulario Vista Formulario Nueva Norma 204

210 Vista Formulario Actualizar Norma Formulario de ajuste de norma (Ajustar Norma) 205

211 Formulario de revision de formato de norma (Revisar Norma Formato) Formulario de revision de contenido de norma (Revisar Norma Contenido) 206

212 Formulario de aprobacion de norma (Revisar Norma para Aprobacion) Formulario de registro de parámetros de almacenamiento (Registrar parámetros para almacenar) 207

213 Formulario de constancia de difusión (Difusion) Formulario de constancia de capacitación (Capacitación). 208

214 ANEXO 11: Configuracion Conector s La configuración del conector de s de BonitaSoft se ha realizado para diversas actividades del proceso, siendo utilizado en la mayoría, sin intervenir en las actividades de Proponer Norma y Almacenar Documento en Repositorio. Los pasos para la configuración de este conector son los siguientes: 1. Una vez en la Actividad donde vamos aplicar el conector, agregamos este conector de la lista de conectores predeterminados. 2. Luego ingresamos los parámetros generales del conector, el nombre, la descripción y lo importante el evento cuando se va ejecutar el conector (al comienzar o finalizar actividad), que en este caso es al inicio o comienzo de la actividad, determinando una notificación. 209

215 3. Se configura los parámetros de conexión con el servidor de correo ha utilizar, el Host y puerto SMTP conjuntamente con la usuario y clave correspondientes. 4. Se ingresa la información correspondiente al correo a enviar, el correo de donde proviene el mensaje y a quien corresponde el correo. Para el presente proyecto se ha implementado código fuente (Guion, definición de BonitaSoft) que permite obtener los correos de responsables determinados, que el proceso asi lo requiere. Los correos dependen de la primera actividad donde se selecciona el tipo de norma a proponer. El siguiente código permite obtener uno o un conjunto de s específicos dependiendo del tipo de norma seleccionada y el rol del actor que puede realizar la actividad. 210

216 import org.bonitasoft.engine.api.apiaccessor; import org.bonitasoft.engine.identity.contactdata; import org.bonitasoft.engine.identity.group; import org.bonitasoft.engine.identity.role; import org.bonitasoft.engine.identity.user; import org.bonitasoft.engine.identity.usercriterion; import org.bonitasoft.engine.identity.usersearchdescriptor; import org.bonitasoft.engine.search.searchoptionsbuilder; import org.bonitasoft.engine.search.searchresult; String sb="";//variable de correo(s) //comprobar correos generales o individual if(formato_ok==true){ //obtencion de grupo de categoria de documento String grupo=""; if(tipo_norma.equals("estatuto") tipo_norma.equals("reglamento") tipo_norma.equals("resolución") tipo_norma.equals("instructivo")){ grupo="institucional"; } if(tipo_norma.equals("designación") tipo_norma.equals("descripción de cargos") tipo_norma.equals("manual de funciones")){ grupo="estructural"; } if(tipo_norma.equals("procedimientos") tipo_norma.equals("manual de gestión")){ grupo="procesal"; } //se obtiene grupo final Group groupselected=apiaccessor.getidentityapi().getgroupbypath('/'+grupo+'/'+tipo_norm a+''); //se obtiene rol final Role rolselected=apiaccessor.getidentityapi().getrolebyname('revisor GNI'); final SearchOptionsBuilder builder = new SearchOptionsBuilder(0, 10); builder.filter(usersearchdescriptor.group_id, groupselected.getid()); builder.filter(usersearchdescriptor.role_id, rolselected.getid()); final SearchResult<User> users_result = apiaccessor.getidentityapi().searchusers(builder.done()); List<User> users=users_result.getresult(); for (int i=0; i<users.size(); i++){ ContactData datos = apiaccessor.getidentityapi().getusercontactdata(users.get(i).getid(), false); if(i>0){ sb = sb + ", " } sb = sb + " "+(datos.get ()); } }else{//si se repite revision, correo individual sb = apiaccessor.getidentityapi().getusercontactdata(id_revisor_gni, false).get (); } return sb.tostring(); Cabe destacar que este código es específicamente para la actividad de Revisar Formato de Norma, para el resto de actividades el código varia dependiendo del rol determinado para la actividad en la línea de código: final Role rolselected=apiaccessor.getidentityapi().getrolebyname(nombre ROL); 211

217 5. Luego se configura el mensaje que va hacer enviado. 6. Al final se configura el cotejamiento de caracteres y el tipo de contendo del mensaje que se requiere enviar. 212

218 ANEXO 12: Proceso de Apoyo Gestión Departamentos UTPL El proceso desarrollado de Gestion Departamentos UTPL, es un proceso sencillo de apoyo al proceso principal de Gestion de Normatividad UTPL. Este proceso se lo modelo directamente en BPMN teniendo el siguiente diagrama: Donde se disponde de dos actividades una humana y otra automática, que se describen a continuación: - Registrar o modificar departamento._ Actividad manual que consiste en la selección si quiere un nuevo departamento o modificar uno existente. Para ello se define dos tipos de formulario, depndiendo si se desea ingresar o modificar un departamento. - Ejecutar registro o modificación._ es una actividad automática, esta conlleva la tarea de almacenar o actualizar los diversos departamentos de la UTPL Los formularios del presente proceso son muy sencillos, se muestra a continuación: Primero se selecciona si queremos actualizar o crear una nueva norma. Luego se llena los campos que el formulario nos presenta, según lo seleccionado anteriormente, como se muestra en las siguientes figuras, si se selecciono una nueva norma y actualizar norma. 213

219 Al momento de ingresar un nuevo departamento. Una vez llenado el formulario se procede a registrar, donde la actividad automática interviene registrando la información solicitada. 214

220 ANEXO 13: Configuracion Conector MySql La configuración del conector de MySql de BonitaSoft se utiliza en dos actividades en específico, Proponer Norma y Almacenar el Documento en Repositorio. Los pasos de configuración para este conector son los siguientes: 1. Una vez en la Actividad donde vamos aplicar el conector, agregamos este conector de la lista de conectores predeterminados. 2. Luego ingresamos los parámetros generales del conector, el nombre, la descripción y lo importante el evento cuando se va ejecutar el conector (al comienzar o finalizar actividad), que en este caso es al finalizar la actividad, como se visualiza en la siguiente ventana del conector para la actividad Almacenar el Documento en el Repositorio. 215

221 3. Luego se visualiza y agrega automaticamente el jar que permite la presente conexión, luego se ingresa los parámetros de conexión que son: el controlador, el URL del servidor, el nombre de usuario y la contraseña. Configuracion para las dos actividades mencionadas en un inicio, donde se hace uso de las variables de datos planteadas a un inicio del proceso. 4. Luego se ingresa la respectiva consulta de lo que se desea obtener, en este caso la consulta varia dependiendo de la actividad donde se utiliza el conector En este caso se ha utilizado dos tipos de consultas, para las actividades mencionadas anteriormente, el primero permite obtener información y el segundo ingresar información. Siendo una característica principal en la actividad de proponer norma el depender de si se va a actualizar una norma, es decir realizar una nueva versión. 216

222 Codigo consulta - Proponer Norma String query=""; if(actualizar_norma==true){ query="select * from control_normas "+ "inner join departamentos_utpl on "+ "departamentos_utpl.id_dep=control_normas.id_dep "+ "where nombre_doc = '"+norma_versionar+"' "+ "order by id_norma desc limit 1;"; }else{ query="select * from control_normas "+ "inner join departamentos_utpl on "+ "departamentos_utpl.id_dep=control_normas.id_dep "+ "where tipo_documento = '"+tipo_norma+"' "+ "order by id_norma desc limit 1 ;"; } return query; Codigo consulta - Almacenar Documento en Repositorio //se obtiene fecha actual, el año int anio = Calendar.getInstance().get(Calendar.YEAR); String query="insert into control_normas (tipo_documento,nombre_doc,orden_cron,version_doc,anio_doc,id_dep) "+ "values ('"+tipo_norma+"','"+titulo_doc_alfresco+"',"+orden_cronologico+","+version_n orma+","+anio+","+departamento_identificador+");"; return query; 5. Al finalizar se tiene la ventana final que permite obtener datos de la consulta si esto se requiere o no. A continuación se presenta las ventanas finales correspondientes a cada actividad. Proponer Norma: se obtiene la información desde la base de datos para controlar los parámetros del documento durante el proceso, en especial permite el control de actualización de normas, es decir al versionar una norma. 217

223 Cada valor a obtener depende de la acción que se esta realizando, si en una nueva norma o se esta actualizando (versionando). Cada valor a obtener tiene un código específico: Tipo_norma String resp=""; if(actualizar_norma==true){ resultset.beforefirst(); while(resultset.next()){ resp=resultset.getstring("tipo_documento"); } }else{ resp=tipo_norma; } return resp; Versión_ norma int version=0; resultset.beforefirst(); while(resultset.next()){ version=resultset.getint("version_doc"); } if(actualizar_norma==true){ version = version + 1; }else{ version=1; } return version; Código_departamental String cod="0"; resultset.beforefirst(); while(resultset.next()){ cod=resultset.getint("codigo_dep"); 218

224 } if(actualizar_norma==false){ cod = codigo_departamental; } return cod; Almacenar Documento en Repositorio: esta consulta no realiza ninguna funcionalidad de retorno de la información, solo se registra la misma en la base de datos. 219

225 ANEXO 14: Configuracion Conector Alfresco La configuración del conector de Alfresco de BonitaSoft se utiliza en la actividad de Almacenar Documento en Repositorio. Los pasos de configuración para este conector son los siguientes: 1. Una vez en la Actividad donde vamos aplicar el conector, agregamos este conector de la lista de conectores predeterminados. 2. Luego se ingresa los parámetros generales del conector, el nombre, la descripción y el evento cuando se va ejecutar el conector (al comienzar o finalizar actividad), que en este caso es al finalizar la actividad. 220

226 3. Se continúa con el ingreso de los parámetros de conexión con Alfresco, en donde se tiene el anfitrión o url, el puerto, el nombre de usuario y la respectiva contraseña. 4. Luego se ingresa los parámetros del documento a almacenar en Alfresco, en donde se tiene una personalización del conector con respecto a las variables de almacenamiento, donde se ha determinado código para controlar cada variable, a excepción de la variable de descripción. Para cada parámetro de este conector se ha determinado código que permite que este conector sea dinamico, ya que la información y documento ha registrar es versatil. Se tiene los siguientes códigos personalizados. Archivo de Carga._ corresponde a la ubicación y el archivo que va hacer almacenado, donde se ha configurado un código que permite mantener el archivo en memoria para luego 221

227 ser almacenado ya que no se lo tiene en una ubicación especifica en el equipo cliente. El código para obtener esta variable es el siguiente: import org.bonitasoft.engine.api.apiaccessor; import org.bonitasoft.engine.bpm.document.impl.documentimpl; DocumentImpl d=apiaccessor.getprocessapi().getdocumentatprocessinstantiation(processinstan ceid, "fichero_norma"); String tipo=apiaccessor.getprocessapi().getdocumentatprocessinstantiation(processins tanceid, "fichero_norma").getcontentmimetype(); String nombre=apiaccessor.getprocessapi().getdocumentatprocessinstantiation(processi nstanceid, "fichero_norma").getname(); String algo=apiaccessor.getprocessapi().getdocumentatprocessinstantiation(processins tanceid, "fichero_norma").getcontentfilename(); File doc=new File("/tmp/"+algo); def byte[] mybyte = apiaccessor.getprocessapi().getdocumentcontent(d.getcontentstorageid()); doc.delete() doc.withoutputstream { s -> } s << mybyte return doc.absolutepath; Nombre del Archivo._ es el nombre del archivo, que se encuentra establecido por la nomenclatura determinada por la Normatividad Universitaria. El código para obtener esta variable es el siguiente: String tipodoc=""; String categ=""; if(tipo_norma.equals("estatuto") tipo_norma.equals("reglamento") tipo_norma.equals("resolución") tipo_norma.equals("instructivo")){ categ="di"; if(tipo_norma.equals("estatuto")){ tipodoc="eu"; } if(tipo_norma.equals("reglamento")){ tipodoc="rg"; } if(tipo_norma.equals("resolución")){ tipodoc="rs"; } if(tipo_norma.equals("instructivo")){ tipodoc="in"; 222

228 } } if(tipo_norma.equals("designación") tipo_norma.equals("descripción de cargos") tipo_norma.equals("manual de funciones")){ categ="de"; if(tipo_norma.equals("descripción de cargos")){ tipodoc="dc"; } if(tipo_norma.equals("manual de funciones")){ tipodoc="mf"; } if(tipo_norma.equals("designación")){ tipodoc="ds"; } } if(tipo_norma.equals("procedimientos") tipo_norma.equals("manual de gestión")){ categ="dp"; if(tipo_norma.equals("manual de gestión")){ tipodoc="mg"; } if(tipo_norma.equals("procedimientos")){ tipodoc="pr"; } } //se concatena categoria y tipo de documento tipodoc=categ+"_"+tipodoc; //se obtiene fecha actual, el año int anio = Calendar.getInstance().get(Calendar.YEAR) //retorna todo el nombre del titulo con norma return tipodoc+"_"+codigo_departamental+"_"+anio+" - "+titulo_doc_alfresco; Tipe MIME._ corresponde al tipo de Archivo que se va almacenar, se tiene y controla los tipos: PDF, WORD, EXCEL, POWER POINT y TXT. Esta variable se obtiene desde el formulario correspondiente a esta actividad. El código para obtener esta variable es el siguiente: String type_doc=""; if(tipo_archivo.equals("word")){ type_doc="application/msword"; } if(tipo_archivo.equals("excel")){ type_doc="application/vnd.excel"; } if(tipo_archivo.equals("power Point")){ type_doc="application/vnd.powerpoint"; } if(tipo_archivo.equals("pdf")){ type_doc="application/pdf"; } if(tipo_archivo.equals("txt")){ type_doc="text/plain"; } return type_doc; 223

229 Carpeta de Destino._ corresponde al lugar o ubicación en donde se almacenara el archivo dentro de Alfresco. El código para obtener esta variable es el siguiente: String carpeta_prin=""; String carpeta_secun=""; if(tipo_norma.equals("estatuto") tipo_norma.equals("reglamento") tipo_norma.equals("resolución") tipo_norma.equals("instructivo")){ carpeta_prin="institucionales"; carpeta_secun=tipo_norma; if(tipo_norma.equals("resolución")){ carpeta_secun="resolucion"; } } if(tipo_norma.equals("designación") tipo_norma.equals("descripción de cargos") tipo_norma.equals("manual de funciones")){ carpeta_prin="estructurales"; if(tipo_norma.equals("descripción de cargos")){ carpeta_secun="descripcion%20de%20cargos"; } if(tipo_norma.equals("manual de funciones")){ carpeta_secun="manual%20de%20funciones"; } if(tipo_norma.equals("designación")){ carpeta_secun="designacion"; } } if(tipo_norma.equals("procedimientos") tipo_norma.equals("manual de gestión")){ carpeta_prin="procesales"; carpeta_secun=tipo_norma; if(tipo_norma.equals("manual de gestión")){ carpeta_secun="manual%20de%20gestion"; } } return "/Sitios/normativautpl/documentLibrary/"+carpeta_prin+"/"+carpeta_secun; 5. Al final se tiene parámetros de salida que el conector puede proporcionar, pero en este caso no se utiliza alguno de estos parámetros, quedando la configuración del conector lista. 224

230 ANEXO 15: Artículo 225

231 Automatización del proceso de gestión de normatividad universitaria y análisis del uso e importancia de prácticas de Gestión del conocimiento (GC) en dicho proceso. Torres Díaz Pablo David. Ciencias de la Computación y Electrónica, UTPL Loja - Ecuador pdtorres@utpl.edu.ec Resumen.- El presente proyecto de fin de titulación corresponde a la aplicación de la metodología de gestión de procesos planteada por Mathias Weske [1] para el desarrollo de la automatización del proceso de Normatividad Universitaria de la UTPL contemplando para ello los estándares y estatutos definidos por la institución, el análisis y rediseño del proceso, el modelamiento del proceso en estándar BPMN y la utilización de la herramienta BPMS BonitaSoft apoyada por la herramienta ECM Alfresco para la gestión de los documentos. Adicionalmente se analiza el uso e importancia de las prácticas de gestión del conocimiento en el proceso de Normatividad Universitaria de la UTPL identificando para ello las actividades intensivas en conocimiento que se encuentran en el proceso. Palabras Clave.- Gestión de Procesos, BPM, BPMN, BPMS, ECM, BonitaSoft, Alfresco, Gestión del Conocimiento, Prácticas de Gestión del Conocimiento. I. INTRODUCCIÓN Toda empresa, entidad u organización posee determinados procesos que permiten cumplir con los objetivos planteados o el producto final establecido. Durante el pasar de los años la mayoría de estos procesos se los ha realizado de forma manual determinando para una empresa costos, tiempo y fallos que perjudican los propósitos de la misma. Por ello surge la necesidad de automatizar dichos procesos agilizando y mejorando la calidad y sistema de negocio de una empresa. Dicha necesidad es contemplada por la Gestión de Procesos de Negocio permitiendo automatizar y tener una mejora continua de los procesos de una organización. Surgiendo herramientas tecnológicas que nos facilitan su realización, y con el avance tecnológico permiten aumentar su capacidad con la integración con tecnologías de otras áreas. Además es cierto que muchas organizaciones ya han optado por entender que los activos tangibles o físicos, que se ostenten, no son suficientes para obtener ventajas competitivas y que los activos intangibles como la información y el conocimiento, son los que aportan el verdadero valor competitivo. La información y el conocimiento se han convertido 226 en elementos fundamentales para el progreso, pues las organizaciones necesitan construir conocimientos que permitan dar las respuestas adecuadas ante las circunstancias que se presentan. El presente documento presenta la solución desarrollada para el proyecto de fin de titulación Automatización del proceso de gestión de normatividad universitaria y análisis del uso e importancia de prácticas de Gestión del Conocimiento (GC) en dicho proceso. Determinando para el mismo dos soluciones independientes: La primera aplicando conocimientos en las áreas de Gestión de Procesos y Gestión Documental, utilizando herramientas disponibles en estas áreas, Bonitasoft y Alfresco. En la segunda interviene la gestión del conocimiento, identificando para ello las actividades intensivas en conocimiento dentro del proceso para determinar las prácticas de GC 6 que mejor se acoplan a la misma. II. PROBLEMÁTICA Del surgimiento de la Gestión de Normatividad Institucional de la UTPL se tiene el diagrama de Proceso de Normatividad y el Manual de Gestión de Normatividad Institucional [2] como documentos guías para el presente proyecto. A demás de acuerdo a una reunión mantenida con el Ing. Segundo Benítez una de las personas responsable de la Normatividad Institucional, se conoció que el proceso de Gestión de Normatividad se planteó de manera formal en el año 2012, en el año 2013 se ha empezado con la implementación piloto del proceso en donde se ha identificado los siguientes problemas: La necesidad de poseer una plataforma que permita facilitar la gestión de la Normatividad Institucional entre los involucrados de manera ágil y automatizada. Permitiendo mejorar el mecanismo de revisión y aprobación de los documentos. No se posee un medio automatizado que permita el almacenamiento de los diversos documentos que se proponen, construyen y aprueban dentro de la Normatividad Institucional UTPL. 6 GC: Gestión del Conocimiento

232 Además de las necesidades mencionadas se ha planteado como un adicional al proyecto, analizar el uso e importancia de prácticas de Gestión del Conocimiento (GC) en el proceso de Normatividad Universitaria. III. FUNDAMENTO TEÓRICO A. NORMATIVIDAD UNIVERSITARIA La normatividad universitaria consiste en gestionar y orientar la forma de normar, regular o actualizar documentos internos. En la UTPL la normatividad institucional se la tiene planteada formalmente desde el 2012, siendo el GNI 7 el departamento encargado del mismo, contiene las siguientes características principales: [2] Objetivo._ contribuir con la institucionalización, orientando la forma de normar, regular o actualizar documentos internos, desde una perspectiva sencilla y adaptable; proporcionando lineamientos homogéneos para unificar criterios en cuanto a la creación, revisión, legitimidad, disponibilidad, difusión y aplicabilidad en todos los ámbitos universitarios. Aplicación._ será aplicado para la construcción de las normativas universitarias, basándose en plantillas, requisitos de formato y contenidos, definidos para los distintos tipos de documentos: institucionales, estructurales y procesales. Tipos de Documentos._ la normatividad institucional plantea la gestión de 3 tipos de documentos: Institucionales, Procesales y Estructurales. Roles._ los roles que se han determinado en lo que es el proceso de construcción de normatividad institucional son: Proponente, Revisor, Aprobador, Difusor y Capacitador. Figura 1. Flujo de creacion de la normativa UTPL. Estructura de codificación._ todo documento normativo debe estar identificado mediante una estructura de codificación y nomenclatura especifica. Figura 2. Estructura de codificación. Tabla 1. Nomenclatura. Categoría de Tipo de Documento Documento Documento Institucional (DI) Estatuto Reglamento Resolución Instructivo Nomenclatura DI_EU DI_RG DI_RS DI_IN Documento Estructural (DE) Documento Procesal (DP) Designación Descripción de Cargos Manual de Funciones Procedimientos Manual de gestión DE_DS DE_DC DE_MF DP_PR DP_MG 7 GNI: Gestión de Normativa Institucional Diagrama Proceso de Normatividad._ es el diagrama del flujo del proceso, propuesto para la construcción de normatividad institucional, el cual contempla los roles antes mencionados, y diversas actividades que permiten controlar el flujo de revisión de una norma propuesta. 227