Business Case Improven. cerámico

Transcripción

1 Transformación de empresa familiar en el sector cerámico 1

2 La Compañía La Compañía estaba intentando salir de números rojos tomando p decisiones en el departamentodeventas(de forma no estructurral) y sin contemplar planes de acción en el resto de áreas de la empresa El sector La Compañía era una empresa familiar dedicada a la producción y El mercado en el que la empresa desarrolla su actividad (sector comercialización de baldosas cerámicas, en proceso de adecuación a la cerámico) es maduro ycongran número de actores. nueva situación del sector de la construcción a nivel nacional y mundial tras haber realizado inversiones importante durante los últimos años para Se trata de un sector peculiar que forma el cluster de Castellón. Casi todas las empresas del sector y auxiliares se sitúan físicamente en la aumentar la capacidad de producción. provincia de Castellón, principalmente en las localidades de Onda, La empresa está en el grupo de compañías del sector que tratan de Villareal, L Alcora y Castellón. diferenciarse por diseño, marca, calidad y servicio y no ha adoptado una estrategia basada en la optimización de costes para poder vender con un precio más ajustado. El hecho de ser un cluster provoca que la diferenciación sea menor que en otros sectores debido a que todas las empresas trabajan con los mismos proveedores y la cercaníaca existente facilita que las tendencias La Compañía comercializa sus productos enmásde120paíseslo que se sean imitadas por todas las compañías con una gran velocidad. traduce en exportaciones equivalentes al 75% de las ventas Duranteladécadadelos90 y primeros años del siglo XXI la producción A pesar de las inversiones productivas realizadas, los ratios de producción (OEE, calidad, mermas) están lejos del optimo. Alunirseestehechoconla caída generalizada de los precios ha hecho que la empresa tenga varios global del sector ha ido aumentando de forma exponencial, ampliando anualmente la capacidad productiva y las cifras de negocio de todas las empresas cerámicas. años con resultados muy bajos (incluso negativos). La llegada de la crisis junto con la proliferación de productores locales en países emergentes han provocado un cambio de tendencia radical y Cash Flow se ha pasado de necesidad de capacidad productiva a un exceso de capacidad y bajada drásticadelvolumen del de facturación. Ventas MB EBITDA Deuda Financiera Nº trabajadores Ventas Novedades 4,0% 3,5% 12,5% Cash Flow inicial OEE Hornos 85% 95,8% %Calidad STD 85,7% 89,8% Cash Flow final 2

3 p Lacompañíafocalizabasugranproblemaenlasventas,peroeste diagnostico enmascaraba otras ineficiencias igual de importantes en otras áreas Necesidad/problemática existente Plan de negocio de la Cía La propiedad de la Compañía se enfrentaba a una situación de caída progresiva de las ventas y de la rentabilidad en los últimos años, pasando de EBITDAs inferiores al 5% a un EBITDA negativo de -5%. La Ante esta situación, la Compañía estaba tomando pequeñas decisiones puntuales, en algunos clientes/mercados, pero sin diseñar un plan de acción global. compañía estaba convencida que esta disminucióni ió venía provocada en Con esta estrategia adaptada, la propiedad y dirección sentían que la gran medida por las caídas de ventas de los últimos años (entorno al dínamica no estaba cambiando y no conseguían dar un giro a los resultados 20% anual). y decidieron contratar a una firma profesional externa que les ayudara a Adicionalmente, esta caída del EBITDA y de ingresos derivo en aparentes diseñar y ejecutar un plan estratégico que devolviera a la viabilidad en un tensiones de liquidez, debido a este descenso de los ingresos y al pago espacio corto de tiempo. deciertasinversionesrealizadasenelpasado,unidoal escaso control de la situación semanal de la caja. Servicio prestado En los años pasados, laempresahabíacrecido vendiendo casi todo el material producido y sin necesidad de grandes esfuerzos comerciales. Improven realizó un estudio de la situación, de la estrategia y La consecuencia fue el realizar fuertes inversiones para aumentar la posicionamiento de la empresa, así como un diagnóstico de la eficiencia capacidad productiva y el escaso conocimiento del los mercados y del cliente, careciendo de una propuesta de valor diferenciada y sostenible en el tiempo. de sus respectivas áreas con el fin de identificar las acciones a poner en marcha rápidamente Tras 12 meses de trabajo, la Compañía consiguió mejorar su EBITDA en 5 Mio de euros, reforzando la viabilidad futura de la empresa. 3

4 La caida de la rentabilidad era consecuencia de un conjunto de factores no detectados en su mayoría por la Compañía Diagnóstico de la situación Con el comienzo de la caída de ventas la compañía opto por aguantar más productosengamaconelfindenoperjudicarlasventas.estoprovocóuna gama demasiado amplia y una gestión muy ineficiente de la misma. El equipo comercial estaba pocoorientado aresultados y se percibía un Otra de las acciones acometidas por la empresa para mejorar los ratios productivos fue el de exigir lotes de producción más largos y poca flexibilidad en la planificación lo que logró mejorar los ratios pero tubo un f i i l ( i l d i i ) fi i El i i l b i d l d ibí efecto negativo comercial (pero nivel de servicio) y financieramente ambiente poco motivador para la venta (exceso de sotck) Los márgenes y los precios variaban dependiendo de cada Area Manager y faltaba una política unificada de promociones y descuentos en tarifa. Se puso de manifiesto en el desarrollo del trabajo sobre el área de la estructura organizativa de la Compañía la falta de indicadores y objetivos Adicionalmente los recursos comerciales se asignaban a los clientes claros y de tensión a la organización. En ningún departamento tenían un exclusivamente por su tamaño y nunca por su rentabilidad. cuadro de mandos claro con los indicadores clave del área. Se carecía de un plan de marketing y comercial que fuera la guía y objetivos de cada delegado de la organización. Asimismo, la organización estaba principalmente orientada a la producción y no al cliente. Respecto al área de administración y finanzas se detectaron dos grandes mejoras: nula visibilidad de la caja a corto, medio y largo plazo; y departamento enfocado a tareas y no objetivos. Dentro del departamento de marketing y ventas no existía una metodología También se detectaron mejoras derivadas de la falta de seguimiento clara (procesos de venta poco profesionalizados). adecuado de la gestión de cobros, el incremento de stocks por encima del incremento de las ventas, la falta de implantación de un sistema de seguimiento de proveedores, las tareas administrativas estaban poco automatizadas y se manipulaba mucho papel había un A pesar de disponer de unos precios de venta adecuados, el margen industrial era muy bajo, lo que evidenciaba unos coste de producción altos. Los dos principales factores es la baja eficiencia productiva (OEE del 85%) y los bajos niveles de calidad d (85%), lo que unido aunosniveles de mermas sobredimensionamiento i i del departamento, t... en general existía una falta altos (hasta el momento sin controlar) causaben estos elevados costes de confianza en el dato. productivos. La empresa había aumentado la estructura productiva con el fin mejorar Se presentaron y discutieron las conclusiones obtenidas en el estos niveles bajos de producción sin éxito, con lo que además tenía un diagnóstico de la situación y las líneas de acción principales que habría costedemanodeobramuyalto. que ejecutar con la propiedad y el equipo directivo, acordándose la puesta en marcha de tres grandes planes que incorporaban a su vez otros planes más operativos y concretos por áreas de trabajo 4

5 La estructura del departamento de Mkt&Vtas superaba en un 25% las mejores prácticas del sector sin que se ofreciera un mejor servicio por ello Ejecución del proyecto (gestión) Se lanzaron tres planes de acción específicos, uno para cada una de las área clave de la empresa: comercialización (marketing y ventas), operaciones (producción, aprovisionamiento, logística) y staff (finanzas, administración, RRHH, etc). Cada uno de estos planes Se diseño e implantó una nueva estructura más acorde a management tienen dos partes diferenciadas: Plan de reestructuración (reducción de costes) y un plan de reorientación(implantar sistemáticas enfocadasalaportedevalorañadidoalprocesoyenfocadoalas necesidades del cliente/mercado) Tras un proceso de evaluación de competencias y motivación y de realizar mejoras organizativas en el departamento. Se detectó que había exceso de estructura y la organización era estaba muy burocratizada. Se diseño e implantó una nueva estructura más acorde a management actual sin que esto supusiera una organización sobrecargada: Simplificación de estructura, acorde con la nueva realidad del mercado. Reducción de mandos intermedios sin aporte de valor. Ceació de a di ecció de e tas aketi ú ica bajo cuya responsabilidad se encontraba todo el departamento. Simplificación de procedimientos. Implantación de la cultura de la orientación al objetivo. El objetivoo de estos planes es asegurara la continuidad idad de la empresaesa Creación de una dirección de ventas ymarketing única, bajo a corto plazo, y un plan de reorganización empresarial para asegurar el futuro de la Compañía Plan en el Área de Comercialización: Sediseñóypusoenmarchaelplandemarketing,definiendoenprimer lugar los mercados estratégicos (basado en la herramienta de atractivo de mercados), definiendo un plan de acción para esos mercados, asignado recursos y fijando objetivos para cada uno. Se cambiaron los criterios de segmentación de clientes, pasando de criterios subjetivos basados son posibles volúmenes es de facturación c a criterios 100% objetivos donde no solo cuenta la facturación sino la rentabilidad que deja cada cliente en la compañía. En función del mercado (estratégico, medio o no estratégico) y de la segmentación de cliente (oro, bronce, plata o plomo) se le asignabas ciertos recursos/ventajas al cliente. 5

6 Ejecución del proyecto (gestión) Era clave implantar una sistemática comercial profesionalizada para poder p hacer el seguimiento del grado de implantación del plan de marketing diseñado Se creo la figura del responsable de Pricing, implantando a la vez un metodología clara de fijación de precios teniendo en cuenta la información de mercado (precios de productos sustitutivos, precios de competencia, tipología de cliente/mercado al que va destinado etc) no solo utilizando el coste para fijar el precio. Se implantó una metodología de lanzamiento de producto, centrado en un comité de producto pero haciendo participe a la red comercial (la voz del mercado) y algunos clientes. En paralelo, se lanzaron ciertas herramientas para apoder hacer una gestión más eficiente de la gama (ciclo de vida de producto) y se crearon unos indicadores para ver la evolución del éxito de los productos (incorporación de datos analizados a la toma de decisiones). Se puso en marcha una metodología comercial más profesional, indicadores clave, objetivos claros (venían del plan de marketing diseñado), reuniones periódicas para el seguimiento de estos indicadores y de la actividad desarrollada. Todo ello englobado en una dirección por objetivos con retribución variable para todos los integrantes tes deldepartamento ep e to de marketing y ventas. El objetivo principal de todas estas acciones era orientar a toda la organización al cliente y dotar a la empresa de mayor flexibilidad para satisfacer las necesidades del cliente y poner en contacto a todaslasáreasdelaempresaconelcliente. Plan en el Área de Operaciones: Se propuso trabajar con un horno menos consiguiendo alcanzar la misma capacidad. Con ellos se consiguió un ahorro muy importante, pero por el contrario había que asegurar llegar a niveles de calidad y productividad muy por encima de la que la empresa tenía en ese momento. 6

7 Lacompañíahabíaintentadomejorarsusbajosnivelesdeproductividada base de sobrecargar la estructura productiva sin ningún tipo de éxito Ejecución del proyecto (gestión) Se realizó una reestructuración del departamento productivo más allá de la reducción de personal proporcional al cierre del horno. Tras el análisis de MOD por cada una de las secciones se adecuo el tamaño de la estructura a los niveles medios del sector no solo no empeorando los ratios productivos, sino mejorándolos de forma significativa. Para obtener estas mejoras productivas fue básico implantar un sistema de medición fiable, con los indicadores clave del área (calidad, mermas, OEE,etc)paraasípodercreargruposdetrabajocuyafinalidadeslamejora continua de cada indicador, con lo que bajamos el coste industrial. Estos grupos trabajan principalmente en la prevención. Por ejemplo, en el grupo de calidad cuyo objetivo era proponer acciones para que el % de calidad estándar fuera en aumento, se analizaban los principales defectos de calidad que se habían detectado en las últimas fabricaciones del modelo en cuestión para aa fijar acciones preventivas e y que en la siguienteie fabricación se subsanarán estos defectos. El departamento de producción paso de ser un área meramente productiva a ser un área que trataba de satisfaces al máximo las necesidades de su cliente interno (comercial y marketing) que a su vez trataban de satisfacer las necesidades del cliente final. Plan en el Resto de Áreas: Durante 5 meses se trabajo, diseñó y consiguió la refinanciación de la deuda bancaría a unas condiciones c o más reales es alasituación st có actual. Se implantó una sistemáticas y herramienta de control de la tesorería lo queproporcionaunavisióndiariadelasituacióndelacajaacorto,medioy largo plazo; una visión que no había hasta el momento. Implantación de la función de controller, encargado de velar por el cumplimiento de los presupuestos anuales. 7

8 Los informes de seguimiento comercial son herramientas clave para poder afianzar una sistemática comercial y conseguir una orientación al cliente Tools Metodología a destacar Tool 1: adjunto se presenta una herramienta utilizada en la metodología comercial para el seguimiento mensual de cada Area Manager (AM), donde se analizan ventas, rentabilidad, gasto en promoción, situación de la cartera de pedidos y situación del pagos. Se trata de un cuadro de mandos comercial donde cada Area Manager puede analizar la situación de cada uno de sus clientes y mercados. 8

9 Tools Metodología a destacar Esimportantesaberfocalizarenlosclientesymercadosestratégicospara tener un mayor retorno de las inversiones. Tool 2: Mediante la matriz de posicionamiento de mercados se establecen los mercados de mayor atractivo para la compañía, sobre los cuales se enfocarán los mayor parte de los recursos. De la misma manera, con la segmentación de clientes se marcan planes de acción concretos para cada segmento de cliente. 9

10 Tools Metodología a destacar Por no atender de forma adecuada los presupuestos una Compañía de un sector como éste se puede estar perdiendo mucha rentabilidad Tool 3: La gestión de la gama es un punto crítico. Para ello se ha desarrollado una herramienta que nos permite ver la evolución de cada producto y nos ofrece en que fase del ciclo de vida se encuentra. 10

11 Lacompañíacarecíadeindicadoresdegestión,clavesalahoradela gestión del cambio y la mejora continua. Si no se mide es imposible mejorar Tools Metodología a destacar Tool 4: Implantación de CMI para todas la áreas, que han pasado ha ser la herramienta clave para todo el equipo directivo. 11

12 Tools Metodología a destacar Gracias a los grupos de trabajo se consiguieron mejoras muy importantes p debido a que interviene más conocimiento (más personas) y esto también provoca una mayor implicación a la hora de implantar estas mejoras Tool 5: Las herramientas básicas en operaciones son para seguir y trabajar en los grupos de trabajo de los indicadores clase: OEE y Calidad. 12

13 En la situación de la empresa y teniendo que repagar una deuda bancaria significativafue clave el cuadro de tesorería, con una previsión semanal Tools Metodología a destacar Tool 6: En el departamento financiero, además del cuadro de mando financiero, se implantaron dos metodologías clave en estos tiempos: Cuadro de tesorería, y Gestión de cobros. Para ello, se diseñaron las siguientes herramientas donde se reflejaba semanalmente la previsión de tesorería del próximo año (semana a semana). En cuanto a cobro, se hacía seguimiento de todos los vencimientos y el estado de cada uno de los impagos. 13

14 Todoslosplanesdeacciónlanzadosestabanenfocadosalograrmejoras cuantitativas en cada caso Resultados generados Se consiguió mantener las cuotas de mercado de los países estratégicos, mejorando en 5% la rentabilidad de clientes: Tras año y medio de trabajo del equipo de Improven, los resultados del área operativa se resumen principalmente a través de la evolución del coste industrial: Además se reestructuro el departamento creando puestos clave con el responsable de pricing e implantando una sistemática comercial más profesionalizada. poeso Esto ha supuesto una mejora del 14% del coste industrial, basada en gran medida por la ganancia en eficiencia de horno: 14

15 Adicionalmente a los resultados económicos, la Compañía cambio su sistema de organización para operar con mayores garantías en el negocio Resultados generados Resumiendo, el gran resultado del que parten todos los beneficios anteriormente descritos fue la orientación al logro y la orientación al cliente en todas las áreas. Para ello, hubo que implantar metodologías e indicadores para poder medir todas las actuaciones y así poder plantear situaciones de mejora continua. Básicamente, estos fueron los grandes pasos realizados para conseguir los resultados: 15

16 Gracias por su atención Madrid Valencia Barcelona Santiago de Compostela Orense, 25 Paseo de la Alameda, 35 bis Paseo de Gracia, 118 Rua Oliveira, 96 B Madrid Valencia Barcelona Milladoiro-Ames Tel: Tel: Tel: Tel: