Planea y desarrolla el talento humano en tu empresa. Autora Myriam Sánchez Barrera. Contenido matriz. Bogotá D.C., mayo 2012

Transcripción

1 Planea y desarrolla el talento humano en tu empresa Autora Myriam Sánchez Barrera Contenido matriz Bogotá D.C., mayo 2012

2 Contenido Presentación Glosario I. Planeación del área de gestión humana. II. Identificar las necesidades del negocio en materia de personal III. Definición y elaboración de los perfiles de los puestos de trabajo A. Temas y aspectos para tener en cuenta en la descripción de perfil del puesto. IV. Dónde buscar los candidatos: reclutamiento de personal 1. Formas de reclutar personal 2. Reclutamiento interno 3. Ventajas del reclutamiento interno 4. Reclutamiento externo 5. Fuentes de reclutamiento externo 6. Elección del contenido del reclutamiento 7. Preselección de los candidatos V. Proceso de selección Entrevista de selección VI. Proceso de contratación Ingreso a la empresa e inducción VII. Evaluación de desempeño A. Objetivos de la evaluación de desempeño B. Retroalimentación VIII. Proceso de capacitación y formación Detección de los requerimientos de capacitación IX. Proceso de retención Algunas estrategias de retención que se aplican en las organizaciones X. Bienestar A. Para qué sirve un programa de bienestar B. Entidades de apoyo XI. Conclusión Referencias

3 Presentación El Objetivo de este documento es dar a conocer y analizar los factores que influyen en la administración del talento humano dentro de una organización, así como los procesos que conforman esta área en referencia a la planeación estratégica de los recursos humanos, el reclutamiento y selección de personal, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, retención de talentos, bienestar laboral. Al finalizar el contenido de este taller, el asistente habrá ampliado sus conocimientos acerca de la gestión y administración del talento humano en su organización o negocio y estará en capacidad de aplicar la planeación del talento humano en su organización, así como también de implementar los procesos de reclutamiento y selección de personal, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, retención de talentos, bienestar laboral. El Taller ha sido diseñado para que su desarrollo sea interactivo, es decir, que el asistente participe y se involucre en su realización, a través del desarrollo de ejercicios prácticos. Su estructura se basa en dos aspectos: 1. Definiciones y conceptos básicos. Se presentan los conceptos básicos de los temas que se tratan tomados de libros, revistas, páginas de internet y experiencia de la autora. 2. Todos los temas, ejercicios y ejemplos del taller se desarrollan a través de una historia ficticia, imaginada y creada por la autora. Se espera que el asistente forme parte de la historia, se involucre con ella y a través de situaciones que se van presentando, desarrolle los temas que se abordan en el curso.

4 Glosario Competencias: conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos del individuo. Currículo: enumeración y descripción detallada de la formación, experiencia, datos personales. Hoja de vida. Experiencia y actividades profesionales de una persona. Entrevista de selección: reunión, generalmente de dos personas, destinada a evaluar el potencial de una persona candidata a un puesto. Por lo regular, es la última etapa de un proceso de selección y la lleva a cabo personal especializado y/o el/la futuro/a jefe/a de la persona entrevistada. Evaluación del desempeño: evaluación analítica del comportamiento necesario para la realización de una tarea, que intenta identificar problemas, métodos óptimos de entrenamiento, formación y las capacidades requeridas para el desempeño de la misma. Formación del personal: formación específica dirigida al personal de plantilla de una empresa a cargo de la misma. Capacitación. Gestión por competencias: sistema de gestión de las personas basado en sus perfiles, competencias y en los requerimientos de los puestos que ocupan. Liderazgo: ejercicio de las cualidades de líder. Conlleva un comportamiento determinado para influir en el comportamiento de otras personas, o bien para cambiarlo de cara a conseguir los objetivos de la organización. Motivación: conjunto de factores o estímulos que determinan la conducta de una persona. La naturaleza de las motivaciones es compleja, pues existen elementos conscientes e inconscientes, fisiológicos, intelectuales, afectivos y sociales en interacción permanente. Perfil de un puesto: características óptimas para el desempeño de una función laboral: formación, experiencia, aptitudes, liderazgo del

5 candidato o candidata, etcétera. El conocimiento del perfil necesario para un puesto facilita el proceso de selección. Preselección: selección previa general de candidatos a un puesto de trabajo. Reclutamiento: actividad de la empresa que se ocupa de buscar a las personas adecuadas para un determinado puesto de trabajo. Salario: conjunto de las diferentes remuneraciones que una persona obtiene como contraprestación de los trabajos realizados por cuenta ajena. Selección: acto de elegir a una persona candidata entre varias para un puesto de trabajo. Vacante: puesto de trabajo libre, que no esta cubierto.

6 Cuando creamos empresa, o montamos un negocio, o somos colaboradores, estamos persiguiendo un sueño, un ideal, buscamos un logro, bien sea personal, económico, familiar, lo que sea; pero el resultado final es que queremos triunfar en lo que deseamos. EJERCICIO: 1 Para iniciar un negocio, empresa o actividad comercial, previamente hemos tenido que desarrollar una serie de procesos a fin de ver si el negocio es o no viable. No hay fórmulas mágicas que garanticen el éxito de la iniciativa; sin embargo, la seriedad, la organización y la constancia ayudarán a alcanzarlo. Dentro de la ruta que se sigue para la creación de empresa, generalmente se ha tenido en cuenta la planificación de lo que queremos desarrollar: Cuál es la visión y misión de la actividad o negocio a desarrollar. A qué nicho de mercado llegaremos. Análisis de las Fortalezas y Debilidades y de las Oportunidades y Amenazas. Cuál es la estrategia a desarrollar. Cuál es el plan de producción de bienes o servicios. Cuál es el plan de Mercadeo. Cuál es plan financiero. Y uno de los aspectos a analizar es si se requiere de la colaboración de otras personas para desarrollar y/o producir nuestros productos y servicios. Así que este taller te ayudará a ver que tan importante es trabajar con otras personas,

7 pues de ellas dependerá en gran parte el éxito o fracaso del negocio y de esto se trata la gestión del talento humano. I. Planificación del talento humano La planeación estratégica del área de gestión humana se refiere al método y forma como se desarrollan y se ejecutan las actividades de la administración del personal, que contribuirán a la consecución de los objetivos del negocio; y al mismo tiempo, sus acciones deben estar dirigidas a favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales de los colaboradores. La planeación del talento humano es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos talentos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Es un proceso que permite situar el número adecuado de personas cualificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. ( NEGOCIO/INVESCA-IDEAS-DE-NEGOCIO-GUIA.pdf) Según W. Werther, al determinar el número y el tipo de colaboradores que se requieren, quien gestione el área de talento humano puede planear sus labores de reclutamiento, de selección, de capacitación y otras más. Algunas de las ventajas de planear incluyen: Optimizar la utilización de las personas en la organización. Alinear las actividades del área con los objetivos de la organización. Economizar en los procesos de contratación y descontratación. Reforzar y actualizar la base de datos del personal para momentos de necesidad.

8 Apoyar a la organización en la búsqueda e implementación de nuevos programas que permitan tener personal más capacitado y eficiente. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Propiciar y procurar un buen ambiente laboral que genere pertenencia y lealtad de los colaboradores hacia la organización, mediante programas de bienestar. Actualizar y verificar el mercado salarial. Difundir y mantener un programa de salud ocupacional y seguridad industrial que genere salud en los colaboradores. En una organización de tamaño reducido también se pueden lograr estas ventajas, pero su mejoría en efectividad puede resultar menor debido a la escala reducida de sus operaciones (Werther, 2000). Sin embargo, los costos y déficits son directamente proporcionales al tamaño del negocio. EJERCICIO 2: La planeación del talento humano es importante porque constituye un mapa por seguir, el cual guía a los empresarios en el proceso de planeación del personal que necesitará para el logro de los objetivos de su empresa (Caldera 2004). La planeación del talento humano, permite determinar con anterioridad cómo estarán organizadas las funciones y responsabilidades de los colaboradores de la empresa, si se requiere trabajadores de planta, por horas, trabajadores eventuales o contratar colaboradores independientes (Roberts, 2005).

9 II. Identificación de las necesidades del negocio en materia de personal Estas diversas prácticas se orientan a determinar cuáles serán las futuras necesidades de personal. La productividad de una empresa depende fundamentalmente del desempeño de sus colaboradores, por tanto, hay que determinar con precisión el tipo de personal que se requiere de acuerdo con el giro del negocio. Es preciso saber en qué puesto ubicar a la persona, de forma que el colaborador apoye en el logro de los objetivos que se persiguen. En la historia que se desarrolla en este taller, Ricardo buscará herramientas que le permitan conocer la cantidad y calidad del personal que necesita para el buen funcionamiento del negocio, para su expansión y sostenimiento en el mercado. Como Ricardo conoce perfectamente su negocio debe reconocer los objetivos, misión y visión de su empresa, para hallar la interrelación que le permita vincular al personal con estos objetivos. Ricardo, después de un análisis riguroso, determina que requiere: 1. Otro pastelero para que le ayude al proceso de amasado, horneado y decoración. 2. Una persona que reciba la materia prima y la almacene en forma adecuada a la vez que suministre esta materia para que sea procesada. 3. Una persona que le asista en la parte administrativa y financiera, es decir, se encargue de cobrar y de recibir el dinero de las ventas, que se encargue de pagar a los proveedores y de pagar los servicios, los colaboradores, etcétera. 4. Una persona que atienda las cadenas de hoteles que requieren del producto.

10 Ricardo, quien sabe la fórmula de sus productos, se debe encargar de la producción, enseñándoles a sus colaboradores la técnica de la elaboración y conservación de los productos, de forma que también pueda supervisar los temas administrativos, financieros y de mercadeo. III. Definición y elaboración de los perfiles de los puestos de trabajo Es el proceso de precisar, determinar y establecer todas aquellas características personales, conocimientos, experiencia y habilidades que se requieren de una persona para desarrollar ciertas actividades y asumir responsabilidades en un determinado puesto de trabajo. Elaborar perfiles de puestos significa que Ricardo será capaz de tener una visión objetiva de las características técnicas y de comportamiento necesarias para que la persona que realice las actividades tenga éxito en el desempeño de ese puesto y por supuesto sea garantía del éxito del negocio. Contar con un perfil o descriptor de puesto bien diseñado, le ayudará al empresario o supervisor a evaluar después en el proceso de selección (entrevista) si un determinado candidato es o no la mejor opción para un puesto en particular, pues así podrá fácilmente establecer una comparación entre el perfil del candidato o aspirante y el perfil del puesto y decidir cuál aspirante se ajusta a las exigencias del puesto de trabajo. El perfil de un puesto de trabajo también es útil para que un colaborador nuevo conozca en detalle el trabajo que debe realizar y cómo se debe hacer, de esta manera la persona contratada tendrá claramente definidas sus funciones, responsabilidades, su forma de trabajar, etcétera.

11 Por otra parte, el descriptor de puesto también es útil para evaluar el desempeño de los colaboradores. Generalmente es responsabilidad del área de talento humano (th) crear estos descriptores o perfiles. Pueden existir diferentes formatos, no existe un diseño estándar. Muchas empresas elaboran sus propios formatos que se adaptan al estilo de la empresa. Temas y aspectos para tener en cuenta en la descripción de perfil del puesto 1. Propósito del puesto en general. Es una síntesis de la responsabilidad general del puesto. Se formula en tres (3) partes: qué se hace? (acción), cómo se hace? (método) y para qué se hace? (resultado final esperado). 2. Principales responsabilidades del puesto Aquí es importante enunciar las diferentes responsabilidades del puesto (no actividades) de forma específica. Para cada responsabilidad mencionada, se debe indicar el porcentaje de tiempo que se le debe dedicar a esa función, qué se hace (acciones que se llevan a cabo), cómo se hace (método) y para qué se hace (resultado final esperado). 3. Relaciones del puesto con otras áreas Este punto debe describir las relaciones más importantes del puesto, desde una perspectiva cliente-proveedor, con las áreas organizacionales y con las cuales recibe o proporciona servicios/productos. 4. Competencias y habilidades

12 En esta parte se describe la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. En este punto se deben enumerar en orden de importancia las habilidades y competencias que se requieren del candidato para el desarrollo de sus funciones en ese puesto (Alles). 5. Área de conocimiento En esta parte hay que especificar claramente los conocimientos generales y específicos requeridos para el desarrollo de las funciones. En muchos casos, dependiendo del puesto, se recomienda especificar el nivel de conocimiento específico, si es solo a nivel de comprensión, de aplicación y/o evaluación. 6. Experiencia laboral Se exige relacionar los puestos o áreas donde se recomienda o es preferible que el candidato hubiese trabajado antes. Se puede incluir también el nivel jerárquico recomendable que el candidato hubiese tenido. 7. Requisitos generales Este punto contempla los requerimientos específicos para el desarrollo de las funciones del puesto. Incluye información general como género, edad, si en el puesto se requiere viajar o no, otros conocimientos como idioma, esfuerzo físico, etcétera. EJERCICIO 3: EJERCICIO 4:

13 IV. Dónde buscar los candidatos. Reclutamiento de personal Es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para recibir los ofrecimientos del empleo. Este proceso no es solo importante para la organización, es un proceso de comunicación de dos canales: Los aspirantes desean obtener una información precisa acerca de cómo sería trabajar en la organización; las organizaciones desean obtener información precisa acerca del tipo de empelado que sería el aspirante si fuese contratado (Boudreau y Milkovich, 1994; Flores, 2005). A. Formas de reclutar personal A continuación se verán las opciones que un empresario tiene para reclutar personal para su negocio o empresa. 1. Reclutamiento interno Se da cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los colaboradores, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos. Para proceder a aplicar este proceso se requiere dar unos pasos básicos que permitan analizar varios factores de la persona, de su desempeño, de sus habilidades y de su futuro en la organización. Ventajas del reclutamiento interno Evita gastos de avisos de prensa, costos de recepción y admisión de candidatos, etcétera. Puede ser más rápido.

14 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce el candidato. Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, ya que les permite percibir la posibilidad de progreso dentro de la organización. Se aprovecha la inversión que la empresa ha hecho en entrenamiento. 2. Reclutamiento externo Se presenta cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento (Portillo, 2002). a. Fuentes de reclutamiento externo Entidades de educación, como SENA, institutos técnicos, universidades. Consulta de archivos de candidatos. Candidatos presentados por los mismos colaboradores de la empresa. Carteles o anuncios en la portería de la empresa. Contacto con asociaciones gremiales. Contacto con otras personas que actúan en el mismo mercado. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Anuncios en diarios y revistas. Agencias de reclutamiento. Avisos publicados en internet en páginas especiales. Solicitantes voluntarios. SENA ( b. Elección del contenido del reclutamiento externo

15 Consiste en seleccionar la información que será transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripción del puesto, eso ahorrará mucho tiempo, dinero y esfuerzo. En nuestra historia, una de las personas que busca Ricardo es un pastelero, entonces en elaboremos el anuncio sobre la vacante. EJERCICIO: 5 B. Preselección de los candidatos Una vez recibidas las hojas de vida, con base en el perfil diseñado para el cargo, se hace una preselección de aquellos currículos que cumplan el perfil, con el objetivo de iniciar ya el proceso de selección y entrevistar en forma personal a las personas preseleccionadas ( Ricardo tendrá que evaluar si sus amigos y familia son las personas adecuadas para desempeñar estos cargos de acuerdo con el perfil diseñado o, por el contrario, continuará con el proceso de selección de acuerdo con las hojas de vida que ha recibido. La familia podría ser la solución para Ricardo? V. Proceso de selección El proceso de selección es una secuencia de etapas por ejecutar con el objetivo de encontrar y obtener aquella persona que reúna los requisitos del perfil del puesto y cumpla las competencias y cualidades necesarias para desarrollar las responsabilidades de un determinado puesto (Flores).

16 En el desarrollo del proceso de selección hay varios pasos. De acuerdo con las políticas que cada organización para este proceso, las aplicará todas o algunas de ellas, pero en general son: Definir los criterios o requisitos para la selección, es decir, las reglas del juego que se seguirán en el proceso. Qué fases de evaluación serán contempladas: qué documentos se pedirán a los participantes, qué aspectos se evaluarán, qué pruebas se practicarán. De qué forma se llegará a la decisión final para la selección (Gallart y Jacinto, 1995). Algunas fases del proceso incluyen: Análisis de la hoja de vida. Esta revisión se hará teniendo en cuenta el perfil que se ha definido para el cargo. Pruebas técnicas o de conocimiento, las cuales evalúan los conocimientos propios de la profesión. Pruebas psicotécnicas: permiten evaluar las capacidades, los comportamientos y competencias de los aspirantes. En el cuadro 5.1 se muestran algunas de las pruebas psicotécnicas que se realizan a los aspirantes a cargos en las empresas. Cuadro 5.1. Algunas pruebas psicotécnicas (Clickempleo.com). Aptitud mental de autoadaptación de Otis. El Wesman Personnel Classification Test Tests for industry Es una prueba de inteligencia y proporciona una apreciación del desenvolvimiento mental de un candidato, de su capacidad para adaptarse. Representa un enfoque diferente, pues evalúa y otorga puntuaciones en materia verbal y numérica. Incluye una batería con pruebas verbales,

17 (PTI) Oral trade tests numéricas y de direcciones orales. Constituyen otra técnica de medición de la formación y la experiencia profesional. Entrevista de selección Es una de las fases principales del proceso, pues es el momento en que se tiene contacto directo con el candidato; permite verificar y completar el análisis previo de la hoja de vida y las pruebas, si se han practicado. El entrevistador debe estar preparado previamente ojalá con un cuestionario guía que le permita cotejar tanto el perfil como las respuestas y el currículo del candidato. El entrevistador debe saber a dónde quiere llegar, por eso es importante varias preguntas para tomar una decisión afortunada ( _archivo_pdf.pdf). Hay diferentes tipos de entrevistas. Actualmente se utiliza el tipo de entrevista basada en competencias, es decir, se exploran las características propias (competencias) del individuo para que se relacionen con un estándar de desempeño en un trabajo o situación determinada. Hay que entender que cada individuo posee características propias que le permitirán ser más eficaz y aplicar integralmente sus habilidades, experiencia y conocimientos adquiridos en una situación determinada. Cada organización realizará un análisis cuidadoso de cuáles son las competencias requeridas de acuerdo con su cultura y con el puesto de trabajo, por lo que no hay un listado estricto. Algunas de esas competencias se muestran en el cuadro 5.2.

18 Cuadro 5.2 Ejemplos de competencias 1. Desarrollo de colaboradores 2. Liderazgo 3. Empoderamiento 4. Orientación al cliente 5. Trabajo en equipo 6. Orientación a resultados 7. Iniciativa 8. Comunicación afectiva 9. Visión estratégica 10.Orientación a resultados 11.Tolerancia a la presión 12.Capacidad de análisis y síntesis 13.Iniciativa El objetivo de la entrevista de selección de personal basada en competencias consiste en hallar evidencia de que el candidato cuenta con las competencias requeridas por el puesto, así que la entrevista consiste en formular preguntas sobre situaciones vividas por el individuo que permita encontrar evidencias de su manera de actuar en determinadas situaciones. Para esto, la técnica de las preguntas deberá partir del siguiente esquema (ver el cuadro 5.3): No utilizar preguntas hipotéticas. Identificar conductas pasadas, ayuda predecir conductas: Hábleme de una situación donde usted actuó de tal forma Deme un ejemplo de cómo o qué hizo en determinada situación Cuándo fue eso? Por qué? Quién más intervino?

19 Cuadro 5.3 Ejemplos de preguntas en entrevista basada en competencias Liderazgo Alguna vez tuviste que supervisar a una persona Orientación al cliente Dinamismo Energía difícil de manejar? Cómo lo manejaste? Qué resultados obtuviste? Podrías darme un ejemplo concreto de algún logro obtenido de tu gestión como líder de tu grupo? Qué hiciste para lograrlo? Podrías darme un ejemplo específico de cómo y qué haces para motivar a tu equipo de trabajo? Qué procedimientos o sistemas se han implementado durante tu gestión para evaluar la satisfacción de tus clientes? Bajo tu administración se han implementado mejoras en cuanto al servicio al cliente? Cuáles han sido estas? Cómo se implementaron? Cuál fue tu papel? Qué has hecho cuando has recibido alguna reclamación de algún cliente insatisfecho? Cómo la has manejado? Podrías darme un ejemplo de una tarea especial, en algún trabajo o en el colegio o en la universidad, que te haya demandado un esfuerzo importante durante un largo periodo de tiempo? Cómo lo manejaste? Cuál fue el resultado? Podrías hablarme de alguna ocasión, en tu trabajo o en tus estudios, en que ciertos hechos imprevistos te hayan obligado a redistribuir tu tiempo? Qué elementos tomaste en cuenta para organizarte? Cómo lo hiciste? En qué situaciones has tenido que dejar una tarea sin resolver? Cómo lo has manejado?

20 Iniciativa Podrías contarme de alguna ocasión en que propusiste algún nuevo sistema de trabajo? Cómo lo hiciste? Por qué lo propusiste? Qué resultados obtuviste? Podrías referirme alguna ocasión en que tuviste que tomar alguna decisión importante sin contar con políticas o procedimientos de apoyo para ello? Cómo lo hiciste? Podrías darme un ejemplo de una ocasión en que tú hiciste algo adelantándote a las necesidades de tu jefe o de tus clientes? Qué fue lo que hiciste? Cómo lo manejaste? Trabajo en equipo Podrías contarme de alguna tarea que hayas tenido que realizar en equipo? Cuál era el resultado esperado? Cuál fue tu papel en el equipo? En qué contribuiste exactamente al logro del resultado? Qué has hecho para motivar a tus compañeros de equipo a lograr los resultados esperados? Podrías darme un ejemplo específico de una tarea que tuviste que realizar en equipo? Cuál fue tu aporte al equipo? Flexibilidad Alguna vez tuviste hacerte cargo de alguna tarea nueva o diferente a lo acostumbrado? Qué fue lo que hiciste? Cómo lo manejaste? Podrías contarme de alguna vez que tuviste que cambiar de colegio, trabajo o lugar de residencia? Qué hiciste para adaptarte a tu nuevo entorno? Cómo lo manejaste? Cómo reaccionas cuando tienes algo planeado y

21 por alguna circunstancia tienes que cambiarlo todo? EJERCICIO 6 EJERCICIO 7 Otros pasos que se recomiendan en el proceso de selección, antes de la contratación: Verificación de datos y referencias. Confirmación de los datos suministrados por los candidatos en sus hojas de vida; para ello se realiza una investigación a través de llamadas telefónicas a antiguos jefes y personas registradas como referencias. Visita domiciliaria. El principal objetivo es conocer el entorno familiar y social del candidato, relaciones afectivas en torno a la familia, estrato social, contexto habitacional, entre otros. Exámenes médicos. Identificar el estado de salud con el que ingresará la persona en la empresa, si existen limitaciones físicas para realizar ciertas tareas o si por el contrario las condiciones de salud son adecuadas para desempeñarse en el cargo. VI. Proceso de contratación Consiste en la incorporación legal a la empresa de la persona seleccionada, estableciendo el tipo de contrato por realizar, liquidación y pago de salario, prestaciones legales, entre otras. En esta sesión solo se verá de manera general los conceptos básicos de la contratación laboral (ver cuadro 6.1), dado que este tema lleva a otro servicio de Bogotá Emprende. En Colombia, la ley ofrece varias

22 alternativas de contrataciones de carácter laboral. No se referencia el contrato de prestación de servicios, debido a que no es laboral y no se recomienda. Cuadro 6.1 Contrato de trabajo a término indefinido. Contrato de trabajo a término fijo. Contrato de trabajo a término fijo inferior a un (1) año. Contrato de trabajo por destajo. No tiene límite en el tiempo. Puede ser verbal o escrito. Tiene una duración determinada, limitada. Debe constar siempre por escrito, su duración no puede ser superior a tres (3) años, pero es renovable indefinidamente. Únicamente podrá prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año, y así sucesivamente. Es aquel contrato en el que la remuneración se pacta con base a la cantidad de unidades, obras o labores que el trabajador realice en una jornada determinada. Se conoce también como contrato de trabajo de obra o por labor. Las prestaciones sociales que determina la ley colombiana, una vez contratada una persona, se muestran en los cuadros 6.2 y 6.3. Cuadro 6.2 Cesantías. Corresponde a un salario por año o proporcional al tiempo trabajado. Se consignan en un Fondo de Cesantías antes del 14 de febrero de cada año.

23 Intereses sobre cesantías. Primas. Vacaciones. El 12% sobre el valor de las cesantías. Se pagan en el mes de enero de cada año. Un salario por año o proporcional. Se liquida y paga por semestres, en junio y diciembre. 15 días por año laborado o proporcional al tiempo trabajado. Cuadro 6.3 Otras prestaciones a cargo del empleador Auxilio de transporte. El valor fijado por la Ley ($67.800) y se paga mensualmente sobre aquellos salarios que no superen dos (2) salarios mínimos legales mensuales ($ ). Dotación. Entrega de calzado y vestido de labor a aquellos colaboradores que su salario no supere dos (2) salarios mínimos legales mensuales. Aportes a la seguridad social. Pensión: 12%. Salud: 8.5%. Riesgos profesionales: depende del riesgo. Aportes parafiscales. SENA: 2%. ICBF: 3%. Caja de compensación:4%.

24 Ingreso a la empresa e inducción Una vez contratado el colaborador, se inicia la incorporación al trabajo. En esta parte se involucra a la persona con la vida y el ambiente de la empresa; se presenta ante los compañeros de trabajo, se le programa visita a las instalaciones, reunión con las personas con las que mantendrá relación laboral, entre otros aspectos importantes. La inducción le da a conocer a la nueva persona vinculada a la empresa los aspectos estructurales, misión, visión, objetivos, plan estratégico de la empresa y la identificación de la importancia de su trabajo para el logro de los mismos. La inducción es un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organización. VII. Evaluación de desempeño La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global e integral del colaborador; permite comparar el desempeño de la persona en su trabajo contra una pauta de eficiencia definida para su puesto de trabajo. La evaluación de desempeño es una herramienta que permite que se dé un mejoramiento continuo del colaborador buscando su excelencia y eficiencia. Este proceso no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender profundamente, localizar las causas de las debilidades y establecer perspectivas ciertas de mejoramiento y de común acuerdo con el evaluado.

25 Los factores que por lo general se evalúan son los conocimientos, la calidad del trabajo y en general las competencias determinadas para el puesto de trabajo. A. Objetivos de la evaluación de desempeño Los objetivos por los cuales generalmente se realiza una evaluación de desempeño son: Detectar necesidades de capacitación y entrenamiento. Detectar el potencial de desarrollo de los colaboradores. Aplicar incentivos salariales por buen desempeño (políticas de compensación). Mejorar la comunicación entre jefes y empleados. Propender el autoperfeccionamiento de los empleados. Las organizaciones, dependiendo de su tamaño, de su cultura, utilizan diferentes métodos para evaluar el desempeño y rendimiento de sus colaboradores. En algunas ocasiones lo hace únicamente el supervisor, en otras, utilizan el sistema de autoevaluación, es decir, cada colaborador evalúa su propio desempeño, en otras, la evaluación se hace entre el supervisor y el colaborador. Se recomienda hacerla entre el supervisor y el colaborador. Se dedica un tiempo a esta evaluación y retroalimentación y se evite la subjetividad en las mediciones. Generalmente en organizaciones grandes existen políticas y procedimientos que se imparten desde el área de Gestión humana, acordes con la cultura y los objetivos organizacionales y todos los miembros de la organización saben cómo desarrollar el proceso.

26 B. Retroalimentación La retroalimentación (en inglés feedback) consiste en la información que se proporciona a otra persona sobre su desempeño con intención de permitirle reforzar sus fortalezas y superar sus deficiencias o debilidades. Esta retroalimentación tiene un efecto significativo en el desempeño, la satisfacción laboral y la productividad en el individuo. Es muy importante la forma como se le comunique a la persona, por tanto, los comentarios deben hacerse con respeto, con honestidad y evitando comentarios personales que dañen a las personas, a sus sentimientos o a su núcleo familiar y social. Para lograr una retroalimentación efectiva los empleados deben entender que el propósito es aumentar el rendimiento y la efectividad en vez de ser una crítica mal intencionada; además debe existir un clima de confianza en el que las sugerencias fluyan sin trabas (Louart, 1994). Continuando con la historia, Ricardo contrató a Juan. Realmente Juan fue de gran ayuda para Ricardo. Le dio apoyo en varias actividades, como la mezcla de productos para el amasado, el control de inventarios, el horneado de productos y siguió correctamente las instrucciones de Ricardo en cuanto a las fórmulas, al cuidado de los equipos y la limpieza. Sin embargo, Ricardo notó que Juan era un poco inseguro en el trato con los proveedores, en el mantenimiento de los equipos y en la decoración final de los productos. Ricardo pensó en cómo fortalecer estos puntos débiles, pues su idea era que en un futuro Juan se hiciera cargo de más responsabilidades, así que un amigo especialista en gestión de Talento humano, le

27 recomendó hacer una evaluación de desempeño y darle una retroalimentación buscando el mejoramiento de los puntos débiles. Juan y Ricardo se reunieron. Ricardo empezó por agradecer su colaboración, dedicación y compromiso; revisaron algunas de las habilidades que Juan ha desarrollado y lo felicitó; sin embargo, le hizo caer en la cuenta de que debía mejorar el trato con los proveedores, debía ser más seguro en los pedidos y debía exigir puntualidad con las entregas. Juan agradeció y se comprometió a mejorar en este punto. VIII. Proceso de capacitación y formación (Qué hacer y cómo hacer para que las personas desarrollen efectivamente las actividades?) La capacitación de los talentos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo que beneficiará a la empresa y al individuo. La capacitación contribuye a: Incrementar la rentabilidad y a las actitudes positivas. Mejorar el conocimiento del puesto. Crear mejor imagen. Mejorar la relación. Promover la comunicación a toda la organización. Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas. Formar líderes y dirigentes y mejorar las aptitudes comunicativas. Alimentar la confianza, la posición asertiva y el desarrollo de colaborador. Subir el nivel de satisfacción con el puesto. El logro de metas individuales.

28 Detección de los requerimientos de capacitación La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más importante en la elaboración de un programa de capacitación. Hacer un buen diagnóstico evita capacitar por capacitar. Algunas organizaciones usan dentro del proceso de evaluación de desempeño la detección de las necesidades de capacitación; otras, realizan un proceso aparte, pero al final da el mismo resultado, depende de la cultura organizacional. Entre las técnicas más usadas para detectar las necesidades de capacitación están las siguientes: a. Conocer las necesidades de formación de los colaboradores. b. Clasificar, priorizar y jerarquizar esas necesidades, es decir, establecer cuáles son las que requieren atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo. c. Definir los objetivos de capacitación, es decir, motivos de llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para, más adelante, después de aplicar el programa, evaluar los resultados. d. Elaborar el programa de capacitación. En este momento se determina: a. Qué (contenido). b. Cómo (técnicas y ayudas). c. Cuándo (fechas, horarios). d. A quién (el grupo). e. Quién (facilitadores). f. Cuánto (presupuesto). e. Ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la práctica. f. Evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y después de ejecutarlo (

29 IX. Proceso de retención La pérdida de un colaborador talentoso puede costarle mucho a una empresa, independientemente de su tamaño; no sólo en lo referente al desarrollo del trabajo propiamente, sino en lo que costará un nuevo proceso de reclutamiento y selección, de contratación, de entrenamiento, el periodo de ajuste, etcétera. Es muy importante entonces tener una estrategia de retención de colaboradores que bien puede ser una constante o puede aplicarse en determinadas situaciones. Lo óptimo es plantearse la retención de colaboradores como parte de los objetivos de la gestión del talento humano. Por lo general, interesa retener o conservar a aquellos colaboradores comprometidos con su trabajo y con un buen desempeño. Retener a los buenos colaboradores (ver cuadro 9.1) es la consigna de gestionar adecuadamente el talento humano de una organización; por esta razón, cuanto mayor sean los esfuerzos por seleccionar adecuadamente, pagar equitativamente supervisar efectivamente y ofrecer planes de desarrollo al personal, mayores serán las posibilidades de que el personal clave se mantenga en la organización por mucho tiempo (Tracy, 2003). Cuadro 9.1 Algunas estrategias de retención que se aplican en las organizaciones Pago de salarios competitivos Compensación Dar flexibilidad Pagar salarios competitivos es importante pero no es la única forma y no es una garantía. Los colaboradores valoran mucho los cambios de horario, turnos

30 Promoción por antigüedad Respeto por los colaboradores Mayor y mejor comunicación Pago de gratificaciones Programas de Bienestar y Motivación fijos, permisos para asuntos personales y otras iniciativas que contemplan las necesidades familiares. Los colaboradores aprecian a los empresarios que valoran la antigüedad de servicio a la empresa. La lealtad, el respeto, el buen trato y la consideración son factores altamente valorados por los colaboradores. La premisa de que la buena comunicación sea una prioridad para todos los jefes y mida el progreso. Algunas veces no es viable pagar grandes salarios, pero en la medida de las utilidades o ganancias del negocio se pagan bonificaciones que no afectan los costos laborales. Actividades que permitan la interacción de los colaboradores e incluso con las familias EJERCICIO 8 X. Bienestar laboral "El verdadero bienestar de las personas se fundamenta en una vida laboral definida, con claras perspectivas y compensaciones personales, profesionales y sociales" ( Bienestar laboral puede definirse como el estado deseado por el grupo de personas que laboran en una organización y que busca la satisfacción de las necesidades tanto de la organización como las de los individuos dentro del contexto del trabajo. El bienestar laboral se expresa en la forma como cada trabajador dimensiona y satisface sus necesidades básicas, tanto personales

31 como laborales, a partir de los objetivos misionales y comunes que plantean la naturaleza de la organización (Márquez). A. Para qué sirve un programa de bienestar Contribuye al mejoramiento del nivel de vida del colaborador y su familia. Genera sentido de pertenencia y cultura del servicio, mediante el reconocimiento de logros como aporte a la organización y la vida común laboral. Genera actitudes de compromiso e identidad con los valores, principios y objetivos de la organización. Permite una mayor estabilidad laboral, al generar mejores condiciones de trabajo. B. Entidades de apoyo Sin importar el tamaño de la empresa o de la organización, se puede acudir al apoyo de entidades externas que facilitan la implementación de un programa de bienestar para los colaboradores; por ejemplo: Cajas de compensación familiar. Cooperativas. Existen entidades cooperativas que dependen del gremio o sector del negocio. Asociaciones, agremiaciones y otras instituciones públicas y privadas. El bienestar laboral está orientado hacia la protección de los derechos o intereses sociales de los colaboradores y se construye a través de planes y programas dinámicos que buscan mejorar la cotidianidad laboral y, a su vez, la condición personal, familiar y social y así lograr un buen ambiente de trabajo que influirá en el clima laboral interno y externo.

32 Los programas de bienestar organizacional tienen por objeto generar un mayor retorno a través de la modificación de parámetros relacionados con el lugar de trabajo, la calidad de vida, la imagen personal y la identificación de los factores de riesgo de cada organización. Existen muchos planes y actividades que pueden concebirse y ejecutarse para buscar el bienestar del colaborador, bien sea desde el punto de vista económico, laboral, personal y familiar. Algunos de ellos involucran deportes, seguros, educación, acceso a crédito, viajes para el colaborador y su familia y el ahorro. EJERCICIO 9 XI. Conclusión Una de las claves para que una organización posea ventajas competitivas y obtenga mejores resultados es el grado de satisfacción y de bienestar personal de sus colaboradores. El factor humano es el más importante en la cadena de valor de una organización, por tanto, la gestión de este talento, la aplicación correcta y adecuada de los procesos para administrar a las personas, es un factor estratégico para el éxito de una organización cualquiera que sea su tamaño. Se gestiona el talento humano, bien porque somos directivos o supervisores y tenemos personal a cargo; bien porque somos los dueños de nuestro negocio, porque somos colaboradores y supervisados por otros y finalmente porque interactuamos con otras personas. En cualquiera de estas relaciones, la gestión del talento humano es vital para el éxito. Algunas empresas u organizaciones cuentan con un área profesional de Talentos humanos, ya sea interna, tercerizada o mixta, que les

33 brinda apoyo y asesoramiento. No importa el tamaño de una empresa: siempre es necesario atraer, retener y motivar trabajadores, resolver conflictos, mejorar la efectividad de las personas y de los sectores de trabajo. Hay que tener en cuenta que no todas las empresas o negocios tienen el presupuesto para para mantener un estructura, así que lo solución, en estos casos, consiste en entender que, en verdad, la gestión de las personas la hacen los mismos dueños todos los días. Entonces, lo mejor es prepararse de la mejor manera posible, como seguramente se preparan para la producción, las finanzas o la comercialización.

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