Casi todas, por no decir
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- Bernardo Roldán Arroyo
- hace 8 años
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1 MARCOS GONZÁLEZ DE LA-HOZ Dtor. general de la consultora VENTIUM um.es Profesor de Excelencia Comercial en el IE Business School Casi todas, por no decir todas, las actividades empresariales tienden al crecimiento de su organización. Son como las plantas, como seres vivos, que, de una u otra manera, si no crecen se secan y mueren. Los despachos de abogados no son una excepción. Como los integrantes de toda organización jurídica desean crecer, se genera un empuje interno dentro de la corporación haciendo de ella un ser vivo con su propio ciclo de vida. Dicho ciclo de vida se completa en cinco etapas: Nacimiento. Consolidación. Maduración. Implosión. Resurgimiento. Sobrevivir a la fase de implosión del ciclo de vida del despacho Como las plantas, los despachos de abogados nacen con un único objetivo: crecer. De lo contrario, se secan y mueren. Cada periodo de su ciclo de vida plantea dificultades específicas y es necesario conocerlas para estar preparado y evitar morir en la fase de implosión. Antes de ver las etapas del ciclo de vida, aclararemos, sin embargo, que el modelo de bufete del cual partimos consta de cuatro modalidades: socio, asociado, senior y junior (ver recuadro). Nacimiento Todo despacho jurídico nace de la idea de unos fundadores, y estos, por lo general, suelen ser de uno a tres fundadores aproximadamente. Con esta estructura, apenas unos pocos son necesarios para captar clientes y hacer del despacho una empresa rentable. Los fundadores trabajarán durante sus comienzos haciendo prácticamente todas las labores necesarias dentro del despacho: admi- 26 iuris abril 2012
2 nistración, secretariado, contabilidad, servicio jurídico, captación de nuevos clientes, etc., y a medida que se va facturando comenzarán a introducir un equipo formado inicialmente por becarios, para después, en proporción razonable, formar un equipo de juniors, seniors y asociados, que les liberarán de trabajo administrativo y funcional para desarrollar aún más su actividad jurídica y cartera de clientes. Esta primera etapa del ciclo de vida es fácil de gestionar y, por lo tanto, muy placentera. Los problemas surgen en cuanto el despacho comienza a crecer. Consolidación La etapa de consolidación, dentro de un despacho o asesoría jurídica, se suele obtener cuando logra alcanzar el número de cuatro a diez, aproximadamente. Se la denomina así debido a que, una vez superadas las turbulencias de los inicios, el despacho consolida el rumbo hacia una dirección más o menos clara. En principio, en esta etapa, los despachos no suelen tener muchos sobresaltos ya que su estructura es fácil de dirigir y gestionar. Por lo general, cada socio trae un número rentable de nuevos clientes al año y con ello se suele llegar a esta etapa con un estado financiero positivo dando origen a la contratación de auxiliares y abogados de apoyo (junior y senior, por lo general), con el fin de digerir mejor el trabajo. Estructura tipo de un despacho Aunque cada despacho tiene su propia personalidad, su estructura interna tiende a venir formada por los siguientes cuatro escalafones. Socio. Suelen tener más de diez años de experiencia gestionando equipos de trabajo y tratando directamente a los clientes. Tienen la responsabilidad de captar un determinado número de clientes al año, es decir, sobre ellos recae el peso de la rentabilidad en la facturación del despacho o asesoría jurídica. Asociado. Los asociados suelen tener una antigüedad de entre siete a diez años, al obtener dicho cargo dentro del despacho, y empiezan a gestionar a los clientes de forma más individual. Sin embargo, la responsabilidad final del cliente aún sigue siendo del socio, por lo que, a pesar de su supuesta independencia, son supervisados continuamente por este. En este escalafón se comienzan a dirigir grupos y equipos de trabajo. Esta figura dentro del despacho aún no tiene la responsabilidad de poseer unos objetivos de captación de nuevos clientes al año y su remuneración es soportada por los del despacho. Colaborador. Los colaboradores son aquellos abogados que llevan de tres a seis años trabajando. También se les conoce como abogados senior. Suelen mantener grandes cargas de trabajo y es en este escalafón donde se percibe el futuro de cada cual dentro del despacho. Trabajan de la mano del asociado y del socio. Por lo general no se les permite contacto directo e individualizado sin la supervisión absoluta del socio o asociado que está a su cargo. Su responsabilidad es la de realizar y finalizar sin contratiempos los proyectos. Su remuneración es, asimismo, soportada por el socio. Junior. Los junior son los que tienen una antigüedad de hasta tres años. Asumen más el trabajo de campo que de creatividad jurídica y, a las órdenes de los superiores en el escalafón, acometen todo tipo de tareas jurídicas. Ilusionados, quieren aprender y sueñan con promocionar y llegar a lo más alto del despacho. Su remuneración también es soportada por el socio. El problema viene cuando, pasados los años, los comienzan a consumir su segmento de clientes, o, incluso, dichos clientes, al obtener la satisfacción del servicio ofrecido, comienzan a demandar más y más trabajo al despacho consumiendo con ello el tiempo dedicado a captar nuevos clientes por parte del socio. Los, al tener que dedicar todo su tiempo a gestionar sus clientes, no disponen de capacidad comercial para desarrollar y ampliar su cartera de clientes. Esto puede sonar a éxito empresarial; sin embargo, el despacho sufre un aumento en la contratación del personal de apoyo (colaboradores, asociados, etc.) para desarrollar el trabajo de los clientes consolidados, sin aumentar la fuente de ingresos que generaría la captación progresiva de nuevos clientes. Por este motivo, la corporación ensancha más y más la base de la estructura del despacho, es decir, con el mismo número de y mismo número de clientes se contrata a más gente, creando a largo plazo una distorsión suficiente para asfixiar en gastos fijos a la empresa (ver recuadro). A pesar de todo, esta situación corporativa es muy rentable y los pueden nadar en la abundancia. Deben prevenir, sin embargo, la mala gestión en la siguiente etapa del ciclo de vida ya que, por tendencia natural, desembocarán tarde o temprano en ella y será a partir de entonces cuando el despacho o la asesoría comience a asfixiarse, sumergiéndose en el verdadero peligro para la supervivencia. Es decir, disfrutar de una etapa de consolidación prolongada es muy peligroso ya que genera un estado placentero de falso éxito, que puede llevar al despacho a una situación muy peligrosa si no se tiene en cuenta que se está a las puertas de la siguiente etapa del ciclo de vida, la maduración. Maduración En la fase llamada de maduración, el despacho se solidifica como corporación. Tras las dos felices etapas anteriormente vividas, se suele echar mano iuris abril
3 Del nacimiento a la maduración Socio Más 10 años Nacimiento Consolidación Maduración Maduración crítica Situación crítica: Efecto generado por asociados y senior Asociado 7-10 años Colaborador 3-6 años Junior 0-3 años Más de 20 Estado ideal Crecimiento razonable Tanto en la etapa de nacimiento como de consolidación, la forma de la organización es piramidal. Sin embargo, el ciclo de vida transforma la etapa de consolidación ensanchando su base y haciéndola mucho mayor que su punta. Esto es debido a la necesidad de mandos bajos y medios para digerir el trabajo diario generado por los. En la etapa de maduración, la forma de la organización es más cilíndrica que piramidal y ello se debe a la necesidad de contar con más para que generen beneficios y estos asuman el coste de la organización. Cuando se llega a la maduración crítica, la forma cilíndrica de la organización tiende a convertirse en piramidal invertida debido a su propio crecimiento, con un número elevado de que no permiten avanzar o promocionar a los talentos que vienen de abajo y se quedan como jóvenes promesas durante años. Este efecto produce una fuga de talento, formado durante años, hacia la competencia. de las herramientas del marketing y la comunicación para sacar adelante una mayor afluencia de posibles nuevos clientes del despacho. Desgraciadamente, es muy común ver cómo la dirección de los despachos y asesorías, desconocedoras de la ciencia de la comercialización de servicios, se agarra del cuello de una nube, esperando encontrar la piedra filosofal para que mediante el uso de notas de prensa, artículos en revistas especializadas, páginas web, etc., aparezcan, de forma masiva, los clientes que el despacho desea. Por otro lado, y debido a que ya ha madurado la corporación, comienza el proceso de crecimiento continuo e imparable del despacho. Antes, con unos pocos y la explotación de sus clientes era suficiente; ahora, debido a los costes del despacho, es necesario abrir el abanico de ingresos y dejar entrar savia nueva para que ayude a soportar el peso de la empresa. Desgraciadamente, no todos los fundadores aceptan esta situación y abren las puertas al talento y su capacidad comercial para futuros y prósperos del despacho. En lugar de esto, se encierran en su propio ensimismamiento, esperando un milagro y contaminando con ello la salud de la corporación. Aquellos que no acepten que se necesita abrir la puerta a nuevos, ya sea del exterior (talento de la competencia), ya sea promocionando de forma interna a personal talentoso del despacho, con el fin de que capten y traigan nuevos clientes, estarán condenados al desastre. Dentro del ciclo de vida de un despacho, la etapa de maduración se caracteriza por una figura corporativa más cilíndrica y cada vez menos piramidal (ver recuadro), porque la punta de la pirámide se ensancha albergando cada vez 28 iuris abril 2012
4 más. Gracias a este fenómeno, los abogados senior y los asociados comienzan a promocionar internamente y a abrirse hueco, motivando con ello su fidelidad al despacho a la vez que aumentan su excelencia y buen hacer. Sin embargo, tampoco esta etapa del ciclo de vida está exenta de peligros. A medida que se va creciendo, se genera un efecto embudo o cuello de botella porque el despacho llega al punto en el que no puede promocionar a más gente debido a su límite de ingresos. En esa fase de maduración crítica, la forma cilíndrica de la organización tiende a ser piramidalmente invertida (ver recuadro). Los abogados senior y asociados, al no ver expectativas reales de promoción, huirán buscando nuevas carreras en la competencia (despachos donde la manera de promover y llegar a ser socio sea más sencilla: competencia directa, nuevos despachos internacionales en pleno aterrizaje expansionista, despachos pequeños pero, etc.). La incapacidad del despacho para crear más debido a su alto coste, a pesar de haber invertido mucho en formar a grandes profesionales, produce la trampa que motiva la huida de talento. La manera de salir de la etapa de crisis es que el despacho optimice la efectividad comercial haciendo que los asociados senior y asociados junior, desarrollen su capacidad comercial jurídica y comiencen ellos mismos a traer más negocio, captando nuevos clientes para el despacho. Implosión Tenemos que dejar claro que el problema no es que al despacho le resulte imposible soportar una estructura más grande, sino que debe ampliar sus ingresos para asumir el coste que las futuras promesas van a absorber como nuevos o asociados del despacho. En el caso de que eso no se cuide, se entraría en la cuarta etapa del ciclo de vida de un despacho o asesoría jurídica, la implosión. Debido al alto grado de competitividad que surgirá en el futuro, no es factible depositar el peso de la rentabilidad del despacho solo en los, sino que las futuras promesas deben ampliar su capacidad comercial para comenzar a soportar sus costes de promoción. Así, se les deberían ofrecer unos objetivos de captación de nuevos clientes anuales, pues no solo deben dominar la materia jurídica que practican sino que además han de educarse, capacitarse y formarse en la rigurosa ciencia de la venta de los servicios del despacho para el que ansían promocionar. La primera etapa del ciclo de vida es fácil de gestionar y, por lo tanto, muy placentera; los problemas surgen en cuanto el despacho comienza a crecer Solo cuando los asociados junior y asociados senior, atrayendo clientes, hacen aumentar la facturación e ingresos de los, estos se abren para dejar paso a nuevos. Mientras no les sea rentable promocionar a las jóvenes promesas, los no les dejarán ascender en su categoría. El motivo de dicha circunstancia es que cada peldaño ascendido por los aspirantes genera un mayor coste para la corporación y, peor aún, una reducción en la remuneración (sueldos, bonus, etc.) que el socio obtendría a final de año, ya que son los ingresos que generan sus clientes los que asumirían el coste de dicha promoción. Frente a esta situación, a los solo les quedan dos opciones: quedarse como están, es decir, paralizarse y no crecer, para, antes o después, morir al ser superados por los competidores, o asumir el cambio que aquí planteamos y motivar a los jóvenes talentos del despacho a que comiencen a aumentar su capacidad comercial para generar beneficio mutuo. Solo de esta manera, los despachos pueden marcar la diferencia, ya que es su talento (jurídico y comercial) lo que construye la personalidad y el éxito de la corporación. Resurgimiento Tras entender las circunstancias que provocan las etapas del ciclo de vida de un despacho jurídico, podemos comprender el comportamiento a futuro de estas empresas; a su vez, esto nos permite anticiparnos a situaciones desfavorables. Para solucionar el estado crítico de la etapa anterior, en el resurgimiento se exponen las siguientes soluciones: Aumentar la capacidad comercial de las jóvenes promesas. Esto se consigue mediante un plan de formación comercial, basado en fomentar la seguridad en las acciones, crear un método y construir las habilidades necesarias para que cada despacho tenga su propio modelo y personalidad comercial. Generar un plan de captación de clientes para los asociados, con unos objetivos claros. El plan requiere formación comercial inmediata para aumentar sus capacidades comerciales y la implantación de un método de excelencia comercial bien supervisado para controlar el éxito de las acciones emprendidas en la captación de nuevos clientes. Motivar promocionalmente la consecución de dichos objetivos. Se han de fijar objetivos claros de captación de clientes de modo que sean realistas y posibles. Dichos logros deben puntuar en una carrera interna dentro del despacho con el fin de ir promocionando en función de lo logrado (número iuris abril
5 De la implosión corporativa al resurgimiento Implosión corporativa Reconstrucción rentabilidad corporativa Socio Más 10 años Asociado 7-10 años Asociados Asociados Colaborador 3-6 años Senior Senior Junior 0-3 años Nuevos clientes captados por los futuros asociados y colaboradores En la etapa de implosión, la forma cilíndrica con tendencia piramidal invertida sufre una debilitación de la parte media de la estructura, generada por una fuga de personal talentoso y formado debida a la asfixia p roducida por la presión de los. Este efecto produce, además del debilitamiento de la corporación, una implosión de dentro a fuera capaz de destruir la estructura del despacho. En la etapa de resurgimiento, se produce una extensión de arriba abajo de la forma cilíndrica con tendencia piramidal invertida, de manera que la figura que representa el despacho se transforma en una pirámide de gran base. Esto se consigue mediante una política de captación de clientes incentivada para los asociados y futuros asociados del despacho. de reuniones conseguidas, propuestas obtenidas, etc.) y de los éxitos comerciales alcanzados (número de nuevos clientes al año). Para ello, se debe formar comercialmente a los abogados con el fin de que sepan dirigir sus esfuerzos para optimizar sus rendimientos y lograr ser altamente efectivos en sus actos. De esta forma se evita la implosión corporativa y la fuga de talento a la competencia, a la vez que se construye una estructura mayor y más rentable. Conclusiones Por lo general, los grandes despachos suelen estar saltando continuamente entre las fases de implosión y resurgimiento. A medida que los competidores van abriendo caminos, las técnicas de comunicación y promoción de despachos jurídicos van cambiando y las herramientas tecnológicas van apareciendo, se va generando un caprichoso ritmo de velocidad de crecimiento. Lo más importante es que estas corporaciones estén siempre atentas a dichos cambios y los apliquen antes que sus competidores. Tanto en Estados Unidos como en Gran Bretaña países conocidos por ser la cuna del concepto de los despachos jurídicos actuales, comienza a darse la importancia necesaria no solo al marketing y la comunicación corporativa, sino también al potencial de un equipo formado por grandes abogados que saben vender sus servicios de forma excelente. De todos es sabido que corren tiempos difíciles, y no existe mejor solución, más rentable y barata, que optimizar los posibles recursos comerciales con el fin de multiplicar la captación de nuevos clientes y así aumentar el éxito y la facturación del despacho. Actualmente, despachos nacionales e internacionales ya están planificando un cambio en su modelo comercial interno aumentando la capacidad comercial de sus abogados mediante formación y coaching. Renovarse o morir. 30 iuris abril 2012
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