Aplicación: GESTION FINANCIERA A CP. Tema de la sesión: ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO

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1 TEMA 3 Aplicación: GESTION FINANCIERA A CP Tema de la sesión: ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO Nota técnica preparada por: María Pérez-Miranda Castillo 2011/2012 1

2 1. ENDEUDAMIENTO 2. ANALISIS DE SOLVENCIA A CORTO PLAZO 3. GESTIÓN DE COBRO Y DE PAGO 4. GESTIÓN DE ACTIVOS 5. CICLO DE MADURACIÓN, CICLO DE CAJA Y FONDO DE MANIOBRA NECESARIO 2

3 El análisis del balance permite obtener un diagnóstico claro de la situación patrimonial y financiera y se podrán contestar a estas preguntas: Está la empresa suficientemente capitalizada? Cuánto capital haría falta para que la empresa esté saneada? Se podría atender la deuda a corto plazo? El fondo de maniobra es suficiente? Tiene la empresa capacidad para asumir deudas adicionales? Es correcta la gestión de los plazos de cobro y pago? Es correcta la gestión de los activos? 1. ENDEUDAMIENTO El análisis de endeudamiento permite comprobar si los recursos obtenidos por la empresa, mantienen un adecuado equilibrio entre financiación propia y ajena. Endeudamiento= Pasivo/Activo Calidad de la deuda= PC/Pasivo Coste Deuda=Gastos Financieros/Deuda con coste Gastos Financieros= Gastos Financieros/Ventas Valor Optimo Entre 0,4 y 0,5 Reducido Menor o igual al coste del dinero Entre el 1% y el 1,5% Problemas Reducido: Síntoma de descapitalización Elevado: Dificultad para rentabilizar los fondos de los accionistas. Dificultad para atender los vencimientos de la deuda a corto plazo. Gastos financieros elevados Gastos financieros elevados Recomendaciones Ampliar capital. Reconvertir deudas en capital Solicitar subvenciones. Vender activos. Reconvertir a largo plazo. Renegociar el coste de la deuda Reducir la deuda con coste. 3

4 2. ANALISIS DE SOLVENCIA A CORTO PLAZO La evaluación de la solvencia a corto plazo permite comprobar si la empresa se encuentra en una buena posición para poder atender sin problemas la deuda a corto plazo: = ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE Para que la empresa no tenga problemas de liquidez el valor del ratio de liquidez ha de ser próximo a 2, aproximadamente, o entre 1,5 y 2. En caso de que este ratio sea menor que 1,5 indica que la empresa puede tener mayor probabilidad de hacer suspensión de pagos. Si el ratio de liquidez es muy superior a 2 puede significar que se tienen activos corrientes ociosos y, por tanto, se pierde rentabilidad. í = Exigible+Disponible PASIVO CORRIENTE Para no tener problemas de liquidez el valor de este ratio ha de ser 1 aproximadamente. Si es menor que 1, la empresa podría entrar en suspensión de pagos por no tener activos líquidos suficientes para atender los pagos. Si es muy superior a 1, indica la posibilidad de que se tenga un exceso de activos líquidos y por tanto se esté perdiendo rentabilidad de los mismos. Disponible )*+, = PASIVO CORRIENTE (Test Acido) Si el valor de este ratio es bajo, se pueden tener problemas de liquidez para atender pagos. Por el contrario si es muy elevado, pueden existir disponibles ociosos. Un ratio cercano a 1 indicará que existe un exceso de Caja. Como valor medio óptimo, se podría indicar para este ratio el de 0,3. 4

5 Liquidez= AC/PC Tesorería= (Exigible+Disp.)/PC Test Acido= Disp./PC Valor Optimo Problemas Recomendaciones Alrededor de 1,5 Reducido: Síntoma de liquidez insuficiente para atender las deudas a corto plazo. Elevado: Infrautilización de Activos corrientes. Alrededor de 1 Reducido: Síntoma de Ampliar capital liquidez insuficiente Reconvertir la deuda a LP para atender las Venta de activos deudas a corto plazo. Mejorar los plazos de Elevado: cobro Infrautilización de Alargar los plazos de pago Exigible y Disponible. Entre 0,2 y 0,3 Reducido: Síntoma de liquidez insuficiente para atender las deudas a corto plazo. Elevado: Infrautilización de Disponible. 3. GESTIÓN DE COBRO Y DE PAGO La evaluación de los plazos permite comprobar si la empresa tiene una política de cobro y pago adecuada. PERIODO MEDIO DE COBRO (PMC): Indica el número medio de días que se tarda en cobrar a los clientes. Se calcula dividiendo los saldos que reflejan créditos en relación con los clientes por la venta media diaria -. /+ (-1/) = Clientes Ventas 365 Cuanto menor sea este ratio índica que se cobra antes de los clientes, lo cual es deseable para cualquier empresa. PERIODO MEDIO DE PAGO (PMP): Refleja el número de días promedio que se tarda en pagar a los proveedores: (-1-) = Proveedores Compras 365 5

6 Cuanto mayor es el valor de este ratio implica que se tarda más en pagar a los proveedores, con lo que éstos proporcionan más financiación y por tanto, esto es positivo. PMC= Clientes/Vtas*365 PMP= Proov/Compras*365 Valor Optimo Problemas Recomendaciones Bajo Dificultades financieras si los clientes pagan demasiado tarde. Morosidad de clientes. Elevado Dificultades financieras si se paga a los proveedores demasiado pronto Gestión de crédito a clientes Seguro de crédito. Alargar el plazo de pago. (Capacidad de negociación con proveedores) RELACION DE FONDO DE MANIOBRA CON EL PMC Y PMP: CASO FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO: En general el activo corriente debe ser al doble del pasivo corriente pero no es aplicable a todas las empresas. Supongamos una empresa que cobra a sus clientes en 30 días y paga a los proveedores a 90 días y no invierte ni en existencias ni tiene disponible, su balance se representaría de esta forma: ACTIVO PN+PASIVO Activo no Corriente 40 RRPP 20 Clientes 20 Proveedores 40 El Fondo de Maniobra es negativo -20 (FM=20-40). En principio habría problemas de suspensión de pagos, pero si observamos los PMC y PMP la cosa cambia: Según este ejemplo la empresa tiene un PMC=30 días, por tanto cobrará 20 dentro de un mes y en cambio sólo pagaría 13,33 el próximo mes (40/90 x 30). Por tanto hay empresas que pueden tener FM negativo sin peligro de suspensión de pagos. Caso típico de fondo de maniobra negativo son los supermercados, compañías de seguros, venta por correspondencia y empresas de prensa con suscriptores. Todas cobran al contado y por anticipado, es decir su PMC=0 y se financian a través de proveedores, le pagan a sus proveedores a plazos muy largos que pueden llegar hasta los 180 días o más. En caso de observar un Fondo de Maniobra Negativo debemos de observar siempre a la velocidad que se mueven las masas patrimoniales de circulante, observar el PMC y el PMP. 6

7 4. GESTIÓN DE ACTIVOS La evaluación de la gestión de activos permite comprobar si la empresa es eficiente en el uso de los mismos. DC /CAEDE = /CAEDE = >ó*, F>G = Ventas STOCKS Ventas ACTIVO NO CORRIENTE Ventas ACTIVO CORRIENTE La elevada rotación del circulante nos indica que la empresa mantiene la mínima inversión en circulante para potenciar el máximo de ventas y tiene más rápidos sus procesos de aprovisionamiento, producción, venta y cobro a clientes. Rotación del Activo no Corriente Rotación del Activo no Corriente Rotación Stocks Valor Optimo Problemas Recomendaciones Elevado Infrautilización de Vender activo no corriente los activos no Aumentar las ventas corrientes Mejorar la eficiencia en el uso Elevado Elevado Infrautilización de los activos corrientes Exceso de inversión en existencias de los activos no corrientes Reducir los activos corrientes Aumentar las ventas. Mejorar la eficiencia en el uso de los activos no corrientes. Vender existencias Aumentar las ventas Mejorar la eficiencia en el uso de existencias: justo a tiempo. El valor ideal de los ratios de rotación es que sean lo más ELEVADOS posible, es decir, cuanto mayor sea la ROTACIÓN de los activos, se producirán más ventas con menos inversión. 5. CICLO DE MADURACIÓN, CICLO DE CAJA Y FONDO DE MANIOBRA NECESARIO: El ciclo de maduración es el plazo, en días, que transcurre desde que se compra la materia prima hasta que se cobra al cliente, pasando por el proceso de producción, almacenamiento y venta. Cualquier empresa ha de estar interesada en que este plazo sea tan corto como sea posible para reducir sus necesidades de financiación. La mala gestión del ciclo de maduración provoca importantes tensiones financieras. 7

8 Si se trata de empresas comerciales, no existe producción y el ciclo es muy corto porque además los clientes suelen pagar al contado. Si se trata de empresas industriales, el ciclo es mucho más largo y suele prolongarse meses. La diferencia entre el ciclo de maduración y el ciclo de caja es el PMP, que se le resta al ciclo de caja ya que dicho plazo es la financiación automática que se obtiene de ellos: />, >I = Dº í >G 1 ).+Dº í >G -.* > +Dº í >G )> >++-1/ >,* -1- )M El Nº días de stock se calcula de esta forma: -.**> F>G = F>G /.) 365 Los objetivos financieros del ciclo de operaciones son: Alargar el pago a proveedores y acreedores lo máximo posible. Acortar o adelantar el cobro a clientes. El objetivo económico será acortar las diferentes fases del ciclo con el fin de que el ciclo pueda repetirse varias veces a lo largo del ejercicio económico. Ejemplo 1: Núm. Días materias primas en almacén: 28 Núm. Días que dura la producción: 20 Núm. Días productos acabados en almacén: 30 PMP: 15 PMC: 60 Ciclo de Caja = = 123 días Esta empresa tarda 123 días entre los primeros desembolsos de la explotación y los cobros de los clientes. Para poder soportar esta situación se precisa de un Fondo de Maniobra POSITIVO. Ejemplo 2: Un supermercado facilita los siguientes datos: No hay producción, ya que únicamente comercializa. El número de días de almacenamiento es de 15 días. Las ventas se cobran al contado (PMC=0). El plazo de pago a proveedores de 45 días. Ciclo de Caja= 15-45= -30 días 8

9 En esta empresa dado que el ciclo de caja es negativo se obtiene más financiación de proveedores que la que se necesita para la inversión en corriente. Por tanto el Fondo de Maniobra puede ser NEGATIVO. Si el ciclo de Caja es POSITIVO tendrá necesidades de circulante, si es NEGATIVO o CERO no necesitará financiación de circulante. NECESIDADES MAXIMAS DE FINANCIACIÓN O FONDO DE MANIOBRA NECESARIO: Las necesidades máximas de financiación que tendrá la empresa para financiar su circulante serán: NECESIDADES MAXIMAS FINANCIACIÓN= (Compras diarias+gastos diarios) x Ciclo de Caja Ejemplo: Supongamos los siguientes datos de una empresa: DATOS DE CTA P Y G DATOS DE BALANCE Ventas Existencias Deuda ent.crédito Compras Clientes Proveedores Gastos Explotación Disponible Calcular las necesidades máximas de financiación de circulante: CICLO DE CAJA Permanencia Stocks 45 DIAS PMC 162 DIAS (PMP) -37 DIAS CICLO CAJA 170 DIAS NECESIDADES FINANCIACIÓN Compras diarias 62 Gastos diarios 24 TOTAL 86 NECESIDADES FINAN NECESIDADES MAXIMAS FINANCIACIÓN (FM NECESARIO)= Activo Corriente de Explotación Pasivo Corriente de Explotación Activo Corriente Explotación: Son todos los activos corrientes del balance que forman parte del ciclo de maduración más un disponible mínimo necesario. Los activos más importantes de explotación son existencias y clientes. Pasivo Corriente Explotación: Son los pasivos corrientes que se utilizan para financiar la actividad típica de la empresa, principalmente proveedores. FM REAL<FM NECESARIO DEFICIT FM FINANCIACIÓN ADICIONAL FM REAL>FM NECESARIO SUPERAVIT FM NO HAY NECESIDAD DE FINANC.ADICIONAL FM REAL=AC-PC= = < , POR TANTO NECESITAMOS FINANCIACIÓN ADICIONAL DE

10 CASO PRÁCTICO: SUPERMERCADOS CAPRABO Se facilitan los balances de situación y cuenta de resultados con el fin de analizar el endeudamiento, solvencia, gestión de activo, plazos y fondo de maniobra. Se sabe también que durante los últimos años se ha realizado una gran expansión con adquisición de nuevos locales, que se han financiado esencialmente con préstamos bancarios. En un primer momento, en el año 2, una buena parte de estos préstamos era a corto plazo, pero en el año 3, se renegociaron con un vencimiento final de quince años. BALANCE DE SITUACIÓN: ACTIVO AÑO 2 % AÑO 3 % ACTIVO NO CORRIENTE ,41% ,91% ACTIVO CORRIENTE ,59% ,09% Existencias ,23% ,56% Clientes ,22% ,10% Empresas del grupo, clientes ,95% ,37% Deudores varios ,26% ,78% AAPP ,27% 292 0,02% Inversiones Financ.Temporales ,34% ,56% Tesorería ,17% ,56% Ajustes por periodificación ,16% ,14% TOTAL ACTIVO ,00% ,00% PASIVO AÑO 2 % AÑO 3 % P.Neto ,58% ,54% Pasivo no Corriente ,69% ,02% Pasivo Corriente ,65% ,35% Ptmos. Bancarios cp ,16% ,97% Deudas empr.grupo ,71% ,68% Proveedores ,73% ,63% AAPP ,80% ,72% Acreedores inmovilizado cp ,01% ,48% Otras Deudas no comerciales ,23% ,87% TOTAL PASIVO ,34% ,37% TOTAL PN+PASIVO ,00% ,00% 10

11 CUENTA DE RESULTADOS: AÑO 2 % AÑO 3 % Ventas % % (Coste de Materiales) ,22% ,80% MARGEN BRUTO ,78% ,20% (Amortizaciones) ,68% ,02% (Gastos Personal) ,79% ,20% (Deterioros Existencias) ,03% ,03% (Otros Gtos.Expotacion) ,33% ,29% Otros Ingresos Explotac ,04% ,37% BAII ,99% ,03% Rtados Financieros ,29% ,71% BAI ,27% ,74% (Impto.Beneficios) ,44% ,63% RESULTADO NETO ,83% ,11% FLUJO CAJA ,51% ,13% CALCULO DE RATIOS: Ratio Formula Año 2 Año 3 Endeudamiento PASIVO/ACTIVO 0,81 0,73 Calidad Deuda PC/PASIVO 0,89 0,52 Ratio Formula Año 2 Año 3 Liquidez AC/PC 0,32 0,60 Tesoreria (AC-Exis)/PC 0,10 0,30 Test Acido Tesorería/PC 0,03 0,04 Ratio Formula Año 2 Año 3 PMC G.Clientes/Vta diaria 4,90 6,76 PMP Proveedores/Cte Diario 76,84 75,89 Ratio Formula Año 2 Año 3 Rot.A.no Corriente Ventas/Activo No Corr 2,36 1,58 Rot.A Corriente Ventas/Activo Corr 7,65 5,26 Rot.Existencias Ventas/Stocks 11,13 10,50 FM Formula Año 2 Año 3 FONDO MANIOBRA AC-PC (1) FM NECESARIO ACE-PCE (2) Superavit o Deficit FM (1-2)

12 ANALISIS PATRIMONIAL Y FINANCIERO: El endeudamiento es bastante elevado, se reduce algo en el año 3, pero el hecho de que existan resultados financieros positivos indica que no hay problemas de costes financieros. La liquidez es bastante reducida, aunque mejora en el año 3. Destacar que existen IFT. En el año 2, la liquidez era más reducida aún y además existía un déficit de FM, ya que se estaban financiando inversiones en activo no corriente con préstamos bancarios a corto plazo. Este desequilibrio se corrige en el año 3, pasándose la mayor parte de los préstamos a largo plazo. En el año 3, el FM es negativo pero, existe un superávit de FM consecuencia de una elevada financiación que aportan los proveedores que permiten a la empresa funcionar con FM negativo y ello no será un problema. (Observar los PMC y PMP). En cuanto a la rotación del activo, empeora en el año 3, lo que indica que su gestión es menos eficiente. No obstante, hay que tener en cuenta que la empresa está en fase de expansión por lo que hay que pensar que las nuevas tiendas necesitarán un poco de tiempo para ser altamente productivas. Los PMC y PMP son muy favorables. Se puede concluir que en el año 3, la empresa está en una buena posición financiera y patrimonial, aunque habrá que esperar a los próximos años para verificar si el plan de expansión con nuevas tiendas da los frutos esperados. Con el paso de los años, la buena posición de CAPRABO, cambió cuando unos años después hizo una expansión muy importante, comprando varias empresas (Al Costo, ENACO,..) pagando precios muy elevados y financiándolos con un exceso de deuda. Esto hizo que CAPRABO tuviera problemas ante las dificultades para digerir las empresas compradas y el importante incremento de la deuda. Al final, CAPRABO entró en pérdidas y el año 2007, fue adquirida por EROSKI. Por tanto, que una empresa esté en un momento dado en una buena posición, no impide que si se comenten errores importantes se puede pasar del éxito al fracaso en un plazo muy corto de tiempo. 12

13 EJERCICIO: En la hoja de cálculo correspondiente se detalla un Balance y una Cuenta de Pérdidas y Ganancias de dos años consecutivos de una empresa: 1. PREPARAR LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA EL ANÁLISIS 2. LA ESTRUCTURA FINANCIERA HA MEJORADO DE UN AÑO A OTRO? 3. LA POSICIÓN ECONÓMICA HA MEJORADO DE UN AÑO A OTRO? 4. DETERMINAR LOS RATIOS ESTUDIADOS HASTA LA FECHA 5. DETERMINAR QUE HA OCURRIDO DE UN AÑO A OTRO EN LINEAS GENERALES 6. DETERMINAR LAS NECESIDADES FINANCIERAS DE LA EMPRESA (FM necesario y compararlo con el FM real). OTROS DATOS AÑO 1 AÑO 2 PROVEEDORES

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