El Modelo de Desarrollo Empresarial

Transcripción

1 Proyecto Documento de trabajo Número 003 El Modelo de Desarrollo Empresarial por Emilio Zevallos Fundación Omar Dengo Junio 2012 Competencias para la productividad de las mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación Número de proyecto: Costa Rica, El Salvador y Nicaragua

2 Institución investigadora: Fundación Omar Dengo Barrio Francisco Peralta, Avenidas 10-12, Calle 25. Apartado San José, Costa Rica Tel: (506) Fax: (506) Correo electrónico: Equipo de investigación: María Eugenia Bujanda Bujanda, coordinadora. Olga Ruiz Alfaro, investigadora. Cindy Guevara Cárdenas, investigadora. Emnanuel Fonseca Ugalde, investigador. Sitio web del proyecto Los documentos de trabajo del Proyecto Competencias para la productividad de las mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación son escritos por miembros externos que colaboran con el proyecto y no necesariamente laboran en ninguna de las instituciones relacionadas con el estudio. Estos documentos son escritos en relación a temáticas de interés y tienen un carácter técnico. Los puntos de vista expresados en los documentos de trabajo son las de sus autores y no necesariamente la de las instituciones involucradas. Este informe se presenta tal y como se recibió de parte de los becarios del proyecto. No ha sido evaluado por expertos ni ha pasado por otro proceso de evaluación. Este trabajo se utiliza con el permiso de Fundación Omar Dengo, Costa Rica 2

3 Resumen: El proyecto surge para contribuir al desarrollo en los empresarios de mipymes centroamericanas de las competencias estratégicas que demanda la actual economía globalizada, competencias que permitan orientar los emprendimientos hacia la agregación de valor y la mejora continua, la eficiencia, el aprendizaje permanente, la sostenibilidad ambiental, en el marco de los modelos emergentes de desarrollo económico y social. Fue desarrollado entre 2011 y 2013 por la Fundación Omar Dengo ( junto con el OIT/CINTERFOR ( y financiado por el Centro de Investigación para el Desarrollo Internacional de Canadá ( Participaron tres países: Costa Rica, El Salvador y Nicaragua. En cada país se conformó un equipo investigador local bajo la coordinación general de la Unidad de Investigación de la Fundación Omar Dengo. El equipo estuvo integrado por investigadores del área de la economía, la psicología, la sociología y la pedagogía, apoyados por un valioso grupo de expertos en estadística, administración de empresas, tecnología e innovación. La metodología de la investigación consistió en una revisión documental exhaustiva sobre las características de la economía del conocimiento y la innovación y sus principales retos para los empresarios, el levantamiento de indicadores conductuales asociados a las competencias clave mediante grupos focales y entrevistas a empresarios así como consultas a expertos en los tres países participantes (Costa Rica, El Salvado y Nicaragua); y en la realización de un estudio cuantitativo con población empresaria de los tres países para obtener evidencias de validez de un instrumento para la evaluación de estas competencias basado en los indicadores y su articulación en distintos niveles de desempeño. El principal resultado del proyecto es el Marco de competencias para líderes de mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación y un conjunto de herramientas digitales de apoyo al desarrollo de estas competencias. El marco generado contiene las progresiones de aprendizaje que indican la ruta que debe seguir una persona empresaria para ir adquiriendo cada vez mayores cotas de dominio de estas competencias, y constituyen una valiosa herramienta para apoyar procesos de formación o desarrollo empresarial. Palabras clave: Competencias, habilidades empresariales, economía del conocimiento, innovación, pymes, formación continua, metodología para identificación de competencias, economía del conocimiento 3

4 ATENCIÓN Para facilitar la lectura de este material, se ha evitado usar simultáneamente el género masculino y el femenino en aquellos términos que admiten ambas posibilidades. Así, cuando se habla de profesionales, empresarios emprendedores, trabajadores, estudiantes, etc., los términos se utilizan con un carácter inclusivo y se entiende que refieren a las personas empresarias, emprendedoras, profesionales, trabajadoras, etc. de ambos sexos. 4

5 El modelo de desarrollo empresarial Antecedentes El desarrollo del empresariado en América Latina atraviesa en la actualidad por un proceso de redefiniciones estratégicas. La visión de los gobiernos, agencias de cooperación e incluso los propios proveedores de servicios de desarrollo empresarial están orientándose hacia un cambio en la forma de entender los procesos de enseñanza-aprendizaje. En ese sentido, el enfoque por competencias1 se hace cada vez más importante para comprender y estimular el desarrollo de capacidades empresariales, razón por la cual su estudio se convierte en una necesidad creciente. Tradicionalmente, el tema de las competencias se ha centrado en el desarrollo de las llamadas competencias laborales, es decir, las que buscan que los trabajadores puedan desarrollar las actividades para las que están contratados con suficiencia y eficiencia. La visión en este documento sobre el enfoque de formación por competencias, articula los modelos conductista y funcionalista, y se orienta a las competencias con las que el empresario debe contar para liderar su negocio conduciéndolo hacia el desarrollo competitivo y la sostenibilidad en esta nueva economía del conocimiento y la innovación. Al mismo tiempo, el enfoque del proyecto se encuentra particularmente en los empresarios propietarios de micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) en esta economía del conocimiento y la innovación (ECI). Ante ese grupo meta, es necesario señalar algunos elementos importantes para el análisis. En primer lugar, las micro, pequeñas y medianas empresas son un conjunto heterogéneo de unidades económicas (en términos de tamaño, sector, región, tipo de producto / servicio desarrollado, etc.), además de las diferencias obvias entre los empresarios propietarios de las mismas (en términos de educación formal e informal-, experiencia laboral y empresarial, nivel de contactos, grado de involucramiento del empresario en el negocio, solvencia financiera, etc.), por lo que requieren de un adecuado entendimiento no solo desde las anteriores perspectivas, sino también desde su propia senda de aprendizaje. Viendo a la empresa y el empresario de esa forma, el proceso de desarrollo empresarial también podría 1 Se entiende por competencias las aptitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo. Tomada de: Ley N : Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales de Chile. 5

6 CONCEPCIÓN NACIMIENTO DEL NEGOCIO NACIMIENTO DEL NEGOCIO PERSISTENCIA ser considerado como heterogéneo. Sin embargo, y a pesar de esas diferencias, podemos aproximarlo de una manera semejante a como se da el proceso de crecimiento de los individuos; el cual atraviesa por ciertos hitos (tales como gatear, caminar, correr, etc.). Asimismo, el empresario atraviesa por determinadas etapas que marcan su crecimiento y que son relativamente comunes a todas las empresas. Al respecto, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) desarrolló un modelo para describir este proceso; el cual considera tres grandes etapas en el desarrollo de la empresa: (i) una de concepción, donde lo que se resalta es el paso de la idea de negocio a la realización del mismo; (ii) el nacimiento, que se orienta a la etapa en que la empresa surge y llega hasta sus primeros tres y medio años, que son momentos críticos para ver si es capaz de sobrevivir o no, y (iii) la persistencia, cuando la empresa ha superado los 42 meses, tiempo considerado por el GEM como suficiente para ver si la empresa es viable en el mediano largo plazo. El gráfico 1 a continuación muestra el proceso. Grafico 1: Modelo GEM Fomento de cultura emprendedora Emprendedor potencial (Oportunidades, conocimiento y habilidades) Creación y gestación de emprendimiento (actividad emprendedora total TEA) Emprendedor naciente (involucrado en el inicio de un nuevo negocio) Dueño, gerente de una nueva empresa (hasta 3.5 años) Sostenibilidad y consolidación Dueño, gerente de una empresa establecida (más de 3.5 años) Fuente: Elaboración propia con base en Amorós, J. y otros (2008). GEM Reporte Nacional de Chile 2007 Fuente: Elaboración propia con base en Amorós, J. y otros (2008). GEM Reporte Nacional de Chile 2007 En esa línea, es importante rescatar que el GEM vincula a nivel macro2- el desarrollo empresarial con el 2 Cuando se hace referencia al nivel MACRO, se tiene en mente el modelo de competitividad sistémica que abarca cuatro niveles: META, MACRO, MESO y MICRO. Ver ESSER, K. y otros (1994). Competitividad Sistémica, competitividad internacional y políticas requeridas. Instituto Alemán de Desarrollo, Berlín. 6

7 nivel de desarrollo de los países. Esto implica que el entorno juega un rol importante en el desarrollo empresarial. Es difícil lograr un nivel alto de competitividad en un entorno que no brinda las facilidades para obtenerlo. Al respecto, el World Economic Forum (2011), define la senda de desarrollo de los países en tres etapas (ver gráfico 2); una primera de requerimientos básicos, una segunda de activadores de la eficiencia y una tercera de factores de innovación y sofisticación. La lógica de esa vinculación tiene que ver con como el entorno puede efectivamente ejercer influencia en el desarrollo empresarial 3. De acuerdo al World Economic Forum, para el año 2011, de los tres países del estudio, dos se encuentran en la etapa 2 llamada de activadores de la eficiencia (Costa Rica y El Salvador) y uno en la etapa 1 o de requerimientos básicos (Nicaragua). Gráfico 2: Etapas del desarrollo económico Educación superior y capacitación Eficiencia del mercado de bienes Eficiencia del mercado laboral Desarrollo del mercado financiero Alfabetización tecnológica Sofisticación de los negocios innovación Innovación Instituciones infraestructura Entorno macroeconómico Tamaño de mercado Educación y salud básica Factor driven (requerimientos Básicos) Efficiency driven (activadores de la eficiencia Innovation driven (factores de innovación y sofisticación) Fuente: World Economic Forum ( 3 Aunque lo anterior no es parte de los objetivos del proyecto, es importante tomarlo en cuenta porque niveles de desarrollo bajo en los países también son un indicativo indirecto de una menor presencia de indicadores asociados a la economía del conocimiento y la innovación. 7

8 A diferencia del GEM, el proyecto no consideró inicialmente como parte del estudio la etapa de concepción del negocio ya que el proyecto se involucra solo con empresas ya establecidas. Sin embargo, y considerando que no necesariamente las competencias para poner en marcha un negocio son las mismas que se requieren para hacerlo crecer, se vio como necesario incluir en el modelo las actividades que fueron importantes al momento de decidirse por instalar el negocio (es decir -desde la perspectiva GEM-, que competencias les facilitaron transitar de la concepción al nacimiento del negocio). Adicionalmente, en el modelo de proyecto Avanz@ se incluye una nueva etapa de desarrollo empresarial, denominada madurez. La razón de lo anterior es que muchas veces, las empresas llegan a la etapa de consolidación y se quedan estancadas en ella, una especie de zona de confort en la que el desarrollo, la innovación, etc., dejan de ser los elementos más importantes del negocio. Por ello, esta etapa de madurez se caracteriza por un permanente sentido de la innovación, y la generación de nuevas oportunidades de negocio (bien en la propia empresa, o creando nuevos negocios). El concepto de aprendizaje permanente orientado a resultados para el negocio es un elemento central del empresario de la ECI, como vernos más adelante, pero también del concepto de emprendimiento del GEM: El emprendimiento es un proceso dinámico, que incluye no solo a las ideas que se transforman en negocios, o las nuevas empresas, sino también a las que hacen cosas nuevas, aun teniendo muchos años en el mercado 4. El proceso de desarrollo empresarial y la caracterización de sus etapas Ya se ha señalado anteriormente que los empresarios pasan por un proceso de desarrollo que va desde la concepción de la idea de negocio hasta la implementación y el desarrollo del mismo, donde -en una perspectiva más avanzada-, existe un proceso de innovación permanente como forma de mantenerse a la vanguardia del mercado. En este punto es importante establecer que es lo que identifica a cada una de las etapas desde la perspectiva del empresario. Y aunque se ha reconocido que una de las características del empresariado sobre todo mipyme- es su heterogeneidad, se busca establecer un conjunto de competencias comunes a la etapa, y que pueden ser independientes de la formación del empresario, su experiencia laboral y/o empresarial, etc. Para este punto es importante señalar que la temporalidad establecida inicialmente en el modelo para cada una de las etapas es puramente referencial. Ella se basa en prácticas comúnmente aceptadas en el mundo empresarial, lo cual no implica que existan empresas que no se sujeten a este patrón en términos de temporalidad (aunque se pretende que si en la secuencia). La variable de temporalidad ayuda a establecer 4 GEM (2008). Reporte Nacional de Chile Universidad Adolfo Ibáñez y Universidad del Desarrollo, p.12 8

9 CONCEPCIÓN NACIMIENTO DEL NEGOCIO NACIMIENTO EL NEGOCIO CONSOLIDACIÓN MADUREZ parámetros para la elección de las diferentes muestras de empresas que son parte de la investigación del Proyecto Pero, más importante que la temporalidad, es la secuencia de acciones que normalmente deberían desarrollar las empresas en tales etapas. Por ejemplo, sería difícil pensar en una empresa que exporte y que antes no se haya formalizado. De esta forma, y bajo el concepto anterior de emprendimiento, el proceso de desarrollo empresarial del proyecto Avanz@ adoptaría la siguiente forma: Gráfico 3: Modelo de desarrollo empresarial del Proyecto Avanz@ Etapas de análisis Emprendedor Potencial Emprendedor Naciente Nuevo Empresario Empresario Establecido Empresario Maduro (asociado a una idea de negocio) (un año o menos) (entre uno y tres años y medio aprox.) (entre tres años y medio y siete años aprox.) (de siete años en adelante) Elaboración: Equipo Avanz@ Fuente: Elaboración propia con base a al modelo GEM De acuerdo a estas etapas (ver gráfico 3), se presenta la identificación de un conjunto de características empresariales, que podrían tipificar en promedio- a cada una de las etapas. No se trata de establecer un esquema rígido, sino más bien de señalar algunas características identificables en las empresas (y/o sus propietarios), independientemente del sector en el que se ubican. Este es el resultado tanto de una revisión bibliográfica como de los grupos focales con empresarios, entrevistas con empresarios y expertos, etc. Es importante señalar también que el stock de características señalado por los diversos autores, expertos y empresarios entrevistados también depende de variables tales como: (i) antecedentes formativos de los empresarios (educación formal e informal), (ii) experiencias laborales previas, (iii) experiencias empresariales o emprendedoras previas, (iv) el nivel de desarrollo relativo del país y las condiciones del entorno de 9

10 negocios, etc. Ello es lo que nos permitirá segmentar las acciones desarrolladas por empresarios convencionales como los que se describen aquí, de los de la ECI (que se describen más adelante). A continuación se describe la caracterización de cada una de las etapas. Etapa 0 emprendedor potencial 5 (antes de iniciar el negocio): En este momento de la vida del emprendedor, empieza a invertir su tiempo y recursos (entre ellos económicos), para convertir su idea en un negocio que pronto empezará a funcionar. Generalmente posee experiencia en el sector donde quiere poner su negocio, probablemente porque trabajó en él antes o lo conoce de otra forma, lo cual le permite estar al tanto del proceso productivo y en el mejor de los casos también de cómo operan los proveedores o distribuidores. Sin embargo, el aún no es conocido como empresario tanto como colaborador. Partiendo del hecho que existen emprendimientos por necesidad y por oportunidad 6, y que se ha observado que en la región la mayor parte de los emprendimientos surgen por necesidad, el origen del emprendimiento puede señalar el derrotero que este seguirá. Lo anterior en la medida que, dependiendo de si el emprendedor solamente está tratando de generar recursos a la espera de una mejora en el mercado laboral que le permita volver a él como asalariado, o si en efecto encuentra en el desarrollo de una actividad independiente su verdadera vocación; el emprendimiento puede caracterizarse por una visión de subsistencia o más bien puede orientarse al desarrollo y la innovación. Este momento es el punto de partida para definir los objetivos del negocio (lo que lo diferenciará de la competencia, como intentará posicionar su producto / servicio en el mercado, etc.), y plantear al menos inicialmente, una primera estructura, empezar a asignar los recursos, y dar los primeros pasos hacia la construcción de una cultura organizacional y cuál sería el posicionamiento del producto (mas adelante del negocio) en los mercados. Para alcanzarla, debe establecer los objetivos estratégicos, e iniciar un proceso de planificación de largo plazo y las metas de corto plazo. Para lograr sus propósitos empresariales, se suele establecer una lista de características con las que debe contar el emprendedor (en alguna medida): 5 Es importante señalar que a diferencia del modelo GEM, en esta etapa tenemos ya personas que quieren y van a emprender una actividad económica independiente, es decir, ya superaron la etapa de la sola idea y en este momento se encuentran trabajando para convertirla en el negocio que empezará a operar en la etapa 1. 6 Emprendedor por necesidad: Las crisis económicas recurrentes en la región llevan a las personas que no han encontrado empleo (o lo perdieron) a buscar una alternativa que les permita sobrevivir, generando una actividad económica; mientras que un emprendedor por oportunidad es la persona que tiene una idea de negocio que lo lleva a invertirle tiempo y (eventualmente) recursos para convertirla en una realidad. 10

11 - Entusiasmo - Visión de futuro - Conocimientos - Capacidad de persuasión - Confianza en sí mismo - Liderazgo - Comunicación efectiva - Responsabilidad - Disciplina - Perseverancia - Adaptabilidad - Proactividad - Organización - Habilidad para el trabajo en equipo - Toma de riesgos (calculados) - Innovación y creatividad - Tolerancia a la frustración - Habilidad para interrelacionarse - Orientación a la meta Etapa 1 emprendedor naciente (menos de un año): En esta primera etapa, la idea de negocio se ha convertido en una empresa emergente porque el emprendedor decidió invertir en su proyecto recursos y tiempo. La idea de negocio por lo general no es resultado de un momento de inspiración, sino más bien de un proceso que tiene un determinado tiempo de maduración y que se nutre de la experiencia del emprendedor, así como de otras personas con las que comparte la idea7. Por ello, es muy probable en el caso del emprendedor naciente cierto nivel de claridad sobre el producto (o servicio) en sí, aunque no necesariamente sobre el proceso y la gestión del mismo. Durante esta etapa, el emprendedor le da forma al negocio, establece un plan de acción, empieza la búsqueda del primer equipo de trabajo, al que llamaremos, el primer círculo (si no es una empresa unipersonal). Este es el primer grupo de trabajo en el que se definirán los roles fundacionales de la empresa. Durante el proceso, el emprendedor asume roles operativos también, que irá dejando hasta que conforme un equipo de trabajo. Más adelante se contratará más personal para que cumpla roles más operativos y otras funciones delegadas por parte del equipo fundacional. Por ello, el empresario emprendedor deberá desarrollar / mejorar la habilidad de identificar personal para complementar las habilidades con las que ya cuenta, ya que no solo será necesario ir incorporando nuevo personal sino que también, ellos irán tomando mayor control de la operación (delegación). En términos financieros, analiza su disponibilidad de recursos (y la de sus otras posibles fuentes de financiamiento: las 3F - family, friends and fools), como forma de financiar la primera etapa de operación del negocio. Generalmente su poca experiencia en el tema hace que subestime sus necesidades de recursos, de forma que el nacimiento de la empresa con frecuencia se da en una escala subóptima. En algunos casos, esto causa dificultades que se arrastran de inicio y que podrían acabar con la empresa8. 7 JOHNSON, Steven (2010). Where Good Ideas Come From. The natural history of innovation. Riverhead Books, Penguin Group, USA. 8 Ello no debería implicar bajo ninguna circunstancia que esta empresa no deba dar el salto hasta que todo esté listo en la escala óptima, ya que esa es la razón más frecuente por la cual muchas ideas interesantes no pasan a convertirse en negocios: el esperar a tener todo listo. 11

12 Dependiendo de su formación, tendrá clara conciencia del tiempo que requiere para que el negocio empiece a generar utilidades (es decir, sabe que tendrá un tiempo de solo pérdidas y probablemente también lo ha calculado). Hacia afuera del negocio, empieza a desarrollar su cartera de clientes, basado en la red de contactos que seguramente inició en su etapa previa de trabajador asalariado. El empresario construye y desarrolla los lazos de su pequeña empresa con el entorno, sobre la base tanto de redes formales e informales de miembros de su familia, amigos y gente de su entorno de negocios. En ese momento, las redes sirven para recabar la información, el apoyo y los recursos imprescindibles para el inicio y funcionamiento de la empresa. Dado que para ese momento, normalmente la empresa no tiene reputación (aunque a veces es probable que el empresario si la tenga y con ello, el tiempo de posicionamiento del producto puede bajar ostensiblemente), el empresario desarrolla algunas actividades para la visibilización del negocio y sus productos / servicios. Para ello, acude a eventos, ferias, etc., que le permitan visibilizar a sus potenciales clientes y ver las oportunidades de negocio. Focaliza los esfuerzos emprendedores antes de diversificar. En ese momento es necesario que se concentre en lo que está haciendo, en el desarrollo del producto, la identificación de mercados, clientes, etc. (lo cual no significa que no pueda pensar en lo que sucederá más adelante), pero trabajando en lo que ahora se requiere. En términos de su relación con el Estado, es probable que haya iniciado algún proceso de registro básico (que puede ser la cédula jurídica, la patente municipal, etc.). Dependiendo del nivel educativo del emprendedor, probablemente haya diseñado un primer plan de negocios. Etapa 2 nuevo empresario (desde el año a los tres y medio años aprox.): mantiene la actividad del negocio, desarrollando las fortalezas del producto / servicio a la vez que busca crecer. Probablemente ya haya constituido su primer equipo de trabajo (primer círculo), y empezado un proceso de delegación de funciones más operativas (que estratégicas). En este proceso de desarrollo aun existe confusión entre el presupuesto empresarial y familiar (aunque muy probablemente tenga al menos registros contables donde lleva el control de los flujos de dinero y stock de bienes). El nivel de disciplina del emprendedor es el elemento clave para ir reduciendo ese patrón hasta 12

13 eliminarlo. En el proceso de identificación del negocio, su presencia en eventos asociados al producto, así como el diseño de una imagen de marca, son elementos que en esta etapa le sirven para presentar al producto de buena forma en el mercado. La entrada en redes sociales (que pudo haber empezado en la etapa 1 pero sin imagen de marca), es parte de este proceso de consolidación de la marca en el mercado. Probablemente, se esté pensando (e incluso diseñando) un primer sitio Web de carácter informativo. También se hace difusión del producto / servicio por medio de mailing list. Sin embargo, esta práctica está siendo dejada de lado por muchas empresas en razón de que casi todas las personas ya cuentan con filtros antispam que finalmente neutralizan cualquier posibilidad de llegar masivamente por este medio. El empresario empieza a consolidar una cartera de clientes. En este punto, las fortalezas del producto / servicio son la mejor carta de presentación y el mecanismo de creación de una reputación que irá consolidando la imagen de la empresa en el mercado. La construcción de la reputación repercutirá en varios aspectos del negocio; desde los propiamente financieros hasta el fortalecimiento de la cartera de clientes. De acuerdo a lo anterior, es claro el mayor énfasis en el uso de la tecnología como mecanismo para mercadear el producto y visibilizarlo en el mercado. El proceso de crecimiento del negocio también lleva al emprendedor a establecer relaciones con proveedores y/o distribuidores, con el propósito de financiar parte de la operación a través de ellos (este es el principio de las redes). De esta forma, la necesidad de crecer y las limitaciones asociadas a su propio tamaño y espacio se vuelven un incentivo para buscar colaboración en el objetivo de desarrollar el negocio aliándose con otros en la búsqueda de complementariedades. En esta etapa la experiencia le enseña a manejar mejor el inventario, de forma que los recursos invertidos en ellos empiezan a tener más relación con la operación del negocio. Lo anterior, ayuda a estabilizar los gastos y por tanto a mejorar la planeación financiera. En cuanto a su nivel de formalidad, es probable que haya empezado el proceso de formalización plena (municipio, tributación, seguridad social). Si para la primera etapa el emprendedor diseñó un plan de negocios, probablemente ahora se empieza a convertir en una herramienta de trabajo. Todo ello lo ayuda a verse consolidado en el mercado. Etapa 3 empresario establecido (entre tres años y medio y los siete años aprox.): como empresario ya establecido y en proceso de consolidación, busca el fortalecer su producto(s) en el mercado, mediante 13

14 elementos que le brinden diferenciación. El empresario interesado en mejorar la calidad, muy probablemente tiene claridad sobre la importancia de documentar los procesos en la empresa. De ahí el inicio de un proceso tenue de documentación como parte de una buena práctica empresarial orientada a que las labores y los puestos puedan ser conocidos y asumidos por otros colaboradores, de forma de minimizar las interrupciones en los procesos de la empresa. Lo anterior puede ser resultado de una práctica de documentar procesos como mecanismo para que el equipo de trabajo pueda por ejemplo- rotar sus puestos en el negocio, para desarrollar un equipo multifunción y mantener un flujo constante de trabajo. En esa línea ve en la capacitación para el equipo una inversión para el desarrollo de la empresa. Aunque actúa en función del (de los) producto(s) / servicios(s) que desarrolla, su visión ya no está centrada en los bienes sino en la empresa. Ahora lo que debe posicionar en el mercado es la empresa (o la marca). Para este punto, su sistema contable es estructurado y es sólido y seguramente tiene una persona (o un área) especializada para ello. Esto nos lleva a un nivel de delegación de funciones importante. Si la empresa es dinámica, la delegación y la profesionalización de los puestos son partes de una misma idea, así como la presencia de una política activa de capacitación. La empresa cuenta con un sitio Web informativo y probablemente también de interacción (B2B y/o B2C). En ese sentido, el nivel de interacción del empresario en el mercado es alto. Ello implica que el empresario cuenta con una cartera consolidada de clientes y en crecimiento. Adicionalmente también una cartera de proveedores / distribuidores de confianza a través de los cuales financia parte de la operación de la empresa. Desde la perspectiva financiera, su nivel de crecimiento y estabilidad en el mercado también lo hace un sujeto de crédito solvente en el sistema financiero. Cuenta con aliados estratégicos nacionales (y/o extranjeros), como parte de su estrategia de posicionamiento y crecimiento del negocio. Se encuentra en un proceso de fortalecimiento de redes: construcción de nuevos anillos en el desarrollo de las redes. No solo el primer anillo asociado a proveedores y/o clientes, sino que hay un segundo anillo donde están desde la competencia, investigadores, cámaras y asociaciones, etc. A la vez, es probable que se involucre en iniciativas de responsabilidad social como parte de una política institucional del negocio. Etapa 4 empresario maduro (más de siete años): llegado a esta etapa, el negocio probablemente se encuentra en un franco proceso de internacionalización a mercados complejos. Para ello, cuenta con certificaciones de calidad adquiridas que le facilitan entrar en estos nuevos mercados. 14

15 Las alianzas estratégicas se han consolidado; puede ser parte de una cadena global de valor o contar con socios estratégicos que ayudan a posicionar sus productos en los mercados internacionales. Todos los procesos del negocio se encuentran debidamente documentados. Es parte de una política sistemática de gestión del conocimiento que parte con el equipo de trabajo pero que va más allá con clientes, proveedores, y aliados que ayudan a visualizar nuevas oportunidades de mercado. Asimismo, la capacitación del equipo de trabajo es una práctica permanente. La empresa cuenta con prácticas consolidadas (propias) de responsabilidad social empresarial. En ese momento, es posible que el emprendedor considere necesario también un cambio/fortalecimiento de la plana ejecutiva, en busca de ideas frescas, además de la probable diversificación que imposibilita el poder estar en todo y en todo momento. Desde la perspectiva tecnológica, es probable que la empresa utilice su sitio Web no solo con fines informativos sino también con propósitos de interacción y venta (e-business, e-commerce). De esta forma, se ha presentado el modelo de desarrollo empresarial, y una caracterización de cada una de las etapas del mismo. Dado que estamos hablando de un empresario tipo, o genérico, se ha considerado adicionalmente- la transición entre etapas de desarrollo con el propósito de no encasillar a las actividades presentadas en una u otra etapa, sino como con la posibilidad de encontrarlas sea en una etapa o en la siguiente. Para ello se diseñó un cuadro que busca esquematizar esta caracterización (cuadro 1): 15

16 Cuadro 1: Caracterización de la Senda de Desarrollo Empresarial Etapa 0: Emprendedor potencial Involucrado previamente con el sector de su producto / servicio En proceso de construcción de su producto / servicio Definición del objetivo del negocio (diferenciación. Posicionamiento) Inicio de la asignación de recursos al proceso de diseño Intuiciones alrededor de las definiciones estratégicas Etapa 1: Emprendedor naciente Conocimiento técnico (producto / servicio) más que funcional del negocio Registros y controles informales/ Al menos un registro básico de ingresos y gastos Emprendedor multitarea Búsqueda de primeros clientes Búsqueda de primeros colaboradores Empresa preparada para asumir un tiempo de pérdida. Desarrolla algún tipo de plan de acción (plan de negocios) Etapa 2: Nuevo empresario Separa administración empresarial del presupuesto personal Crea un nombre para comercializar Clientela más estable, desarrolla cartera de clientes Inscripción en cámaras y asociaciones Mayor utilización o aprovechamiento de las tecnologías de información Aumento de rentabilidad Más servicios Menor costo de operación Conoce proveedores Rotación de inventario Definición de estrategia de mercado Adaptabilidad los cambios de entorno Ingresos estables Etapa 3: Empresario establecido Etapa 4: Empresario maduro Delega funciones Documentar procesos Registro de marca claves. Establecimiento de Diversificación de la alianzas oferta de Invierte en productos o capacitación para servicios sus empleados y Contratación de asesorías para él mismo Capacitación Servicio de ncadenamientos atención al cliente productivos Crédito a mediano Gestión del plazo conocimiento y as Formalización comunicaciones plena E business Inscripción a Estandarización cámaras y de los procesos: asociaciones Normas ISO por Optimización del uso ejemplo de los recursos Aplicación de Se involucra en metodología de actividades de medición y mejora responsabilidad social de productividad empresarial (RSE) Fuente: Elaboración propia Empresas en transición de la etapa 1 a la 2: Aumento de la clientela Crecimiento del nivel de ventas Empieza a percibir utilidades Aumenta su nivel de formalización interna Empieza a consolidar una cartera de proveedores fijos Empresas en transición de la etapa 2 a la 3: Consolidación del nivel de ventas Aumenta personal (aunque sea informalmente) Se planea el desarrollo de un sitio web (informativo) Asigna recursos (presupuestariamente) a publicidad y promoción Inicia / consolida proceso de formalización externa básica Empresas en transición de la etapa 3 a la 4: Incrementa productividad Operaciones de compra / venta por la red (eventualmente sitio interactivo e-commerce) Invierte en mejora de calidad / diversidad de producto(s) Expansión territorial (regional / nacional / internacional) Desarrolla prácticas de RSE 16

17 Las acciones presentadas en el cuadro 1 anterior, no pretenden rígidas para todos los empresarios en cada etapa. De hecho es completamente posible que algunos empresarios se encuentren desarrollando acciones de una y otra etapa en algún momento de su vida empresarial. De ahí que también se incluyera un acápite de empresas en transición de una etapa a otra, cuyo propósito es darle más grados de libertad al análisis por etapas. Por ello, la intención de este apartado es capturar el caso general asociado a un proceso de aprendizaje empresarial y mostrar que este es lineal (en el sentido de que, en general, no salta etapas). Además, supone en esta parte- el caso de un empresario promedio 9. Uno de los aspectos importantes de esta descripción es que simplifica el entendimiento del proceso por el cual los empresarios transitan de un estadio de desarrollo a otro, y por tanto, facilita la identificación de sus necesidades de formación, asistencia y financiamiento; así como sus requerimientos en cuanto a conocimientos y habilidades en cada una de estas etapas. Aunque se eligió desarrollar una variante alrededor del modelo del GEM (Global Entrepreneurship Monitor), existen más modelos que también analizan la senda de desarrollo empresarial, tales como el EDGE ( o el INSEAD (que combina etapas y competencias), entre otros. Es necesario clarificar que luego de la revisión bibliográfica, las conversaciones con empresarios y expertos, así como de la propia experiencia de trabajo, se puede señalar que el modelo responde inicialmente a un empresario genérico o promedio y que el reto en este contexto supone el desarrollar un formato válido para un empresario de la ECI. Para ello a continuación se desarrollan los elementos que identifican a la economía del conocimiento y la innovación y los que el proyecto ha considerado como relevantes para su análisis. La economía del conocimiento y la innovación (ECI) Ya se señaló anteriormente el modelo de desarrollo empresarial que se toma como base de esta investigación y su caracterización por etapas. Sin embargo, es necesario considerar que el nuevo contexto económico, supone retos adicionales para las empresas y sus líderes, además de los ya conocidos y señalados. En ese sentido, la economía del conocimiento describe una etapa particular del desarrollo de la economía y la sociedad y responde a una nueva dinámica del sistema de mercado basada primordialmente en el conocimiento. Éste conocimiento (es) traducido en prácticas innovadoras y creativas para gestionar los recursos existentes y responder mejor a las exigencias de la sociedad, mediante los avances de la gestión del 9 Considerando su nivel educativo formal e informal, su grado de experiencia empresarial, los antecedentes que cuenta en el sector, etc. 17

18 conocimiento y permitiendo potenciar la productividad 10. En algún momento se ha señalado a la globalización como un elemento central de contexto detrás de esta nueva economía. En ese sentido, es importante hacer una mención de qué tipo de desafíos adicionales impone la globalización para la clase empresarial (especialmente mipyme) y cuáles pueden ser las respuestas posibles ante ellas. Tal como señala la CEPAL (2002), la globalización, entendida como la creciente relevancia de los procesos económicos, sociales y culturales de orden mundial sobre los de carácter nacional o regional, brinda grandes oportunidades pero también desafíos a las economías de América Latina. Así, las estrategias nacionales de desarrollo deben construirse pensando en la mayor incorporación a la economía mundial, ya que el no hacerlo podría generar enormes costos en términos de desarrollo. Del lado de los desafíos, vemos que ellos se encuentran asociados a la heterogeneidad interna de las economías que en muchos casos no se encuentran aún en condiciones de competir al nivel que la globalización demanda. Ello supone un gran riesgo en términos de la acentuación de la heterogeneidad estructural al interior de sectores productivos / sociales, que se integrarían en clara desventaja a la economía mundial. Además de estas consideraciones, algunos aspectos de relevancia específica para el proyecto son la revolución de las tecnologías de información y comunicación, que implican transformaciones cualitativas respecto al pasado. Asimismo, las que tienen que ver con una gradual generalización de ideas y valores relacionados tanto con los derechos económicos, sociales, culturales y ambientales, como con los civiles y políticos. Esta toma de conciencia también supone cambios importantes, tanto en la conducta de los ciudadanos, como del empresariado. En la Unión Europea, conscientes de los retos de la globalización, se planteó en el año 2000 la Estrategia de Lisboa como marco de referencia alrededor del cual se debía desarrollar a las pequeñas empresas, ya vistas desde ese momento como motor de la economía europea, y mecanismo para lograr mayores niveles de competitividad. En esa línea, se establecieron 8 competencias clave (Parlamento Europeo; 2006) que todo ciudadano de la Unión Europea debería poseer como forma de preparación para la vida adulta y medio para el aprendizaje permanente. Estas son: 1. La comunicación en la lengua materna 10 Documento de Trabajo del Proyecto Avanz@. Economía del Conocimiento y la Innovación. Febrero

19 2. La comunicación en lenguas extranjeras 3. La competencia matemática y las competencias básicas en ciencia y tecnología 4. La competencia digital 5. Aprender a aprender 6. Las competencias sociales y cívicas 7. El sentido de la iniciativa y el espíritu de empresa 8. La conciencia y la expresión culturales Como se aprecia de ellas, se vislumbraba desde ese entonces la importancia de las ciencias, de conocer otros idiomas y de la alfabetización digital; condiciones básicas no solo de esta era del conocimiento, sino de la globalización en sí misma. Estas se convierten en las condiciones de entrada de la nueva economía, por lo tanto, existe una necesidad crucial de desarrollarlas a todo nivel. Es importante señalar desde la perspectiva del desarrollo empresarial, que el sentido de iniciativa y el espíritu de empresa (asociado a la creatividad, innovación, planificar, asumir riesgos, etc.), es parte de esas 8 competencias básicas para todas las personas, en el contexto de sociedades donde el empleo no se creará en las empresas existentes 11, sino que ellos serán resultado de la creación de nuevas empresas. En esa línea, uno de los aspectos subyacentes a las 8 competencias clave de la Unión Europea y plenamente aplicable al desarrollo empresarial en las mipymes (de la ECI) es el de aprendizaje permanente. Un propietario de una mipyme debe aprender a aprender para adaptarse a los cambios, actualizarse ante las necesidades del mercado y renovarse (como parte de la innovación necesaria), para mantenerse en una posición competitiva. En el pasado, con una economía cerrada, un empresario local no tenía ningún incentivo al aprendizaje y la evolución. En la actualidad, un empresario (sobre todo de mipyme), rivaliza con todo el mundo por medio de las importaciones que ya se encuentran en el mercado local (es decir, ya no tiene que exportar para buscar ser competitivo). Otras de las características identificadas de esta economía del conocimiento y la innovación es la gestión del conocimiento (darle a la información un valor productivo, procesándolo de una manera crítica y analítica), la innovación (como la generación de algo nuevo o la modificación de algo existente, aportándole un valor que es reconocido por el mercado), el uso de las tecnologías de información y comunicación -TICs (como un medio para aumentar la productividad de los recursos y por tanto la 11 En las sociedades industriales, mucha de la innovación es ahorradora de empleo. 19

20 competitividad del negocio), la gestión de la creatividad (identificando nuevas demandas, definiendo nuevas formas de hacer, y en general, como mecanismo de creación de ventajas competitivas), todo lo anterior con un correlato en la mejora de la competitividad (como resultado final que implica una mayor participación en el mercado), entre otras 12. Desde el punto de vista de la demanda, ya se ha señalado un cambio importante en el comportamiento de los consumidores. Existe una mayor conciencia social y ambiental, probablemente generada por el creciente deterioro ambiental, y por tanto la necesidad de tomar acciones para al menos apaciguar esta tendencia. En esa misma línea, los escándalos financieros que han exacerbado las crisis económicas en Europa y los Estados Unidos, han puesto en alerta a los ciudadanos sobre la necesidad de un mayor monitoreo de las acciones empresariales, y están forzando a elevar los estándares éticos de las empresas. Al respecto, varias universidades están incluyendo / ampliando en sus programas de MBA (Master in Business Administration), aspectos de ética empresarial 13, los cuales están siendo asumidos por empresarios conscientes del impacto social y ambiental de sus actividades económicas en el entorno. Esta también es un área de creciente importancia pero a la que se le ha dado poco seguimiento. Formalmente, el proyecto Avanz@, luego de un análisis de las diferentes características de la economía del conocimiento y la innovación (ECI) reseñada brevemente aquí y de la identificación de la pertinencia que tienen algunas de ellas para el desarrollo empresarial, ha adoptado los siguientes cinco ámbitos de ella como los más relevantes para el proyecto: 1. Innovación: Proceso intencionado y continuo de, convertir información e ideas en productos, procesos o modelos de gestión que generen valor para el consumidor y contribuyan a hacer a la empresa 12 Además de otras acciones que tienden a la mejora en la productividad (resultado de la incorporación de tecnologías duras o blandas), y que resultan innovadoras, aunque se pueda señalar que esta es una condición clave para el desarrollo empresarial en toda época y no son características de la ECI. 13 A pesar de este nuevo escenario, y del creciente interés por os temas de ética empresarial, llama la atención de que, como se señala en el siguiente artículo, los hombres con mayores estándares éticos ganan menos. Ver b3cucjsncp4 Se3oRejkVcjwMdzkIdzcNcjgRejgOdPgPdPcTdP0SdiMVc3sTe3wOc30SdPkPc34Uc3oRb34NdPoVdjAQej4RdzkOdP kmdzkid3kmc PcQe34Ue3ASe3wUdP0SdiMVdP0VcjoOdjsVd3cPc3wTc3oR&aag=true&freq=weekly&trk=eml-tod2-b-ttl- 0&ut=1eQlhUhiwF45g1 20

21 sostenible. 2. Aprendizaje permanente: Proceso autodirigido y continuo de búsqueda, procesamiento e intercambio de conocimientos útiles a la empresa. 3. Responsabilidad social y ambiental: Desarrollo intencionado de una gestión empresarial basada en criterios de sostenibilidad y de rendición de cuentas en términos económicos, sociales y ambientales. 4. Gestión orientada a resultados: Proceso permanente de planificación, ejecución y evaluación del quehacer empresarial, encauzado a alcanzar y superar con eficiencia los resultados esperados. 5. Trabajo en redes: Establecimiento de relaciones basadas en la cooperación y la suma de aportes complementarios entre empresas, para alcanzar objetivos comunes. Estas dimensiones son resultado tanto de un trabajo de investigación documental, como de entrevistas en profundidad (con empresarios y expertos) e información recogida de algunos grupos focales (con empresarios). Vale la pena señalar que en estos últimos, se observó que el tema del uso de la tecnología (particularmente las TICs), -inicialmente considerado como una dimensión más de la ECI- era visto como transversal por parte de los empresarios. En muchas ocasiones, al momento de hacer referencia a un tema importante para la empresa que implicaba el uso de tecnología (TICs), lo señalaron más como una herramienta de trabajo, que como un elemento sustantivo en sí mismo. Visto de esta forma, tiene sentido analizar a las TICs como elementos transversales en la medida que las habilidades centrales de los empresarios se encuentran más en su forma de hacer empresa, que en el uso de herramientas para ello. De ahí la importancia de conocer las características del empresario de la ECI como se verá a continuación. 21

22 NOTA TECNICA: Un marco conceptual alrededor de los requerimientos para los emprendedores de la ECI, la capacidad de absorción (Puede omitir su lectura sin pérdida de continuidad) Un elemento crítico del desarrollo emprendedor en la ECI es sin duda la innovación. Sin ella, las empresas no pueden mejorar su posición competitiva, y en un mundo globalizado, ello las condena al estancamiento y finalmente a su desaparición. Por esa razón es un tema de creciente interés en la agenda de los organismos públicos, la academia y la cooperación internacional. Sin embargo, y a pesar de lo anterior, en la práctica se ha visto poco de cómo promover innovaciones o implementar acciones en esa línea orientadas hacia el grueso de las mipymes con diferentes niveles de desarrollo. Más bien las propuestas han quedado en los sectores y/o actividades más dinámicas (a modo de profecía autocumplida), y mucho menos en las mipymes más rezagadas que buscan encontrar su propia senda de desarrollo. En ese sentido, uno de los grandes retos del desarrollo emprendedor se encuentra en la educación (emprendedora) y como ella puede contribuir a abrir los ojos al grueso de los empresarios que no son conscientes / desconocen la importancia de la innovación para el desarrollo de sus negocios en esta nueva economía. De ahí la importancia de incorporar al análisis el concepto de capacidad de absorción (absorptive capacity 14 ), entendido como la habilidad que tienen las empresas (o más bien los empresarios) para reconocer el valor del nuevo conocimiento externo (así como interno), asimilarlo y aplicarlo con fines comerciales (o su aplicación en los negocios como parte de la creación de valor) 15. Pero no solo es la capacidad de reconocer el valor del conocimiento, sino también como se lleva a cabo el proceso de transferencia de ese conocimiento, el cual se describe como la forma en que él se mueve de la fuente a su usuario potencial. Reconociendo además que una empresa con una mayor dotación de esa capacidad de absorción se espera que supere a sus empresas competidoras. El concepto de capacidad de absorción nos ayuda también a señalar como el conocimiento y la innovación se entrelazan: la innovación se basa en la aplicación de nuevo conocimiento y al mismo tiempo la aplicación de este último lleva al cambio y la innovación. Por ello, las organizaciones y sus líderes requieren de 14 Para nuestros fines es fundamental indagar si esta capacidad de absorción es una cualidad de los empresarios que van fortaleciendo con el tiempo, pero que es algo que traen al proceso emprendedor, o si más bien es algo que se construye a lo largo de la vida (desde cero). 15 Los agregados entre paréntesis son propios. Tomado de Cohen and Levinthal (1990), Absorptive Capacity: A new perspective on learning and innovation, Administrative science Quarterly. Ithaca: Vol. 35, Iss. 1; p.128 (25 pages). Tomado de Fogg, Helen. Tracing the links between absorptive capacity, university knowledge exchange and competitive advantage in SMEs. Lancaster University Management School. Institute for entrepreneurship and Enterprise Development. Los comentarios entre paréntesis son propios.

23 absorber información de todo tipo de fuentes y en todo momento, sean internas o externas a la misma empresa. Así, desde la perspectiva de las fuentes, la interacción entre el empresario y el conocimiento se da tradicionalmente por medio de: (i) la búsqueda de información como antecedente de la investigación y desarrollo (I&D), (ii) las transferencias de conocimiento (p.e. entre pares), (iii) la formación y desarrollo de habilidades, (iv) la consultoría, (iv) clusters (encadenamientos), (v) las actividades de capital de riesgo, (vi) spin-off (nueva empresa que se desprende de otra), etc. La anterior podría ser vista también como una secuencia de adquisición de competencias donde la búsqueda de información como antecedente de la investigación y desarrollo se entiende más desde una perspectiva de aprendizaje permanente (donde la búsqueda y sistematización de información es una actividad permanente desde el inicio de la actividad del negocio). Este tipo de descripción se ajusta al modelo de desarrollo empresarial en la medida que muestra acciones secuenciales involucradas en los procesos de aprendizaje. Los siguientes modelos también se muestran en esa misma tendencia. Desde una perspectiva de etapas (o momentos en que la capacidad de absorción se divide), Zahra y George (2002) proponen cuatro dimensiones: (i) adquisición: identificar del universo externo de información, la que es relevante para la empresa; (ii) asimilación: el proceso que permite analizar, procesar, interpretar y comprender la información; (iii) transformación: Habilidad de modificar y adaptar el conocimiento y combinarlo con el existente (interno); y (iv) explotación: la habilidad de transformarla en una ventaja competitiva. A la vez, Bessant, Tsekouras y Rush (2009), señalan otra clasificación que bien podría también estar asociada a los diferentes momentos del desarrollo empresarial: (i) Inconsciente / pasivo: las pymes no reconocen la necesidad del cambio y que ellas pueden mejorar. Sugieren que en esta etapa la pyme requiere de apoyo para reconocer esta necesidad; (ii) Reactiva: reconocen la necesidad del cambio pero no están claras en cómo proceder de una forma efectiva, tienen pocos recursos y una red de contactos poco desarrollada. Requieren apoyo pero decreciente conforme desarrollan capacidad interna; (iii) Estratégica: tienen un bien desarrollado sentido de la necesidad del cambio y una adecuada capacidad de implementación; (iv) Creativa: tienen una bien estructura desarrollada para la innovación y recursos internos con capacidad para absorberla, así como redes que los mantienen al tanto de las oportunidades. Al parecer, esta clasificación puede ser útil desde una perspectiva de senda de desarrollo. Asociando el tema de la capacidad de absorción al de competencias, encontramos que, la literatura sobre el