Academia. Revista Latinoamericana de Administración ISSN: Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración

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1 Academia. Revista Latinoamericana de Administración ISSN: Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración Organismo Internacional Álvarez, Jesús; Cardoza, Guillermo; Díaz, Ramón Estrategia de internacionalización de Sol Meliá en América Latina Academia. Revista Latinoamericana de Administración, núm. 35, segundo semestre, 2005, pp Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración Bogotá, Organismo Internacional Disponible en: Cómo citar el artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en redalyc.org Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

2 Jesús Álvarez Profesor de la Escuela Universitaria de Hotelería y Turismo de la Universidad de Barcelona, España Guillermo Cardoza Director del Centro Euro-Latinoamericano, Instituto de Empresa, Madrid, España Ramón Díaz Bernardo Director del Máster de Empresas Turísticas, Instituto de Empresa, Madrid, España Estrategia de internacionalización de Sol Meliá en América Latina Internationalization strategy of Sol Melia in Latin America RESUMEN El caso de estudio Estrategia de internacionalización de Sol Meliá en América Latina describe el crecimiento y expansión internacional de una de las empresas españolas de mayor éxito del sector turístico. El Grupo Sol Meliá, compañía hotelera vacacional más grande del mundo, es líder absoluto del mercado español tanto en el segmento urbano como en el vacacional y primera compañía hotelera de Latinoamérica y del Caribe. El caso facilita: 1) el estudio de las características generales y particulares del proceso de internacionalización de las empresas, así como las particularidades de éste en el sector turístico; 2) la ejercitación práctica de los instrumentos de planificación estratégica y la toma de decisiones ante la evolución del entorno en ese crecimiento, y 3) el análisis del papel de la cultura organizacional y su influencia en el proceso de toma de decisiones frente a las condiciones cambiantes del entorno. Palabras clave: internacionalización, mercados emergentes, turismo. Versión original del 5 de noviembre de Última versión, 21 de marzo de Publicado por el Departamento de Investigación del Instituto de Empresa. María de Molina, Madrid (España). Copyright Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa. Este caso fue preparado para que sirviera como base para su discusión en clase, más que para ilustrar el manejo efectivo de una situación gerencial. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

3 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA ABSTRACT The case Internationalization Strategy of Sol Melia in Latin America describes the international expansion of one of the most successful Spanish corporations in the hotel sector. Sol Meliá is the leading hotel company in Spain, Latin America and the Caribbean, the third largest hotel company in Europe and number ten in the world ranking. Sol Meliá is also the largest resort hotel chain in the world. This practical case facilitates: 1) the study of the characteristics of an internationalization process in the hotel/tourist sector; 2) the use of strategic planning tools and the decision making process, and 3) the analysis of the role that organizational culture plays in the decision making process in a rapid changing environment. Key words: internationalization, emerging markets, tourism. INTRODUCCIÓN El 25 de junio de 2002, José Antonio Puertas, director de la División Cuba de la cadena hotelera española Sol Meliá y João Batista, director de la División de América del Sur, sobrevolaban Cuba en dirección al Hotel Paradisus Varadero (véase anexo 1), donde les esperaban Sebastián Escarrer, vicepresidente del Grupo e hijo del fundador, Jaime Puig de la Bellacasa, director general de Comunicación y Relaciones Institucionales, y otros altos directivos de la empresa. Esta reunión se había convocado para realizar una evaluación de la marcha de la expansión en América Latina y preparar un informe para la próxima junta general de accionistas. Sol Meliá había experimentado en los últimos años un crecimiento muy importante. Su salida a la bolsa en 1996 había consolidado su liderazgo mundial en turismo vacacional y la convirtió en la primera cadena hotelera en España y en América Latina, y en el Caribe, región ésta donde ya tenía 78 hoteles funcionando. No obstante, Batista argumentaba, que esta expansión podría verse amenazada por la inestabilidad política y económica de la región. A mediados de 2002, Brasil parecía ofrecer una alternativa estratégica de rápido crecimiento, aunque también condicionada por la incertidumbre política por la cercanía de las elecciones presidenciales. Durante su intercambio de ideas, ambos tenían en mente los resultados de la empresa en el 2001, los cuales se vieron muy afectados por el atentado terrorista del 11 de septiembre en Estados Unidos y por la subsiguiente caída del turismo en el ámbito internacional. El beneficio neto había disminuido en un 45% respecto al año anterior (véase anexo 2) y esto podría afectar el ritmo de crecimiento en la región. Los resultados del primer semestre de 2002 para el sector no mostraban aún una clara tendencia de recuperación. A José Antonio también le preocupaba la dinámica de fusiones y adquisiciones y la consecuente concentración que se observaba en el sector. Aunque la adquisición en el 2000 de la empresa hotelera española Tryp permitió a Sol Meliá situarse entre las diez primeras del ranking internacional (véase anexo 3), de las nueve empresas que la antecedían en el ranking, 108 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

4 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO siete eran mucho mayores y al menos la triplicaban en tamaño. José Antonio sostenía que el mayor tamaño y la presencia en los principales mercados mundiales eran factores claves para alcanzar una posición competitiva a escala mundial. Otros competidores españoles más pequeños, como Barceló y NH Hoteles, estaban creciendo rápido. Para José Antonio, que había trabajado toda su vida en Sol Meliá y es amigo personal del fundador, la continuidad de Sol Meliá como cadena independiente era vital. Ante esta compleja situación, y a la luz de los hechos recientes relacionados con la crisis de Argentina, José Antonio y João se preguntaban: puede Sol Meliá continuar creciendo y hacerse más competitiva en un mercado tan inestable como el latinoamericano? Qué acciones debería acometer Sol Meliá para permanecer como empresa independiente? Cómo crecer y seguir ganando posiciones en el Top Ten? A qué nuevos destinos y mercados dirigirse? Cómo podría la empresa protegerse de la inestabilidad política y económica presente en los países de la región? I. HISTORIA DE LA EMPRESA A. Nacimiento del Grupo y consolidación en España En 1956, con sólo 21 años, Gabriel Escarrer inició la explotación en régimen de alquiler del Hotel Altair, de Palma de Mallorca, administrando así las primeras 60 habitaciones del futuro Sol Meliá. El boom turístico de la década de los sesenta, le permitió consolidar su empresa, y expandirse gracias a la reinversión de los beneficios obtenidos, la creciente colaboración con los tour-operadores y los créditos bancarios. En la década de los setenta, coincidiendo con el gran auge de España como destino turístico, Escarrer adquirió sus primeros hoteles en las islas Baleares y Canarias, así como en las principales áreas costeras de la Península Ibérica. Escarrer fue construyendo una cadena hotelera, con un fuerte crecimiento en Baleares, que operó bajo la denominación de Hoteles Mallorquines hasta Ya en esta época fijó los principios estratégicos de la compañía: reinvertir los beneficios en nuevas adquisiciones, crecer a través de operaciones de compra de otras cadenas y remodelar la planta hotelera existente. A finales de los años setenta, Sol Meliá consolidó su plan de expansión nacional, implantándose en los principales destinos vacacionales de la Península Ibérica y de Canarias, y cambió su nombre por el de Hoteles Sol. Más tarde, en 1984, Hoteles Sol adquirió los 32 hoteles de la cadena Hotasa de España, e inició su actividad en el segmento de hoteles urbanos. En este año, el grupo alcanzó el puesto nº 37 del ranking mundial, convirtiéndose así en la primera cadena hotelera española. B. Internacionalización del Grupo En 1985, la compañía inició su expansión internacional con la incorporación de su primer hotel fuera de las fronteras españolas, el Bali Sol en Indonesia. En 1986, Hoteles Sol adquirió la Compañía Hotelera del Mediterráneo, formada por once hoteles pertenecientes al grupo aéreo británico British Caledonian. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

5 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA La compra de Hoteles Meliá, en junio de 1987, constituyó un nuevo hito en su historia. Esta cadena de 22 hoteles, aportó mucho a la empresa: personal y directivos cualificados, hoteles con prestigio de calidad en el ámbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las agencias de viajes Meliá que tenían una amplia presencia en Europa y América Latina. Nació así Sol Meliá como empresa que continuó su expansión en Europa, América Latina y el Caribe, Sudeste Asiático y Mediterráneo. Para hacer frente a la nueva política de crecimiento, se incorporaron nuevos miembros al Consejo de Administración, entre ellos Sebastián Escarrer, hijo del presidente. También se introdujeron cambios en los sistemas de gestión de la empresa (informáticos, contables, de control de calidad, retribución variable, gestión financiera, creación de valor a los cinco clientes 1, etc). Así mismo, la compañía adoptó un estilo más emprendedor y de equipo, con una comunicación más fluida y una mayor y mejor orientación hacia el mercado y el cliente. En 1993 recibió el Premio Príncipe de Asturias a la excelencia turística, en reconocimiento a los éxitos alcanzados en la gestión y crecimiento del grupo. C. Cotización en el mercado de valores En julio de 1996, Sol Meliá fue la primera empresa hotelera de Europa que cotizó en el mercado de valores, lo que contribuyó a consolidar internacionalmente el reconocimiento de su marca. Este fue el resultado de un intenso trabajo preparatorio en el que el Grupo Mallorquín realizó un proceso de segregación de activos, siguiendo la tendencia internacional de cadenas como Marriot que ya se habían escindido en dos: una empresa, que se encarga de la gestión de hoteles y otra sociedad, que es la propietaria de los hoteles. De esta forma, Sol Meliá se reorganizó en dos sociedades nuevas (véase anexo 4): Inmotel S. A. propietaria de establecimientos hoteleros y Sol Meliá S. A. compañía de administración de hoteles y propietaria de las marcas, que gestionó, tanto los hoteles de Inmotel S. A. como establecimientos de otros propietarios, lo que la convirtió en una sociedad con endeudamiento cero y una alta rentabilidad, obteniendo así los recursos financieros para apoyar su expansión, exportar su tecnología hotelera y fortalecer las marcas y servicios corporativos. A su vez, Inmotel S. A., al dar atención prioritaria a la gestión de inmuebles para la explotación hotelera, pudo mejorar sus establecimientos y adquirir otros nuevos y cancelar deudas previas con los recursos financieros obtenidos con la operación. De este modo, Sol Meliá se convirtió en operadora de hoteles ajenos a su propiedad por medio de contratos de gestión, franquicia y alquiler (véase anexo 5). Medio año después, Standard & Poor s le otorgó la calificación crediticia BBB+, convirtiéndose en la compañía hotelera europea más solvente y con mayor capacidad para financiarse en los mercados de capitales. En 1996, Sol Meliá fue incorporada al IBEX 35, índice que agrupa a las 35 principales empresas de la bolsa de valores de Madrid. 1 Sol Meliá fue pionera en identificar como clientes a todos los públicos interesados en el progreso de ésta: accionistas, propietarios (cuando el hotel está integrado a la cadena en régimen de gestión, franquicia o alquiler), partners (tour-operadores, agentes de viaje, etc.), clientes internos (empleados) y huéspedes. 110 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

6 D. Desarrollos más recientes JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO En 1999, la compañía incorporó 34 nuevos hoteles, desarrollando o reforzando de manera progresiva su presencia en los tres enclaves que constituyen sus mercados naturales: América Latina, la Cuenca Mediterránea y las principales capitales europeas, entre ellas, Roma, París y Londres. La inversión realizada para llevar a cabo estas adquisiciones ascendió a 604,75 millones. En el 2000, Sol Meliá inició su e-transformación al destinar más de 70 millones para incorporar las nuevas tecnologías de la información y modernizar, tanto sus procesos internos como sus transacciones externas, en tres áreas: (1) interna, que incorpora la totalidad de los departamentos la plataforma SAP; (2) comercial, que integra sus servicios a los portales comerciales AOL Avant, Meliaviajes.com y Solmelia.com; (3) suministros, participando en el portal vertical de abastecedores HotelnetB2B, iniciativa liderada por Sol Meliá, Telefónica y BBVA. La operación más importante del año fue la integración de los 75 hoteles de la cadena Tryp Hoteles (véase anexo 6), con 60 establecimientos ya operativos y 15 en fase de proyecto. Con esta adquisición, la cadena reafirmó su posición de liderazgo en España (véase anexo 7), en América Latina y en el Caribe, la segunda posición en el ranking europeo, y la entrada en el Top Ten de las cadenas hoteleras a escala mundial. En el 2001, la empresa finalizó su programa de renovación de hoteles en el que invirtió más de 400 millones. La renovación que abarcó el 75% de sus establecimientos se acompañó de una nueva estructura de marcas catalogando los hoteles en función de sus estándares y el segmento al que van dirigidos. II. RESPUESTA DE SOL MELIÁ A LAS TENDENCIAS MUNDIALES DEL SECTOR En los últimos años, la creciente competencia dentro del sector hotelero ha forzado a los hoteles independientes a afiliarse a las grandes cadenas para beneficiarse de su imagen de marca y servicios corporativos. Analizando esta situación, Sebastián Escarrer, vicepresidente de la empresa, comentó: La afiliación a las grandes cadenas, bajo un mismo nombre, es cada vez más importante. En el año 2000, en España, este fenómeno tan sólo englobó a un 18% de los hoteles, mientras que en Europa subió hasta un 25%, un 36% en el resto del mundo, y alrededor de un 70% en Estados Unidos, pero es un proceso que va creciendo. En el año 2001 se aceleró el proceso de concentración del sector hotelero mundial como resultado de nuevas fusiones y adquisiciones. España no fue una excepción: las 242 cadenas hoteleras que operaron en el mercado hotelero español, sumaron una capacidad de alojamiento conjunta de más de habitaciones y apartamentos, que representa aproximadamente una cuota de 50% de todo el mercado 2. Sol Meliá fue la cadena que registró mayor crecimiento en su capacidad de alojamiento, debido a la compra de Tryp, seguida de Iberostar y H10 Hotels, que también mostraron importantes crecimientos. Sol Meliá enfrentó así a sus importantes competidores, tanto en el mercado de turismo de ocio como en el turismo urbano. Sus compe- 2 Reportaje publicado en la Revista Hotel Market, agosto de REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

7 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA tidores directos en España (véase anexo 8), donde Sol Meliá realiza el 60% de su operación, son NH Hoteles (en el segmento de turismo urbano) y Riu Hoteles (en turismo vacacional). En América Latina y en el Caribe, donde Sol Meliá es también la cadena internacional líder, las cadenas norteamericanas no tienen aún una amplia presencia. Las cadenas Accor y Hilton han priorizado también este mercado, concentrando un mayor crecimiento en Brasil. Las españolas Riu y Barceló incrementan su presencia en la región; esta última penetra también a Norteamérica con la adquisición de Crest Line. Al cierre del año 2001, Sol Meliá alcanzó un total de 417 hoteles y habitaciones en 30 países, más 26 proyectos de hoteles firmados que, una vez finalizados en un período no superior a tres años, sumarán nuevas habitaciones. A. Cultura organizacional Hasta 1993, la compañía presentaba un organigrama funcional clásico con dos niveles jerárquicos. Este año se adoptó por primera vez la división geográfica. En el campo nacional, las direcciones regionales en España desarrollaban las tareas de comercialización de productos, coordinación de directrices e intermediación entre las direcciones funcionales y los diferentes hoteles localizados en territorio español. En el ámbito internacional se formaron inicialmente tres divisiones, que operaron bajo la supervisión de un director general internacional, y se fijaron nuevos objetivos estratégicos dirigidos a la consolidación del liderazgo del grupo en España y a su expansión internacional. Estas divisiones debían propiciar el máximo aprovechamiento de la sinergia derivada del volumen de negocio nacional e internacional, del desarrollo tecnológico, de la diferenciación del producto y de la segmentación en diferentes marcas. Posteriormente la estructura se fue perfeccionando hasta alcanzar cuatro divisiones: Europa, América del Norte, América del Sur y Cuba (véase anexo 9). La salida a la bolsa a mediados de 1996, tuvo también implicaciones organizativas. Estos cambios fueron motivados por las nuevas características de la compañía (Sol Meliá se dedicó exclusivamente a la prestación de servicios de gestión hotelera), lo que motivó dar mayor importancia a sus áreas de servicio. B. Estrategia de marketing Durante las primeras décadas se confundieron las actividades de venta con las de marketing. Sus productos eran exclusivamente vacacionales, muy estandarizados y comercializados mediante tour-operadores, sin la necesidad de un apoyo promocional fuerte. El mercado turístico del nuevo milenio es bien diferente. Las nuevas tecnologías de la información han revolucionado el sector. Clientes más exigentes y sofisticados por su nivel de información, mayor concentración de los tour-operadores con más poder de negociación frente a las empresas hoteleras, y exigencias de gestión medioambiental, son nuevas condiciones que afectan a todos los competidores. Por ello, Sol Meliá elaboró una estrategia comercial basada en una mezcla de marketing dirigida tanto a los segmentos de ocio como urbano. Cada uno de estos dos segmentos está subdividido en varios nichos, con poderes adquisitivos desde 112 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

8 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO los más altos hasta los más populares, y que, por tanto, demanda diferentes relaciones calidadprecio de servicios. A éstos se llega por medio de una red de distribución amplia, respaldada por su propia central de reservas y fuerza de ventas, que abarca a todos los tour-operadores, sin dar la exclusividad a ninguno. La estrategia de comunicación refuerza el posicionamiento de cada marca y la fidelización de sus clientes. En los últimos años, la compañía ha realizado varios programas innovadores para fortalecer su posición competitiva. Se destacan los siguientes programas: El Programa MaS, que es el programa de fidelización de la compañía, se lanzó durante 1994 con el objetivo de premiar a los clientes por su lealtad a la cadena. Con la tarjeta MaS, los clientes pueden acumular puntos que podrán cambiar por estancias gratuitas en cualquier hotel. Además, sus miembros gozan de otros beneficios adicionales, como estancia gratuita para una segunda persona que comparta la habitación, prensa diaria gratuita, posibilidad de prestar dinero al cliente, express check in, late check out (poder abandonar la habitación a las 16 horas y no a las 12 horas), etc. Programa estrellas, dirigido al personal interno de la compañía con ofertas de precios muy ventajosas en los establecimientos gestionados por Sol Meliá. Programas de ocio, para incentivar la venta de habitaciones en momentos especiales. Programas de negocios, dirigidos al segmento de empresas. Hasta el 2000, la cartera de Sol Meliá estaba constituida por tres marcas: Meliá Hoteles, Sol Hoteles y Paradisus, cada una de ellas dirigida a públicos diferentes (véase anexo 10). Esta estrategia de marcas, consistente con su política de diferenciación, se centró en la especialización de los productos y servicios, en las redes comerciales y en las inversiones en publicidad, lo que derivó en el lanzamiento de varias submarcas (Gran Melía, Melía, Melía Confort, Sol Elite, Sol Inn, Sol y Paradisus). En el 2000, con la adquisición de los hoteles Tryp, el grupo acometió una revisión de su portafolio de marcas. A este efecto encargó un estudio a Infratest Burke. Sus resultados indicaron que la marca institucional Sol Meliá poseía un alto índice de reconocimiento y existía una confusión entre sus submarcas. Por ello, recomendó la reestructuración de su portafolio de marcas y submarcas. En el 2001, a partir de estas recomendaciones, Sol Meliá adoptó una nueva estructura de marcas: Paradisus Resorts: hoteles con todo incluido, ubicados en zonas exóticas y de tono singular. Meliá Hotels & Resorts: establecimientos de prestigio y lujo, de cuatro estrellas superior y cinco estrellas, especialmente ideados para reuniones y convenciones. Tryp Hoteles: ubicados en las principales áreas urbanas, con una excelente relación calidad y precio, e ideales para viajes de negocios. Sol Hoteles & Resorts: con una excelente relación calidad y precio; se destacan por la organización de actividades deportivas y de animación destinada a los viajes en familia. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

9 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA C. Expansión de Sol Meliá en América Latina Durante los últimos años, América Latina y el Caribe se han convertido en uno de los destinos más atractivos para los turistas de todo el mundo. Sol, playa y buenos precios son las principales motivaciones para el viajero. Las cadenas hoteleras españolas están compitiendo entre sí en esta región. Sol Meliá, Riu, NH, Barceló e Iberostar son marcas familiares para los turistas europeos que viajan a países como Cuba, República Dominicana, México, Venezuela y Jamaica. La cadena Sol Meliá fue la primera que arribó a América Latina en Tras la salida a la bolsa, la empresa se propuso un importante desarrollo hotelero en la región; pero Sol Meliá, la empresa que cotizaba en la bolsa, sólo podía gestionar hoteles y poseer hasta un 20% del capital en los establecimientos, según se había recogido en los estatutos de la compañía. De esta forma, las inversiones en inmuebles le correspondía a Inmotel S. A. A mediados de 1997, cuando la gestora Sol Meliá había cumplido un exitoso año en la bolsa, empieza a surgir el interés del mercado bursátil internacional por compañías de alto rendimiento y con intereses en mercados emergentes como América Latina. El equipo de Sol Meliá decide, entonces, constituir una empresa cuyo objeto social fuera la compra y tenencia de hoteles en América Latina y sacarla a la bolsa. Surge así Meliá Inversiones Americanas (MIA), que sale a la bolsa en abril de 1998 con resultados iniciales satisfactorios. Sólo cuatro meses después de que MIA se estrenara en la bolsa, la situación económica internacional, con la agudización de la crisis rusa, repercute negativamente en el mercado latinoamericano y una pérdida de confianza de los inversores llevan a las bolsas de esos países a un colapso y como resultado la cotización de MIA se reciente de forma visible. Este hecho repercutió negativamente en la planeada expansión de la empresa en América Latina. En 1998, el gobierno de México se propuso privatizar una de sus compañías hoteleras más importantes: Camino Real, con 17 hoteles, la mayor parte de ciudad, y MIA se presentó a la subasta internacional. Cuando parecía que Camino Real entraría en el grupo español, los financieros de Sol Meliá evaluaron que la operación no se podía realizar, porque MIA no tenía en esos momentos fondos para hacerlo. Este hecho motivó que la sociedad decidiera reunificar de nuevo sus actividades y las tres empresas se integraron nuevamente en una sola, lo que le dio mayor solidez en el mercado para continuar su expansión. Se siguen realizando diversas tentativas de negocios en la región, como el acuerdo con la cadena hotelera argentina Sociedad Grupo Cinco, que tampoco fructificó; en Panamá, deciden transformar en hotel la antigua Escuela de Las Américas, una antigua base de guerra de los Estados Unidos en la zona del canal. En México, los responsables de la expansión de Sol Meliá encontraron la playa de X Cacel, a unos 100 kilómetros de Cancún, y la empresa adquirió 45 hectáreas para construir un hotel de lujo de 450 habitaciones, pero la reacción de ecologistas locales y organizaciones internacionales como Greenpeace, pusieron en marcha una serie de campañas que han impedido hasta la fecha la realización del proyecto. Se continúa evaluando nuevos proyectos y posibilidades de crecimiento en la región. En la actualidad Sol Meliá tiene 71 hoteles en trece países de la región y 33 proyectos de nuevas aperturas en los próximos tres años (véase anexo 11). Sin embargo, la inestabilidad política y económica de estos mercados aumenta el riesgo a las inversiones. Además, son escasas las inversiones públicas en infraestructuras y forma- 114 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

10 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO ción de recursos humanos en el sector turístico. Así mismo, los marcos regulatorios son deficientes y no ofrecen mayores garantías a la inversión extranjera. Es difícil también reunir a inversores locales para estos proyectos, por lo que el crecimiento se ve frenado. D. El crecimiento en Cuba Desde finales de la década de los ochenta, el gobierno de Cuba decidió priorizar el desarrollo del turismo como una salida a la crisis económica en la que se encontraba el país. De 1990 al 2000 se triplicó el número de habitaciones y se quintuplicó el número de turistas ( en el 2000 frente a turistas en 1990, lo cual equivale a una tasa de crecimiento media anual de 18% frente al 4,3% del resto del Caribe y al 4,7% del resto del mundo). Así mismo, se multiplicaron por ocho los ingresos y se quintuplicó la participación de la industria nacional en los inputs del turismo. Desde 1996, Cuba se unió a Puerto Rico, República Dominicana, Bahamas y Jamaica, grupo de países del Caribe Insular que reciben más de un millón de visitantes extranjeros al año. Para el 2005 se ha estimado una llegada de unos tres millones de turistas, con una tasa de crecimiento media anual de 11%. Los analistas expresan que estos resultados serían superiores sin la prohibición para viajes de norteamericanos a la isla. Cuba se vio privada de los once millones de norteamericanos que visitaron el Caribe en el año Sol Meliá se convirtió en el líder indiscutible frente a las diferentes cadenas hoteleras cubanas y extranjeras que allí operan. Su presencia en Cuba comenzó en 1988, cuando el señor Martinón, inversor pionero español en la isla, invitó a Gabriel Escarrer a participar en el desarrollo de un proyecto turístico en Cuba. A su vez, Escarrer le solicitó a Puertas, responsable por la gestión de recursos humanos en Sol Meliá, incorporarse al grupo que visitaría Cuba por primera vez. A pesar de ser un país de economía centralizada con total control por parte de gobierno de todas las decisiones, lo que podía dificultar las negociaciones, Sol Meliá decidió entrar en Cuba, luego que el gobierno cubano ofreció adecuar la legislación vigente para dar facilidades y garantías a las inversiones extranjeras en el país. Al cierre de 2001, era la empresa extranjera de mayor presencia en Cuba, y administraba 25 hoteles y habitaciones, el 20,39% de todas las que se explotaban en la isla. La presencia de Sol Meliá le ha brindado importantes beneficios a la isla. Además de la transferencia de know how, ayudó a elevar los estándares de calidad de las empresas de servicios cubanas, contribuyó a atraer casi dos millones de turistas a un país prácticamente cerrado al turismo internacional hasta inicios de la década de los noventa, e incentivó a otros inversores a desarrollar negocios en la isla. E. Brasil: una alternativa estratégica de crecimiento 3 En el año 2000, para acelerar el proceso de internacionalización en América Latina, el grupo Sol Meliá designó al señor João Batista, portugués residente en Brasil con más de treinta años 3 Basado en entrevista del autor a João Batista. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

11 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA de experiencia en la hotelería en ese país, como director de la División América del Sur, con sede en Brasil. La estrategia de penetración en América Latina estaba apalancada por el reconocimiento de marcas que tenía Meliá Viajes, agencia del antiguo grupo Meliá, que ya era conocida en la región. Sol Meliá en Brasil inició su crecimiento a partir de dos hoteles: uno vacacional en Maceió y otro de negocios en São Paulo (véase anexo 12). La empresa había evaluado el potencial de desarrollo turístico de Brasil como grande, dados sus enormes recursos turísticos y la apertura de muchas oportunidades con condiciones favorables para las inversiones extranjeras. Con la llegada al poder del presidente Fernando Henrique Cardoso, en 1994, la economía brasileña experimentó un importante crecimiento que estimuló la demanda por nuevos hoteles, principalmente en las ciudades. Otras poderosas compañías hoteleras internacionales como Hilton, Holiday Inn o Sheraton no supieron aprovechar estas grandes oportunidades que ofreció Brasil en esta década. Sol Meliá Brasil basó su estrategia de crecimiento y penetración en el reconocimiento de sus marcas, y una activa gestión y localización de sus nuevos hoteles, ofreciendo a los inversores brasileños, un eficiente modelo de gestión que rentabiliza sus inversiones, y les da confianza. Al cierre del año 2001, la empresa tenía en Brasil veinte hoteles en explotación y contratos negociados para llegar a cincuenta en los próximos tres años. F. Presencia en otros países de América Latina En otros países de América del Sur, el crecimiento es aún limitado, ya que no es sencillo encontrar inversores públicos o privados para el desarrollo del sector, teniendo que correr las empresas hoteleras con todo el riesgo. Después de Cuba y Brasil, los países con mayor presencia son México con once hoteles y Colombia con siete. La fuerte inestabilidad política y económica de los países de la región no ofrecen muchas perspectivas de crecimiento en el corto y el mediano plazo. III. CONSIDERACIONES FINALES A José Antonio Puertas le preocupaba cómo reorientar la estrategia de crecimiento e internacionalización del grupo con las limitaciones existentes, sobre todo, considerando la transformación acelerada que observaba en la industria de la hotelería y turismo. Cada vez eran mayores las presiones del mercado. Los analistas de los mercados de valores, como Ibersecurities 4, se mostraban cada vez más cautelosos en las recomendaciones de compra de las acciones de Sol Meliá, debido a la situación de los países latinoamericanos donde está presente el Grupo. Sostienen que la alta dependencia de la empresa del mercado latinoamericano, que representó el 27% del EBITDA en el año 2000, añade un riesgo por la inestabilidad económica y política de esos países. Por otra parte, en UBS Warburg, consideran 4 Periódico Expansión, 22 de octubre de REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

12 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO que la existencia de un accionista mayoritario puede limitar la participación de la empresa en movimientos corporativos y, por tanto, influye negativamente en el valor de las acciones. El hecho de que Sol Meliá no tenga exposición directa en Estados Unidos, le obliga a depender del turismo de largo recorrido, principalmente europeo, para ocupar sus habitaciones en América Latina. Este elemento establece una fuerte dependencia a tour-operadores y líneas aéreas. Como se lo expresara en otras ocasiones al señor Batista, el crecimiento del mercado en Cuba parecía cada vez más limitado al depender fundamentalmente de los turistas europeos. Por otra parte, el país carecía de infraestructuras complementarias, de un adecuado parque de aviones, y de una demanda interna de servicios hoteleros, lo cual limita aún más el mercado hotelero. Después de intercambiar opiniones sobre las perspectivas del grupo Sol Meliá y de sus competidores en Cuba y en el resto de América Latina (especialmente en Brasil), la conversación se centró en el impacto que los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 estaba teniendo sobre el sector del turismo. Además, la recesión de la economía mundial estaba repercutiendo negativamente en las operaciones de las empresas de aviación y en las cadenas hoteleras. Los valores bursátiles de las empresas del sector que cotizaban en las distintas bolsas de valores mostraban una acusada tendencia bajista. Estos factores complicaban aún más las condiciones en que se desarrollaría la estrategia de crecimiento e internacionalización de Sol Meliá en el futuro. La avioneta aterrizó en el aeropuerto cubano, y Puertas y Batista se sumaron a un grupo de turistas, que también se dirigían al Hotel Paradisus Varadero. El señor Puertas, que había aprendido a amar a aquella isla y sus gentes, se sentía orgulloso de lo logrado allí por su empresa, y esto lo hacía preocuparse más por el futuro. Estaba convencido de que en la reunión, en la que iban a participar, serían adoptadas importantes decisiones respecto al futuro de la empresa y estaba preparado para ello. Jesús Álvarez es profesor de la Escuela Universitaria de Hotelería y Turismo de la Universidad de Barcelona, España. Doctor en Administración de Empresas por la Universidad de São Paulo, Brasil. Profesor e investigador en planificación e internacionalización de empresa turística. Guillermo Cardoza es director del Centro Euro-Latinoamericano, Instituto de Empresa. Doctor en Economía de Empresas por el IHEAL-Université de la Sorbonne Nouvelle, Paris, Francia. Profesor e investigador en innovación, competitividad y cambio organizacional. Ramón Díaz Bernardo es director del Máster de Empresas Turísticas, Instituto de Empresa. Doctor en Administración de Empresas, Instituto de Estudios Superiores de Empresa, IESE, Barcelona, España. Profesor e investigador en marketing turístico, gestión de franquicias, estrategia y plan de marketing y comunicación. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

13 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA Anexo 1 Mapa de Cuba. Ubicación del Hotel Paradisus Varadero. Anexo 2 Resultados económicos de Sol Meliá en el año Análisis actividad En millones de euros 2000 Crecimiento 2001 Ingresos Hoteles 7797,0 157,0% 932,2 Europa Vacacional 295,0 10,2% 325,1 Europa Urbana 295,1 32,6% 391,4 División América 189,6-2,0% 185,8 Management FEES 40,5-1,1% 40,1 Casinos 12,4 22,6% 15,2 Tiempo compartido 14,6-267,0% 10,7 Otros 447,0 77,0% 43,1 Ingresos totales 891,9 13,9% 1.016,3 (Continúa...) 118 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

14 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO Evolución económica En millones de euros Anexo 2 (...continuación) Resultados económicos de Sol Meliá en el año C.A.G.R. Ingresos % - 58% 18% 595% 35% 14% EBITDA % - 58% 17% 301% 31% -7% Beneficio neto % - 63% 21% 112% 29% -48% REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

15 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA La evolución del valor de las acciones mantuvo la siguiente tendencia: Anexo 3 Ranking Internacional de cadenas hoteleras en el año RANKING INTERNACIONAL DE HOTELERAS* Ranking Compañía No. hoteles No. hab. 1 Cendant Corp Bass Hotels & Resorts Marriott International Accor Choice Hotels International Best Western International Hilton Hotels Corp Starwood Hotels & Resorsts Carlson Hospitality Sol Meliá Hyatt Société Du Louvre Hilton International Forte Hotel Group Felcor Lodging Trust Fuente: Hotels Magazine, julio (*) Incluye proyectos firmados para Sol Meliá. 120 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

16 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO Anexo 4 Proceso de reestructuración de Sol Meliá en 1995 para su salida a la bolsa. Cuando a finales de 1995, después de tres años de minuciosa preparación, el grupo Sol Meliá salió a la bolsa, demostró una actitud proactiva frente a los retos que un entorno cambiante le planteaba. La decisión fue tomada como anticipación a la creciente competencia existente en el sector, marcado por un creciente proceso de concentración hotelera a nivel mundial, y las posibilidades de expansión motivadas por la aparición de nuevos destinos turísticos. La estrategia de salida al mercado de valores del grupo Sol Meliá, se llevó a cabo en tres etapas de forma similar a la realizada por otras grandes cadenas hoteleras, como Marriott Internacional, Hospitality Franchise Systems y Renaissance. Primera, la compañía afrontó una reestructuración mediante la cual el Grupo se escindió en dos compañías: Sol Meliá S. A. e Inmotel S. A. Ésta última empresa, mantuvo la propiedad de los inmuebles hoteleros, de los centros de servicio y de otros negocios y, a diferencia de la anterior, no cotizó en la bolsa, y el 80% de su capital permaneció en manos de la familia Escarrer. La segunda etapa se inició en julio de 1996 con la salida al mercado de valores propiamente dicho. Para ello se realizó una ampliación de capital mediante una oferta pública de venta (OPV) de hasta un máximo del 45,45% de su capital, lo que supuso la emisión de unos trece millones de acciones. Tras esta operación, la mayor parte del capital continuó siendo propiedad de la familia Escarrer. Los coordinadores globales de la operación fueron Argentaria S. V. B., Central Hispano Bolsa S. V. B. y Unión de Bancos Suizos, con sucursal en España. La operación culminó con una tercera etapa en la que Sol Meliá suscribió una ampliación de capital del 19,81% de Inmotel S. A., por un importe de más de 100 millones. Así mismo, destinó otros 80 millones a la compra de las participaciones minoritarias de las sociedades de propietarios de los establecimientos hoteleros de Inmotel S. A. La operación de salida a la bolsa fue un éxito: la demanda de títulos superó con creces a la oferta y a la cotización de las acciones, favorecida en parte por una situación de alza generalizada de la bolsa, más que duplicó. El precio de salida de las acciones fue de 16,23 (2 de julio de 1996); un año después, con un incremento del 125%, la cotización alcanza los 36,54 (1º de julio de 1997). En noviembre de 2000, Standard & Poor s concedió el rating BBB con proyección estable, otorgándole de esta manera el segundo mejor rating de compañías hoteleras del mundo en lo que respecta a riesgo crediticio y convirtiéndola así en el único grupo hotelero español que dispuso de dicho reconocimiento hasta esa fecha. Durante el segundo trimestre de 2001, la agencia crediticia FITCH anunció un rating de BBB+ para Sol Meliá, el segundo mejor rating crediticio entre las compañías hoteleras mundiales. Así, la obtención del rating de Standard & Poor s permitió a Sol Meliá aplicar también una filosofía de diversificación a sus fuentes de financiación a través de la firma de un programa de Emisión de Euronotas a medio plazo (EMTN), por un valor total de millones. En el marco de la misma se realizó una primera emisión de 340 millones, con vencimiento previsto en cinco años. El Deutsche Bank fue el coordinador global de esta primera fase. Los fondos obtenidos de esta emisión fueron aplicados en la adquisición de Tryp ( 162 Mn), y en el refinanciamiento de la deuda existente ( 138 Mn). REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

17 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA Anexo 5 Tipos de contratos: gestión, franquicia y alquiler. Ingresos por Fees de gestión. Diciembre de Contratos de gestión: la cadena hotelera se responsabiliza de la operatividad del hotel, nombra al director, implanta sus sistemas y procedimientos internos, lleva el control administrativo, económico y contable, comercializa el hotel en su totalidad, lo incluye en sus programas corporativos de marketing y en sus campañas de publicidad, implanta sus políticas de recursos humanos y sus sistemas de calidad. El Grupo recibe como contraprestación un basic fee (4-6% de los ingresos brutos), y un incentive fee (5-10% del GOP, el beneficio bruto de operación). Así mismo, el Grupo cobra una comisión al propietario por utilizar el Sistema Central de Reservas. La duración de los contratos suele estar entre cinco y veinte años. Contratos de franquicia: sistema contractual en que no se gestiona el hotel sino que se cede al propietario el uso de algunas de sus marcas y lo incluye en su sistema de comercialización, de marketing y de control de calidad. Como contraprestación, la empresa franquiciadora recibe una affiliation fee en el momento del enganche del hotel al Grupo (canon inicial de adhesión) y una annual fee como pago anual (2-5% del GOP). Contratos de alquiler: el Grupo arrienda a los propietarios el inmueble, generalmente por una cantidad fija y se ocupa de la operación y resultados. Composición de la cartera de hoteles según el tipo de contratos al cierre de 2001: Diversificación de la cartera de hoteles por régimen de explotación. (% de habitaciones). 122 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

18 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO 2.2. HOTELES EN GESTIÓN Los fees de gestión han disminuido un 1,1% hasta diciembre de 2001 en comparación con el crecimiento que se produjo en septiembre de un 13,1%. Esta disminución viene explicada por la pobre evolución de nuestros hoteles y destinos turísticos en Latinoamérica y el Caribe. Las principales áreas afectadas han sido el área de Los Cabos en México y Cuba. El efecto negativo del 11 de Septiembre en Cuba ha sido desafortunadamente reforzado por el impacto del huracán Michelle en noviembre de 2001 que afectó a la región de Cayos donde tenemos siete hoteles y Varadero donde tenemos otros siete hoteles bajo contratos de gestión. En este país tenemos las comisiones de Incentive fees escalonadas en los contratos de gestión por los que no hemos recaudado fees. Por otro lado, el incremento en Basic fees en Cuba se explica por los nuevos contratos de gestión. La compañía no tiene expectativas positivas para Cuba en 2002, ya que será uno de los destinos más afectados de el Caribe. Menos impacto se ha visto en la División Europa Vacacional donde hemos incrementado los fees de gestión el doble, mientras que la media del número de habitaciones en régimen de gestión ha incrementado un 6,1%. La actuación y el rendimiento de nuestros hoteles en Croacia es, en gran parte, responsable del incremento de un 11,3% en la División. En la División Europa Urbana el incremento de un 0,9% comparado con el 5,4% de septiembre se explica por la total consolidación de los hoteles alemanes, anteriormente en régimen de gestión. Bajo las mismas bases que en Septiembre, los fees hubieran incrementado un 11,6%. La División Asia-Pacífico ha experimentado una disminución en los fees de gestión debido a la pérdida de un hotel de la cartera de la compañía en Tailandia. Tabla 6. Fees de gestión de hoteles gestionados para terceros. Ingresos por Fees (millones de euros) Dic. 01 Incr. 01/00 Dic. 00 EUROPA VACACIONAL S/Ventas 7,0 12,4% 6,2 S/G. O. P. 4,9 9,9% 4,5 11,9 11,3% 10,7 EUROPA URBANO S/Ventas 6,0-0,7% 6,0 S/G. O. P. 2,1 5,8% 1,9 8,0 0,9% 7,9 AMÉRICA S/Ventas 3,6-10,8% 4,0 S/G. O. P. 3,4-19,2% 4,3 7,0-15,1% 8,3 ASIA-PACÍFICO S/Ventas 1,8-6,7% 1,9 S/G. O. P. 1,8-2,7% 1,9 3,6-4,7% 3,8 CUBA S/Ventas 9,0 20,6% 7,5 S/G. O. P. 0,6-76,5% 2,4 9,6-2,9% 9,9 TOTAL BÁSICO 27,3 6,7% 25,6 TOTAL INCENTIVO 12,8-14,3% 14,9 TOTAL 40,1-1,1% 40,5 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

19 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA Anexo 6 Información sobre incorporación de TRYP. COMUNICADO HECHO RELEVANTE SOL MELIÁ INTEGRA LA CADENA TRYP Y SE SITÚA ENTRE LAS DIEZ PRIMERAS CADE- NAS HOTELERAS DEL MUNDO CON 410 HOTELES Sol Meliá y la cadena hotelera madrileña TRYP han firmado un acuerdo por el que la primera integra la totalidad de las acciones de TRYP S. A. por un montante de millones de pesetas. Con esta incorporación, Sol Meliá consolida su posición de liderazgo en el sector hotelero español con 201 hoteles en nuestro país, aumentando significativamente su liderazgo en el segmento de hoteles de ciudad. Según el acuerdo firmado por el Vicepresidente de Sol Meliá, Sebastián Escarrer, el Presidente de TRYP, Antonio Briones y el Consejero Delegado de TRYP, Rufino Calero, el pago se hará mediante el abono de millones de pesetas y acciones de Sol Meliá, valoradas a 15 euros cada una. De esta forma, los accionistas de TRYP tomarán aproximadamente un 7,2% del capital de la cadena y Rufino Calero tendrá un puesto en el consejo de Sol Meliá. Asimismo, en el marco de la operación, se ha alcanzado un acuerdo para adquirir los hoteles Fénix en Madrid y Colón en Sevilla por un importe total de millones de pesetas. Como culminación de la operación, Sol Meliá y TRYP se fusionarán con el objetivo de aprovechar las sinergias operativas, administrativas, fiscales y legales. Se estima que el ahorro de costes y sinergias por la fusión de las dos organizaciones superarán los millones de pesetas anuales. La operación se hará efectiva una vez que lo apruebe la Junta General de Accionistas de Sol Meliá que se celebrará a finales del próximo mes de septiembre, que deberá autorizar asimismo la ampliación de capital y del Consejo, necesarias para acometer la operación. Tras las ampliación de capital, la familia Escarrer tendrá una participación aproximada del 61% y los socios de TRYP un 7,2%, convirtiéndose en los segundos accionistas de Sol Meliá. La integración supone la incorporación de 60 hoteles con más de habitaciones y otros 15 establecimientos ya firmados por TRYP para una próxima inclusión, a la cartera de los 275 establecimientos, distribuidos en 29 países, con los que cuenta en la actualidad Sol Meliá. Con las nuevas incorporaciones, Sol Meliá refuerza su estrategia de diversificación a escala global al situar en un 48% su oferta vacacional y en un 52% la oferta de hoteles urbanos en las principales ciudades del mundo. Asimismo, el acuerdo firmado entre las dos compañías supone la integración del equipo profesional directivos y empleados- de TRYP en Sol Meliá, lo que permitirá nuevas oportunidades de desarrollo profesional para los más de empleados con los que contará la compañía. TRYP cuenta con una plantilla de trabajadores. 124 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

20 Ranking hoteleras en España* JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO Anexo 7 Ranking hoteleras en España en el año Compañía Hoteles Habitaciones Sol Meliá Riu Hotels NH Hoteles Fiesta Hotels Iberostar Barceló Hotels H10 Hotels Hoteles Globales Princess Hotels Grupotel Fuente: Hostelmarket. (*) Incluye proyectos firmados para Sol Meliá. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

21 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA Anexo 8 Competidores directos de Sol Melía. Tendencias en el sector. Según el reportaje de la Revista Hotels Magazine de julio de 2001 (www.hotelsmag.com), ha continuado la tendencia a las fusiones y adquisiciones en el sector. El reportaje reseña los principales movimientos entre las cadenas hoteleras internacionales. Las principales fusiones y adquisiciones destacadas son: Sol Meliá (España) a Hoteles Tryp (España) en agosto de 2000, lo que llevó a la cadena a alcanzar 97 hoteles en España y 410 sumando la red internacional. NH Hoteles (España) a Krasnapolsky Hotels (Holanda), ganando 64 hoteles y una fuerte presencia en Holanda y Bélgica. Occidental Hoteles (España) a Alegro Resort (Caribe), incrementando 24 propiedades y consolidando su presencia en el Mediterráneo, Norte de África, América Central y Sudamérica. Barceló Empresas (España) compró 16 hoteles a Wyndham International en Norteamérica, con un total de habitaciones. Bass (EE. UU.) compró 112 hoteles a la cadena Bristol Hotels & Resorts (EE. UU.) fortaleciendo su posición en Norteamérica. Scandic (Suecia) compró 16 hoteles a la Swedish Provobis (Suecia), fortaleciendo su presencia en las principales ciudades del país. Beck Summit y Janus American (EE. UU.) se fusionaron para crear la nueva cadena Janus Hotels. RFS y Meristart se fusionaron para crear Flagstone Hospitality (todas en EE. UU.) AFM (EE. UU.) compró Northwest Lodging (EE. UU.) y entró en el Top 100 de cadenas hoteleras. Sol Meliá es la cadena líder en América Latina, región con una baja presencia de las principales cadenas norteamericanas. Los principales competidores de Sol Meliá, son los competidores españoles NH Hoteles, Riu Hoteles y Barceló Hoteles. En el ámbito europeo, el principal competidor es el grupo Accor, con una fuerte presencia en los Estados Unidos. NH Hoteles Especialmente importante para Sol Meliá es el seguimiento de la evolución de NH Hoteles, por ser la única cadena hotelera que junto con Sol Meliá cotiza en la bolsa de valores de Madrid. NH Hoteles está presente en el principal parque español desde 1992, formando parte del Ibex 35, y también cotiza en la bolsa de Ámsterdam (Euronext) desde septiembre de Por otro lado, NH Hoteles es miembro del EuroStock 600, que incluye a las 600 mejores empresas europeas que cotizan en la bolsa y, en la bolsa de Nueva York, las acciones están bajo un programa ADR nivel 1. Tras la adquisición, en julio de 2001, de la cadena holandesa Krasnapolsky, NH Hoteles se convirtió en una de las compañías líderes del mercado urbano europeo de hoteles. Con un total de 195 hoteles operativos (en propiedad, arrendamiento o gestión a largo plazo) y más de camas, está presente en 16 países y es la propietaria del 94% de Sotogrande, S. A., sociedad que explota el complejo turístico más prestigioso de la Costa de Sol y que cuenta, entre sus activos, con un hotel (Almenara Golf Hotel), un campo de golf y terrenos edificables. 126 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

22 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO NH Hoteles y Sol Meliá cuentan con perfiles de negocio muy diferentes 5. NH se concentra fundamentalmente en el segmento de los viajes de negocio y sus establecimientos se localizan en los centros urbanos. Este turismo se presenta como menos estable y más vulnerable a conflictos internacionales, depresiones económicas, etc. Los analistas destacan a favor de NH su excelente posición en España y en Holanda y una alta calidad de su equipo gestor, lo que hace que NH podría suscitar interés en algunas compañías internacionales. Sol Meliá, que también compite en este segmento, tiene mucho más peso en el turismo de ocio. Los resultados de NH Hoteles en América Latina en el 2001 reflejan esta situación: /00 M. Eur. M. Eur. Var. Comparable Spain 310,04 300,86 3,0% Comparable Benelux & RoEurope 262,88 269,65-2,5% Total comparable hotels 572,92 570,51 0,4% Non-comparable Spain 22,83 10,50 117,5% Non-comparable Benelux & RoEurope 41,79 13,18 217,1% Total non-comparable hotels 64,62 23,68 172,9% Mercosur 17,78 8,46 86,5% México 27,20 0,00 n.a. Casino + Retamares 14,95 13,97 7,1% Consolidation Adjustments 0,00-139,81-100,0% HOTELS SALES 695,47 476,81 45,9% Real State Sales 57,07 59,60-4,3% Management fees & other 9,79 14,10-30,6% TOTAL GROUP SALES 762,32 550,50 38,5% 5 Véase anexo 9. NH Hoteles y Sol Meliá, dos perfiles de negocio hotelero diferentes, Periódico Expansión, 22/10/2001. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

23 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA EBITDA Break-down January-December /02 EBITDA EBITDA Chg. Eur. m % total Eur. m Spain Comparable 112,46 36,30% 112,41 0,0% Benelux & RoEurope Comparable 92,76 35,30% 98,93-6,2% Total comparable hotels 205,22 35,30% 211,34-2,9% Non-comparable Spain 5,15 22,60% 1,94 165,4% Non-comparable Benelux & RoEurope 3,68 8,80% -0,43-948,2% Total non-comparable hotels 8,83 13,70% 1,51 486,1% Mercosur -0,66-4,20% -2,84-76,8% México 6,67 24,20% n. a. n. a. Casino + Retamares 3,17 21,20% 2,65 19,5% Cons. Adjust. & Head Office -21,2-62,88 TOTAL HOTEL ACTIVITY 201,94 28,60% 149,99 34,6% REAL STATE ACTIVITY 23,24 40,70% 32,55-28,6% TOTAL GROUP EBITDA 225,18 29,50% 182,53 23,4% (*) Changes in the consolidation perimeter: Krasnapolsky - GT figures are included as of July 1st, 2000 and NH Mexico is consolidated from July 1st, Contribution to Group`s EBITDA. 128 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

24 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO Riu Hoteles En el año 2000, Riu Hotels & Resorts fue la segunda cadena hotelera de España (con camas en 93 hoteles ubicados en 10 países distintos, empleados y 1,2 millones de clientes al año). La cadena que goza de prestigio internacionalmente está presente en España, Portugal, República Dominicana, Cuba, Florida, México, Túnez, Bulgaria y Chipre. La calidad del producto RIU se traduce en un promedio de ocupación anual del 87% y en un índice de fidelización del 35%. Contribuyen también a la comercialización del producto RIU los acuerdos de la cadena con los principales tour operadores del mundo, especialmente con el alemán TUI, que es el número uno de Europa y socio accionista de RIU desde Barceló Hoteles Barceló en cifras Barceló está entre las tres primeras compañías hoteleras de España, por número de establecimientos y facturación. Es líder en América, y ocupa el primer lugar en la República Dominicana y Costa Rica. Es la cadena hotelera de capital español con mayor presencia en Estados Unidos. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

25 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA Barceló en cifras (continuación) Cifras más significativas del ejercicio Cifra de negocios* (en millones de euros) 532,7 Plantilla media* Número de estancias* Fondos propios** (en millones de euros) 199,3 Ebitda** (en millones de euros) 70,5 Beneficios consolidados** (en millones de euros) 27,9 (*): Barceló Hotels & Resorts. (**): Barceló Corporación Empresarial, S. A. Habitaciones (a 1º de junio de 2002). Europa América Latina Estados Unidos Asia 649 África 491 Total hoteles en 18 países de cuatro continentes Hoteles Habitaciones Brasil Cabo Verde Costa Rica Cuba Ecuador 1 90 España Estados Unidos Filipinas Honduras México Malta Nicaragua Panamá República Checa República Dominicana Turquía Uruguay Venezuela TOTAL REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

26 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO Hoteles (a 1º de junio de 2002) Categoría *****GL ***** **** *** Total Europa América Latina y el Caribe Estados Unidos Asia África Total Tipo Vacacional Urbano Europa 25 8 Asia 4 1 África 2 3 América Latina y el Caribe 44 6 Estados Unidos 1 17 Total Accor El grupo francés Accor ocupó en el año 2000 el cuarto lugar en el ranking internacional. Este grupo es un holding de varios negocios asociados, que agrupa tres categorías: hoteles (que significan el 69% del total de ventas del año 2001), servicios (el 7%) y otras actividades 6 (el restante 24%). La división de hotelería del grupo Accor administra un amplio número de marcas. En este sentido, la división se puede considerar compuesta por varias cadenas independientes, con marcas diferentes para abarcar todos los segmentos del mercado hotelero 7. Accor es una red de hoteles bien balanceada por su distribución en las distintas regiones geográficas. El 63% de los ingresos del Grupo se generan en Europa, el 24% en Norteamérica, el 7% en América Latina 8 y un 6% en otras regiones. Se destaca un sostenido crecimiento de la división de hoteles del Grupo en Norteamérica, espacialmente en Estados Unidos, pasando de 782 hoteles con habitaciones en el año 1997 a hoteles y habitaciones en el Entre los distintos negocios relacionados que gestiona el Grupo destacan: el alquiler de coches, las agencias de viajes, los casinos, restaurantes y servicios de cafetería en trenes. 7 Desde la categoría de hoteles económicos (con marcas como la Motel 6 en Estados Unidos, Formule 1, Etap Hotel e Ibis) hasta las marcas de negocio y de ocio (como Mercure, Novotel, Sofitel), incluyendo los resorts bajo las marcas Coralia y Thalassa y hoteles residencia como Parthenon y Senior Citizen Hotels. 8 Accor Hoteles ha registrado también un importante crecimiento en América Latina. De 87 hoteles en el año 1997 pasó a 124 en el Véase anexo 10. Evolución de Hoteles Accor, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

27 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA Anexo 9 Organigrama de Sol Meliá en ORGANIGRAMA SOL MELIÁ PRESIDENCIA PRESIDENTE Gabriel Escarrer Juliá VICEPRESIDENTE Sebastián Escarrer Jaume CONSEJERO DELEGADO Gabriel Escarrer Jaume DIRECCIONES GENERALES DIVISIONES DE NEGOCIO Director General de Europa Director General de América del Norte Director General de América del Sur Director General de Cuba DIVISIONES DE SERVICIO Director General de Marketing y Ventas Director General Financiero Director General de Expansión y Relaciones con Propiedades Director General de Administración Director General de Comunicación y RR. II. 132 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

28 JESÚS ÁLVAREZ, GUILLERMO CARDOZA Y RAMÓN DÍAZ BERNARDO Anexo 10 Portafolio de marcas y submarcas de Sol Meliá hasta el año Esta estrategia de marcas múltiples del grupo Sol Meliá, se inscribió en su política de diferenciación y se centró en la especialización de los productos y servicios, de las redes comerciales y de las inversiones en publicidad y promoción en segmentos específicos del mercado. Meliá Hoteles representaba la gama más alta de establecimientos del grupo estando integrada por las siguientes submarcas: Gran Meliá como la gama superior de Meliá. Agrupando establecimientos de alto standing que por su concepción, diseño y confort son dirigidos al público más exigente. Éstos ofrecen servicios de gran lujo y están ubicados en los centros urbanos, así como en los destinos turísticos de primer orden. Son hoteles singulares por sus inhabituales características arquitectónicas. Meliá reunía a los establecimientos, de cuatro estrellas, que conforman una oferta concebida para hombres de negocios en hoteles urbanos o para turistas con alto nivel adquisitivo en hoteles vacacionales. Suelen poseer una amplia oferta de instalaciones para congresos, convenciones y reuniones. Meliá Confort fue una línea especialmente pensada para hombres de negocios. Sus hoteles estaban situados en los centros comerciales y de negocios de las más importantes ciudades. Sol Hoteles fue la marca que dio originariamente nombre a la cadena, integrando las submarcas: Sol Elite engloba hoteles de playa de cuatro estrellas ubicados en las zonas vacacionales más importantes del mundo, y ofrece una amplia oferta de instalaciones de ocio. Sol es la marca más conocida dentro del ámbito vacacional. Representa la gama media de los hoteles de la compañía. Entre ambas submarcas, Sol Elite y Sol, se ofrecían dos productos especializados: Sol Club y Sol Familia. Este tipo de establecimientos fueron concebidos especialmente para familias y grupos que buscaban una amplia oferta de esparcimiento. Poseían amplias instalaciones así como una oferta de gastronomía y de animación muy relevante. Destacan los Clubs, fórmula inventada por el Grupo, para satisfacer las necesidades de los clientes más jóvenes. Por ello se formaron los Club 3-6, Club 7-13 y el Club teenager. Sol Inn estaba integrada por establecimientos muy asequibles y funcionales para hombres de negocios y turistas. Se localizaron principalmente en áreas urbanas o de carretera y ofrecen una muy buena relación calidad-precio. Paradisus englobó a los hoteles de gran nivel en destinos singulares que operan bajo el sistema all inclusive. REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ:

29 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE SOL MELIÁ EN AMÉRICA LATINA Anexo 11 Hoteles y número de habitaciones de Sol Meliá en América. País Nº hoteles Nº habitaciones Argentina Brasil Colombia Costa Rica Guatemala México Panamá Perú Rep. Dominicana Uruguay 1 74 Venezuela Cuba Anexo 12 Situación de los primeros hoteles de Sol Meliá en Brasil. 134 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 35, CLADEA, BOGOTÁ: 2005

SOL MELIÁ SOL MELIÁ SOL MELIÁ

SOL MELIÁ SOL MELIÁ SOL MELIÁ - Compañía española que cotiza en la Bolsa de Madrid y en el selectivo índice IBEX 35 (fue la primera empresa de gestión hotelera de Europa en cotizar en el mercado de valores) - Décima cadena mundial.

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