RETOS Y ESPECIALIZACIÓN DE LA COBRANZA EN EL SECTOR REAL. Diana Cristina Maya Laverde

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1 RETOS Y ESPECIALIZACIÓN DE LA COBRANZA EN EL SECTOR REAL. Diana Cristina Maya Laverde

2 COLORQUIMICA S.A. Fundada en el año 1976 en Medellín, Colombia, empresa con capital 100% Colombiano. Actualmente producimos y comercializamos resinas, tintas, colorantes y auxiliares químicos para textil, cuero y papel, pinturas, colores y aditivos para alimentos, llegando a más de 18 sectores industriales. Nuestra empresa se encuentra certificada bajo las normas ISO 9000 e ISO 14000; además de otras certificaciones a nivel mundial de productos para la industria alimenticia. Nuestra sede principal y las 6 plantas de producción se encuentran ubicadas en el municipio de La Estrella, Antioquia-Colombia, contando también con sedes comerciales y bodegas de almacenamiento en las ciudades de Bogotá y Cali, lo que nos permite llegar a todo tipo de clientes ubicados en diversas ciudades del territorio nacional.

3 OFICINAS EN COLOMBIA

4 Con el propósito de facilitar el proceso de compra de nuestros clientes según su ubicación, llegamos directamente o a través de nuestros socios comerciales a más de veinte países, entre los cuales se encuentran: Argentina, México, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, Venezuela, Ecuador, Perú, Bolivia, Brasil, Chile, entre otros

5 INDUSTRIAS ATENDIDAS

6 GRUPO COLORQUIMICA Ventas Anuales proyectadas año 2011: Cartera Mensual: Rotación de cartera: $90 mil millones de pesos. $25 mil millones de pesos. Promedio 95 días.

7 OBJETIVO DEL ÁREA DE CARTERA El objetivo central de nuestra área, está alineado con el direccionamiento estratégico de la compañía de satisfacer las necesidades de los clientes, logrando de esta manera su fidelización y reconocimiento. Hasta finales del año 2009, la gestión del cobro de la cartera era responsabilidad del departamento financiero. Ventas especializadas No existía el modelo de compensación variable para la fuerza de ventas Cuidar la relación de ventas con el cliente, independizar el cobro.

8 CAMBIOS Se implementó el modelo de compensación variable, que involucró al área de ventas en la responsabilidad del cobro de cartera buscando como objetivo el manejo integral del cliente. Se le asignó al vendedor la cartera para la cobranza proactiva Aseguramiento de la cartera

9 ESTRUCTURA DE CARTERA ESPECIALIZADA Call center de cobro Aprobación de pedidos Dependencia operativa Trabajando en equipo de la mano del área de ventas

10 ESTRUCTURA ANTERIOR GERENTE DE CARTERA Auxiliar de cobro Bogotá CQ Y PR Auxiliar de cobro Medellín CQ Auxiliar de cobro Medellín Pinturas Auxiliar de cartera Medellín Aprobar pedidos Cobro de cartera Conciliar clientes Aprobar pedidos Cobra clientes Conciliar clientes Operación contable Operación contable CQ y Pinturas

11 ESTRUCTURA ESPECIALIZADA GERENTE DE CARTERA COBRO DE CARTERA Y APROBACION DE PEDIDOS OPERATIVO Y CONCILIACIONES DE CUENTAS LIDER OPERATIVA Call center de cobro Aprobadores de pedidos Auxiliar administrativa Auxiliar de cartera Conciliación de cuentas de clientes Toda la parte operativa contable

12 Se perfeccionó el proceso de selección de clientes y estudio de cupos de crédito. Controles legales: Pagarés. Autorizaciones para consultar en las centrales de riesgo. Se implementaron controles en la facturación para que preste mérito ejecutivo. Nuevos formatos para el registro de clientes nuevos y algunos complementos de la solicitud de crédito persona natural o jurídica. Lineamientos de plazos: Plazo estándar hasta 60 días. Plazos superiores a 60 días, son otorgados por la gerencia general. Se categorizaron los clientes según la importancia de ventas (clientes estratégicos) y clientes con calificación triple AAA en cartera.

13 Se entregó a los vendedores las siguientes responsabilidades, con el objetivo principal de lograr una mejor calidad de la cartera. Hacer una llamada de recordación del pago, 15 días antes del vencimiento de la factura. Realizar la conciliación de los estados de cuenta y mantenerlas conciliadas. Realizar reuniones semanales con la gerente de cartera. Ingresar todas las novedades del cliente respecto a cartera en el sistema, contamos con un ERP EBS ORACLE y un sistema de inteligencia de negocios y reportes SINCO.

14 SEGURO DE CARTERA Se decidió asegurar la cartera con el objetivo de disminuir el riesgo y para tener un estudio de crédito, avalado por personas especializadas para tal fin. vender con tranquilidad

15 Políticas de negociación El objetivo de la negociación es no perder ventas y recuperar la cartera, cada cliente vencido es una oportunidad de recuperación. Políticas de bloqueo Todos los pedidos de clientes que tengan cupo y estén al día no pasarán por el filtro de cartera. Los pedidos de los clientes que tengan facturas vencidas y/o sobrepasen el cupo asignado, serán autorizados por el aprobador.

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17 120 Rotación de cartera Año 2010 Año Lineal (Año 2010) Lineal (Año 2011) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

18 20% 20% % Cartera por edades 15% 10% 5% 0% -5% 3% -3% Mayor a % -15% -14%

19 Estrategias de cobro Cobranza personalizada utilizando llamadas de Call center, correo electrónico, visitas a clientes, cartas de cobro; no utilizamos mensajes de texto nos interesa mantener las relaciones comerciales con los clientes Factores que garantizan los buenos resultados La actitud y compromiso de las personas. La gestión de cartera y el trabajo de la mano con el equipo de ventas. El cambio en la estructura y los procesos. El apoyo de las directivas de la empresa. Proyectos Implementar el modelo de compensación variable para el área de cartera. Estamos trabajando la línea triangular con Factoring.

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