cómo gestionar bien una crisis

Transcripción

1 cómo gestionar bien D E L D E S A S T R E A L A O P O R T U N I D A D una crisis No son pocas las empresas que han tardado años en superar una crisis acompañada de titulares de prensa que han desecho su reputación o que, sin más, no han sobrevivido a ese problema. La crisis llega sin avisar. Debemos estar preparados para que, si llega, podamos convertir, si es posible, ese desastre corporativo en una oportunidad para salir reforzados Por Miguel Ángel Ariño y Enrique Alcat Miguel Ángel Ariño. Profesor ordinario del Departamento de Análisis de Decisiones, IESE, Universidad de Navarra. Enrique Alcat. Licenciado en Ciencias de la Información, Universidad de Navarra. El presidente de un influyente semanario económico estadounidense solía repetir una y otra vez que las principales actividades a las que debe dedicarse el máximo responsable de una empresa son la planificación estratégica y la comunicación. [continúa ] 123

2 Sin embargo, la realidad es que tan sólo, y en el mejor de los casos, el máximo dirigente de la organización se dedica a la estrategia, mientras que la comunicación no está presente entre sus prioridades y la actividad de la empresa en este ámbito se limita a varias notas de prensa al año, una comida con periodistas, la organización de un evento o la inserción publicitaria en algún medio. El valor de la comunicación ante una crisis Una buena gestión de la comunicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis que sacuda a la empresa. La imagen, lo que percibe el consumidor o el mercado, es una suma de acciones y un cúmulo de detalles que es preciso conocer para poder gestionar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Una decisión errónea, seguida de un titular periodístico, puede acabar de un plumazo con el trabajo de muchos años y con el crédito ganado a pulso día a día. Es posible que muchos empresarios consideren poco probable que su organización pueda padecer el impacto de una crisis de carácter público, repentina e imprevista, pero los datos demuestran que el 95% de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir alguna vez este tipo de situaciones a lo largo de su existencia, con efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad y, también, en su cuenta de resultados. Y los datos también explican que tan sólo el 10% de las empresas que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas. Una buena gestión de la comunicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis que sacuda a la empresa Existen multitud de situaciones que pueden provocar una crisis empresarial: el cierre de una planta, los recortes de personal, la retirada del mercado de un producto defectuoso (o no), la contaminación ambiental, el robo de información privilegiada, la corrupción como forma de gestión, las fusiones empresariales, los expedientes de regulación de empleo, las deslocalizaciones, un fallo humano con consecuencias para la salud o seguridad de los consumidores, una espectacular nevada que deja a multitud de ciudadanos atrapados en la carretera ante la impotencia de los responsables de protección civil, etc. Son situaciones que pueden llamar la atención de los medios de comunicación y aparecer en titulares ese mismo día, que afectan por igual a empresas familiares, pequeñas y medianas compañías, y multinacionales, y que requieren la intervención de sus máximos responsables. Tenemos prevista la posibilidad de que se produzca una crisis? La posibilidad de que se produzca alguno de estos dolorosos acontecimientos está contemplada en los planes de negocio, pero casi siempre las crisis llegan sin previo aviso y toman por sorpresa a propios y extraños. Los directivos, los empresarios, los últimos responsables en definitiva, viven el día a día de su actividad empresarial convencidos que este tipo de desgracias sólo ocurren a otros, y que a ellos eso jamás les sucederá. Mayúsculo error, porque eso ocurre y todos los días. Por muy optimistas que queramos ser, la conclusión es que las empresas no están preparadas para superar una crisis. Basta con prestar atención a los medios de Pero, cómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo ni dónde ocurrirá? Con prevención. Prevención es la palabra clave 124

3 comunicación para descubrir cada día noticias que hacen temblar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones. Pero, cómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo ni dónde ocurrirá? Con prevención. Prevención es la palabra clave. Prevención significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificadas las actuaciones en función de estos posibles escenarios. Prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del directivo de turno cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis. La mayoría de las empresas, cuando se enfrentan a la crisis, reaccionan con nerviosismo y sin método. Y, además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. La profesionalidad en la gestión de estos sucesos implica haber preparado, de antemano, un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos en el que se especifique qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse. La elección de los portavoces adecuados, la elaboración y actualización de los mensajes clave, la escenificación de todos los supuestos posibles, son algunas de las medidas preventivas que toda empresa debe tener si quiere afrontar con éxito una crisis. Y, además, la comunicación en estas situaciones juega un papel determinante. Si llega la crisis, no olvide... Convocar con carácter de urgencia al comité de crisis, en el que deberán integrarse, como mínimo, el director general o algún máximo responsable de la empresa, el asesor jurídico y un especialista en comunicación. Esto requiere haber contemplado de antemano la posibilidad de que en la empresa se dé una crisis. Intentar ganar tiempo obteniendo la máxima información mientras el comité de crisis adopta las primeras medidas. Los primeros minutos son fundamentales. Elaborar los primeros mensajes por poca que sea la información disponible, y ordenar la información en función de los datos objetivos, evitando ofrecer opiniones o valoraciones. Hay que huir de la tentación de cerrarse en banda o de tirar pelotas fuera culpando a terceros sin tener la confirmación de las responsabilidades. Decir siempre la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda situación de crisis, tarde o temprano, se sabe la verdad. La verdad, además, genera siempre buena reputación y, a la postre, beneficios económicos. Mantener la serenidad y la mesura en las formas. Los impulsos y las improvisaciones son malas consejeras. No gestionar nunca la crisis en solitario. Confíe en su equipo, lidere el proceso y trate de restar tensión ambiental. La probabilidad de que se gestione correctamente una crisis sin ayuda de especialistas es mínima. Dar a entender que la prioridad es la salud o la seguridad de las personas, en caso de que esté en juego. Se debe mostrar interés por ellas lo antes posible y ofrecer ayuda y colaboración para lo que precisen. Ser diligente en las acciones a realizar. Aunque es importante no precipitarse, no lo es menos ser consciente que en las crisis el tiempo transcurre más rápido que de costumbre y todos los afectados esperan soluciones eficaces e información veraz a la mayor brevedad posible.... y evite siempre... Transmitir sensación de parálisis o hacer silencio como respuesta. El no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la más mínima estrategia encima de la mesa. Dejar transcurrir las horas sin informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades, etc. [continúa ] 125

4 Culpar a los demás para intentar desviar la atención o crear confusión para repartir culpabilidades y no afrontar el tema con seriedad y rigor. Mirar al pasado para buscar el origen que provocó la crisis y descuidar el presente y el futuro de los pasos inmediatos que se deben articular, sólo hace que la crisis se nos vaya de las manos. La investigación de los hechos ya dirá en su momento lo que tenga que decir. La mentira nunca es rentable y en toda situación de crisis, tarde o temprano, se sabe la verdad. La verdad, además, genera siempre buena reputación Llamar a los cuatro contactos de máximo nivel para que intenten frenar la crisis no suele dar ningún resultado. Los políticos, los medios de comunicación, los accionistas o los amigos influyentes no paran ninguna crisis con la simple llamada de un directivo. Al contrario: el efecto puede ser contraproducente. Culpar a las víctimas, pedir dimisiones o buscar rápidamente un responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y anteponiendo a la verdad otro tipo de intereses. Pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen pasos previos para minimizar el impacto de una crisis que es necesario recorrer para no dar ningún paso en falso, muy distintos, por supuesto, a limitarse a insertar alguna página de publicidad en los periódicos sin ningún tipo de estrategia de comunicación. Prepararse para una posible crisis Conocer a fondo la situación en la que se encuentra la empresa. Es conveniente realizar una auditoría para detectar posibles puntos débiles y corregirlos. Evite siempre dejar transcurrir las horas sin informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades... Elaborar el manual de crisis, que debe contemplar todos los aspectos y escenarios posibles. En primer lugar, debe definir qué es una crisis y qué no. También quién debe formar el gabinete de crisis, el modo de atender las llamadas, cómo debe responder la persona que atiende el teléfono, a quién debe pasar las llamadas, cómo contactar con las personas necesarias para enfrentarse a la crisis... El manual debe elaborarse a medida de la empresa, porque debe recoger las características, cultura y valores de la organización. No sirven, por tanto, copias adaptadas de otras empresas del sector. Es interesante disponer del manual en papel y online. Contar con un gabinete de crisis, que debe incluir obligatoriamente a uno de los máximos responsables de la empresa una persona de confianza del primer directivo, el responsable de comunicación, un miembro del equipo jurídico y el responsable de relaciones humanas. Después, se debe tener previsto, dependiendo del tipo de crisis que se pueda producir, otros posibles miembros: el responsable de producción, de ventas... Y es muy recomendable contar con una persona externa a la empresa y experta en gestión de crisis empresariales, que ofrezca su opinión, posibles soluciones y aporte, en definitiva, su experiencia. El gabinete decide las medidas que se deben tomar y debe elaborar los mensajes clave que deben transmitir el portavoz o los portavoces. Designar y preparar a un portavoz que representa a la empresa ante las demandas de información por parte de los medios, trabajadores, proveedores, clientes... Debe ser una persona que conozca muy bien la empresa, con dotes de comunicación, que muestre una disposición abierta y transparente, y que transmita los mensajes que elabore el comité de crisis. No es necesario que sea el director general, que deberá dar la cara cuando la crisis ya se encuentre 126

5 en vías de solución. Puede haber más de un portavoz, pero siempre deben transmitir los mismos mensajes. Además, todos ellos deben haberse preparado para responder a preguntas incómodas y evitar situaciones de nerviosismo. Realizar simulacros de crisis, de manera que la empresa compruebe la reacción de la organización ante este tipo de situaciones y si todos los mecanismos y medidas previstos son válidos y dan los resultados deseados. Estas y otras medidas, implantadas con la ayuda de profesionales, pueden resultar vitales en el momento en que la empresa se enfrente a una crisis. Normalmente, cuando la crisis toma desprevenidos a los responsables de la organización, la gestión suele ser desastrosa. Abundan el está reunido o no tengo nada que decir. Estas y otras reacciones deben desterrarse por completo y asumir, con rigor y profesionalidad, cualquier situación. Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y, por descontado, no mentir. Cuántas crisis se pudieron haber reconducido a tiempo si, simplemente, los directivos no hubieran caído en el recurso fácil y sumamente contraproducente de mentir... (Véase caso Festina). El está reunido o no tengo nada que decir deben desterrarse por completo y asumir, con rigor y profesionalidad, cualquier situación Una crisis con final feliz: el caso Festina He pasado los peores momentos de mi vida. Esta frase pertenece al presidente del grupo Festina-Lotus, una empresa española pionera en el patrocinio deportivo que siempre apostó por el ciclismo, tanto con un equipo profesional como en otras acciones de publicidad institucional y de marca. El llamado Caso Festina acaparó, durante el verano de 1998, las portadas de los principales diarios de información de todo el mundo y, sin excepción, de la llamada prensa deportiva. Y no sólo en Francia, sino también en otros países donde el ciclismo cuenta con muchos seguidores. La empresa se enfrentó a la peor crisis de su historia como consecuencia de la eliminación del equipo Festina en el tour de Francia por un asunto de dopaje. El caso Festina tenía abiertos varios frentes de crisis además del deportivo, ya que se tocaban aspectos judiciales, empresariales, publicitarios, institucionales y políticos. No había tiempo que perder, y el objetivo de Festina era inten- [continúa ] 127

6 La crisis se convirtió de este modo en una oportunidad que aprovechó la empresa para salir fortalecida en aquellos mercados donde era líder en ventas tar equilibrar el efecto negativo que para la marca de relojes y para la empresa podía suponer un escándalo de dimensión internacional, y salvaguardar la historia y prestigio de una marca líder de ventas en Europa. Abordando la crisis de frente, la empresa optó por una política de transparencia que fue muy bien acogida por la opinión pública. El grupo deportivo Festina decidió enarbolar la bandera antidopaje y se convirtió en un referente en este campo en todo tipo de instancias. Se explicaron las acciones que la empresa estaba llevando a cabo ante el caso. Los medios de comunicación reconocieron el esfuerzo de la empresa y su compromiso con el respeto a las normas de conducta deportiva, y ayudaron a restaurar el daño causado. Finalmente, la empresa se ahorró los más de 6 millones de euros que estaba dispuesta a gastarse en publicidad para afrontar la crisis, gracias a un exhaustivo programa de comunicación que seguía las recomendaciones del llamado comité de crisis externo que contrató in extremis, en una situación prácticamente desesperada, ante el aluvión de noticias negativas y adversas. El presidente de la compañía, Miguel Rodríguez, y todo su equipo directivo, siguieron los consejos del comité de crisis, lo que hizo que la comunicación, tanto interna como externa, fluyera de una forma rápida, positiva y ejemplar. La crisis se convirtió de este modo en una oportunidad que aprovechó la empresa para salir fortalecida en aquellos mercados donde era líder en ventas: no sólo no desapareció, sino que, seis años después, vende más de tres millones de relojes al año en más de sesenta países y factura 180 millones de euros. De IESE Business School. Revista de Antiguos Alumnos. Julio-Setiembre, Universidad de Navarra. 128