INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA. Área temática: Sistemas de Información económico administrativo. Titulo de la ponencia:

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1 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA Área temática: Sistemas de Información económico administrativo Titulo de la ponencia: Mapeo de los procesos de la cadena logística del DIAPYME para configurar la operación del ERP Autores: M.C. María Paz Guadalupe Acosta Quintana Mtro. Iván Tapia Moreno Mtro. Alejandro Arellano González Ing. Marisol Beltrán Castro Ing. Marco Antonio Franco Rodríguez Datos de Identificación: Sucahue 2024 Col. Infornavit, ciudad Obregón, Sonora, , Fecha de presentación: 22 de octubre de 2008, Ciudad Obregón, Sonora

2 Resumen El Instituto Tecnológico de Sonora creó una alianza entre él y los gobiernos municipal y estatal, la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación de Ciudad Obregón y la comunidad empresarial para la creación de tal ecosistema denominado Distrito Internacional de Agronegocios PyMES, un sistema integrado por pequeñas y medianas empresas del sector de alimentos.. A partir de la necesidad de integrar a las empresas en este ecosistema y considerando los procesos de la cadena logística es necesario contar con tecnologías de información que permitan realizar la toma de decisiones generándose como problema de investigación Cómo deben de relacionarse los procesos en la cadena logística del DIAP? Para lo cual se planteó como objetivo de la misma el realizar un mapeo de procesos que sirva de base para determinar los requerimientos y la forma de operar de un ERP a implementarse en el DIAP. El método utilizado se basó en lo que se realiza en el modelaje de procesos, en el cual se elaboran tres tipos de diagramas: de descomposición, de contexto y de flujo funcional y además se lleva a cabo la documentación, misma que en esta investigación no se realizó y se establecieron los indicadores claves para los procesos de la cadena logística. Con esta investigación se estableció una propuesta sobre la manera de operar del DIAP, estableciendo los flujos de información, que da a la administración del ERP un panorama del funcionamiento de la organización y permite conocer los requerimientos que el software debe cumplir para que, al ser implementado, se adapte a las necesidades de la organización y no sean los procesos del DIAP los que tengan que ser modificados para adaptarse a un ERP.

3 Desarrollo Antecedentes El ecosistema de negocio está formado por aquellas organizaciones que contribuyen recíprocamente a sustentar el mercado y que colaboran proveyendo diferentes componentes y recursos necesarios para la creación de riqueza (Prahalad, 2005). Un ecosistema de negocio viable requiere de empresas de mayor escala, como las PYMES, con grupos de hasta 500 trabajadores y niveles de facturación de 1 a 45 millones de dólares según las economías. También, son parte importante del sistema las organizaciones cooperativas y las grandes empresas locales y multinacionales, mismas que poseen la capacidad financiera para proveer infraestructura y servicios al ecosistema, como energía, vías de transporte, agua potable, comunicaciones financiación y crédito. Los investigadores Iansiti y Levien citados en Bernárdez (2007) desarrollaron un extenso estudio del desarrollo de las empresas de tecnología y software entre 1980 y 2000, en el que identifican una serie de roles clave para la composición de un ecosistema efectivo, mismo que se describen a continuación: 1. Arrecifes. Son las firmas que crean plataformas o estructuras dentro de las cuales el resto puede operar. Estas firmas obtienen sus ganancias a través de desarrollar usuarios de sus plataformas que crean valor en las mismas. 2. Dominadores. Esta estrategia se centra en controlar en forma directa la mayor parte de la cadena de valor del ecosistema mediante la integración vertical y horizontal. Los dominadores pueden entrar en problemas al ahogar el

4 ecosistema, reducir su variedad y creatividad y aumentar por ende los costos, generando vulnerabilidad a alternativas. 3. Operadores de red. Son firmas que se especializan en transacciones y logística del sistema, proveyendo soporte técnico o físico. 4. Jugadores de nicho. La mayoría de las organizaciones en un ecosistema se especializan en determinadas funciones en las que tienen o desarrollan competencias diferencias y especializadas. La mayor parte de la innovación, variedad y creación de valor en el ecosistema depende de ellas. Bajo la integración de estos roles en un ecosistema que demuestra ser efectivo la idea de construir un ecosistema de negocio presenta una atractiva opción para el desarrollo económico de una región a través de la integración de diferentes actores en un ambiente de cooperación empresarial para la realización de proyectos tanto financieramente rentables como sustentables. El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), los gobiernos estatal y municipal, la Secretaría de Economía, la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) de Ciudad Obregón y la comunidad empresarial han formado una alianza con el fin de activar el desarrollo económico de la región sur de Sonora a través de la creación de un ecosistema. La idea de la agrupación industrial implica la unión de esfuerzos y recursos que servirán para lograr un desarrollo y crecimiento conjunto y, bajo esta premisa, se plantea la necesidad de un esquema que permita integrar empresas con interés en instalarse en el Distrito Internacional de Agronegocios PyMe.

5 Así, nace el Distrito Internacional de Agronegocios PyMe (DIAP) que es un sistema integral asentado en una infraestructura física de alto nivel que está conformado por un grupo de pequeñas y medianas empresas (Pymes) del sector de alimentos, apoyadas por otras que les proveen s y servicios especializados, recurso humano calificado, tecnología de punta, administración, recursos financieros; todo ello en un ambiente tecnológico y propicio para los negocios (ITSON, 2007). El objetivo del DIAP es integrar a la micro y pequeña empresa con la finalidad de impulsar su crecimiento en la dinámica global a través de un espacio estratégicamente diseñado y con apoyos de primer nivel. Se busca desarrollar empresas de giro agroindustrial que ofrezcan s alimenticios competitivos que puedan participar en el mercado global exitosamente, así como proveerlas de insumos, recursos y servicios de comercialización certificados. Además, se busca también desarrollar capital intelectual que cree ventajas competitivas significativas para el desarrollo de las empresas y, por supuesto, se pretende garantizar la conservación del complejo industrial para asegurar la funcionalidad de las empresas El alcanzar los resultados esperados en el Distrito Internacional de Agronegocios Pyme se centra en la definición de tres grandes procesos: Incubación y/o Aceleración, Producción de alimentos y proveeduría, y Soporte. En el proceso referente a la incubación y/o aceleración de empresas, se busca la modernización tecnológica y la atención de nichos de mercado internacionales, por su parte, la producción de alimentos y proveeduría representa la cadena productiva con alto valor agregado a través de la especialización de las empresas en su competencia esencial del negocio y, finalmente, se proporciona a las empresas los servicios de soporte que agregan poco valor a los s y que son comunes en todas ellas,

6 permitiendo que puedan especializarse en las actividades de producción (ITSON, 2007). El presentar a las empresas de manera concentrada (Negocios en concentración) en un mismo distrito representa para los proveedores de insumos y profesionales especializados algo muy atractivo lo que genera un impacto positivo sobre los costos por el acercamiento. Otro beneficio importante es que las empresas pueden alcanzar un nivel de especialización que antes no les era posible, centrándose en la producción que es lo que mejor saben hacer, lo que crea oportunidades para extender más las economías a escala. Igualmente, la aceleración de los procesos de aprendizaje, posibilitada por la simplificación/focalización de las tareas productivas y la significativa articulación que posibilita el intercambio de experiencias, la ampliación de redes de contactos y el desarrollo conjunto de conocimientos estratégicos; el estímulo a la difusión de las nuevas tecnologías, que potencian las capacidades de los empresarios de captar y procesar la información y tomar decisiones estratégicas (ITSON, 2007). Para ubicar las empresas en el DIAP se ha establecido un plan de desarrollo de tres etapas: La primera es la fase de admisión. Aquí se realiza un proceso de selección con el objetivo de determinar el potencial de cohesión, coherencia, consistencia y cooperación que permitan alcanzar los objetivos esperados consistentes en la mejora continua de indicadores sociales y la creación de valor para la inserción en la sociedad del conocimiento. La segunda fase es referente al mejoramiento empresarial, ésta contempla el implementar planes de mejoras en diversos aspectos, tales como:, procesos,

7 tecnología, recurso humano, entre otras; se busca convertir a las empresas en organizaciones de alto desempeño con una marca reconocida. Y, finalmente, la internacionalización que es la tercera fase. Ésta convierte a las empresas en actores competitivos en mercados internacionales. En esta fase, el reto es la entrega de s en los nichos de mercado previamente identificados a través de un plan de penetración y posicionamiento. El DIAP presenta las siguientes particularidades: se propone como un sistema ecoeficiente donde predominan las Pymes con un número entre 7 y 55 empleados, se prevé la generación de una producción exportable hasta del 80%, empleos remunerados mayores en un 50% a la media nacional y la creación de al menos 2000 empleos en un horizonte de 10 años (ITSON, 2007). La idea de eco-eficiencia viene del enfoque hacia el valor agregado que busca ofrecerse a la sociedad, quien es la beneficiaria final de la actividad productiva del Distrito en la búsqueda de la mejora continua de los indicadores sociales. Como una forma de cuidar los recursos y la sustentabilidad del medio ambiente, en el diseño de las instalaciones se contempla el cuidado del agua a través de una planta de tratamiento para reciclarlo y que permita reutilizarla en actividades de riego de áreas verdes y servicios sanitarios. El ecosistema se explica a partir del perfil regional, que es netamente agropecuario, a cuyos s se les agrega valor a través de la modernización de procesos de transformación que producen las Pymes integradas, a través de alianzas, en una cadena de valor en alimentos que les permite acceder a economías de escala. Esto, haciendo una propuesta de sistema integral, con infraestructura física, tecnológica, logística y apoyadas en servicios compartidos, que conduce a una significativa

8 diferenciación; lo que a su vez facilita la entrega oportuna de bienes y servicios de calidad para atender nichos de mercado con alto poder adquisitivo; todo ello en un marco de responsabilidad social y sustentabilidad basado en la innovación, teniendo como consecuencia un impacto importante en el desarrollo económico y social de la región. (ITSON, 2007) (ver figura 1) Ecosistema: Distrito Internacional de Agronegocios Pyme Alianza multisectorial Responsabilidad Social Innovación Mercado Vocación Regional Modernización Cadena de valor especializada en alimentos Integración Sistema Integral Infraestructura física, tecnológica y logística Servicios Compartidos Diferenciación Entrega oportuna de bienes y servicios de calidad Clientes internacionales con alto poder adquisitivo Tecnología de Información Logística Economía de escala Desarrollo Regional Mayor rentabilidad Figura 1. Ecosistema: Distrito Internacional de Agronegocios Pyme. (ITSON, 2007) Pero la creación y administración de un ecosistema con las características que el DIAP presenta es un reto para todos los involucrados. Existe interacción entre los diferentes actores del Distrito y las empresas durante todos los procesos, mismas que tienen requerimientos de información y materiales diferentes entre sí. Resulta complejo administrar los procesos de las empresas a integrarse en el DIAP debido a las diferencias que éstas tienen entre sí, así mismo para su integración en este ecosistema se requiere una alineación en ellos que permita acceso a información en tiempo real y tomas de decisiones rápidas y eficientes, así como su medición y control.

9 Es por ello que para lograr llegar a una verdadera integración del sistema es conveniente hacer uso de una herramienta de Tecnología de Información (TI). Así aparece como opción la utilización de un sistema de información integral que incorpore los procesos operativos y de negocio. Un ERP. La planificación de recursos de empresa (ERP, Enterprice Resource Planning) es un sistema de administración de negocios que integra todas las facetas del negocio, incluidas planificación, manufactura, ventas y finanzas, de modo que se coordinen más estrechamente compartiendo información entre sí. (Laudon y Laudon, 2001) El software de ERP modela y automatiza muchos procesos básicos, como el surtido de pedidos o la programación de embarques, con la meta de integrar la información de toda la compañía y eliminar vínculos complejos y costosos entre los sistemas de computadora de diferentes áreas del negocio. (Laudon y Laudon, 2001) El propósito fundamental de un ERP es permitir a la organización cumplir con los requerimientos de sus clientes de una forma rentable y en los tiempos acordados. Así mismo un ERP debe facilitar la toma oportuna de decisiones de la alta dirección. (Estrasol, 2008) Pero la implementación del ERP no es nada sencilla. Representa altos costos y riesgos, así como inversiones significativas de tiempo, esfuerzo y recursos. Es necesario hacer cambios en los esquemas de trabajo y capacitar al personal para su utilización. Es común ver casos en los que, por errores de planeación, la implementación de un ERP resulta contraproducente para la empresa. Por ello, es importante definir desde el principio el problema y los objetivos a alcanzar. En el ERP a implementarse en el DIAP deben estar contemplados los planes actuales y futuros, la estructura de operación y el modelo organizacional; además, interesa cómo

10 se relacionan las áreas, servicios y procesos a contemplar, por lo que es necesario un serio análisis de las necesidades antes de su elección. Planteamiento del problema Tomando como referencia el objetivo del DIAP y el concepto bajo el cual se pretende impulsar el desarrollo de las empresas, la administración de la cadena logística juega un papel muy importante y más aún la información que se genera tanto al interior como al exterior, es por ello necesario contar con una infraestructura tecnológica que provea de información oportuna, de calidad para la toma de decisiones, siendo una alternativa el contar con un ERP. En la elección de un ERP se conjugan una serie de factores siendo el principal el que de respuesta a la forma de operar de la empresa y de sus agentes externos, y en esta caso particular que se vean reflejados correctamente los procesos que en el DIAP se llevarían a cabo y que se desean administrar, así como las relaciones entre éstos y el manejo de indicadores que permitan la evaluación de la efectividad y eficiencia de los procesos. En base a lo anterior se llega a la siguiente problemática: de qué manera deben estar relacionados los procesos de la cadena logística del DIAP? Objetivo Realizar un mapeo de procesos que sirva de base para determinar los requerimientos y la forma de operar de un ERP a implementarse en el DIAP. Método 1. Objeto

11 Para esta investigación el objeto bajo estudio fueron tres de los procesos de la cadena logística: abastecimiento, producción y distribución. 2. Materiales Para la realización de esta investigación se recurrió al uso de diversos materiales mismos que se mencionan a continuación: Modelo SCOR 8.0. Se utilizó como modelo de referencia para el mapeo de los procesos involucrados en la cadena de suministros. Metodología para el Diagrama de Flujo de Datos. se utilizaron los pasos de esta metodología para hacer el mapeo de los procesos de la cadena logística elegidos, sus relaciones e indicadores. Microsoft Visio Este se utilizó para el desarrollo del mapeo de los procesos. 3. Procedimiento Para la realización del mapeo de procesos se utilizaron los siguientes pasos: 3.1. Identificar los procesos a mapear A partir de la información obtenida de la estructura del nivel 2 del modelo SCOR 8.0 se identificaron los procesos que forman la cadena de suministros, se eligieron los pertenecientes a la cadena logística con base a la configuración productiva del DIAP y se propuso una definición de ellos para efecto de esta investigación Elaborar diagramas de descomposición Se elaboró un diagrama de descomposición (o gráfico de jerarquías) para cada proceso identificado en el paso anterior. Primeramente se identificaron los subprocesos de alto nivel para cada uno.. Se utilizó el símbolo de proceso correspondiente a los diagramas de flujo de datos.

12 3.3. Realizar diagramas de contexto Para cada proceso clave se elaboró un diagrama de contexto, utilizando la simbología que corresponde a estos diagramas. Primero se identificaron los procesos con los que cada proceso principal tiene relación y se crearon los stakeholders, se definieron las relaciones y flujos de información entre los procesos. Se identificaron las bases de datos necesarias en cada diagrama para el almacenamiento de la información y el acceso a ella. También se desarrolló un diagrama de contexto para la administración del ERP que plasmara el flujo de la información que ésta requiere para el monitoreo y control del sistema Desarrollar los diagramas de flujo funcionales Para cada proceso se identificaron los actores que en ellos participan. En seguida se identificó el evento que activa el proceso, así como las entradas y salidas que éste tiene. Finalmente, se diagramó la lógica general del proceso teniendo en cuenta la ubicación de cada elemento en la sección que corresponde al o los responsables de ellos. Resultados Los resultados obtenidos a través de la aplicación del procedimiento se presentan a continuación. 1. Identificación de los procesos a mapear Una vez analizada la información obtenida del modelo SCOR 8.0 se eligieron de ella tres de los procesos concernientes únicamente a la cadena logística: abastecimiento, producción y distribución, éstos se definieron a través de esta investigación como: Abastecimiento. Proceso realizado por una organización para conseguir aquellos bienes y servicios que requiere para su operación y que son producidos o prestados por

13 terceros, incluyendo todas aquellas actividades que se relacionan con la compra o contratación, desde la detección de necesidades hasta la extinción de la vida útil del bien o servicio. Producción. Conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un o prestar un servicio, donde se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Distribución. Es el conjunto de actividades encaminadas a hacer llegar el al consumidor, desde la gestión de los pedidos hasta la entrega e instalación. 2. Elaboración de los diagramas de descomposición Para cada proceso elegido se hizo una descomposición en subprocesos de alto nivel primeramente y, de manera secuencial, cada uno de estos se descompuso en elemento de proceso más sencillo llevándolos hasta los eventos de negocio. La primera parte de la figura 3 muestra la descomposición del proceso abastecimiento en subprocesos de alto nivel. El siguiente eslabón en la cadena logística es el proceso de producción. Éste es el proceso clave en la configuración productiva del DIAP, donde se busca que las empresas se dediquen precisamente a la ejecución de este proceso mientras que los de soporte sean realizados por las entidades del Distrito.

14 ABASTECIMIENTO Selección de proveedores Adquisición Desarrollo de proveedores Selección de proveedores Determinar posibles proveedores Evaluar ofertas Presentar los posibles proveedores Elección de un proveedor Adquisición Programar recepciones Recibir y verificar s Transferir s Autorizar pago al proveedor Desarrollo de proveedores Evaluar desempeño del proveedor Negociar nueva estrategia para mejora Definir áreas de mejora Capacitar para la nueva estrategia Aplicar estrategia Figura 3. Descomposición del proceso abastecimiento Cabe mencionar que para alcanzar los objetivos de este proceso es importante el análisis y elección de las políticas y estrategias de producción así como las de inventarios, pues son éstas las que proporcionan la posibilidad de eficientar el uso de

15 recursos y capacidad y generar una ventaja competitiva respecto a los competidores de cada empresa. En la figura 4 se muestra el diagrama de descomposición del proceso Producción. Aquí, se observa la descomposición del proceso en tres subprocesos que permitirán la elaboración eficiente de los s de las empresas: programación de la producción, realización del y administración del en proceso. El último eslabón de la cadena corresponde al proceso de distribución, su descomposición se muestra en la figura 5. El proceso distribución se compone de tres subprocesos todos relacionados con el manejo del terminado: gestión del terminado, Administración de órdenes y Transporte de terminado. PRODUCCIÓN Programación de la producción Realización del Administración de en proceso Programación de la producción Programar actividades Pedir materiales de Abastecimiento Programar capacidad de producción a corto plazo Realización del Elaborar Embalar Realizar inspección de calidad Liberar Administración de en proceso Transportar en proceso Administrar inventario de en proceso Figura 4. Descomposición del proceso producción

16 DISTRIBUCIÓN Gestión de terminado Administración de órdenes Transporte de terminado Gestión de terminado Recibir Embalar Escoger Cargar y generar documentos de envío Administración de órdenes Transporte de terminado Procesar solicitud y costos Reservar inventario y determinar fecha de entrega Embarcar Instalar el Recibir y validar orden Confirmar órdenes Entregar Figura 5. Descomposición del proceso distribución 3. Realización de los diagramas de contexto A través de los diagramas de contexto es posible observar el sentido de los flujos de información entre los procesos de un sistema así como el almacenamiento de datos que se requiere. La figura 6 muestra el diagrama de contexto del proceso de abastecimiento y en la tabla 1 se muestra los flujos de información, cuales se representaron en la figura 6 con números

17 Producción Base de Datos Compras Proveedores Almacén de Materia Prima Abastecimient o 19 Base de datos Inventario de Materia Prima Sistema de Gestión de Calidad Administración financiera Base de Datos Proveedores Figura 6. Diagrama de contexto del proceso Abastecimiento Tabla 1. Flujos de información del proceso de abastecimiento Número Descripción Número Descripción 1 Plan agregado 14 Evaluación de los proveedores por pedido 2 Plan de requerimiento de materiales 15 Solicitud de cotizaciones 3 Programa maestro de producción 16 Orden de pedidos

18 4 5 Evaluación de la materia prima Reporte de pedidos de materia prima en espera 17 Propuestas de Estrategias de mejora 18 Cotización 6 Niveles de inventario 19 Plan de pago 7 Programa de recepciones 20 Confirmación de órdenes 8 Presupuesto Autorizaciones de pago de materia prima recibida Actualizaciones al catálogo de proveedores Actualizaciones al catálogo de s de materia prima Indicadores de desempeño de s 22 Catálogo de s 23 Indicadores de desempeño de proveedores 24 Catálogo de proveedores 12 Pedidos en proceso 25 Mejoras al proceso 13 Pedidos surtidos 26 Indicadores de desempeño Los flujos de información en este proceso se ven particularmente acentuados en la relación con los proveedores, esto debido a la constante comunicación que debe haber entre la organización y ellos tanto por información acerca de los pedidos, como por los procesos de selección y desarrollo de proveedores. Por otra parte, el proceso de producción (figura 7) muestra grandes almacenamientos de información en la base de datos Planeación de la producción, donde están los planes y programas para la elaboración de s. Y en la tabla 2 se muestran los flujos de información representados por medio de números en la figura 7.

19 12 13 Base de datos Planeación de la producción Contratación y capacitación Abastecimiento Mantenimiento Almacén de terminado 6 11 Producción Almacén de materia prima Sistema de gestión de calidad Base de datos Producción realizada Administración financiera Figura 7. Diagrama de contexto del proceso Producción

20 Tabla 2. Flujos de información del proceso de producción Número Descripción Número Descripción 1 Solicitud de trabajadores para el proceso 14 Informes de control de calidad Al ser el proceso de producción el más importante para toda la organización, destaca la necesidad de mantener siempre informado, tanto al proceso acerca las diferentes variables del sistema que influyen en él, como al resto de los procesos que requieren información suya. Personal capacitado para laborar en el proceso Solicitud de órdenes correctivas de mantenimiento Programa de mantenimiento correctivo Entrega de trabajos de mantenimiento Plan de entrega de terminado Plan de gastos de producción Plan de requerimientos de materiales En la figura 8 se puede observar el diagrama de contexto del proceso de Distribución Cantidad de inventario en proceso Requisiciones de materia prima 17 Descarga de materiales 18 Programa maestro de producción 19 Plan agregado Plan de requerimientos de materiales Evaluación de la materia prima 9 Plan de producción 22 Informe de pedidos en espera 10 Programa maestro de producción 23 Mejoras al proceso productivo 11 Niveles de inventario de terminado 24 Indicadores de desempeño 12 Actualizaciones a planes y 25 Relación de s programas elaborados Información de capacidad y 13 recursos del proceso de producción

21 Ventas y mercadotecnia Contratación y capacitación Base de datos Plan de Distribución Mantenimiento Distribución Almacén de terminado Sistema de Gestión de Calidad Clientes Base de datos Clientes Base de datos Inventario de terminado Base de datos Entregas Figura 8. Diagrama de contexto del proceso Distribución

22 Tabla 3. Flujos de información del proceso de distribución Número Descripción Número Descripción 1 Producto para distribuir 13 Plan de entregas 2 Programa de salida de 14 Direcciones de entrega 3 Relación de s devueltos 15 Órdenes de envío 4 Entrega de pedidos 16 Especificaciones de envío 5 Informes de aceptación o no conformidad 17 Indicadores de desempeño 6 Evaluación del servicio 18 Mejoras al proceso 7 Evaluación del 19 Entrega de trabajos de mantenimiento 8 Programa de mantenimiento Existencias de 20 a unidades terminado 9 Solicitud de transportistas y 21 Entregas hechas personal de carga 10 Empleados capacitados 22 Evaluaciones del proceso hechas por el cliente 11 Programación de entregas 23 Costos de las entregas 12 Programa de rutas de entrega y unidades a utilizar Durante el proceso de distribución se lleva a cabo el contacto con el cliente, lo que lo convierte en un proceso muy importante ya que éste será en gran medida quien de cuenta de la imagen de la empresa, los clientes evaluarán el sistema de entregas lo que arrojará indicadores que permitirán mejorar el proceso. Siendo distribución el principal enlace cliente-organización es de suma importancia que las mejoras al proceso que surjan del Sistema de Gestión de Calidad de los indicadores de desempeño arrojados por las evaluaciones de los clientes sean capaces de siempre cumplir con las expectativas de los clientes o porqué no, superarlas. En la figura 9 se observa el diagrama de contexto de Administración del ERP. Y en la tabla 4 se muestran los flujos de información que se generarían en la administración del ERP.

23 Base de datos compras Inventario de materia prima Inventario de terminado 1 1 Administración del ERP 1 1 Base de datos Proveedores Proveedores Base de datos entregas Distribución Producción Base de datos Producción realizada Abastecimiento Figura 9. Diagrama de contexto de la administración del ERP

24 Número Descripción Número Descripción 1 Reporte de pedidos generados 12 Evaluación del proceso 2 Costos por errores de compras 13 Evaluación de los proveedores 3 Emisión de pedidos 14 Nivel de cumplimiento de proveedores 4 Notificación de incumplimiento 15 Actualización del inventario de terminado 5 Tabla 4. Flujos de información de la administración del ERP Propuestas de estrategias de mejora 6 Evaluación del proceso Nivel de existencias Actualización del inventario de materia prima 7 Evaluación del servicio hecha por el cliente 18 Nivel de existencias 8 Reporte de utilización de recursos 19 Evaluación del proceso 9 Reporte de entregas hechas 20 Relación de s hechos 10 Reporte de entregas en espera 21 Registros de control de calidad 11 Informe de devuelto 22 Reporte de utilización de recursos Como se aprecia en figura 9, la administración del ERP tendrá la función de monitorear el estado de los diferentes procesos integrados en él y, mediante la evaluación de los indicadores de desempeño, podrá evaluar la eficiencia y eficacia de cada uno de estos procesos. A través de este servicio también se revisarán constantemente los niveles de existencias en el almacén de materia prima para hacer la emisión de pedidos al ser necesario, así como la evaluación del proveedor y la presentación de propuestas de estrategias de mejora en busca del desarrollo de éste. 4. Desarrollo de los diagramas de flujo funcionales

25 Para cada proceso se hizo la integración de los subprocesos que los componen y se diagramaron de acuerdo a la secuencia lógica del proceso, además se indicaron las entidades responsables de cada subproceso. Estas entidades son: Centro de Servicios Compartidos. Encargado de proveer a todas las empresas de servicios en las áreas de Marketing, Administración (incluyendo contabilidad, finanzas, entre otros), Recursos Humanos, Calidad, Logística y Tecnológicos; así como también será el enlace con el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) para dar respuesta a los requerimientos de capacitación, innovación y desarrollo de s, procesos, tecnología por parte de las empresas que conforman el Distrito. Centro de Operaciones Logísticas. Éste está integrado por un grupo de Pymes dedicadas a la prestación de servicios logísticos como almacenaje, transporte, entre otros. Administración del ERP. Responsable del monitoreo del estado de los procesos integrados en el ERP, evaluación de los indicadores de desempeño de los procesos y de los proveedores así como también de proponer mejoras de acuerdo al análisis de la información que arroja el sistema. Empresa. Cada una de las PyMES integradas en el DIAP. Proveedores. Encargados de suministrar materia prima a las empresas, estos pueden externos o internos, es decir, ser parte del grupo de PyMES integradas en DIAP. Cliente. Entidad interna o externa al DIAP que adquiere los s o servicios que las Empresas proveen. La figura 10 muestra los subprocesos que aparecen en el proceso de abastecimiento.

26 Figura 10. Diagrama funcional del proceso abastecimiento

27 El proceso de producción, como se mencionó anteriormente, es el proceso clave en la configuración productiva del DIAP, por ello es posible apreciar en la figura 11 que la empresa es quien se encarga de la mayoría de los subprocesos. Producción Inicio Centro de servicios compartidos Plan de producción Programar actividades Programar y ajustar capacidad a corto plazo Realizar inspección de calidad se acepta el? si Embalar terminado Liberar Empresa Solicitar materia prima a almacén Elaborar Evaluación de la materia prima si no se puede reprocesar el? no Desechar Centro de operaciones logísticas Enviar materia prima Fin Actualizar inventario de terminado Almacenar terminado Administración del ERP Actualizar inventario de materia prima Figura 11. Diagrama funcional del proceso producción Finalmente, en el proceso de distribución, mostrado en la figura 12, se puede observar que los elementos se concentran en el Centro de Operaciones Logísticas, además, se realiza la interacción con el cliente, incluyendo las devoluciones de.

28 Distribución Inicio Emitir pedido Realizar pago del pedido Evaluación del servicio Documento de aceptación del pedido si el cumple con los requerimientos? Recibir e inspeccionar Cliente Fin No Notificación de incumplimiento Centro de servicios compartidos Plan de distribución Confirmar órdenes Establecer acciones de mejora Centro de operaciones logísticas Recibir y validar órdenes Reservar inventario y determinar fecha de entrega Recibir de almacén Escoger Registrar causas de devolución Embalar Determinar causas de devolución Cargar y generar documento de envío Recepción de devuelto Embarcar Entregar Empresa Implementar acciones de mejora Administración del ERP Evaluar la efectividad de las mejoras Figura 12. Diagrama funcional del proceso distribución Conclusiones Con la utilización del mapeo de procesos a través de los diagramas de flujo funcionales hechos para los procesos de abastecimiento, producción y distribución así como la elaboración de tablas de indicadores se logró establecer los requerimientos que un ERP debe cumplir para implementarse en el DIAP. Es por ello que se puede asegurar que el objetivo planteado en el presente trabajo se cumplió. Con esta investigación se establece una propuesta sobre la manera de operar del DIAP, estableciendo los flujos de información, que da a la administración del ERP un panorama del funcionamiento de la organización y permite conocer los requerimientos que el software debe cumplir para que, al ser implementado, se adapte a las

29 necesidades de la organización y no sean los procesos del DIAP los que tengan que ser modificados para adaptarse a un ERP. Además, los indicadores al ser evaluadas constantemente permiten se conozca la eficiencia y eficacia del sistema así como niveles de inventarios, producción y distribución, lo que da al administrador del ERP bases para la toma de decisiones correctas y a tiempo. El mapeo de procesos representa una herramienta de gran utilidad cuando se busca la integración o automatización de los procesos a través de software porque permite la detección de errores sistemáticos y trabajos duplicados además de facilitar la comprensión de las secuencias e interacciones entre los actores. Por todo esto, la presente investigación proporciona la ventaja de una visualización global del sistema y facilita la elección de un software ERP para el DIAP. Se recomienda que al elegir el software ERP se tome en cuenta esta investigación analizando que se cumpla con los requerimientos de información establecidos así como la capacidad para monitorear y analizar los indicadores propuestos. El ERP es un sistema que integra todos los procesos de una organización, por lo que es conveniente que, en otras investigaciones, se haga el mapeo de los procesos no contemplados, específicamente los de tipo administrativo y financiero, y se integre esa información a la aquí presentada. Además, es recomendable llevar los mapas a un mayor nivel de detalle para garantizar el ajuste del sistema a la organización. Bibliografía Bernardez, Mariano L. (2007). Desempeño Organizacional: Mejora, Creación e incubación de nuevas organizaciones. Editorial Authorhouse, México. de 2008 de

30 Estrasol (2008). ERP (Enterprise Resource Planning). Extraído el 8 de enero de 2008 de ITSON (2007). Ecosistema DIAP. Manuscrito no publicado Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P., (1999). Sistemas de información gerencial. Organización y tecnología de la empresa conectada en la red. Quinta edición. Editorial Prentice Hall, México. Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P., (2001). Sistemas de información gerencial. Organización y tecnología de la empresa conectada en la red. Sexta edición. Editorial Prentice Hall, México. Prahalad, Coimbatore Krishnarao (2005). La oportunidad de negocios en la base de la pirámide: un modelo de negocio rentable que sirve a las comunidades pobres. Grupo editorial norma, Colombia. Yourdon, E. (1999). Análisis y estructurado moderno. Editorial Pearson Prentice Hall, México.