ÁREA DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, DESARROLLO DIRECTIVO Y RECURSOS HUMANOS

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1 ÁREA DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, DESARROLLO DIRECTIVO Y RECURSOS HUMANOS TÍTULO DEL PROYECTO FINAL Diseño del cargo de docente online y blended learning, y del modelo de evaluación del desempeño basados en competencias, para la Fundación FLEREC-SEMISUD. Tesis para optar al grado de: Máster en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento Presentado por: Jimmy Zambrano Ramirez ECMRRHHGC Director: Ms. Andrea Gutierrez Jiménez QUITO, ECUADOR 2 de febrero del 2012

2 AGRADECIMIENTOS: Esta tesis de maestría y el proceso de investigación ha sido el resultado del trabajo y apoyo de muchos. Agradezco a los estudiantes y profesores de la Dirección de Educación a Distancia de FLEREC-SEMISUD por colaborar en el proceso de investigación y por ofrecer importantes recomendaciones. Agradezco a mi directora de tesis Andrea Gutierrez Jiménez por sus revisiones y recomendaciones durante la realización de esta tesis. Finalmente, un agradecimiento especial a mi esposa Marcia por su comprensión y apoyo en todo el desarrollo de la maestría. i

3 COMPROMISO DE AUTOR Yo, Jimmy Zambrano Ramirez con célula de identidad y alumno del programa académico Maestría en Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento, declaro que: El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y manifiesto que ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuente original, soy responsable directo legal, económico y administrativo sin afectar al Director del trabajo, a la Universidad y a cuantas instituciones hayan colaborado en dicho trabajo, asumiendo las consecuencias derivadas de tales prácticas. Firma: ii

4 RESUMEN Entre los desafíos que la universidad actual debe enfrentar en la sociedad de la información y del conocimiento constan la obtención y retención del mejor talento docente y el mejoramiento continuo de sus programas educativos online y blended learning para elevar el nivel de desempeño estudiantil. En este contexto, el presente proyecto de tesis tiene la encomienda de contribuir con la gestión del talento docente, a través del diseño del cargo del docente y su respectivo modelo de evaluación, para los programas universitarios online y blended learning. El diseño del cargo o perfil docente se fundamenta en elementos teóricos y tecnológicos contemporáneos. A partir de un esbozo del sistema estratégico de gestión del talento docente, se integran las expectativas y demandas de la docencia online y blended learning que se recogen en la investigación actual, la teoría del aprendizaje transformativo, la teoría del diseño instruccional y las herramientas tecnológicas de enseñanza basadas en Web. Con base en estos elementos se proponen 6 funciones y 77 competencias docentes, agrupadas por etapa instruccional. El sistema de evaluación de estas competencias se fundamenta en la de triangulación de fuentes de datos. Las técnicas para recoger datos son el portafolio docente, la evaluación 180 grados y la observación de artefactos. Se procede a aplicar el modelo evaluación en un grupo de docentes, para identificar las limitaciones de aplicación y proponer mejoras. Los resultados obtenidos permitieron valorar el estado de las competencias docentes y reveló muchos problemas a resolver por parte de la administración académica. La principal limitación fue la falta de tiempo y entrenamiento a los docentes para comprender a cabalidad el sistema de evaluación. Palabras clave: cargo docente, modalidad online y blended learning, funciones docentes, competencias instruccionales, evaluación del desempeño. iii

5 ÍNDICE INTRODUCCIÓN!... ix Presentación y contexto del problema!... ix Justificación!... x Motivación!... xi Descripción de objetivos!... xii Estructura del proyecto final!... xii MARCO TEÓRICO!... 1 EL NUEVO ESCENARIO DE LA DOCENCIA DE EDUCACIÓN SUPERIOR!... 1 La gestión estratégica del talento docente!... 1 Gestión del talento docente para mejorar el desempeño estudiantil!... 2 Implementación de programas de gestión estratégica del talento docente!... 5 Expectativas y demandas de la docencia online y blended learning! Dimensiones del aprendizaje adulto para la docencia online y blended learning! COMPETENCIAS PARA LA ENSEÑANZA ONLINE Y BLENDED LEARNING!.. 33 Funciones pedagógicas de la docencia online y blended learning! Función académica! Función transformativa! Función evaluadora! Función investigativa! Función tecnológica! Función administrativa! Herramientas tecnológicas para la enseñanza! Diseño de la enseñanza por Web! Herramientas basadas en la Web! Perfil de competencias de la docencia online y blended learning! Competencias docentes de acuerdo a las exigencias del diseño instruccional! iv

6 LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE! Sistema de evaluación del desempeño docente! La triangulación de fuentes de datos! Métodos e instrumentos de evaluación de desempeño docente! El portafolio docente! La evaluación 180 grados! Observación de artefactos! MARCO EMPÍRICO! DISEÑO METODOLÓGICO! Introducción! Problematización y objetivos del estudio! Participantes! Instrumentos de Medición y Técnicas! Procedimientos! RESULTADOS! DISCUSIÓN! CONCLUSIONES GENERALES! RECOMENDACIONES! BIBLIOGRAFÍA! ANEXOS! v

7 ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS Listado de figuras del marco teórico Figura 1.1: Relación de la estrategia con el sistema de gestión del talento docente, 3. Figura 1.2: Funciones y subsistemas del programa estratégico de gestión del talento docente, 6. Figura 2.1: Funciones docentes orientadas estratégicamente, 36. Figura 2.2: Modelos de diseño instruccional, 42. Figura 3.1: Diagrama de flujo del proceso de evaluación del desempeño docente, 64. Figura 3.2: Diferencia entre evaluación 360 y 180, 67. Figura 3.3: Escala gráfica para la evaluación de las competencias docentes, 69. Listado de figuras del marco empírico Figura 1.1: Fuentes de datos de triangulación, 78. vi

8 Listado de tablas del marco teórico Tabla 1.1: Comparación de evaluación del desempeño y gestión del desempeño, 11. Tabla 1.2: Modalidades de cursos según el porcentaje de contenido online, 17. Tabla 1.3: Comunidad de indagación e indicadores, 26. Tabla 2.1: Comparación de las funciones/roles docentes, 34. Tabla 2.2: Diferencias en el desarrollo de la Web, 39. Tabla 2.3: Competencias docentes de análisis instruccional, 53. Tabla 2.4: Competencias docentes de diseño instruccional, 54. Tabla 2.5: Competencias docentes de desarrollo instruccional, 56. Tabla 2.6: Competencias docentes de implementación instruccional, 57. Tabla 2.7: Competencias docentes de evaluación instruccional, 58. Tabla 2.8: Sumatoria y porcentaje de competencias por función y fases instruccionales, 60. Tabla 3.1: Requisitos de la evaluación del desempeño docente, 62. Tabla 3.2: Fuentes de datos para evaluación 180, 68. Tabla 3.3: Diseño de cuestionario con escala gráfica de cuatro niveles, 70. Listado de tablas del marco empírico Tabla 1.1: Información de docentes participantes, 77. Tabla 1.2: Curso y estudiantes matriculados por docente, 77. Tabla 2.1: Roles de los informantes de la evaluación, 83. Tabla 2.2: Frecuencia de registros de evaluaciones por profesor, 84. Tabla 2.3: Informantes registrados en evaluaciones por roles y cursos, 84. Tabla 2.4. Competencias mayor y menos punteadas, 85. Tabla 2.5: Docentes y competencias con puntuación o evaluación 1, 97. vii

9 Listado de anexos Anexo 1: Descripción y análisis del cargo docente online y blended learning, 120. Anexo 2: Instrumentos de autoevaluación de competencias docentes, 129. Anexo 3: Instrumentos de evaluación de competencias docentes: coordinación y otros docentes, 136. Anexo 4: Instrumentos de evaluación de competencias docentes: estudiantes, 144. Anexo 5: Medias de competencias ordenadas ascendentemente, 148. Anexo 6: Medias de competencias de etapas instruccionales/profesor, 151. Anexo 7: Medias de competencias de funciones/profesor, 163. Anexo 8: Perfil gráfico de las brechas de competencias docente, 176. Anexo 9: Frecuencia de puntuaciones de competencias etapa/profesor, 204. Anexo 10: Libro de códigos, 227. viii

10 INTRODUCCIÓN Presentación y contexto del problema La finalidad del presente proyecto final de Máster es contribuir con la gestión del talento docente de la Fundación Latinoamericana de Estudio Religiosos, Educativos y Culturales (en adelante se denominará Fundación FLEREC-SEMISUD), a través del diseño del cargo y del sistema o modelo 1 de evaluación del rendimiento docente de los programas de educación superior en modalidad online y blended learning. La Fundación FLEREC-SEMISUD, a través de su Dirección de Educación a Distancia, ha venido desarrollando cursos en estas modalidades desde el año 2005, dentro del programa de Licenciatura en Teología. En los últimos años, este programa ha tenido un continuo crecimiento de su matrícula, por lo que se ha tenido que introducir nuevas herramientas tecnológicas basadas en Web, y se han diseñando nuevos cursos para lograr satisfacer las necesidades de formación del estudiantado. Este crecimiento e introducción tecnológica trae consigo importantes problemas o desafíos para el quehacer docente, los cuales deben ser abordados desde la gestión estratégica del talento docente y una perspectiva pedagógica más adecuada a las características de los programas online y blended learning y a sus estudiantes. Por estas razones, en este trabajo se propone un diseño del cargo del docente online y blended learning por competencias, y su respectivo modelo de evaluación de desempeño. Este diseño de cargo se enmarca en un esbozo muy breve de un sistema de gestión estratégica del talento docente. Si bien es cierto este trabajo no tiene la finalidad de formular tal sistema, se lo esboza debido a la necesidad de gestionar los cargos docentes mediante una estrategia de mejoramiento de la enseñanza para producir mejores resultados en el rendimiento estudiantil. El propósito de este trabajo es proveer herramientas administrativas para gestionar las 1 Los términos modelo y sistema se usan de forma intercambiable en este trabajo. ix

11 competencias del talento docente, como son el diseño del cargo y de su modelo de evaluación de desempeño. Justificación Este trabajo se justifica por las siguientes razones: Este trabajo contribuye con la actual discusión acerca del rol docente frente a los desafíos de la sociedad de la información y del conocimiento. La globalización, las TIC, el desarrollo científico, los problemas socioambientales, las necesidades de las economías nacionales, el aprendizaje a través de toda la vida, entre otros, han creado nuevas y desafiantes condiciones para el rol docente en la educación superior. En este trabajo se aborda esta discusión desde las herramientas Web actuales, el aprendizaje transformativo, y el enfoque estratégico de las competencias. Estos elementos convergen para dar lugar a funciones o roles docentes más abiertos a los desafíos de la sociedad del conocimiento. En términos prácticos, se pretende resolver un problema administrativo: no se cuenta con un cargo o perfil de docente para programas online y blended learning. Este trabajo representa un adelanto en la mejora de la organización de la Fundación FLEREC-SEMISUD, ya que se contará con un diseño de cargo adecuado a los requerimiento de los cursos que se implementan en la Dirección de Educación a Distancia. Además, este diseño de cargo servirá de modelos para otras organizaciones que tienen similares problemas. Este trabajo tiene un importante aporte teórico. Las competencias del cargo docente se formulan a partir de la revisión de tres fuentes que están generalmente desvinculadas. Estas fuentes son el sistema estratégico del talento humano orientado a mejorar el desempeño estudiantil, las expectativas y demandas de la docencia online y blended learning, y las dimensiones del aprendizaje transformativo. Durante el desarrollo del marco teórico se puntualiza la necesidad de articular estas fuentes, para comprender con mayor alcance y profundidad el rol docente, su desempeño y desarrollo profesional; además, x

12 permite comprender el aprendizaje de los estudiantes adultos. Por lo tanto, este trabajo tiene su valor teórico por proponer una integración teórica que debe ser investigada en el ámbito de la docencia universitaria u otros afines. La utilidad metodológica se encuentra en el modelo de evaluación del rendimiento docente. Este modelo se construye mediante la técnica de triangulación de datos. Se utiliza la evaluación 180 grados para evaluar el nivel de desarrollo de las competencias de los docentes, mediante cuestionarios con escalas gráficas para que sean respondidos por diferentes informantes. Para que la puntuación de los informantes sea menos subjetiva, se solicita la observación de artefactos que sirvan de evidencia para dar una puntuación a cada competencia. Esta metodología de evaluación del desempeño del docente aprovecha las ventajas la medición cuantitativa y el análisis cualitativo. Motivación La motivación para emprender este trabajo es múltiple. En primera instancia, se desea contribuir en la organización en la que trabajo y extender la experiencia a otras organizaciones afines. Para ello se cuenta con la autorización administrativa para iniciar un proceso de evaluación del desempeño docente en la Dirección de Educación a Distancia de la Fundación FLEREC-SEMSUD. Por lo tanto, este trabajo dispone de posibilidades de aplicación inmediata. Otro factor motivacional es la necesidad de integrar algunas teorías y exploraciones que el autor ha venido realizando en los últimos años. En octubre del 2010, el autor inició un proceso de indagación de la relación entre el aprendizaje transformativo, los entornos virtuales y el rendimiento estudiantil, logrando importantes resultados. Esta experiencia aún no ha sido publicada en alguna revista científica porque fue un estudio exploratorio inicial; se espera publicar a futuro con otro trabajo de mayor alcance. La indagación del aprendizaje transformativo continua hasta la actualidad, y ha sido posible gracias al acceso a varias fuentes primarias, unas pagadas y otras facilitadas por la universidad y por otros colegas. De hecho, muchas de estas fuentes xi

13 primarias están fundamentado el marco teórico. Por lo tanto, durante el desarrollo de este escrito se insistirá en continuar integrando los elementos teóricos indagados previamente con los de la gestión del talento humano, en particular del talento docente; el autor considera que esta integración es un aporte innovador en el campo de estudio de la gestión del talento humano. Se espera que parte de este trabajo se plasme en un artículo de publicación científica y en un libro en proceso sobre docencia online del propio autor. Descripción de objetivos El objetivo general de este trabajo es: Diseñar el cargo de docente online y blended learning por competencias y el respectivo modelo de evaluación del rendimiento docente. Los objetivos específicos son: Definir las competencias docentes requeridas en los programas universitarios en modalidad blended learning/online. Diseñar un modelo de evaluación del rendimiento laboral para los docentes de la modalidad online y blended learning en coherencia con las competencias definidas. Aplicar el modelo de evaluación del desempeño docente para revisar su aplicabilidad y realizar los ajustes necesarios. Estructura del proyecto final El trabajo ha sido divido en dos partes: el marco teórico y el marco empírico. El marco teórico presenta tres capítulos. En el capítulo 1 se plantea el nuevo escenario de la educación superior, que se constituye por la necesidad de contar con un sistema estratégico de gestión del talento docente enfocado mejorar el desempeño estudiantil, por las expectativas y demandas de la docencia de los programas online y blended learning, y por las dimensiones del aprendizaje adulto que deben xii

14 considerarse tanto en el desarrollo profesional docente como en la enseñanza online y blended learning. En el capítulo 2 se plantea las funciones o roles docentes basado en las expectativas y demandas, y el aprendizaje transformativo en los entornos virtuales; puntualiza las herramientas tecnológicas para la enseñanza dentro del contexto del diseño instruccional y se cierra con la definición de las competencias docentes de acuerdo a las funciones y las etapas instruccionales. En el capítulo 3 se diseña o propone un modelo de evaluación para las competencias definidas anteriormente; el modelo de evaluación sugerido se vale de la triangulación de fuentes de datos a través de las técnicas de portafolio docente, de evaluación 180 grados y de observación de artefactos. Los dos primeros objetivos descritos previamente se lograrán en esta primera parte. En la segunda parte de este trabajo se presentan los resultados de la aplicación del modelo de evaluación sobre cinco docentes de cursos online y blended learning. Luego se discuten tales resultados según los planteamientos teóricos de la primera parte de este proyecto. Se finaliza con las conclusiones y recomendaciones respectivas. Esta segunda parte permite lograr el tercer objetivo del trabajo. xiii

15 MARCO TEÓRICO

16 1. EL NUEVO ESCENARIO DE LA DOCENCIA DE EDUCACIÓN SUPERIOR En este capítulo se recoge los más importantes desarrollos respecto a la gestión del talento docente (en este trabajo se asume el término talento humano como sinónimo de capital humano ), a las demandas y expectativas de la docencia de los programas de educación superior online y blended learning, y al aprendizaje transformativo en los entornos virtuales. Se pretende que estas áreas de desarrollo, a manera de fuentes teóricas, se integran para poder comprender el nuevo escenario de la docencia, de la educación superior, y plantear un nuevo perfil de docente que sea competente para afrontar los desafíos y complejidades de la enseñanza online y blended learning en el contexto de la educación superior; además, a partir de estas fuentes y el perfil de competencias se diseñará un modelo para la evaluación docente La gestión estratégica del talento docente En los últimos años la oferta de entrenamiento, formación y especialización del talento humano, en el contexto educativo y empresarial, se está soportando parcial o completamente en las herramientas tecnologías que ofrece la Internet. A pesar de los importantes avances en el desarrollo organizacional, del talento humano y tecnológico, las universidades tardan en asumir los cambios organizacionales debido a la falta de competencias de sus docentes y directivos (Bates, 2000). La hipótesis o el presupuesto en esta sección es que la universidad no gestiona adecuadamente el talento docente, en particular de quienes están inmersos en los programas online y blended learning. El propósito de la gestión estratégica del capital humano, es decir el talento docente, en las instituciones de educación superior debe ser la retención del talento docente y el mejoramiento de su rendimiento a fin de asegurar altos resultados de aprendizaje en los estudiantes. El término capital humano surge de la literatura económica para referirse a las destrezas y conocimientos técnicos productivos de los trabajadores (Milanowski & Kimball, 2010). El primero en utilizar el término fue Theodore Schultz (1961) en un Pág. 1

17 artículo de la revista The American Economic Review; este economista aseveró que la más distintiva característica de nuestro sistema económico es el crecimiento del capital humano (p. 16). Por otro lado, para Chatzkel (2004, citado por Baron & Armstrong, 2007) el capital humano es el elemento diferenciador de las organizaciones y la base para su ventaja competitiva. El capital humano en la economía del conocimiento es más importante que el capital físico como los equipos y maquinaria. En el campo educativo, este capital se encuentra en las habilidades, destrezas, conocimientos y experiencia de los docentes y administradores educativos. La estrategia del talento docente se define a partir de la estrategia organizacional. Al respecto Armstrong (2008, p. 33) afirma que la gestión estratégica del talento humano es un enfoque que permite el logro de los objetivos organizacionales a través de las personas por medio de estrategias y la integración de políticas y prácticas de recursos humanos. La gestión estratégica implica que los docentes pasen por los procesos de reclutamiento, selección, inducción, desarrollo profesional, gestión del desempeño y evaluación, compensación e incentivos y desarrollo de la carrera orientados por la gestión de talento humano en particular. Por esta razón, la gestión del talento docente está supeditada a la toma de decisiones respecto a cómo se va a orientar la institución educativa. La gestión estratégica del talento docente debe estar alineada a los requerimientos de calidad de la universidad ecuatoriana, del desarrollo organizacional de la universidad y el logro estudiantil. El presente trabajo se delimitará a la orientación estratégica de elevar el desempeño estudiantil Gestión del talento docente para mejorar el desempeño estudiantil La necesidad de mejorar el desempeño organizacional de las instituciones de educación superior es una de las principales motivaciones para el desarrollo de un sistema de gestión del talento docente. Son muchos los indicadores del desempeño Pág. 2

18 organizacional, sin embargo en este trabajo se asume el desempeño estudiantil como se observa en la figura 1.1. Mejoramiento del desempeño organizacional Desempeño estudiantil Estrategia organizacional mejoramiento de la enseñanza Designación de roles clave Que roles claves se requerien para ejecutar la estrategia Contexto: Leyes y reglamentos Universidades Instituciones afines Mercado laboral Competencias y motivación Conocimientos, destrezas, actitudes del personal con roles clave Estrategias para: Adquisición del talento Desarrollo del talento y motivación Retención del talento Diseño y ejecución: Reclutamiento Selección Ubicación Inducción/mentoreo Desarrollo profesional Gestión del desempeño Compensación Figura 1.1: Relación de la estrategia con el sistema de gestión del talento docente. Fuente: Adaptado de Odden (2011, p. 8) Los cambios requeridos en la gestión estratégica del talento docente son difíciles y complejos - técnica, organizacional, política y en muchos casos financieramente. Los Pág. 3

19 cambios estratégicos inician con la comprensión del actual desempeño organizacional en términos de logro estudiantil. Los cambios estratégicos para mejorar los logros estudiantiles implican mejorar el programa curricular y los programas de asignatura. Estos cambios estratégicos ocasionan redefiniciones de la visión educativa de la institución. La estrategia de mejoramiento organizacional el términos de logro estudiantil debe articularse con una visión instruccional a nivel organizacional que oriente la puesta en práctica de efectivos modelos de enseñanza. La estrategia y la visión se articular a través de efectivas prácticas de enseñanza. Por lo tanto, la estrategia de mejoramiento del logro estudiantil debe difundirse y aplicarse en todos los aspectos del sistema organizacional que están relacionados con el trabajo docente. Estos aspectos incluyen el trabajo diario de los profesores, la inducción docente, el desarrollo profesional, el mentoreo, la evaluación docente, dentro de un programa de gestión estratégica del talento humano. La designación de roles clave conlleva identificar qué personal es el más adecuado para llevar a cabo la estrategia de mejoramiento de la enseñanza. Evidentemente, los docentes juegan un papel decisivo debido a que ellos son los responsables de ejecutar la enseñanza. El líder de los docentes y los directores de asuntos académicos son otros roles clave. Estos roles incluye al líder de recursos humanos, de desarrollo profesional, del departamento académico, al equipo coordinador curricular, a los docentes mentores, entre otros. Se deben definir las competencias centrales para los roles clave. Las competencias centrales para cada docente se refieren a prácticas efectivas de diseño instruccional. Estas prácticas se relacionan con el incremento de los niveles de desempeño organizacional. La evaluación de los docentes debe ser elaborada con niveles de experticia que indiquen el desempeño de cada uno. Así mismo, se deben definir las competencias centrales para los líderes docentes y directivos de asuntos académicos. Pág. 4

20 Una vez definida la estrategia y designados lo roles y competencias clave, se identificarán estrategias específicas para la adquisición, desarrollo y retención del talento docente. Estas estrategias específicas guiarán el desarrollo de programas de gestión del talento docente, la administración del desempeño, el desarrollo profesional, la carrera docente, la retribución y los incentivos Implementación de programas de gestión estratégica del talento docente Para concretar la gestión del talento docente, la institución universitaria debe elaborar un Programa Estratégico de Gestión del Talento Docente. Este programa se lo concibe desde una visión sistémica y holística con tres funciones importantes bajo los cuales se orientan los subsistemas de gestión. Estas funciones y subsistemas se aprecian en la siguiente figura 1.2. a. Adquisición del talento docente La gestión de los administradores educativos en el sistema de adquisición docente requiere tener en cuenta aquello que los potenciales docentes prefieren para atraerlos. Para atraer a los mejores docentes, se deben rediseñar y gestionar estratégicamente el reclutamiento, la selección, el desarrollo y la compensación docente. Reclutamiento La gestión de este subsistema tiene el propósito de proveer candidatos para ocupar los cargos docentes a través de estrategias innovadoras que satisfagan la necesidad de contar con talentos de alto nivel de competencia. El reclutamiento es estratégico en la medida en que se enfoque en atraer el mejor talento que se requiere para innovar la enseñanza y mejorar el desempeño estudiantil. Antes de iniciar el proceso de reclutamiento, se debe contar con el análisis de cargo, la descripción del cargo, un perfil docente por competencias, y los términos y condiciones tales como horas de trabajo, salario y beneficios (Stredwick, 2005). Pág. 5

21 El reclutamiento puede ser interno, externo o mixto. El reclutamiento interno se produce dentro de la universidad, mediante estrategias para escoger a docentes que tengan alto desempeño. Las estrategias de reclutamiento externo incluyen: desarrollar nuevas relaciones con el talento existente fuera de la organización y desarrollar relaciones con nuevos talentos de las mejores universidades del país. Estas estrategias pueden aplicarse tanto para talento docente como para directores de docencia. Sistema Estratégico de Gestión del Talento Docente Funciones Subsistemas Adquisición del talento docente - Reclutamiento - Selección - Desarrollo docente - Compensación Motivación y desarrollo del talento docente Retención del talento docente -Inducción y mentoreo - Desarrollo profesional - Evaluación del desempeño docente -Compensación Figura 1.2: Funciones y subsistemas del programa estratégico de gestión del talento docente. Fuente: Elaboración del autor Selección Este subsistema filtra y selecciona el mejor talento que aplicó en el reclutamiento. El proceso de selección debe estar alineado con la estrategia y la visión institucional Pág. 6

22 para obtener el mejor talento docente. El reclutamiento y la selección ofrecen a las universidades la oportunidad de cambiar y mejorar el equipo docente, pero tales cambios requieren investigaciones previas de los factores que inciden en la insatisfacción del personal (Collings & Wood, 2009). En la selección hay que contar con indicadores que predigan que el docente elegido será efectivo en su trabajo. Para ello, se recomienda el uso del método Assessment Center. Este método o herramienta de selección tiene buena confiabilidad y validez (Stewart & Brown, 2011), por lo que es aplicable a los complejos contextos educativos. El reclutamiento y la selección son actividades centrales en la gestión del talento docente. Estos subsistemas deben estar alineados a los requerimientos y necesidades de la organización. Los demás subsistemas, tales como el desarrollo profesional o el mentoreo, dependen de los resultados del reclutamiento y selección (Armstrong, 2008). Estos requerimientos y necesidades deben estar claramente definidos en los diseño del cargo docente. Desarrollo docente El subsistema de desarrollo se basa en la estructura de la carrera docente. El desarrollo docente es estratégico ya que ayuda a la organización a mantener el talento docente motivado y con el nivel de competencia requerido para lograr los objetivos estratégicos. Por esta razón, la progresión del docente debe estar alineada con el desempeño organizacional deseado. La organización debe proveer a los docentes oportunidades para progresar en su carrera a través de actividades que contribuyan con su crecimiento personal y profesional. Actualmente ha tenido mucha acogida en las universidades el desarrollo de portafolios docentes, particularmente los electrónicos, para tomar la evaluación, promoción y desarrollo profesional docente (Babin, Shaffer, & Tomas, 2002; Seldin, Miller, & Seldin, 2010) y para documentar el aprendizaje transformativo (Kitchenham & Chasteauneuf, 2009). Peske (2001) y Odden (2011) afirman que los docentes, en particular los más jóvenes, esperan que su nivel de desempeño esté relacionado con el sistema organizacional, el progreso en su carrera y su compensación. Pág. 7

23 Compensación La compensación y los incentivos son temas claves para adquirir el mejor talento docente (Odden, 2011). Se refiere a las acciones dirigidas a que los empleados alcances los objetivos de la organización y satisfaga sus necesidades personales (Cuesta Santos, 2010, p. 368). La compensación, que mayormente es monetaria, implica también beneficios o incentivos. El subsistema de compensación ofrece muchas ventajas estratégicas para atraer a los mejores docentes. Un buen sistema de incentivos comunica las expectativas y provee una guía de lo que la organización espera de los empleados (Stewart & Brown, 2011), en esta caso, de los docentes. El aumento del pago por mayor contribución a los objetivos institucionales incrementa la motivación de los docentes. b. Motivación y desarrollo del talento docente La función de motivación y desarrollo docente está relacionada con la gestión de cuatro subsistemas: inducción y mentoreo, desarrollo profesional, administración del desempeño y compensación. Una vez que el talento docente es contratado, la organización tiene la responsabilidad de inducirlo, mentorearlo y continuamente entrenarlo. El entrenamiento debe ser continuo y alineado para que ayude a los docentes a aprender los conocimientos, destrezas y la experiencia necesaria para desarrollar su desempeño. Inducción y mentoreo La inducción o socialización organizacional tiene el propósito de establecer las bases y premisas del funcionamiento de la organización (Chiavenato, 2000). Suele ser parte del entrenamiento del subsistema de selección o de un proceso de orientación sobre el nuevo empleo. Para que los docentes tengan información básica sobre los aspectos importantes de la organización, particularmente la estrategia de estrategia de mejoramiento de la enseñanza, es recomendable tener al menos uno a docentes días de inducción (Stredwick, 2005) y motivación. Pág. 8