UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Análisis de la implantación de una PMO en la Bolsa Nacional de Valores. Esteban Quesada Méndez

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Análisis de la implantación de una PMO en la Bolsa Nacional de Valores Esteban Quesada Méndez PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Abril 2007

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (U.C.I.) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar por el título de Master en Administración de Proyectos Master Yuri Kogan TUTOR Master Luis Diego Villalobos LECTOR Master Mariela Rodríguez LECTOR Esteban Quesada Méndez SUSTENTANTE ii

3 Dedicatoria A mi madre por su entrega, cariño y ejemplo iii

4 Agradecimientos A mis compañeros de la maestría por que todos demostraron ser grandes personas y grandes profesionales. Especialmente a Luis, Gustavo y Yorlen. A Yuri, por su paciencia y apoyo en todo este proceso. iv

5 INDICE Dedicatoria iii Agradecimientos iv Abreviaturas y Términos Importantes viii Resumen Ejecutivo ix Capítulo 1. Introducción Antecedentes Problemática Justificación Objetivos Objetivos General Objetivos específicos 3 Capítulo 2. Marco Teórico Marco Referencial 5 Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero 6 Superintendencia General de Valores 6 Bolsas de Valores 7 Puestos de Bolsa 7 Agentes de Bolsa Marco de Administración de Proyectos Grupos de Procesos Áreas de Conocimiento. 15 Capítulo 3. Marco Metodológico Análisis de las necesidades de BNV 18 Capítulo 4. Implantación de la Oficina de Proyectos Creación de un proyecto para la Implantación de la PMO en la Bolsa Nacional de Valores Inicio Planeación Encuesta de detección de necesidades Creación del Estándar Proceso de creación del estándar organizacional a la BNV Diseño y seguimiento al portafolio de proyectos Diseño e implementación de la estructura de seguimiento y control Procedimientos de comunicación Condiciones particulares de BNV Creación de los procedimientos Análisis de necesidades de información Canales de comunicación Promoción y capacitación de Gerentes de Proyecto Realidad de BNV Diseño e implementación de la capacitación Implantación de los sistemas de información 40 v

6 Investigación Análisis del software Alcance del Proyecto de Implementación del EPM Objetivos del Proyecto Entregables finales 45 Capítulo 5. Conclusiones 47 Capítulo 6. Recomendaciones Bibliografía Anexos 55 Anexo 1 Charter del Proyecto 55 Anexo 2 Declaración del Alcance 59 Anexo 3 Estructura de Trabajo EDT / WBS 63 Anexo 4 Cronograma 65 Anexo 5 Estándar Organizacional en gerencia de Proyectos para la Bolsa Nacional de Valores 69 Anexo 6 Referencia Rápida de Metodología en Gerencia de Proyectos 88 Anexo 7 Estándar de Reuniones Efectivas 91 vi

7 Índice de Cuadros Cuadro 2. 1 Promedio de volumen de negociación diario. datos en millones de colones Cuadro 4. 1 Índice del estándar organizacional...27 Cuadro 4. 2 Temario de Estudios de la Capacitación Teórica...36 Cuadro 4. 3 Herramientas de Software para Trabajo en Proyectos...40 vii

8 Abreviaturas y Términos Importantes BNV BOLCEN EDT/WBS MS Microsoft Project / MS Project OPM3 Patrocinador PMI PMO SUGEVAL Bolsa Nacional de Valores Asociación Centroamericana de Bolsas de Valores Estructura de Desglose de Trabajo/Work Breakdown Structure Herramienta de la compañía Microsoft que permite la planificación y control de proyectos mediante cronogramas, automatizando el manejo de recursos, tiempo y costo. Organizational Project Management Maturity Model. El modelo de la madurez OPM3 ilustra el grado en el que una organización practica la administración de proyectos organizativos Es la persona, área de la organización, que patrocina al proyecto con el fin de que el mismo sea llevado a cabo Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute) Project Management Oficce Superintendencia General de Valores viii

9 Resumen Ejecutivo En la actualidad existe una gran necesidad en las empresas competitivas por organizar mejor sus recursos, planear eficientemente su estrategia, planear de forma eficiente sus proyectos y en general por profesionalizar la gerencia de sus proyectos. Esta necesidad va generando que cada vez más se creen oficinas dedicadas a la mejora en la gerencia de proyectos, a coordinar recursos de los proyectos y a mejorar el manejo de portafolio de proyectos así como liderar la planeación estratégica. Este tipo de departamentos u oficinas se podrían denominar: Oficinas de Proyectos. Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo (PMI, 2004). Una vez que una organización decide implantar una Oficina de Proyectos o PMO (Project Management Oficce) surge la pregunta de por dónde comenzar y al ser este tipo de estructuras organizacionales algo nuevo, se presenta la necesidad de buscar casos de éxito en otras instituciones. Por esto se vuelve necesario documentar y analizar los casos de éxito que se estén dando en este momento. Este trabajo pretende ser un análisis de lo que se conceptualizó e implantó en la Bolsa Nacional de Valores como una Oficina de Proyectos. El éxito o no de la PMO todavía está por definirse, y también el lector podrá juzgar por si mismo. Aún así el trabajo pretende iluminar sobre lo que es considerado aciertos en el proceso basándose en la satisfacción del cliente interno y externo. Implantar una PMO es un reto hoy en día y representa para muchas empresas una forma de aclarase ellas mismas respecto a su capacidad de generar proyectos exitosamente. Cada PMO responde a necesidades particulares de su ambiente, cultura organizacional, historia y visión de futuro. Es decir, cada PMO es diferente y por lo tanto no debe tomarse este trabajo como una guía o receta. Es difícil definir un estándar genérico respecto a las PMOs y por eso el Project Management Institute (PMI) no se ha atrevido, hasta el momento, a publicar uno. Pero es posible y es necesario crear un estándar organizacional en Gerencia de Proyectos, como se lo propuso la PMO de la Bolsa Nacional de Valores. En el presente trabajo se puede encontrar información sobre los aciertos y desaciertos en el último año en la Bolsa Nacional de Valores. El objetivo principal es analizar el proceso de conceptualización e implantación de la PMO de la Bolsa Nacional de Valores, ofreciendo las lecciones aprendidas que ayudan al mejoramiento continuo del sistema de gerencia de proyectos en la BNV y sirven como buenas prácticas para otras organizaciones. Esto incluye analizar cómo se diseñó e implementó un estándar organizacional de Gerencia de Proyectos basado en los estándares del PMI y adaptado a las necesidades de BNV. También, documentar como se creó unos canales de comunicación y soporte ix

10 entre los proyectos y la Gerencia que indicaran la salud del portafolio de proyectos estratégicos. Identificar cómo se planeó y organizó el proceso de capacitación y cómo se capacitaron los candidatos idóneos para ser Gerentes de Proyectos de los proyectos estratégicos de BNV en la teoría de Gerencia de Proyectos, y en las herramientas de Gestión de Proyectos. Se pretende también estudiar el proceso de implantación de los sistemas de información necesarios para centralizar la información de los proyectos y del portafolio de proyectos de BNV. Por último analizar el diseño e implementación del portafolio de proyectos. Para alcanzar estos objetivos, se utilizó las siguientes metodologías: búsqueda de fuentes de información, en primer lugar, las experiencias registradas por losl protagonistas de la implementación de la PMO en la Bolsa. Para obtener esta información se va a utilizar el método inductivo-deductivo. La investigación es principalmente investigación de campo. Se pretende analizar y registrar experiencias vividas en los proyectos ejecutados durante el Analizando los métodos y herramientas utilizados, aplicación de la teoría del PMI, prioridades planteadas en contraposición a las prioridades reales. Algunas conclusiones importantes son: Se debe iniciar realizando un estudio de la realidad de su organización en el manejo de proyectos por medio de un análisis histórico de los proyectos. El objetivo de la PMO debe ser combinar la realidad de la organización con las mejores prácticas reconocidas mundialmente. Convertirse en una organización proyectizada, requiere tiempo, se debe iniciar un proceso gradual por medio del cual se vaya mostrando resultados útiles a la organización. Se debe buscar continuamente elevar el nivel de madurez de su organización en la Gestión de Proyectos realizando evaluaciones tipo OPM3 que indiquen en donde está y hacia donde se quiere llegar. Se debe buscar uno o varios patrocinadores que le den la fortaleza al proyecto de implantación y conseguir además aliados clave en la organización. Los estándares, metodologías y herramientas no deben convertirse en algo rígido, se debe adaptar a la realidad y dinamismo de su organización. La idea de juntar la capacitación en teoría de proyectos con el desarrollo real de un proyecto en muchos casos resultó exitosa, ya que el conocimiento se aplicaba inmediatamente de ser revisado en clase. No se debe buscar una herramienta de software para manejar profesionalmente los proyectos, se debe manejar profesionalmente los proyectos con una, varias o ninguna herramientas de software. x

11 1 Capítulo 1. Introducción 1.1. Antecedentes Los primeros intentos por establecer una Bolsa de Comercio en Costa Rica datan de la década de los 40's, cuando se fundó la "Bolsa de Valores de San José". Sin embargo, ésta operó únicamente durante un año. Posteriormente, en septiembre de 1970, un grupo de empresarios agrupados en la Cámara Nacional de Finanzas, Inversiones y Crédito (CANAFIC) fundó la Bolsa Nacional de Valores (BNV). La Bolsa celebró su primera sesión el 19 de agosto de 1976, inaugurada oficialmente el 29 de septiembre de ese mismo año por el entonces Presidente de la República Lic. Daniel Oduber Quirós (Bolsa Nacional de Valores, 2005). Actualmente la Bolsa es una empresa privada cuyo objeto es ser un facilitador de las transacciones con valores o cualesquiera otros derechos de naturaleza económica, incorporados en valores o no, y ser un importante promotor del desarrollo del mercado de capitales. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). Con más de 30 años de experiencia y al ser el mercado de valores más antiguo de la región centroamericana, la Bolsa ha contribuido significativamente al desarrollo de los mercados de valores de la región y en particular al desarrollo de la economía costarricense al propiciar la canalización del ahorro a la inversión productiva lo que ha permitido generar una mayor riqueza nacional, mejores fuentes de empleo, y en general un mejor nivel de vida para muchos costarricenses. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). La Bolsa Nacional de Valores es dirigida por una Junta Directiva que es elegida por medio de Asamblea General; sin embargo, el Gerente General y un grupo de

12 2 ejecutivos son responsables de la operación, administración y desempeño de la Bolsa. Esta infraestructura se ha visto fortalecida en los últimos años, con la aparición de inversionistas institucionales como los fondos de inversión y de pensiones, que además de constituir un componente importante en la demanda de títulos valores, propician la emisión de papeles de largo plazo. (Bolsa Nacional de Valores, 2005) Problemática En los últimos años la Bolsa se ha enfrentado a diferentes retos de crecimiento, reestructuración y modernización que la han obligado a desarrollar diferentes proyectos, relacionados principalmente con su plataforma tecnológica y el desarrollo de nuevos mercados. Los cambios y retos continúan y al ser la Bolsa una empresa con poco personal y muchos proyectos se ve obligada a involucrar personal de mandos medios que apoyen a los Directores en la gerencia de los proyectos. Se detecta entonces una necesidad: una estructura de apoyo a los proyectos y a la planeación estratégica. Sumado a esto, un esfuerzo ordenado de crear un sistema de gestión profesional de proyectos que incluye: desarrollo del estándar, capacitación, utilización de herramientas de software, creación de un portafolio de proyectos Justificación El presente trabajo quiere ser un análisis de los aciertos y desaciertos del proceso de implantación de una PMO en la Bolsa Nacional de Valores. Es importante que existan registros de estas experiencias (uno de los requerimientos importantes del estándar metodológico de PMI, que toca la documentación de proyectos, es el de lecciones aprendidas) de manera que otras empresas puedan tomar lo bueno y aplicarlo. Por ejemplo, si una empresa quiere comprar un software para manejar

13 3 sus proyectos, la recomendación es que primero se defina un estándar organizacional de gerencia de proyectos y luego comprar de la herramienta. Existe la necesidad, en el ámbito académico, de crear un sistema de gerencia de proyectos que toque diferentes aspectos de desarrollo de la organización y este trabajo quiere aportar a este objetivo Objetivos Objetivos General Analizar el proceso de conceptualización e implantación de la PMO de la Bolsa Nacional de Valores, ofreciendo las lecciones aprendidas que ayudan al mejoramiento continuo del sistema de gerencia de proyectos en la BNV y sirven como buenas prácticas para otras organizaciones Objetivos específicos A continuación se describen los objetivos específicos que pretende alcanzar el presente proyecto. Analizar cómo se diseñó e implementó un estándar organizacional de Gerencia de Proyectos basado en los estándares del PMI y adaptado a las necesidades de BNV Identificar cómo se planeó, organizó el proceso de capacitación y cómo se capacitó los candidatos idóneos para ser Gerentes de Proyectos de los

14 4 proyectos estratégicos de BNV en la teoría de Gerencia de Proyectos, y en las herramientas de Gestión de Proyectos Presentar como se creó unos canales de comunicación y soporte entre los proyectos y la Gerencia que indicaran la salud del portafolio de proyectos estratégicos Estudiar el proceso de implantación de los sistemas de información necesarios para centralizar la información de los proyectos y del portafolio de proyectos de BNV Analizar el diseño e implementación del portafolio de proyectos

15 5 Capítulo 2. Marco Teórico 2.1. Marco Referencial Las bolsas a nivel regional se encuentran lamentablemente aisladas. Como parte de la visión de abrirse paso a nuevos mercados, la BNV impulsó a partir del período la creación de la Asociación Centroamericana de Bolsas de Valores (BOLCEN), con ello se da un avance importante en la integración de las bolsas regionales. El objetivo fundamental es promover el mercado de capitales regionalbursátil de los países miembro, buscando llegar a tener un solo mercado con varias Bolsas, con el fin de poder proyectarse a escala mundial y participar en cualquier mercado internacional organizado. Para lograr dicho objetivo primordial, las Bolsas miembro realizan continuamente programas y seminarios de capacitación, fomentan el establecimiento de leyes, sistemas y mecanismos para la transacción bursátil, que permitan en el futuro la negociación e intercambio de manera ágil y eficaz de valores entre los países de la Asociación. (BOLCEN, 2006). La Bolsa de Valores de Costa Rica fue fundada en septiembre 1970, comenzando operaciones en La Misión de la Bolsa de Nacional de Valores es: transformar la canalización del ahorro hacia la inversión productiva del país. Además su Visión es: ser el generador de riqueza y desarrollo del país. Un sistema bursátil permite la negociación de diferentes valores, contribuyendo con el establecimiento de los precios de mercado de un determinado instrumento y

16 6 el costo de la intermediación. En ese sentido, el sistema bursátil está constituido por un conjunto de oferentes y demandantes, los cuales interactúan en un mercado establecido, facilitando el establecimiento de los precios de los distintos valores. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). A través de los años, los sistemas bursátiles han ido evolucionando hasta llegar a una estructura relativamente similar en el mundo entero, identificándose como componentes del sistema: una autoridad central, las entidades organizadoras de los mercados a nivel operativo, las compañías autorizadas para realizar las transacciones, los proveedores de títulos valores y fondos por negociar, los demandantes de los títulos valores y de forma más reciente, instituciones que se dedican a la custodia de valores y otras dedicadas a la calificación de los mismos. En el Sistema Bursátil de Costa Rica existen diversos participantes los cuales se describen a continuación. Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero Es el Órgano de máxima jerarquía en el sistema bursátil, también llamado Consejo Nacional, el cual nace con el fin de ejercer un mejor control de las distintas superintendencias. Bajo su dirección funcionan: la Superintendencia General de Entidades Financieras, la Superintendencia General de Valores y la Superintendencia de Pensiones. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). Superintendencia General de Valores La Superintendencia General de Valores (SUGEVAL) es un Órgano de desconcentración máxima adscrito al Banco Central, que actúa como principal ente regulador y fiscalizador del mercado de valores costarricense. (Bolsa Nacional de Valores, 2005).

17 7 Bolsas de Valores Las bolsas de valores tienen como papel primordial la organización general del mercado, facilitar las transacciones con valores, así como ejercer funciones de autorización, fiscalización y regulación conferidas por la Ley, sobre los Agentes y Puestos de Bolsa. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). Puestos de Bolsa Un Puesto de Bolsa es una sociedad anónima, autorizada por la Bolsa de Valores correspondiente, cuya actividad principal es proponer, perfeccionar y ejecutar, por cuenta de sus clientes o por cuenta propia, la compra o venta de valores, según las disposiciones legales y reglamentarias correspondientes. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). Agentes de Bolsa Son las personas físicas representantes de un Puesto de Bolsa, titulares de una credencial otorgada por la respectiva bolsa de valores, que realizan las actividades bursátiles a nombre el Puesto ante los clientes y ante la Bolsa. El Agente de Bolsa debe conducir todos los negocios con lealtad, claridad y precisión, absteniéndose de prácticas que puedan inducir a error a las partes contratantes, y de su capacidad depende, en gran medida, el desarrollo y la dinámica del mercado de valores. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). Emisores Los emisores son personas jurídicas que requieren de recursos financieros para atender sus planes particulares en el corto, mediano o largo plazo, para lo cual tienen la posibilidad de financiarse mediante la emisión de valores, ya sea deuda o acciones. Por ello se dice que constituyen la oferta de valores en el sistema

18 8 bursátil. Con el fin de brindarle transparencia al mercado, los emisores presentan ante la Superintendencia General de Valores, las bolsas, los puestos representantes y el público en general: información financiera periódica, un prospecto informativo acerca de la emisión, de la empresa, de su actividad, y del sector económico dentro del cual se desenvuelven, así como todo hecho relevante que de alguna manera pudiera afectar el desenvolvimiento de la institución, la cotización de los valores emitidos o su capacidad de pago. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). Inversionistas Constituyen la contraparte de los emisores. En otras palabras, son las personas físicas o jurídicas que disponen de recursos financieros, los cuales prestan a cambio de la obtención de una ganancia. Con esos recursos, los inversionistas giran instrucciones a los Puestos de Bolsa para la realización de su inversión, mediante la compra de los valores emitidos por dichas empresas, tomando en cuenta en su decisión, factores de riesgo y rentabilidad. De esta forma se constituyen en la demanda por títulos valores en el sistema bursátil. Dentro de los principios que son base de la elaboración, interpretación y aplicación de las disposiciones y regulaciones determinadas tanto por el Consejo Nacional, la Superintendencia, las Bolsas y los mismos Puestos de Bolsa, está el principio de protección del inversionista. Lo anterior con el fin de brindarle a éste la seguridad adecuada y fortalecer su confianza en el mercado de valores. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). Central de Valores Son figuras creadas en los sistemas bursátiles con el fin de aumentar la seguridad y agilidad en el trasiego de valores que son objeto de operaciones realizadas en esos mercados.

19 9 En Costa Rica opera desde 1983 la Central de Valores de la Bolsa Nacional de Valores. S. A. (CEVAL), en un inicio como una dependencia de la Dirección de Operaciones de la Bolsa Nacional de Valores, S.A., y a partir de 1993 como una empresa subsidiaria de la BNV; si bien en todo este período, la CEVAL ha concentrado sus operaciones en la custodia y administración de las transacciones hechas con valores, cuenta con la organización que le permite prestar los demás servicios que le autoriza la Ley Reguladora del Mercado de Valores. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). Clasificadoras de Emisiones La decisión de invertir involucra elegir entre una gama amplia de posibilidades con el fin de escoger la que se ajuste mejor a las necesidades particulares de cada inversionista. Atendiendo a este fin, han surgido empresas dedicadas a la calificación de riesgo de los valores inscritos en el Registro Nacional de Valores e Intermediarios, sumándose como un elemento más de apoyo en la toma de decisiones del inversionista. Una calificación de riesgo es una opinión acerca del riesgo y capacidad de un emisor de un valor, de cumplir su obligación de pago del capital e intereses, en los términos y plazos pactados. Para ello, las empresas clasificadoras disponen de información actualizada sobre el emisor, el sector económico al que pertenece y la economía en general. (Bolsa Nacional de Valores, 2005). El mercado costarricense se caracteriza por que negocia títulos de tipo: Deuda, Acciones, Participaciones de los Fondos de Inversión. A continuación un ejemplo de los volúmenes diarios promedios para el 2006

20 10 Cuadro 2. 1 Promedio de Volumen de Negociación Diario. Datos en millones de colones Promedio de Volumen de Negociación Diario Año y Mes Días Bursátiles Mercado Primario 39, , , , , , , Deuda 26, , , , , , , Op. a Plazo Acciones Participaciones 1, , Recompra 83, , , , , , , Mercado Liquidez 25, , , , , , , Total Negociación 177, , , , , , , Variación Mensual Marco de Administración de Proyectos La BNV es una institución en la que sus dueños son sus mismos clientes: los puestos de bolsa. En este sentido sus clientes la ven como una plataforma para impulsar sus negocios y como un centro de servicios. Además por ley, la bolsa debe regular a sus clientes asegurando condiciones iguales y manteniendo condiciones justas para todos los negocios bursátiles. Para cumplir con estas funciones la bolsa desarrolla bastantes proyectos. La categorización de proyectos, según Estándar de Portafolio de PMI, es: nuevos productos, nuevos mercados, modernización de negocios, herramientas para cálculo de precios, reglamentos claros, comercialización de información estadística y muchos otros. Pero primero debemos aclarar qué es un proyecto, y qué es administración de proyectos; ya que ambos fungen como base de la guía propuesta en los subsecuentes capítulos.

21 11 Un proyecto consiste en la combinación de recursos organizacionales juntados con el fin de crear algo que no existe previamente y que proveerá una capacidad mayor en el diseño y ejecución de las estrategias de la organización. (Cleland, 1994). Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (PMBoK, 2004). La gerencia de proyectos es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo en un plazo determinado. Hoy en día es una actividad que está tomando cada vez mayor importancia en las organizaciones. Esto se debe a que los métodos, técnicas y herramientas que utiliza son cada vez más sólidos, están basados en la práctica y permiten cumplir los objetivos de los proyectos, principalmente aquellos de alto riesgo. Más aún, la aplicación de la administración de proyectos no está limitada a un área de conocimiento o alguna práctica organizacional. Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo (PMBoK, 2004). Se llamará a la PMO, que necesita la BNV, torre de control por que consideramos que hace una analogía válida. Este tipo de PMO es la que apoya y guía a los aviones (proyectos) y a sus pilotos (Gerentes de Proyecto) a no perder el rumbo y a tener un despegue o aterrizaje sencillos. Además le muestra al piloto el rumbo que debe seguir. Características de la PMO estilo torre de control (Rodríguez, 2002)

22 12 Cada gerente maneja su avión y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Los pilotos prestan mucha atención a la torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas El gerente de la torre ayuda a los pilotos en: Gerencia del riesgo Definición de roles y responsabilidades Metodologías de comunicación Gestión del alcance Utilizar y transmitir lecciones aprendidas Herramientas de software Se garantiza que la metodología será seguida Constante mejora en los procesos Establecer un puente entre la alta administración y los gerentes de proyectos, de tal forma de alinearlos con las estrategias de negocios Criterios de éxito de la implementación de la PMO tipo Torre de Control Patrocinio de la alta administración. La PMO debe comenzar a operar de forma sencilla y focalizada en las necesidades urgentes, principalmente para mostrar resultados rápidamente.

23 13 A continuación se muestran los pasos más importantes a lograr en una primera etapa de formación de la PMO. o Crear un proyecto llamado: Creación de una PMO para la BNV o Buscar el personal gestor del proyecto y capacitarlo o Buscar personal interno que cumpla con el rol de Gerente de Proyecto o Reclutar a los mentores en Gerencia de Proyectos o Crear una metodología propia de Gerencia de Proyectos, con lo básico: Acta constitutiva Manejo del Alcance Después del Acta Manejo de riesgo Manejo de tiempo Retroalimentar el proceso con lecciones aprendidas y mejoras o Instalar y configurar una herramienta de software que maneje un portafolio de proyectos y que muestre el uso de recursos en la empresa o Instalar y configurar alguna herramienta que sirva para el manejo del tiempo o Crear un plan de capacitación a los Gerentes de Proyecto en teoría sobre Gerencia de Proyectos y en Destrezas Gerenciales

24 14 o Diseñar y construir un Portafolio de Proyectos con los componentes básicos para dar seguimiento a los proyectos de la organización o Buscar capacitación para los miembros de la PMO Grupos de Procesos El PMI (2004), dentro de su metodología propone cinco grupos de procesos como instrumentos que permitan a los profesionales, establecer claramente el ciclo de vida de los proyectos: Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. En el presente trabajo se va a utilizar los cinco grupos de procesos en el análisis de la elaboración del proyecto de la implantación de la PMO. Enfatizando en el proceso de planeación el cual señala la estrategia para realizar el trabajo.

25 15 Es la planeación a la que se le da el mayor peso en los grupos de procesos. Partiendo de los objetivos, entregables y expectativas documentadas en la Carta Constitutiva, lo cual nos indica qué pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan de Proyecto que incluye las estrategias y esquemas de cómo vamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contiene las nueve áreas descritas en el capítulo 1 (tiempo, alcance, costo, riesgo, calidad, recurso humano, comunicación, abastecimiento, integración) en forma integrada, que nos servirá como guía completa y congruente para ejecutar y controlar el proyecto (Chamoun, 2002) Áreas de Conocimiento. La naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos puede comprenderse mejor si pensamos en las demás actividades que se llevan a cabo al realizar un proyecto. (PMBoK, 2004): Analizar y comprender el alcance Documentar los criterios específicos de los requerimientos del producto Comprender cómo tomar la información y transformarla en un plan detallado del proyecto Preparar la estructura del desglose de trabajo (EDT / WBS) Adoptar las acciones apropiadas para que el proyecto se lleve de acuerdo a la gestión planificada Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos del proyecto Analizar los riesgos del proyecto

26 16 El objetivo de la integración es asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean propiamente coordinados. (Chamoun, 2002). Por ejemplo, para el caso del proyecto de la implantación de la PMO en la Bolsa el plan de riesgos se debe integrar con el plan del tiempo ya que si existen planes de mitigación, estos van a afectar al cronograma. La planeación del proyecto de implantación de una PMO es lo más importante para asegurar un resultado exitoso. Se hicieron planes de la mayoría de las áreas del conocimiento. Por ejemplo: el análisis de riesgos es uno de los planes de mayor importancia, y se debe realizar con el mayor detalle posible. Consiste en describir los riesgos, calificarlos y cuantificarlos. Luego se determinan los riesgos más importantes y se definen los planes de mitigación y de contingencia.

27 17 Capítulo 3. Marco Metodológico Las fuentes de información para la realización de este trabajo son en primer lugar, las experiencias registradas por el protagonista principal de la implementación de la PMO en la Bolsa, que es también el autor de este trabajo. Para obtener esta información se va a utilizar el método inductivo-deductivo El método inductivo utiliza la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones que existen entre ellos. Este enfoque implica separar los actos más elementales para examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con fenómenos similares, formular hipótesis y a través de la experimentación, comprobarlas (Jurado, 2002). La información será luego sintetizada en los capítulos de desarrollo del trabajo. El cuestionario será una de las herramientas más importantes para la investigación de campo. El cuestionario es una técnica de evaluación que puede abarcar aspectos cuantitativos y cualitativos. Su característica singular radica en que para registrar la información se solicitada a los mismos sujetos, ésta tiene lugar de una forma menos profunda e impersonal, que el "cara a cara" de la entrevista. Al mismo tiempo, permite consultar a una población amplia de una manera rápida y económica (García, 2003) El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas, normalmente de varios tipos, preparado sistemática y cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en una investigación o evaluación, y que puede ser aplicado en formas variadas, entre las que destacan su administración a grupos o su envío por correo. (García 2003)

28 18 Los cuestionarios se aplicarán a los involucrados principales en el proceso de implantación de la PMO y la realización de los proyectos del plan estratégico del La información obtenida en los cuestionarios será procesada y analizada con el método analítico sintético, es decir se ordena la información, se analiza y se debe buscar la mejor forma de sintetizarla en gráficos, tablas o resúmenes. La investigación es principalmente investigación de campo. Se pretende analizar y registrar experiencias vividas en los proyectos ejecutados durante el Se quiere investigar, también, si el proceso planteado para la implantación de la PMO fue el correcto y que desaciertos existieron. Para lograr esto se pretende utilizar el método analítico sintético de manera que se parta de la observación del caso y se vaya descomponiendo en sus pasos u objetivos. Finalmente se quiere documentar los pasos llevaron al logro de la implantación de la PMO en la Bolsa Análisis de las necesidades de BNV En los últimos años, la Bolsa ha buscado formas de mejorar la gestión de sus proyectos. Para ello se investigó acerca de capacitación en Gerencia Profesional de Proyectos, se compró herramientas de manejo de la configuración, administración de cronogramas y repositorios de información. Otras iniciativas intentaron crear procedimientos para ordenar la identificación de requerimientos y el ciclo de construcción del software. La Bolsa se interesó poco a poco en ir creando un proceso de maduración de su metodología de Gerencia de Proyectos, animada principalmente por el Departamento de Informática. Hasta ese momento no existía una metodología formal de Gerencia de Proyectos en ninguno de los departamentos de la empresa, incluyendo el de informática.

29 19 Las necesidades de ordenar los múltiples proyectos del Departamento de Informática, impulsaron que se fueran buscando herramientas, capacitaciones y procedimientos que ayudaran en la gestión de los proyectos. Por otro lado, la cantidad de Gerentes de Proyecto profesionales era poca. No se contaba con el rol de Gerente de Proyecto claramente definido, por lo que los Directores de área fungían, en algunos momentos, como gerentes de proyecto y en otras delegaban a colaboradores esta tarea. Sucedía entonces que, dependiendo de qué tan ocupado estuviera el Director de Área, el proyecto quedaba más como responsabilidad del colaborador o del Director de Área. Se necesitaba también la coordinación de recursos entre los proyectos. Es decir, qué recurso estaba ocupado en cuál proyecto y por cuánto tiempo. Este control se vuelve muy necesario sobretodo para saber cuándo ocupar un recurso antes para otro proyecto. Los proyectos debían ser agrupados en un portafolio. Este portafolio debía ser mantenido por una sola persona que llevara el pulso de cada proyecto y de su estado. Debía crear reportes a la Gerencia de manera que se pudieran tomar decisiones en el momento oportuno. Todas estas necesidades llevaron a la Gerencia a crear una nueva Dirección dentro de la estructura de la Bolsa. Esta Dirección debía buscar el éxito del Plan Estratégico de la Bolsa y atender las necesidades mencionadas anteriormente. Se llamó la Dirección de Gestión de Proyectos y se creó de maneara que reportara directamente a la Gerencia.

30 20 Capítulo 4. Implantación de la Oficina de Proyectos 4.1. Creación de un proyecto para la Implantación de la PMO en la Bolsa Nacional de Valores Una vez creada la Dirección, que incluía al Director de la oficina y un Coordinador de Proyectos, se debía crear las funciones, responsabilidades, procedimientos, herramientas y mecanismos de información y seguimiento de los proyectos. Para lograr esto se decidió formalizar un proyecto llamado Implantación de la PMO en la Bolsa Nacional de Valores. Se crea, entonces, un proyecto con los 5 grupos de procesos propuestas por el PMI: inicio, planeación, ejecución, seguimiento-control y cierre con el objetivo de crear la Oficina de Proyectos (PMO) al mismo tiempo que aprender durante el proceso sobre el estándar del PMI Inicio Las necesidades y la idea de la gerencia de la Bolsa conducen a la creación de la Dirección y la inclusión de las dos nuevas plazas: Director de la Oficina de Proyectos y Coordinador de Proyectos. Es decir, se creó primero la estructura y luego se inició el proyecto de implantación de la PMO. Esto, aunque parezca contradictorio es la forma en que han iniciado muchas Oficinas de Proyecto. El producto final de este proyecto es una plataforma para la Gerencia Profesional de Proyectos. Un estándar organizacional que resuma las mejores prácticas de Gerencia de Proyectos pero adaptada a las necesidades de BNV.

31 21 El producto además debía ser la primera iteración para alcanzar un nivel alto de madurez en la Gerencia Profesional de Proyectos. Algunos de los supuestos iniciales del proyecto fueron los siguientes: Los nuevos gerentes de proyecto están conscientes de su nueva oportunidad y han gestionado con sus jefes respectivos el tiempo para la combinación de sus responsabilidades diarias con las responsabilidades intrínsecas a la Gerencia de los Proyectos. Las personas escogidas para ser Gerentes de Proyecto cuentan con las habilidades personales mínimas de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación. La Oficina de Proyectos cuenta con el presupuesto necesario para ser utilizado en capacitaciones y en consultorías. La PMO tendrá acceso a toda la información de los proyectos de la Bolsa. La PMO cuenta con el hardware necesario para colocar el software que vaya a comprar para centralizar la información de los proyectos. Existen restricciones también en este proyecto: La falta de tiempo, ya que estos objetivos deben alcanzarse en el transcurso del Los recursos, ya que sólo se cuenta con dos personas para realizar todo el trabajo.

32 Planeación Para la etapa de planeación se creó una Estructura Detallada de Trabajo (EDT). Esta EDT ayudó a enfocarse en los entregables que se quieren alcanzar durante el año 2006 y en las actividades que llevan a estos entregables. Sus entregables principales, y que se plantean en los objetivos, son: Creación del Estándar Organizacional Capacitación a los Gerentes de Proyecto Sistemas de información Portafolio de proyectos Mecanismos de comunicación El proyecto de implantar una PMO es algo nuevo y de lo cual no se cuenta con experiencia. Por esto el cronograma se construyó con base en juicio de expertos con poca experiencia. Aún así se construyó un cronograma a nivel de hitos para el año Se decidió atender algunos de los entregables primero, dependiendo de la importancia de los mismos. Por ejemplo, la capacitación a los Gerentes de Proyecto y la creación del estándar organizacional para Bolsa fueron prioritarios. Para priorizar se realizó una encuesta a los Directores de Área que diera una idea más clara de los problemas que se debían atender primero. Dentro de la planeación se incluyó un análisis de riesgos. Al estar iniciando una PMO cuando antes no existía nada parecido, o sus integrantes nunca habían participado en una y el hecho de que hay que convencer de su eficacia genera

33 23 una gran cantidad de riesgos. Se planeó algunas formas de mitigar los riesgos principalmente: Comunicando a los involucrados de lo que se iba logrando Estudiando bastante literatura al respecto Entrevistando a personas que participaron en PMOs en otras organizaciones Encuesta de detección de necesidades Se realizó una encuesta a los Directores en la cuál se buscó detectar las principales necesidades que la PMO debía atender. El tema de proyectos contiene muchos temas en los que se puede trabajar, pero no todos aplican a la realidad de la institución. Por ejemplo, el tema de gestión de costos de los proyectos no se detectó que fuera algo que se quisiera atender con urgencia. Principalmente por que la mayoría de los proyectos se realizan con recursos internos. La idea de la encuesta a los Directores de la Bolsa fue clave. El mostrar resultados a las necesidades más urgentes de los Directores da credibilidad al trabajo de la nueva PMO. Esta credibilidad es necesaria para el momento en que la PMO proponga cambios que puedan generar resistencia. A continuación se presentan las preguntas realizadas en la encuesta: 1. Cuál es en su opinión el principal problema de BNV en Gestión de Proyectos? 2. Ha entregado UD. sus proyectos a tiempo? Por qué?

34 24 3. Utiliza UD. algún estándar para manejar sus proyectos? Cuál? 4. Cómo describiría las relaciones entre compañeros en los momentos de mayor dificultad de sus proyectos? 5. A que se debe el éxito en sus proyectos? 6. Cómo es su relación con sus clientes internos? 7. Se definen (al inicio) los criterios del éxito de sus proyectos y se revisan al terminar? 8. Se involucra adecuadamente al usuario final en la definición de requerimientos y en el control de calidad? 9. Se revisan los cronogramas de sus proyectos contra el avance? 10. Cuál debería ser la dedicación de tiempo (en porcentaje) de un Gerente de Proyecto, a un proyecto importante (mayor de 6 meses) y a uno normal (menor de 6 meses), respecto a sus obligaciones diarias? 11. En qué habilidades debería capacitarse a los Gerentes de Proyecto de BNV? 12. Cuál es la mejor forma en que la PMO puede ayudarle en sus proyectos? Algunos de los resultados obtenidos en la encuesta fueron que: 1. Se debe crear una metodología (estándar organizacional) en Gerencia Profesional de Proyectos 2. Existe una gestión inadecuada de proyectos cuando participan de varias direcciones 3. Existe una inadecuada planeación del tiempo 4. Existe una inadecuada identificación de requerimientos 5. Destrezas necesarias de los Gerentes de Proyecto a. Identificación de riesgos

35 25 b. Buen manejo de expectativas c. Capacidad de delegar d. Dominio del tema del proyecto e. Capacidad de trabajar bajo presión f. Compromiso de la gerencia del proyecto para que el proyecto salga adelante 6. Habilidades en las que se debe capacitar al Gerente de Proyecto a. Planeación b. Organización y manejo del tiempo c. Conocimiento del negocio d. Comunicación e. Destrezas: manejo del stress, resolución de problemas, liderazgo f. Análisis y conceptualización de un proyecto 4.2. Creación del Estándar Proceso de creación del estándar organizacional a la BNV Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta una nueva PMO es el diseñar, construir y mantener un estándar organizacional. Es un gran reto principalmente por que es algo que es específico y único de cada organización. La primera pregunta por hacer es: cuáles son los estándares que existen en el mercado? Para responder a esa pregunta se realizó una investigación. Existen estándares como: 1. Project Management Institute (Estados Unidos)

36 26 a. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). PMI Standard. b. The Standard for Portfolio Management c. The Standard for Program Management d. Project Manager Competency Development Framework Practice Standard for Work Breakdown Structure e. Practice Standard for Earned Value Management f. Construction Extention to a PMBoK g. Government Extention to a PMBoK 2. Association for Project Management (Reino Unido) 3. PRINCE2 (Reino Unido) 4. P2M A guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation (Japón) 5. V-Model (Alemania) 6. ISO 10006: ISO Quality Management Guidelines to quality in project management 8. ISO Quality Management Guidelines for configuration management 9. ISO Quality Management Systems Fundamentals and Vocabulary 10. ISO Quality Management Systems Guidelines for performance improvements 11. ISO Project management guidelines for terminology standardization 12. ISO Life Cycle Management System Life Cycle Processes 13. ISO/AWI Building construction Process management Guidelines for project management systems

37 ISO/IEC TR 16326:1999 Software engineering Guide for the application of ISO/IEC to project management Se decide seguir, en la Bolsa, la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), el estándar del PMI, principalmente por que es el más utilizado a nivel mundial, existe soporte y capacitaciones en varias empresas y universidades en Costa Rica y cumple con las necesidades de la PMO de la Bolsa. Una vez seleccionado el estándar, se procede a realizar una investigación profunda del mismo. Se analiza sobretodo lo que se refiere al Inicio y Planeación de los proyectos que son las áreas de mayor necesidad en BNV. Se redacta una adaptación del estándar metodológico del PMI para la Bolsa que incluye 5 grupos de procesos (inicio, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre) y 7 áreas del conocimiento (integración, alcance, tiempo, calidad, recursos humanos, comunicación y riesgos) Se desarrolló un estándar organizacional que cumplió con las necesidades más importantes en la gestión de proyectos. (ver Anexo 5) A continuación se muestra el índice de dicho estándar organizacional: Cuadro 4. 2 Índice del estándar organizacional Introducción... Alcance... Organización del documento... Definiciones, Siglas y Abreviaciones...

38 28 Referencias... Marco teórico... Procesos de Inicio... Introducción... Objetivos... Entregables... Carta constitutiva... Descripción de los Entregables... Procesos de Planeación... Introducción... Objetivos... Entregables y su Contenido... Descripción de los Entregables... Plan de Gestión del Alcance... Plan de Gestión del Tiempo... Plan de Gestión de Cambios... Plan de Gestión de la Comunicación... Plan de Gestión de la Calidad... Plan de Gestión de los Riesgos... Plan de Gestión del Recurso Humano... Procesos de Ejecución y Control... Introducción... Objetivos... Entregables y su Contenido... Control de riesgos... Control y aseguramiento de la calidad... Descripción de los Entregables... Control de riesgos... Control y aseguramiento de la calidad...

39 29 Procesos de Cierre... Introducción... Objetivos... Entregables y su Contenido... Descripción de los Entregables... Anexo I... Proyectos con componente informático... El estándar cuenta con 21 páginas lo que lo hace bastante resumido. La idea fue explicar cada punto de manera sencilla, condensando lo más posible, presentando sólo la información necesaria. Se creó también una guía rápida del uso del estándar. (ver Anexo 6) Esta guía consta de dos páginas en forma de tabla con los grupos de procesos en la izquierda y la descripción de qué hacer y cómo hacerlo a la derecha. En una tercera columna se incluyó quién es el responsable de realizar esa tarea o documento. Dentro del documento del estándar organizacional y la guía rápida, se incluye una sección para la integración de metodologías de la PMO y el Departamento de Informática. Este aspecto es clave dentro de la estrategia para la implantación de la PMO, no se debe competir con las metodologías ya existentes en la institución. El acoplarse con otras metodologías como la de desarrollo de software en términos en los que ambas partes estén a gusto garantiza que varios estarán luchando por el mismo objetivo.

40 Diseño y seguimiento al portafolio de proyectos Una vez realizado el plan operativo anual de los proyectos que se quieren implementar basados en la estrategia de la Bolsa, se asignó a la PMO la responsabilidad de crear el portafolio de proyectos. Es importante aclarar que la estrategia consiste principalmente en una misión, visión, unos objetivos estratégicos y unos objetivos específicos a cada Departamento. Para la creación del portafolio no se siguió ningún estándar, más bien se creó una estructura según lo que se necesitaba en ese momento y se fue mejorando conforme se presentaron más requerimientos. El Portafolio empezó con la información básica de los proyectos de manera que se presentara a la Gerencia la información necesaria para tomar las decisiones estratégicas. Esta información incluye: Nombre del Gerente de Proyectos, nombre del Patrocinador, Fechas de inicio y fin, sub proyectos, principales problemas encontrados, cambios al alcance, estado del proyecto (en ejecución, congelado, cancelado, concluido). Actualmente se ha evolucionado a un Portafolio tipo Balanced Scorecard o tablero de mando que incluye indicadores de éxito de los proyectos y de la estrategia Diseño e implementación de la estructura de seguimiento y control Como se discutió anteriormente la PMO ayudó a montar una plataforma de flujo de información de los proyectos y la estrategia de la Bolsa.

41 31 Además de montar la estructura de flujo de información se almacenó la información en una base de datos y se clasificaron los proyectos según los siguientes criterios: 1. Objetivo estratégico 2. Línea de negocio de la Bolsa 3. Periodo del año 4. Departamento 5. Estado de los Proyectos 6. Prioridad Este análisis se colocó en unos informes que fueron revisados por los Directores de manera que ellos tomaran decisiones como cuál proyecto era más importante, cuál era más estratégico o debía realizarse primero. La PMO no es la encargada de tomar este tipo de decisiones sobre los proyectos, pero de dar su opinión, en esto y en otros temas como asignación del Gerente de Proyecto, disponibilidad de recursos, manejo del proyecto, sugerencias sobre prioridades de los proyectos.