FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS FINANCIEROS JUAN EDUARDO CORTES*

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1 FACTORES Revista ABANTE, DE LIDERAZGO Vol. 2, Nº 1, Y pp. COMPETITIVIDAD (abril 1999) 71 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS FINANCIEROS JUAN EDUARDO CORTES* ABSTRACT This paper describes an applied research experience on the leadership process at a financial services company. For to the purposes of this study, leadership was viewed as a strategy for business competitiveness. The objectives were to evaluate the dominant leadership practices in the organization, involving leaders and their subordinate, and to identify through a factorial analysis the underlying dimensions of the leadership process, to orient the design of executive training and development programs. The results showed significative differences between leader self-assessment and subordinate assessment. The factorial analysis identified four dimensions, namely personal integrity, influence, coaching, and strategic skills. Keywords: Leadership, Management Development, Human Resource Development, Organization Development, Performance, Competitiveness, Financial Services, Competencies. JEL Classification: M1, M12 RESUMEN Este artículo describe una experiencia de investigación aplicada sobre el proceso de liderazgo en una empresa de servicios financieros. Para los propósitos de este estudio, el liderazgo fue visto como una estrategia para contribuir a la competitividad del negocio. Los objetivos fueron evaluar las prácticas de liderazgo en la organización, tanto desde la perspectiva de los líderes como de sus supervisados directos, y realizar un análisis factorial que permitiera identificar las dimensiones que subyacen al proceso de liderazgo, con el fin de orientar el diseño de programas de entrenamiento y desarrollo gerencial. Los resultados mostraron diferencias significativas entre la autoevaluación de los líderes respecto a sus propias prácticas de liderazgo y la evaluación de sus supervisados respecto a las mismas prácticas. Las conclusiones del análisis factorial permitieron identificar la presencia de cuatro dimensiones: integridad personal, capacidad de influencia, coaching y habilidades estratégicas. * Gerente de Desarrollo de Recursos Humanos, Citigroup Chile El autor agradece a Gonzalo Terminel por su apoyo y compromiso con todo el proceso de realización de este trabajo.

2 72 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 El capital, la tecnología, la estructura y los procesos operativos de las empresas son condiciones necesarias, pero no suficientes, para tener éxito en los desafíos de competitividad de los negocios. Los resultados y las posiciones que alcanzan las empresas en la industria en que participan dependen, en última instancia, del desempeño de quienes trabajan en ellas llevando a la práctica sus estrategias de negocios. A su vez, la efectividad de estos procesos de desempeño depende de las competencias de quienes son responsables de impulsarlos y conducirlos, que son los líderes formales de la organización. Visto de este modo, las prácticas de liderazgo al interior de las empresas pasan a convertirse en un proceso clave para la competitividad de cualquier negocio que aspire a lograr una posición destacada en el mercado de su industria. Este artículo corresponde a la sistematización de una experiencia de investigación aplicada sobre las prácticas de liderazgo al interior de una empresa de servicios financieros. El objetivo de este estudio fue, por un lado, realizar una medición de las prácticas de liderazgo existentes en la organización y, por otro, realizar un análisis factorial que permitiera identificar las dimensiones claves que subyacen al proceso de liderazgo y utilizar esta información para orientar el diseño de programas de desarrollo gerencial. El propósito último era contribuir, a través del liderazgo, al mejoramiento de la competitividad empresarial y fortalecer las competencias internas de la organización para abordar un ambicioso proyecto de negocios que involucraba expansión, diversificación e internacionalización. Por competitividad empresarial se entendió el proceso de alcanzar y mantener una posición destacada en la industria, en términos de cobertura de mercado, volumen de negocios y calidad del servicio al cliente. Los desafíos del proyecto de negocios involucraban, entre otros, evolucionar hacia una cultura organizacional más participativa y emprendedora, mejoramiento de la productividad, fortalecimiento del servicio al cliente e introducción del trabajo en equipo. Estos desafíos debían ser asumidos por el estamento gerencial de la empresa, pero ello exigía ser abordado a través de competencias que superaban las prácticas de administración acostumbradas. Estas nuevas competencias se asociaron al concepto de liderazgo. Para la Dirección de la Empresa, entonces, resultó relevante abocarse a la realización de un estudio que permitiera conocer la situación real de las prácticas internas de liderazgo y tomar decisiones respecto al diseño e implementación de estrategias y programas de desarrollo gerencial coherentes con los objetivos del negocio.

3 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 73 I. LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD Debido a que el propósito último de la organización al abordar el tema del liderazgo era contribuir a la competitividad empresarial, se consideró necesario clarificar la relación entre estos dos procesos. Esto se hizo a través de una tarea de reflexión interna, que involucró tanto a ejecutivos del Area de Recursos Humanos como representantes de la Alta Dirección, buscando construir una visión propia sobre la relación estratégica entre liderazgo y competitividad. Como resultado de este proceso, la competitividad de la empresa fue vista como determinada por tres variables claves: 1. Prácticas de negocio efectivas, entendiendo por esto la implementación de estrategias y prácticas de administración y comercialización exitosas, bajo un enfoque de gestión estratégica de unidades de negocios. 2. Desempeño y productividad de los empleados, considerando especialmente la búsqueda de altos estándares de desempeño y productividad para los empleados. 3. Satisfacción y lealtad de los clientes, entendiendo ello como el factor de éxito del negocio al largo plazo, siendo el resultado de una cultura organizacional donde el cliente y el servicio constituyen valores que marcan el quehacer prioritario de todos los miembros de la organización. Se consideró que en estos tres factores se resumían los componentes estratégicos en torno a los cuales debía girar la gestión de la empresa: las estrategias del negocio, las personas que trabajan en ella y los clientes que le dan sustentabilidad y crecimiento a través del tiempo. De estos factores, se consideró que el de mayor impacto en la competitividad empresarial era el desempeño y productividad de los empleados, debido a que son éstos los que llevan a la práctica las estrategias del negocio, producen los servicios de la empresa y satisfacen directamente las necesidades y expectativas de los clientes. Por su parte, el liderazgo fue visto como el proceso organizacional responsable de movilizar y orientar el desempeño de los equipos de trabajo, en función de los objetivos del negocio, hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Esto convertía al proceso de liderazgo en el motor central de la competitividad del negocio. Simultáneamente, se concluyó que este proceso se encuentra condicionado, por un lado, por la visión de futuro del negocio, en términos de cómo la

4 74 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 empresa espera posicionarse en el largo plazo frente a sus grupos de interés (clientes, empleados, accionistas, competencia, comunidad, etc.) y orienta al líder en su proceso de direccionamiento del desempeño de las personas que trabajan con él. Por otro lado, también se concluyó que el liderazgo se encuentra necesariamente condicionado por la cultura organizacional de la empresa, en términos de los valores y estilo de trabajo que se espera que predominen en el desempeño de los líderes y sus equipos. Ambos aspectos, la visión y la cultura esperada, conformaban un marco referencial que era responsabilidad de la Dirección de la Empresa clarificar y comunicar como condición previa a la introducción de procesos de liderazgo al interior de la organización. La Figura 1 ilustra cómo fue graficado este proceso. FIGURA 1 LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD DEL NEGOCIO VISION PRACTICAS DE NEGOCIOS EFECTIVAS LIDERAZGO DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS COMPETITIVIDAD CULTURA SATISFACCION Y LEALTAD DE LOS CLIENTES Este modelo se constituyó en el marco orientador general de la estrategia de desarrollo del liderazgo al interior de la organización y, por lo tanto, también lo fue para el estudio que se describe en este artículo. Aunque este modelo de liderazgo surgió de manera más bien intuitiva, es posible encontrar asociaciones con un espectro amplio de literatura que

5 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 75 aborda las relaciones entre competitividad empresarial y cada uno de los elementos identificados. Sin embargo, la mayoría de esta literatura aborda cada uno de los temas por separado y no necesariamente los integra de la forma que han sido presentados aquí. Dado que el foco de este artículo es la medición de las prácticas de liderazgo y no un análisis en profundidad de este modelo, el marco teórico que se presenta a continuación incluye una breve reseña de las principales teorías y estudios de liderazgo, las diferencias entre liderazgo y administración y las características de la medición de conductas de liderazgo en la literatura. A. Las teorías de liderazgo II. MARCO TEORICO La literatura existente sobre el tema del liderazgo es muy extensa y diversa en enfoques y resultados de sus investigaciones. Sin embargo, entre los aspectos comunes que se encuentran está el reconocimiento al liderazgo como uno de los procesos organizacionales más importantes para influenciar y orientar el desempeño de grupos de personas hacia el logro de metas determinadas (Callahan et al., 1986; Kouzes y Posner, 1990; Northouse, 1997; Robbins, 1994; Yukl, 1989). A partir de esta conceptualización básica se han desarrollado distintas teorías e investigaciones sobre el tema. Entre los enfoques tradicionales de liderazgo, los principales son la teoría de los rasgos, las teorías conductuales y las teorías de las contingencias. Los primeros investigadores trabajaron con poco éxito bajo el enfoque de la teoría de los rasgos, intentando descubrir una lista consistente de características genéricas de personalidad, inteligencia y otras habilidades que poseen los líderes efectivos (Yukl, 1989). Luego surgen las teorías conductuales, que buscaban identificar aquellas conductas concretas que diferencian a los líderes efectivos de los que no lo son, las cuales, a diferencia de los postulados de la teoría de los rasgos, podían ser desarrolladas y aprendidas (Yukl, 1989). De este enfoque son representativos los clásicos estudios de las Universidades de Ohio y Michigan (Northouse,1997), que identificaron dos tipos básicos de estilos conductuales que podían predominar o coexistir en el desempeño de los líderes: 1) conductas centradas en las tareas o producción y 2) conductas centradas en las personas o relaciones. Los investigadores que trabajaron bajo este enfoque sugirieron que un líder efectivo debía tender a un equi-

6 76 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 librio entre ambos estilos conductuales o, definitivamente, preferenciar la orientación a las personas. Estos resultados influyeron en forma importante en los futuros desarrollos sobre el tema del liderazgo, a pesar de que los resultados empíricos de las investigaciones no fueron suficientemente consistentes para demostrar el impacto de estas conductas en el desempeño real de los grupos en las organizaciones. Se pensó que esto se podría deber a la falta de consideración de los factores intervinientes en la situación de interacción entre el líder y los supervisados y de aquí surgen las teorías de las contingencias, las cuales comenzaron la búsqueda de aquellos factores situacionales que hacían que un estilo conductual del líder fuera efectivo en una circunstancia determinada y no en otra, tales como el grado de estructura de la tarea, la calidad de la relación líder-supervisado, autoridad del líder y madurez de los empleados (Yukl, 1989). Entre estas teorías, la más conocida es la teoría del liderazgo situacional de Hersey-Blanchard, la que ha trabajado en torno al estilo flexible de dirección que debe asumir el líder en consideración al grado de madurez o desarrollo del supervisado con la tarea (Robbins, 1994). Si bien ésta es una de las teorías de liderazgo de más amplia aceptación y aplicación en las organizaciones empresariales, en los ámbitos académicos es de las más cuestionadas por la escasez de evidencia empírica que valide sus hipótesis, débil consistencia teórica y falta de consideración de importantes factores situacionales que intervienen en la relación líder-supervisado, más allá de la madurez de los empleados (Northouse, 1997; Yukl, 1989). Según Robbins (1994), entre las teorías de contingencia que gozan de mayor aceptación y validación empírica se encuentra la teoría de la trayectoriameta de R. House, la cual postula que la conducta del líder tiene influencia en la motivación y desempeño de los supervisados cuando éstos logran satisfacción y recompensas significativas por alcanzar metas como producto de un esfuerzo personal que ha sido guiado y facilitado por el líder. Esta teoría también considera que el líder debe adoptar conductas directivas flexibles dependiendo de la situación e incorpora factores de contingencia tanto del entorno del trabajo como de los supervisados. Si bien el interés e investigación relacionada con estas teorías sigue vigente, los desarrollos más recientes en el tema del liderazgo intentan pasar por encima de las complejidades teóricas de los modelos tradicionales y abordan el tema desde una perspectiva más pragmática e intuitiva, intentando identificar aquello que en la práctica real de las organizaciones parece demostrar el estilo de liderazgo más efectivo para influenciar el

7 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 77 desempeño de las personas en el trabajo y lograr los objetivos que se buscan (Robbins, 1994). Entre estos enfoques, se destacan la teorías del liderazgo carismático y liderazgo transformacional. La teoría del liderazgo carismático señala que cuando el líder demuestra determinados rasgos y conductas, tales como autoconfianza, claridad y convicción de un sueño a realizar, sensibilidad al entorno y conductas poco convencionales, los seguidores le atribuyen cualidades excepcionales que facilitan la influencia que pueda ejercer sobre el desempeño de los grupos (Northouse, 1997). Las investigaciones no han logrado determinar si el carisma es un atributo innato del líder o son conductas que se pueden aprender y, además, al liderazgo carismático se le reconoce un importante rol de influencia en períodos de grandes cambios y desafíos extraordinarios en las organizaciones, razón por la cual, según Yukl (1989), el personalismo de este tipo de liderazgo tiene el riesgo de transformarse en una carga para la organización en tiempos de mayor madurez y estabilidad empresarial. Por su parte, la teoría del liderazgo tranformacional es una extensión de la teoría del liderazgo carismático y postula que el líder motiva a sus seguidores a lograr altos desempeños a través de, por un lado, facilitar la comprensión de la importancia y valor de las metas a alcanzar y, por otro lado, incentivar a trascender los propios intereses y maximizar el desarrollo de las potencialidades de cada persona, involucrando tanto al líder como a los seguidores en un proceso de transformación personal y organizacional (Northouse, 1997). Entre las características de los líderes transformacionales que se destacan están su fuerte orientación a las relaciones con las personas, con una importante consideración de los aspectos ético-valóricos de la relación líder-seguidor, la articulación de una visión de futuro sobre la cual gira su práctica como líderes y el compromiso que tienen con la promoción de procesos de cambio. Aunque la investigación bajo este enfoque ha sido extensa, la mayoría de ella ha sido hecha en base a entrevistas de destacados líderes con atributos carismáticos, representativos de una elite de líderes que limitaría la aplicabilidad de sus resultados. Como es posible apreciar, queda en evidencia que el tema del liderazgo es un proceso complejo, cuyo desarrollo teórico-conceptual ha sido muy productivo y diverso, pero cuya evidencia empírica ha sido poco consistente para validar sus hipótesis y demostrar el impacto de uno u otro modelo de liderazgo en el desempeño organizacional. En este contexto, es difícil optar por un determinado enfoque y hacerlo calzar con las necesidades de gestión de una organización en particular. Asimismo, dado que la inves-

8 78 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 tigación aún continúa, tampoco parece recomendable desechar una teoría a priori. Para los propósitos del estudio que se describen en este artículo, metodológicamente se decidió seguir el camino más pragmático e intuitivo que ha orientado el quehacer de las teorías más modernas del liderazgo, pero sin optar por un modelo en particular. Es así como, por ejemplo, las variables de liderazgo que se investigaron fueron definidas por los representantes de la dirección de la empresa, en base a sus propios criterios y prioridades. Sin embargo, al focalizar la investigación en prácticas de liderazgo que se pudieran entrenar y desarrollar, implícitamente se adoptó una posición muy cercana a la de las teorías conductuales. Como se verá más adelante, en el desarrollo y resultados de la investigación se encuentran otras asociaciones con la mayoría de las teorías descritas. Definitivamente, las teorías que tienen menos representatividad en este estudio son la teoría de los rasgos y la teoría del liderazgo carismático. B. Líder versus Administrador En la empresa en que se realizó este estudio había una larga trayectoria en programas de desarrollo de habilidades de supervisión y administración. Se reconocía que los buenos administradores habían sido capaces de lograr buenos resultados por muchos años, en contextos de negocios que eran más predecibles y menos competitivos que los actuales, con tecnologías más simples y una cultura organizacional más centralizada. Sin embargo, el escenario de negocios actual y futuro, exigía incrementos extraordinarios de competitividad, cambio, desempeño y participación organizacional, lo que a su vez demandaba nuevas competencias que se asociaron más cercanamente al liderazgo que a la administración. Por esta razón, se consideró necesario establecer distinciones entre el rol del líder y el del administrador o supervisor. El objetivo de esta etapa fue tener una comprensión más clara acerca de qué era lo que se iba a evaluar y cúales eran las diferencias respecto de lo que ya se conocía en la empresa como rol del administrador/supervisor. Si bien la literatura sugiere distinciones entre el líder y el administrador, también deja en claro que existen ciertos grados de superposición entre ambos roles. Las principales diferencias que se sugieren son que mientras el administrador se centra más en las tareas y privilegia los aspectos más técnicos y duros de la gestión organizacional, el líder se

9 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 79 centra más en las personas y privilegia los aspectos más estratégicos y blandos de la gestión (Callahan et al.,1986; Northouse, 1997; Yukl, 1989; Kotter 1990; Zaleznik 1992; entre otros). Esta distinción es muy similar a la que vimos para el caso de los dos estilos identificados por las teorías conductuales del liderazgo. De acuerdo a Zaleznik (1992), los administradores están más preocupados de cómo se hacen las tareas, adoptando una actitud impersonal respecto a las metas, y los líderes están más preocupados de lo que significan las tareas para las personas, incentivando el compromiso de éstos con las metas. Por su parte, Kotter (1990) relaciona la administración con el manejo de lo complejo, pero buscando el orden y la estabilidad de la organización, y el liderazgo lo relaciona con el manejo del cambio y la transformación organizacional. Un resumen de las diferencias encontradas en la literatura (Callahan et al.,1986; Northouse, 1997; Yukl, 1989; Kotter 1990; Zaleznik 1992) entre el líder y el administrador/ supervisor se presenta en el Cuadro 1. CUADRO 1 ADMINISTRADOR VERSUS LIDER ADMINISTRADOR/SUPERVISOR LIDER Administra la ADMINISTRADOR/SUPERVISOR complejidad organizacional Administra el cambio LIDER organizacional. Se focaliza en los procesos de planificación, Se focaliza en el esclarecimiento de la organización dirección y evaluación. visión, proyecciones, estrategias y Se relaciona con los empleados, a través de la supervisión, administración y control. El poder se lo otorga el cargo: influencia por la autoridad. Comunica planes, objetivos y resultados de corto plazo. Administra recursos humanos en forma eficiente y efectiva. Busca resultados. valores de la organización. Se relaciona con los empleados, a través de la orientación, motivación, coaching y reconocimiento. El poder se lo otorgan las personas: influencia por la credibilidad y la persuasión. Comunica visión y metas de largo plazo. Influencia personas en su modo de sentir, pensar y actuar respecto a la organización y sus metas Busca compromisos. Aunque estas diferencias entre el líder y el administrador parecen describir personas distintas, más bien marcan énfasis de aspectos que se pueden encontrar en una misma persona. Por lo menos en el ámbito empresarial, es difícil encontrar líderes puros, que no posean también competencias como administradores. De hecho, uno de los objetivos importantes que se propuso la empresa en que se realizó este estudio, fue precisamente que

10 80 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 los buenos administradores evolucionaran para transformarse en líderes, pero sin dejar de lado sus competencias como administradores. C. Los estudios empíricos sobre el liderazgo En la literatura son escasos los estudios empíricos que se ajustan a los objetivos del presente estudio, que es evaluar el desempeño de las prácticas de liderazgo al interior de una empresa, incluyendo tanto la participación de líderes como supervisados, e identificar los factores o dimensiones que subyacen a las prácticas de liderazgo. La mayoría de las investigaciones se han centrado en identificar las características de los líderes en base a entrevistas y observaciones, con énfasis en lo cualitativo y con escasa incorporación de la percepción de los supervisados. Definitivamente, no se encontraron publicaciones de estudios empíricos que incluyeran análisis factoriales similares a los que se llevan a cabo en esta investigación. Entre los estudios empíricos orientados a la búsqueda de las dimensiones que subyacen al proceso de liderazgo efectivo se pueden destacar tres. El primero fue realizado por Bennis y Nanus (1985), quienes, bajo el enfoque de la teoría del liderazgo transformacional, durante cinco años entrevistaron y observaron a 90 reconocidos líderes de organizaciones e identificaron cuatro estrategias básicas utilizadas por ellos en sus prácticas de liderazgo efectivo: 1) trabajan en base a una clara visión de futuro para sus organizaciones, 2) asumen el rol de un arquitecto social que moldea la forma en que funciona la organización, 3) crean confianza y compromiso y 4) facilitan el aprendizaje organizacional. El segundo estudio fue realizado por Tichy y De Vanna (cit. en Yukl, 1989), también bajo el enfoque del liderazgo transformacional, quienes entrevistaron a 12 ejecutivos máximos (CEO) de grandes corporaciones. El foco de este estudio fueron las conductas de los líderes durante los procesos de cambio organizacional e identificaron una secuencia de tres fases: 1) reconocimiento de la necesidad del cambio, 2) creación de una nueva visión para la organización y 3) institucionalización de los cambios. El tercer estudio no se adscribió a ninguna teoría en particular y fue realizado por Kouzes y Posner (1990). Ellos pidieron a 423 administradores y subordinados que describieran su mejor experiencia de liderazgo y llegaron a identificar cinco características básicas para un liderazgo efectivo: 1) Desafiar el proceso actual, buscando oportunidades de cambio,

11 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 81 experimentación y mejoramiento, 2) Inspirar una visión compartida, mostrando futuro y comprometiendo a otros con esta visión, 3) Habilitar a otros para actuar, propiciando la colaboración, 4) Modelar el camino, siendo un ejemplo para los demás y planificando logros escalonados, y 5) Estimular el corazón, reconociendo las contribuciones y logros de cada persona. Como es posible apreciar, las dimensiones del liderazgo que proponen los tres estudios son similares entre sí, aunque con distinto énfasis y conceptualización. Aspectos como visión y cambio son denominadores comunes entre los tres. Modelar el camino y la arquitectura organizacional, así como la promoción de la colaboración, confianza y compromiso son aspectos que se entremezclan en los resultados de los estudios de Kouzes/ Posner y Bennis/Nanus. De estos tres estudios, el de Kouzes y Posner es el único que, además de no adscribirse a una teoría en particular, entrevistó a una muestra importante de sujetos e incorporó la visión de los supervisados. Por esta razón, para los efectos del presente estudio, el trabajo de Kouzes y Posner era el más cercano y sirvió de referencia para estimular la búsqueda empírica de las dimensiones que subyacen a las prácticas del liderazgo efectivo, incluyendo la participación tanto de líderes como supervisados en la construcción de estas dimensiones. D. La medición del desempeño del liderazgo Generalmente, las experiencias de medición del desempeño de los líderes se relacionan con evaluaciones de rendimiento laboral y no de prácticas de liderazgo propiamente tales (Schuler y Huber, 1990). Los desarrollos más recientes en el tema de evaluaciones de desempeño, conocidas como evaluaciones en 360, son los que más se acercan a los objetivos de este estudio al incorporar la opinión de los supervisados y otros significativos, como jefes y pares, en la evaluación de conductas concretas de desempeño de los líderes. Sin embargo, el énfasis de estos procesos de evaluación está más en la retroalimentación individual al líder que en la búsqueda de diagnósticos del proceso de liderazgo a nivel organizacional (Jones y Bearley, 1996). Así también, la mayoría de los instrumentos de medición disponibles están orientados a proveer un diagnóstico individual sobre el estilo de liderazgo de las personas que se los aplican y se restringen a evaluar sólo variables consistentes con una teoría en particular. Además, no cuentan con adaptaciones a la realidad de países en vías de desarrollo y pocos

12 82 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 tienen suficientes indicadores de validez y confiabilidad. Northouse (1997), en su libro Leadership: Theory and practice, provee una muestra representativa de este tipo de instrumentos. Esta situación, llevó a la decisión de diseñar un instrumento propio de medición, cuyo proceso de construcción se describe a continuación. III. METODOLOGIA A. Identificación de las variables del estudio Las variables a evaluar en este estudio surgieron a partir de las necesidades de liderazgo de la organización, según fueron identificadas por la alta dirección de la empresa. Los ejecutivos que constituyen el Comité de Gerencia de ésta fueron quienes definieron lo que era necesario e importante de evaluar en este estudio. En primer lugar, se realizaron entrevistas a estos gerentes, en las cuales, teniendo presente el objetivo de afectar la competitividad del negocio y las diferencias entre el administrador y el líder, se les preguntó sobre sus expectativas respecto a las prácticas de liderazgo que les resultaban relevantes de evaluar en la empresa. El área de Recursos Humanos sistematizó la información recogida y elaboró una propuesta de prácticas a evaluar, la que se presentó a los mismos gerentes en una sesión de trabajo grupal con todos ellos y se identificaron las siguientes diez prácticas de liderazgo que se convirtieron en las variables a evaluar: Visión de Futuro Apoyo y Orientación Comunicación Interpersonal Compromiso Reconocimiento Motivación y Desarrollo de Recursos Humanos Administración del Cambio y Flexibilidad Persuasión y Negociación Manejo de Conflictos Etica y Valores Es interesante poner atención en cómo estas variables identificadas por los gerentes, en forma más bien intuitiva, incluyen una parte importante de las características del liderazgo descritas por las principales teorías del liderazgo. Predominan claramente las conductas de liderazgo con orienta-

13 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 83 ción a las personas más que a las tareas. Variables como visión de futuro, administración del cambio y ética y valores representan las características centrales de la teoría tranformacional. Y apoyo y orientación, compromiso y reconocimiento lo son de la teoría de la trayectoria-meta. B. Diseño y características de los instrumentos de medición Habiendo identificado las prácticas a evaluar, se construyó el instrumento de medición. Para ello, se elaboraron ítemes para cada una de las diez variables, los que fueron sometidos a una evaluación de jueces. Fueron nueve jueces, tanto internos como externos a la empresa, cinco profesionales de Recursos Humanos y cuatro de otras áreas. De este proceso, resultó un cuestionario de 50 ítemes, a partir del cual se diseñaron dos versiones: 1) una de autoevaluación de los líderes respecto a sus propias prácticas de liderazgo y 2) otra de evaluación de los supervisados respecto a las mismas prácticas. Ambas versiones contenían exactamente las mismas variables. Cada ítem del cuestionario describía prácticas de liderazgo en términos conductuales (por ej. proporciona ayuda y orientación para que las personas de su equipo mejoren su desempeño en el trabajo ) y debía ser respondido en base a una escala tipo Likert de 1 a 5 (Thorndike, 1989), en función de la frecuencia con que esa conducta era observada en el desempeño del líder (1= Nunca; 2= Pocas Veces; 3= Ocasionalmente; 4= Frecuentemente; 5= Muy Frecuentemente). En términos concretos, al responder a cada ítem del cuestionario, el líder debía responder implícitamente a la pregunta Con qué frecuencia yo llevo a la práctica la conducta X con mis supervisados directos?; mientras que los supervisados debían responder a la pregunta Con qué frecuencia observo a mi jefe directo llevar a la práctica la conducta X conmigo o mis pares de equipo?, siendo X el mismo referente conductual para ambos grupos. Todas eran conductas que, en una situación óptima de liderazgo en la empresa, se esperaba que ocurrieran frecuentemente. El índice de confiabilidad de los instrumentos, medido según el coeficiente Alfa de Cronbach, fue de 0.95 para el cuestionario de autoevaluación de los líderes y de 0.97 para el de los supervisados. Estos indicadores de consistencia interna son óptimos para estudios de este tipo (Cozby et al., 1989; Thorndike, 1989). Los índices de confiabilidad por factor, varían entre 0.67 y 0.87 en el caso del cuestionario de los líderes y entre 0.83 y 0.91 en el caso del cuestionario de los supervisados.

14 84 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 C. Muestra El cuestionario se envió en formato anónimo y confidencial a todos los líderes formales de la organización (Gerentes, Subgerentes, Jefes de Áreas y Agentes de Sucursales) y a los supervisados directos de estos líderes, a cada grupo la versión correspondiente. Es necesario señalar que la mayoría de los líderes debieron contestar dos cuestionarios, como líder y como supervisado. Para facilitar la expresión de opiniones de los encuestados, en los cuestionarios no se identificaba ni a evaluados ni evaluadores en forma individual. Además, el proceso de envío y recepción de cuestionarios fue administrado directamente por el área de Recursos Humanos, utilizando un tipo de sobres de correspondencia que garantizaba el anonimato de los encuestados. También es necesario señalar que en la empresa ya existía una práctica previa de aplicación de cuestionarios de diagnóstico similares, los cuales siempre contaron con una alta participación de los empleados y apertura en la expresión de opiniones. El número de cuestionarios recibidos fue de 94 líderes y 205 supervisados, correspondiendo en ambos casos a alrededor del 80% de los cuestionarios enviados. IV. RESULTADOS DE LA MEDICION DE PRACTICAS DE LIDERAZGO Los resultados obtenidos de la medición se encuentran en el Cuadro 2. Este cuadro permite analizar comparativamente los resultados de ambos grupos, en términos de los promedios de respuestas a cada factor, con sus correspondientes desviaciones estándar, los porcentajes de respuestas en la dirección esperada y los índices de confiabilidad mencionados en la sección anterior. En la última columna, se entregan los indicadores de significación estadística de las diferencias entre los resultados de ambos cuestionarios, los que fueron obtenidos a través de la prueba t de Student (Thorndike, 1989). Para el análisis de los resultados se optó por privilegiar los porcentajes de respuestas en la dirección deseada. Dado que lo que se evaluó eran conductas concretas de liderazgo que se esperaba que ocurrieran frecuentemente en la organización, este indicador refleja en qué medida estas conductas eran efectivamente percibidas en la práctica por los encuestados.

15 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 85

16 86 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 Estos porcentajes para cada variable fueron obtenidos a partir del número de respuestas marcadas por los encuestados a las categorías 4 ( frecuentemente ) o 5 ( muy frecuentemente ) de la escala de respuesta de los ítemes de la variable, donde el 100% correspondía a la situación ideal esperada en que todos los encuestados hubieran marcado las categorías 4 ó 5 en todos los ítemes de la variable, excluyendo las omisiones. Al observar los resultados, lo que más llama la atención son las diferencias entre la autoevaluación de los líderes y la evaluación que hacen de ellos sus supervisados. Estas diferencias se visualizan claramente en la Figura 2 y resultaron estadísticamente significativas para todas las variables evaluadas, excepto para visión de futuro. En la mayoría de las variables, estas diferencias son altamente significativas. Esto evidencia claramente que los líderes piensan que llevan a la práctica las conductas esperadas de liderazgo con una frecuencia mucho más alta que lo que juzgan sus supervisados. FIGURA 2 COMPARACION DE RESULTADOS DE LAS PRACTICAS DE LIDERAZGO 100 % de Respuestas esperadas Líderes Supervisados Las 50 diferencias más importantes se aprecian en las prácticas de apoyo y orientación, reconocimiento y motivación y desarrollo de recursos humanos. Ello indica un distanciamiento significativo de percepciones entre ambos grupos, con posibles consecuencias relevantes para el desempeño y Visión de Futuro Apoyo y Orientación Comunicación Interpersonal Compromiso Reconocimiento Motivación y Desarrollo Adm. del Cambio y Flexibilidad Persuasión y Negociación Manejo de Conflictos Etica y Valores GENERAL

17 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 87 Las diferencias más importantes se aprecian en las prácticas de apoyo y orientación, reconocimiento y motivación y desarrollo de recursos humanos. Ello indica un distanciamiento significativo de percepciones entre ambos grupos, con posibles consecuencias relevantes para el desempeño y los resultados de los equipos de trabajo. Así, por ejemplo, si los líderes piensan que frecuentemente otorgan apoyo y orientación a sus supervisados, podrían decidir que no es necesario incrementar la frecuencia de esta práctica y tampoco estarán atentos a las necesidades de ayuda y direccionamiento de sus equipos de trabajo. Mientras que los supervisados, al no observar esta práctica con frecuencia en el comportamiento del líder, no la considerarán como una conducta incorporada a su repertorio de competencias, a raíz de lo cual podrían decidir no requerir ayuda aun cuando la necesiten. Este tipo de decisiones podrían tener consecuencias directas en el fracaso de tareas y proyectos relevantes para los resultados del negocio. Otro aspecto interesante de observar es que los perfiles de resultados de los dos grupos, aunque son distantes entre sí, siguen tendencias similares, con la sola excepción de la práctica apoyo y orientación, que es donde se observa la mayor discrepancia. Es así como, en ambos grupos, la práctica mejor evaluada es el comportamiento ético y valórico de los líderes y la más débil es motivación y desarrollo de recursos humanos. También es necesario hacer notar las diferencias en las desviaciones estándar de ambos grupos, las que muestran una mayor dispersión de los datos entre los supervisados que entre los líderes. Esto, probablemente está influido por el mayor tamaño de la muestra de los supervisados. Los resultados globales fueron 87.4% de respuestas en la dirección esperada para los líderes y 74.5% para los supervisados. En términos generales, en estudios similares realizados con anterioridad en la empresa, resultados sobre un 70% eran aceptados como satisfactorios. Sin embargo, dado que en esta oportunidad se buscaban parámetros de desempeño exigentes, que tuvieran un impacto relevante en la competitividad del negocio, se definió que se debería aspirar a resultados alrededor de un 80% o superiores para ser considerados como buenos. Este criterio se valida si se considera que, en los resultados del presente estudio, los líderes piensan que alcanzan un nivel de logro general del 87%. Si bien este puede ser un resultado sesgado por el proceso de autoevaluación, sí puede ser considerado una meta alcanzable, aunque exigente, para una evaluación desde los supervisados. En todo caso, en términos de intervención

18 88 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 organizacional, antes que buscar elevar los resultados de una futura medición, parece más recomendable partir por buscar una visión más cercana y compartida entre líderes y supervisados respecto a la frecuencia real con que ocurren estas prácticas de liderazgo en la organización. V. ANALISIS FACTORIAL El interés por llevar a cabo un análisis factorial con estos resultados fue identificar las dimensiones del liderazgo que están detrás de las diez prácticas evaluadas, con el propósito de conocer aquellos aspectos claves que se deberían afectar para desarrollar competencias exitosas de liderazgo en los programas de desarrollo gerencial de la empresa. Con este propósito se realizaron dos análisis factoriales, uno para el cuestionario de los líderes y otro para el de los supervisados. Esta parte del estudio se llevó a cabo a través de someter los datos obtenidos a un análisis de componentes principales (Himmel y Maltes, 1981), el cual reflejó tres dimensiones factoriales en cada uno de los dos cuestionarios aplicados. En el caso de la autoevaluación de los líderes, estas tres dimensiones en conjunto explicaron un 81.3% de la varianza y, en el caso de la evaluación de los supervisados, un 87.7%. A. Factores del cuestionario de los líderes Los resultados de la autoevaluación de los líderes se presentan en el Cuadro 3. La primera dimensión factorial que aparece en este cuadro (Factor I), explica un 35% de la varianza y agrupa a las variables ética y valores, manejo de conflictos, comunicación interpersonal, apoyo y orientación, compromiso y persuasión y negociación. Dentro de este factor, la variable con el mayor peso factorial es ética y valores. Las otras variables de este factor son relativamente diversas, pero tienden a representar las habilidades interpersonales del líder. Por esta razón, esta dimensión factorial fue conceptualizada como Integridad y habilidades interpersonales, haciendo notar que el comportamiento ético y valórico de los líderes no existe por sí solo, sino que se expresa conductualmente en su relación con las demás personas y, en su conjunto, es la dimensión que más explica las competencias de liderazgo dentro de la organización. La segunda dimensión que se observa en este cuadro (Factor II) explica un 26% adicional de la varianza y agrupa a las variables reconocimiento y motivación y desarrollo de rr.hh. Este factor fue conceptualizado como Orientación al desarrollo de los recursos humanos.

19 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 89 Finalmente, la tercera dimensión de la autoevaluación de los líderes (Factor III) explica un 19% adicional de la varianza y agrupa a las variables visión de futuro y administración del cambio y flexibilidad. Esta dimensión fue conceptualizada como Habilidades estratégicas del líder. Es necesario señalar que la variable administración del cambio y flexibilidad también tiene un peso factorial muy similar en el Factor I. Por lo tanto, en términos matemáticos, podría ubicarse tanto en el Factor I como en el III. Sin embargo, en términos cualitativos, esta variable se la consideró más cercana al Factor III, que es donde finalmente se decidió ubicarla. CUADRO 3 ANALISIS FACTORIAL DE AUTOEVALUACION DE LOS LIDERES Variables Factor I Factor II Factor III Integridad y habilidades interpersonales Etica y valores Manejo de conflictos Comunicación interpersonal Apoyo y orientación Compromiso Persuasión y negociación Orientación al desarr. RR.HH. Reconocimiento Motivación y desarrollo RR.HH Habilidades estratégicas Visión de futuro Adm. del cambio y flexibilidad Varianzas explicada 35.8% 26.3% 19.2% Varianza acumulada 35.8% 61.1% 81.3% B. Factores del cuestionario de los supervisados El Cuadro 4 muestra el mismo tipo de análisis factorial anterior, pero esta vez para los resultados del cuestionario de evaluación de los supervisados. En este caso, la primera dimensión que surge (Factor I) explica el 31% de la varianza y agrupa ética y valores, persuasión y negociación, manejo de conflictos y compromiso. Al igual que el cuestionario de autoevaluación de los líderes, la variable con el peso factorial más fuerte es ética y valores. Sin embargo, el resto de las variables que se agrupan en esta dimensión es sólo una parte de los que componían el Factor I del

20 90 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 cuestionario de los líderes, entre los cuales adquiere especial relevancia la variable persuasión y negociación. Debido a esto, este factor fue conceptualizado como Integridad y capacidad de influencia. Esto significa que, desde la perspectiva de los supervisados, el comportamiento ético del líder se asocia fuertemente con la capacidad de influencia que éste tiene sobre ellos en el ámbito del desempeño laboral. Probablemente, esto se relaciona, a su vez, con la credibilidad del líder frente a sus supervisados y, consecuentemente, con el grado de confianza que éstos le otorgan para dejarse guiar o influenciar por él. La segunda dimensión del cuestionario de los supervisados (Factor II) explica un 30% adicional de la varianza y agrupa las variables comunicación interpersonal, apoyo y orientación y reconocimiento. Este factor fue conceptualizado como Coaching, entendiendo por ello las competencias del líder para mantener y desarrollar una comunicación cercana con sus supervisados, otorgándoles ayuda, orientación y reconocimiento frecuente en el desempeño de sus tareas y roles laborales. CUADRO 4 ANALISIS FACTORIAL DE EVALUACION DE LOS SUPERVISADOS Variables Factor I Factor II Factor III Integridad e influencia Etica y valores Persuasión y negociación Manejo de conflictos Compromiso Coaching Comunicación interpersonal Apoyo y orientación Reconocimiento Habilidades estratégicas Visión de futuro Motivación y desarrollo RR.HH. Adm. del cambio y flexibilidad Varianza explicada 31.5% 30.4% 25.8% Varianza acumulada 31.5% 61.9% 87.7% La tercera dimensión (Factor III) agrega un 25% de explicación a la varianza y agrupa las variables visión de futuro, motivación y desarrollo de rr.hh. y administración del cambio y flexibilidad. Al igual que el Factor III del cuestionario de los líderes, esta dimensión también fue

21 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 91 conceptualizada como Habilidades estratégicas, pero la diferencia es que, en este caso, los supervisados agregan a las competencias estratégicas del líder la motivación y desarrollo de rr.hh. Con ello, los supervisados incorporan la orientación a las personas como un componente relevante de las habilidades estratégicas del líder, asociación que no se dio en el análisis factorial de la autoevaluación de los líderes. A partir de este hecho es posible afirmar que la relevancia estratégica de la orientación hacia las personas para la gestión del negocio es distinta según es percibida por los líderes o los supervisados. Esto probablemente explica una parte importante de las diferencias encontradas entre líderes y supervisados en los resultados de la medición de las prácticas de liderazgo. C. Integración de los análisis factoriales Ambos análisis factoriales muestran más similitudes que diferencias entre sí. Sin embargo, el de los supervisados parece sugerir de manera más contundente cuáles serían las competencias nucleares para el ejercicio del liderazgo efectivo. La opción por privilegiar este grupo debiera ser válida porque sus resultados se encuentran menos sesgados por el proceso de autoevaluación que afecta a los líderes, explican un porcentaje mayor de la varianza y sus índices de confiabilidad son más altos. Además, este estamento tiene relevancia por sí mismo en su calidad de receptores de la efectividad de las prácticas de sus líderes. Son los supervisados quienes tienen el poder de validar o no a sus líderes y de decidir si les permiten influenciar su desempeño en función de las necesidades y objetivos del negocio. El otro aspecto importante de destacar para esta síntesis es que la Integridad personal resultó ser, sin lugar a dudas, la competencia más significativa para el ejercicio efectivo del liderazgo en esta organización y, como se observó, esta competencia nunca ocurre aislada del estilo de relación y/o capacidad de influencia que el líder tenga sobre sus supervisados. Sin embargo, dada la relevancia de este factor, y sólo para efectos didácticos y de diseño de programas de desarrollo gerencial, es recomendable considerarlo como una competencia particular. Por lo tanto, la síntesis final de factores de liderazgo, quedaría compuesta por los siguientes cuatro factores: 1. Integridad personal: Consistencia en un estilo de comportamiento concordante con un marco ético y valórico capaz de generar credibilidad y confianza en sus supervisados.

22 92 REVISTA ABANTE, VOL. 2, Nº 1 2. Capacidad de influencia: Habilidades para persuadir y comprometer a los supervisados con los objetivos de la organización y altos niveles de desempeño. 3. Coaching: Acompañamiento y comunicación cercana y frecuente con los supervisados, con el objetivo de facilitar, apoyar y orientar el desempeño de sus roles y tareas. 4. Habilidades estratégicas: Capacidad para visualizar el futuro, con flexibilidad al cambio y orientación al desarrollo de los recursos humanos. Es interesante hacer notar cómo en estos cuatro factores se resumen de manera integral atributos del líder como individuo, como es el caso de la Integridad personal; aspectos de su estilo de comunicación e interacción con los demás, como es el caso de la Capacidad de influencia y prácticas de Coaching; y aspectos de su relación con el negocio, como es el caso de las Habilidades estratégicas. Al comparar estos factores con otros estudios es fácil encontrar coincidencias y similitudes. El principal aporte de estos resultados es el carácter empírico de los análisis realizados y la priorización que sugiere el peso factorial de cada dimensión. Esto, a su vez, permite validar las conclusiones de los otros estudios realizados con metodologías más cualitativas. Así, por ejemplo, el factor integridad personal del líder es una dimensión clave que aparece en los estudios realizados por autores ligados a la teoría del liderazgo transformacional, como es el caso de la dimensión confianza y compromiso del estudio de Bennis y Nanus (1985). De manera similar, este factor también aparece en el estudio de Kouzes y Posner (1990) como una condición necesaria en la que se sostiene la característica del liderazgo que ellos llamaron modelar el camino. La capacidad de influencia, es una dimensión común a todas las teorías y estudios sobre liderazgo. El factor coaching es muy cercano a los postulados de la teoría de la trayectoria-meta y al factor habilitar a otros para actuar y modelar el camino del estudio de Kouzes y Posner. Finalmente, las habilidades estratégicas son absolutamente coincidentes con los postulados centrales de la teoría del liderazgo tranformacional, excepto por la consideración del carisma que hace este enfoque, y con los resultados de los estudios de Bennis/Nanus, Tichy/De Vanna y Kouzes/Posner. De hecho, al analizar los resultados del presente estudio se consideró la alternativa de nombrar esta dimensión como habilidades transformacionales, pero

23 FACTORES DE LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD 93 se prefirió dejarla como habilidades estratégicas por ser más cercano al lenguaje de la empresa. VI. CONCLUSIONES Los resultados de este estudio aportan, en primer lugar, un diagnóstico de las prácticas de liderazgo en una organización. Sin embargo, es probable que esta realidad sea representativa de otras empresas, especialmente en lo referente al distanciamiento entre la autopercepción de los líderes y la percepción de los supervisados respecto a las prácticas de liderazgo de los primeros. En términos de intervención organizacional, la primera prioridad para las empresas en esta situación debería ser la búsqueda de acercamientos entre las percepciones de ambos grupos. Es riesgoso para una organización tener divididos a líderes y supervisados percibiendo dos realidades distantes entre sí frente a un proceso organizacional tan clave como son las prácticas de liderazgo, especialmente por el impacto que ello tiene sobre las expectativas de desempeño que un grupo tiene respecto al otro y las decisiones que toman en consecuencia para comunicarse y coordinarse en función de los objetivos del negocio. Sólo una visión compartida entre los líderes y sus supervisados respecto a la realidad de estas prácticas permitirá comprometer acciones de mejoramiento y coordinar acciones conjuntas de manera coherente con las necesidades del negocio. Así también, los resultados del estudio contribuyen a la identificación empírica de cuatro competencias básicas que explicarían el liderazgo. Esto lleva a concluir que, detrás de lo que llamamos liderazgo, se encuentran unas pocas dimensiones claramente identificables, que permiten focalizar los esfuerzos que se realizan en el diseño e implementación de acciones específicas de entrenamiento y desarrollo gerencial destinadas a fortalecer el liderazgo organizacional y, consecuentemente, contribuir a la competitividad empresarial. Entre estos factores, es especialmente destacable la relevancia empírica que tiene la Integridad Personal del líder en los procesos de liderazgo y su asociación con la capacidad para influir en el desempeño de los supervisados. Esto resalta la importancia de los aspectos ético-valóricos de la conducta de los líderes y los procesos de credibilidad y confianza que están presentes en la relación entre éstos y sus supervisados.