AÑO III, Nº de diciembre de 2013

Transcripción

1 AÑO III, Nº de diciembre de 2013 Del Liderazgo Personalista al Liderazgo Situacional o Liderazgo para la Conducción, ( pero qué tipo de liderazgo?) -Para la conducción de personas, equipos e institucionesautor: Jorge Rosental Licenciado en Ciencias de la Educación Red Nacional de Actividad Física y Desarrollo Humano (REDAF) Resumen El liderazgo es un tema siempre presente; en la política, en la educación, en el deporte, en los medios, en la vida cotidiana en general. Las distintas escuelas que se ocupan del tema intentan definirlo y ofrecer precisiones. Algunos autores insisten en que es una cuestión innata, otros plantean que el liderazgo se aprende. En una interesante síntesis, W. Bennis dice que el liderazgo es como la belleza, es difícil definirla, pero cuando se la ve se la reconoce. Tanto en el campo de la actividad física como en el de las organizaciones en sus distintas versiones -grupos, equipos, instituciones, etc.-, el debate está igualmente instalado. El presente trabajo, mostrando tres distintos enfoques del tema -dos muy resumidos y un tercero sobre el que se explaya-, intenta incorporar al debate un nuevo elemento, afirmando que en el Campo Profesional de la Actividad Física, el liderazgo para la conducción es susceptible de ser aprendido. Palabras claves: Conducción Liderazgo Gestión Función Rol Cambio Modelos de liderazgo: personalista, comportamental, situacional.

2 Nos referiremos al término Conducción, conceptualizándolo de modo muy amplio como el proceso que implica diseñar condiciones que promuevan el compromiso con un proyecto compartido y gestionar para el logro de resultados de dicho proyecto, a través de la acción, la integración de equipos, el buen clima y el desarrollo del grupo de personas a cargo. Observamos, en dicho proceso, básicamente dos dimensiones: el liderazgo y la gestión. 1) Conducción y liderazgo Esta dimensión apunta a la capacidad de influenciar sobre la gente a la cual se conduce, a fin de compartir el diseño y la realización de un proyecto y comprometerla, por propia decisión, con dicho proyecto. 2) Conducción y gestión Esta dimensión supone diseñar condiciones que promuevan una correcta definición de objetivos, planificación, organización, supervisión, control, evaluación, reconocimiento al personal, etc., a fin de que las cosas sucedan de determinada manera. Ambos términos, además de significados distintos, tienen su propio sistema de acciones. Son complementarios y en ningún caso suplen al otro. En ocasiones, como es ideal que suceda, ambos roles son asumidos por la misma persona. En esta presentación nos referiremos específicamente al liderazgo, y lo haremos en relación a organizaciones de algún modo formalizadas: instituciones, departamentos de las mismas, equipos deportivos, grupos educativos, etc. John Kotter1, referente del tema, dirá del liderazgo que su acción consiste, esencialmente, en provocar el cambio; en tener una clara visión de qué se quiere lograr y dirigir la organización hacia ese logro. En El líder del Cambio 2, el mencionado autor realiza una caracterización de este rol, planteando que para poner en práctica un cambio en una organización, quien ejerce el liderazgo deberá tener claro el sentido de la misma, su misión, visión y valores, definir estrategias, y estar atento a los cambios para tender a esa visión. Para avanzar hacia el cambio, se ocupará de la coordinación de personas, comunicando la nueva orientación a aquellas que puedan formar coaliciones, comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla. Para tender hacia la dirección adecuada, a pesar de los obstáculos que dificultan el cambio, apelará a la motivación, a la inspiración y a las necesidades, emociones y valores básicos de la gente. A fin de profundizar en el concepto, partiremos de las preguntas: El liderazgo es un rol?, es una función?, qué es? El liderazgo es un rol, y como tal, refiere a la conducta que se espera del potencial líder -sobre sí mismo, como de los potenciales liderados sobre él- en una determinada red de interacciones (grupo, institución, etc.) en la que actúa. Por lo tanto, una persona asume ese rol cuando, además de aspirar a él, es legitimado por las personas que así lo visualizan y valoran. A modo de ejemplo: la designación como director del campamento de un club por parte de la comisión directiva no significa su designación como líder. Esa designación legaliza su función de director, pero no legitima su rol de líder. La legitimación, como decíamos, la darán -o no- los liderados. Siguiendo con el ejemplo, ese nombramiento como director designa una función, que en este caso es la de dirigir un campamento, con todas la 1 Kotter, J. (2005). Lo que de verdad hacen los líderes, en Harvard Business Review. Noviembre Kotter, J. (1998). El líder del cambio. Editorial Mc Graw Hill.

3 responsabilidad y tareas que la función implica. Y ese director puede gestionar muy bien y puede ser visualizado como la autoridad, pero eso no implica necesariamente un liderazgo. Este rol deberá legitimarlo frente a los actores principales y de apoyo del club: acampantes, padres, directivos, etc. Y en qué momento esos actores legitiman el liderazgo de esa autoridad? Cuando esos actores lo ven comprometido con la institución, el proyecto, con los objetivos planteados, con el cambio a favor de la gente, con el logro de resultados, la integración del equipo, el buen clima, el desarrollo y capacitación del personal a cargo, etc. Qué implica el liderazgo? Qué hacen los líderes? Numerosos autores han investigado diferentes aspectos del tema. Ya nos hemos referido a aquello que Kotter señala como algunos de sus aspectos esenciales. Kouzes y Posner3, producto de numerosas investigaciones, plantearon las principales acciones y compromisos del liderazgo, sintetizándolos en lo que llaman las cinco prácticas fundamentales del liderazgo y los diez compromisos, que transcribimos a continuación. Acciones y compromisos del liderazgo Desafiar el proceso 1. Salir a buscar oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar 2. Experimentar, correr riesgos y aprender de errores que se producen Inspirar una visión compartida 3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor 4. Reunir a otros en torno a una visión común, apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños Habilitar a otros para actuar 5. Fomentar la colaboración mediante la promoción de objetivos cooperativos y la generación de confianza 6. Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, la adjudicación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo Servir de modelo 7. Dar el ejemplo, comportándose en forma coherente con los valores compartidos 8. Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso Brindar aliento 9. Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto 10. Celebrar los logros del equipo en forma regular Tanto Kotter como Kouzes y Posner, coinciden en señalar como características esenciales del liderazgo su orientación al cambio y la innovación, apoyados en la necesaria dirección que brinda la visión, como aspiración de un futuro deseado. Coinciden también en el estímulo a la motivación, la confianza, el apoyo que quien lidera debe brindar en favor de los colaboradores, fortaleciéndolos en el compromiso con la causa y sus objetivos. Y coinciden, finalmente, en la importancia de la comunicación como factor esencial del liderazgo. 3 Kouzes, J. y Posner, B. (2005). El desafío del liderazgo: cómo obtener permanentemente logros extraordinarios. Buenos Aires: Ediciones Granica.

4 Cambio y liderazgo Como vemos, el liderazgo apunta, esencialmente, al cambio en las organizaciones: de la falta de una visión orientadora a disponer de esa visión; a convertir la visión de quien conduce en una visión compartida; a que la comunicación con ruidos pase a ser una comunicación fluida; a que los climas tensos pasen a ser climas saludables para las personas que pasan seis, ocho horas de cada día en el trabajo; etc. Pero los cambios no se dan sencillamente. Algunas cuestiones están tan firmemente arraigadas en la cultura organizacional que son difíciles de modificar. Es que las organizaciones no son, precisamente, campos fértiles para las transformaciones. Kotter4, sin embargo, atribuye a los líderes gran responsabilidad en los fracasos del cambio en las organizaciones, señalando entre sus errores más habituales: Permitir exceso de complacencia No crear alianzas para la conducción Subestimar el poder de la visión No comunicar adecuadamente la visión Aceptar que los obstáculos bloqueen la visión No dar lugar a logros a corto plazo Cantar victoria antes de tiempo No arraigar firmemente los cambios en cultura organizacional El liderazgo en la actividad física Realizada esta mirada introductoria sobre el Liderazgo, focalizaremos a continuación en un aspecto del mismo, cual es, los modelos de liderazgo, especialmente en las actividades físicas. Este es un tema de considerable importancia por diversos motivos, especialmente por uno: el tipo de liderazgo que en innumerables casos asume el docente de Educación Física. Y me refiero al ser modelo. A que el modelo es él. Fórmense la imagen: estar al frente de una clase de gimnasia mostrando el ejercicio, usando el hagan como yo, amplíen el movimiento de la articulación, mírenme, etc. Así las cosas, analizando diversos modelos teóricos de liderazgo, hay tres que resultaron especialmente significativos por su ligazón a la tarea del profesional de la actividad física. Estos son: Modelo Comportamental Modelo Personalista Modelo Situacional 4 Kotter, J. (1998). El líder del cambio. Editorial Mc Graw Hill.

5 Modelo Comportamental Este modelo es probablemente el más familiar por haberlo estudiado alguna vez en la formación profesional. Refiere al autoritario, el democrático, el participativo, el laissez faire, etc. Esos tipos forman parte del Modelo Comportamental y recibe ese nombre por referirse a los comportamientos del líder, que pueden asumir maestros, profesores, directores, en fin, personas que están al frente de individuos, grupos, equipos o instituciones. Likert5, referente de este modelo, identifica cuatro formas de conducción: 1. Explotador, autoritario 2. Benevolente, autoritario, paternalista 3. Consultivo 4. Participativo Según el autor, las personas u organizaciones lideradas bajo la forma participativa son las más eficaces y motivadas. Nuestra propia experiencia muestra que ningún formato se da de manera pura. Modelo Personalista Uno de los principales investigadores del Modelo Personalista, Warren Bennis6, sintetiza el modelo diciendo, como lo mencioné anteriormente, que el liderazgo es como la belleza, no se puede definir, pero cuando alguien la ve, la reconoce. En esta síntesis, da cuenta de un modelo que habla de la existencia de condiciones naturales que, si bien no son determinantes, dirá, son necesarias. Compensando esta afirmación, Bennis plantea que este tipo de liderazgo requiere un trabajo personal de introspección sobre los propios modelos mentales. Le atribuye, en ese sentido, importancia al factor ético. Este modelo puede aproximarnos al liderazgo docente, toda vez que él aparece como centro de atención permanente. Situación que se agudiza en los profesionales de la Actividad Física, quienes habitualmente se ofrecen como modelo: les muestro, hagan como yo, así como yo. Bennis sostiene que todos los líderes próximos al personalismo que estudió persiguen un sueño o propósito claro, que comunican claramente, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con él. Que son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño y que son conscientes de sus fortalezas, con las cuales están conformes y saben aprovecharlas. Liderazgo Situacional Paul Hersey y Ken Blanchards7, referentes de la Teoría del Liderazgo Situacional, partieron de extensas investigaciones y publicaron por primera vez su teoría en 1969, en el libro Management of Organizational Behavior. Desde entonces, en las sucesivas ediciones, su teoría ha experimentando continuas modificaciones. 5 Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: Mc Graw-Hill. 6 Bennis, W. (1966). Changing organization. New York: Mc Graw-Hill. 7 Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1969). Management of Organizational Behavior. Prentice Hall.

6 Me extenderé en esta teoría porque es la menos conocida y además porque se adapta tanto al tipo de liderazgo que se realiza desde la función docente en una clase de alguna actividad física, como la que se desempeña en cualquier otro tipo de organización, equipo deportivo, institución, departamentos de la misma, etc. Los autores parten de la pregunta: Puede un único estilo de liderazgo ser adecuado en distintas situaciones? Y responden que no, toda vez que la dinámica del liderazgo depende de la situación y la relación de quien conduce con la persona u organización liderada, que es distinta en cada circunstancia. Acompañando esta respuesta, la teoría parte de ciertos principios, tales como: No existe un estilo único de liderazgo que pueda considerarse el mejor, pero sí existe un estilo óptimo en cada situación. Las características de cada grupo en cada situación son diferentes y cambiantes. Quien conduce es quien deberá cambiar su comportamiento en cada situación. Los líderes que obtienen mejores resultados son quienes pueden adaptar su conducta a las exigencias de cada situación. Plantean también que para poder trabajar sobre este enfoque, quien conduce deberá desarrollar algunas capacidades, entre las que destacan: Poder leer y entender la situación por la que atraviesa la persona o el grupo. Adaptar sus comportamientos a cada situación, asumiendo una actitud abierta frente a la realidad. Tener el profesionalismo de hacerlo adecuadamente, aunque el estilo requerido no sea el que más se acerque a sus características personales. Producto de sus trabajos, Hersey y Blanchards, sin apartarse de la definición clásica pero adaptándola a sus observaciones, definieron al liderazgo como el proceso de influir en las actividades de un individuo, grupo o institución, en sus esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación. Recordemos que nos referimos a situaciones u organizaciones de algún modo formalizadas, y no al liderazgo de multitudes o de grupos informales. En las investigaciones se observaron líderes con diferentes características y que agruparon según el siguiente esquema: a) El trabajo con sus dirigidos apuntaba fundamentalmente a la tarea específica que estos desarrollaban. b) Otros focalizaban su trabajo en dar apoyo emocional, relacionándose de modo muy personal y recíproco en esa tarea, poniendo poco interés en la tarea que desarrollaban. c) Un tercer grupo mostraba similar interés tanto hacia la tarea como hacia la relación. d) Finalmente, las observaciones identificaron líderes con muy bajo nivel de interés tanto de tarea como de apoyo a sus liderados.

7 De estas observaciones una primera conclusión fue que no había un estilo dominante, sino la posibilidad de varias combinaciones, pudiéndoselas diagramar sobre dos ejes de conducta del líder: a) el de la conducta orientada a la tarea, llamada conducta laboral b) el de la conducta orientada a la relación con los liderados, llamada conducta de relación Esquemáticamente: Otra de las conclusiones muestra la existencia de una relación entre dos universos: el del líder y el de los liderados. Y en una tercera conclusión, extrajeron que no existe un estilo de liderazgo que sea mejor, sino que cualquiera de esos cuatro estilos básicos puede ser efectivo o no, según cuándo, cómo y en qué situación se aplique. Los dos universos Decíamos que la teoría relaciona dos universos, a) el del líder y b) el de la persona o grupo liderados. a) El líder, cuya actividad está orientada a dos objetivos: 1/ Explicar lo que la persona o grupo debe hacer para desarrollar la función y/o la tarea y/o los objetivos a lograr. A esta actividad la llamaremos conducta laboral, toda vez que refiere a la tarea, desarrollándose una comunicación unidireccional: del líder a los liderados. 2/ Apoyar, contener, comprender, los requerimientos que en determinado momento pueda necesitar la persona o el grupo, provocados por dificultades en la adaptación, incomprensión de algunas consignas, falta de resultados inmediatos, frustración ante errores, etc. A esta actividad la llamaremos conducta de relación desarrollándose una comunicación bidireccional.

8 b) La persona o grupo liderados, cuyas necesidades y madurez en la tarea cambian de acuerdo a múltiples variables: su capacidad de aprendizaje, su antigüedad en la organización, su conocimiento de los temas a abordar, su capacidad de adaptación a la nueva función o tarea, su vínculo con quien conduce o con sus compañeros, el desconocimiento de la cultura organizacional, etc. A esta conducta del/los liderados la teoría la denomina nivel de madurez. La Teoría del Liderazgo Situacional define Madurez como la capacidad de establecer metas altas pero realizables, el deseo y/o la aptitud para asumir responsabilidades y la instrucción y/o experiencia de un individuo o grupo, considerados en relación a una tarea específica. Ejemplificando, podemos decir que un profesor puede ser muy maduro para planificar una clase, pero con poca capacidad para el manejo del grupo -de lo que se dirá que está inmaduro, aún, para tal fin-. Con lo cual, lo adecuado es que el director del departamento de Educación Física le suministre poca ayuda en la planificación y, en cambio, un fuerte apoyo en la conducción grupal. Esquemáticamente: Decimos entonces, desde el enfoque Situacional, que el liderazgo se sostiene en un vínculo en el que se ponen en juego los conocimientos y experiencia del líder, que aporta directivas y/o apoyos; y la madurez de los liderados, en las funciones y tareas que deben desarrollar. La acción directiva es producto de la necesidad y madurez de la persona o el grupo, que se le diga claramente qué debe hacer en su tarea, cómo, dónde, cuándo, por qué, y además se supervise su cumplimiento. La acción de apoyo, en cambio, responde a la necesidad y madurez de la persona o grupo, en relación a ser escuchado, estimulado y ayudado en sus acciones, resoluciones y tomas de decisión. En este contexto, en tanto el nivel de madurez del liderado va aumentando en el logro de una tarea específica, el líder disminuirá su conducta orientada a esa tarea e incrementará la orientada a la relación. Esta actitud deberá continuar hasta que el individuo o grupo alcance un determinado nivel de madurez en ambos sentidos. Será el momento en que estará maduro en términos de desempeño de tarea y también psicológicamente. Podemos representar este ciclo a través de una curva de campana que recorre los cuatro cuadrantes, como se observa en el gráfico que sigue.

9 Quedan expuestas, como se ve, cuatro zonas que representan cuatro esquemas de conducta de quien conduce: instructor, persuasivo, participativo y delegador, diagramados, como ya vimos, sobre dos ejes claramente diferenciados (conducta de relación -alta y baja-; y conducta laboral -alta y baja-). Estas zonas representan conductas de quien conduce, que son consecuencia de la madurez y requerimientos del grupo. Madurez y requerimientos que se grafican en la línea roja, bajo el nombre de grado de madurez del subordinado M1, M2, M3, M4. Por lo tanto, esos tipos de conducta del líder serán, según la madurez de su/s dirigidos: a) De alto nivel de tarea y bajo nivel de relación (zona1 - Instructor) b) De alto nivel de tarea y alto nivel de relación (zona 2 - Persuasivo) c) De alto nivel de relación y bajo nivel de tarea (zona 3 - Participativo) d) De bajo nivel de tarea y bajo nivel de relación (zona 4 - Delegador) En la zona 1, siendo la etapa de iniciación de la persona o grupo, se destaca un alto nivel de trabajo del líder destinado a la tarea y bajo nivel destinado a la relación. En ella deberá suministrar un importante caudal de información, toda vez que la persona o grupo conocen poco y nada de la organización, de la función asignada, de las tareas a cumplir y los objetivos a lograr. Decimos, continuando con los términos utilizados, que está inmaduro. Estamos ubicados gráficamente en la zona 1: instructor. Esto no significa que quien conduce no se muestre amigable y cordial con la persona o grupo, solo que deberá acentuar su trabajo en brindar conocimientos que sus liderados deberán utilizar en su tarea. La zona 2 muestra un estilo en el que el líder debe desarrollar una elevada actividad, tanto en los aspectos laborales como en los de relación. En este momento, los liderados o el grupo aún no pueden asumir total independencia en la tarea y a ello le suma su preocupación personal por lo que está haciendo; quiere saber por qué lo hace, para qué, por qué lo hace de tal o cual modo, pide razones, etc. Pide al líder que le justifique lo que pide que haga, que le haga entender, que le demuestre las ventajas de hacer las cosas de esa manera, etc. Está madurando y ya no alcanza con que sencillamente le

10 digan; ahora espera que lo convenzan para ganar seguridad. Estamos ubicados en la zona: persuasivo. La zona 3 muestra una reducción en la conducta laboral de quien conduce, manteniendo alta la de relación. En este momento, la persona o el grupo ya están más seguros de su tarea, pero requieren que el líder les brinde mayor seguridad, que escuche sus opiniones, que reciba sus ideas y sugerencias y las considere. En los términos que estamos utilizando, diremos que está maduro y quiere ser protagonista, ser parte. Estamos en la zona 3: participativo. La zona 4 representa la menor actividad por parte del líder en ambas conductas. Es que la persona o el grupo tienen un alto nivel de autonomía, están seguros de sí mismos, sienten que dominan la situación. En ese momento pide a quien conduce que le dé los objetivos y los elementos de trabajo y que lo deje tranquilo, que le demuestre confianza, que le de autoridad para hacer y que le dé estabilidad en la función o tarea. Está definitivamente maduro y pide que se le delegue. Nos ubicamos gráficamente en la zona 4: delegador. Acordemos en que en todos los casos, estamos hablando de conductas predominantes, ya que nunca se dan en estado puro. Deseo sintetizar diciendo que este enfoque del liderazgo es una interesante respuesta a viejas preguntas, tales como si el liderazgo es innato o se puede aprender; o a viejas afirmaciones tales como que el líder debe ser carismático. El enfoque Situacional es enseñable y aprendible. Es, asimismo, especialmente válido para los profesionales de la actividad física, en tanto muestra otras posibilidades de conducir distinto tipo de organizaciones, sin necesidad de ser el modelo ; acercarse a la persona, grupo o sector institucional, teniendo en cuenta la necesidad de la persona, grupo o situación requirente y respondiendo inteligente y sensiblemente, según dicha necesidad.

11 Bibliografía Bennis, W. (1966). Changing organization. New York: Mc Graw-Hill. Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1969). Management of Organizational Behavior. Prentice Hall. Kotter, J. (1998). El líder del cambio. Editorial Mc Graw Hill. Kotter, J. (2005). Lo que de verdad hacen los líderes, en Harvard Business Review. Noviembre Kouzes, J. y Posner, B. (2005). El desafío del liderazgo: cómo obtener permanentemente logros extraordinarios. Buenos Aires: Ediciones Granica. Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: Mc Graw-Hill.