Dirección Estratégica de RRHH Desarrollo Organizacional Desarrollo Individual

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1 Dirección Estratégica de RRHH Desarrollo Organizacional Desarrollo Individual 3 y 4 de 4 Campus de Santa Fe, de Octubre de 2010 Jesús Gómez Carrasco

2 Agenda día 3 REPASO DÍA 2 Herramientas de análisis en D.O: encuestas, entrevistas, focus group y benchmarking Herramientas de intervención en D.O: Definición y evaluación de puestos. Revisión y reingeniería de procesos, puestos y tareas Programas de mejora continua, círculos de calidad y grupos de mejora- Ejercicio práctico grupo de mejora: Cómo mejorar la calidad de este máster? Planes de inducción y re-inducción Estrategia, técnicas y herramientas de selección interna y externa. Ejercicio en tríos

3 PRODUCIENDO EL CAMBIO Cuando todos los componentes están presentes, el cambio ocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Cambio. Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Confusión Visión Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Corrupción Visión Valores Recursos Capacidad Motivación Feedback = Difusión Visión Valores Estrategia Capacidad Motivación Feedback = Frustración Visión Valores Estrategia Recursos Motivación Feedback = Fatiga Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Feedback = Lentitud Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación = Dudas

4 Management Las dos dimensiones del D.O. Gestión estratégica! Cambio Gerente Estratégico Plan Estratégico Creación / flexibilidad Desestructurar Cambiar reglas Largo plazo Facturación a largo plazo Leadership: Doing the Right Things! Management: Doing the Things Right! + Muerte lenta EXITO - - Inacción Muerte rápida Leadership + Gestión operativa! Mantenimiento Gerente Operativo Plan operativo Rutina / rigidez Controlar Cumplir reglas Objetivos corto plazo (DPO) Facturación hoy

5 Por qué nos centramos hoy en día en fortalecer el compromiso de nuestros empleados? La investigación y la práctica demuestran: Compromiso es clave para el logro de objetivos: Compromiso es clave para la retención y motivación: From Development Dimensions International

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7 Comunicación interna y Compromiso de empleados/employee engagement Comunicación interna Compromiso Identificación Involucración Productividad y Desempeño Laboral

8 Flujos modernos de comunicación Basados en las redes sociales y en las tecnologías de la información (blogs, intranet, , redes sociales, you tube, ) Technology Business Development / Alliances Finance / Legal / HR Marketing IBSG Sales Channels

9 Medios, canales y acciones de Comunicación Interna Existen múltiples opciones y soportes a la hora de utilizar herramientas de C.I Soporte escrito (impreso): boletines, memoria institucional, informativos para carteleras, diarios murales, memos, buzón de comunicación. Soporte web: intranet, informativos online, newsletters, correo de sugerencias. Contacto verbal oral: Reuniones (desayunos, almuerzos de trabajo), exposiciones segmentadas (por departamentos o unidades), talleres grupales.

10 Al elaborar un plan de comunicación hay que tener en cuenta: 1. el público al que se dirige; SEGMENTACIÓN 2. los objetivos y los mensajes, así como las condiciones específicas (confidencialidad, plazos de realización, etc.);pertinencia 3. los emisores (se trata de determinar la(s) persona(s) que asumirá(n) el papel de informador(es) principal(es) -el presidente, el director de personal, un especialista en la cuestión dentro de la empresa, el director de comunicación, un consultor externo, etc. ADECUACIÓN (máx. ajuste Emisor- mensaje- receptor) y COHERENCIA 4. los instrumentos y/o los soportes materiales que se requieren (impresión, red electrónica, producción audiovisual, ceremoniales, etc.); GRADUACIÓN (todos deben confluir, no desmentirse)

11 Al elaborar un plan de comunicación hay que tener en cuenta: 5. un sistema de difusión MARKETING INTERNO 6. un guión de actuación para cada acción. CALIDAD 7. un calendario viable (ciertas operaciones estarán asociadas a la agenda prevista de la alta dirección -con ocasión de la inauguración de una instalación, publicación de un balance financiero, celebración de un aniversario, etc.- mientras que otras, por el contrario, llamadas campañas, serán iniciadas con independencia de la agenda de la organización reuniones externas, organización de clubes de calidad, proyectos, seminarios de formación, etc.-); ORGANIZACIÓN 8.un presupuesto COSTE/BENEFICIO

12 Fecha Mensajes Receptores Canales Pilotado por costes Ejemplo Plan de Comunicación Acontecimiento X Acontecimiento Y Acontecimiento Z Acontecimiento V

13 Comunicación de acompañamiento a un Motivo del Objetivo Método de puesta en Objetivos concretos (según Colectivos Actitudes y Destinatarios sobre los que Canales de Puntos fuertes y débiles de estos Acciones a corto Mensajes a transmitir, y argumentarios* Nota: Argumentario es la lista de dudas o preguntas más frecuentes o delicadas sobre un proyecto y sus respuestas básicas. Así daremos respuestas homogéneas desde diferentes responsables.

14 Condiciones de éxito para la comunicación interna 1. Objetivos claros de qué se pretende conseguir 2. Conocer a los diferentes públicos/destinatarios 3. Adaptarse a los diferentes públicos/destinatarios 4. Ser creíble desde el terreno 5. Anticiparse, tomar la iniciativa 6. Invertir en comunicación: actitud de escucha! 7. Coordinar a los diferentes implicados 8. Articular comunicación interna/externa (coherencia) 9. Combinar método y creatividad (participación) 10. Evaluar el impacto, para ir mejorando!

15 Agenda día 3 REPASO DÍA 2 Herramientas de análisis en D.O: encuestas, entrevistas, focus group y benchmarking Herramientas de intervención en D.O: Definición y evaluación de puestos. Revisión y reingeniería de procesos, puestos y tareas Programas de mejora continua, círculos de calidad y grupos de mejora- Ejercicio práctico grupo de mejora: Cómo mejorar la calidad de este máster? Planes de inducción y re-inducción Estrategia, técnicas y herramientas de selección interna y externa. Ejercicio en tríos

16 Herramientas de análisis en D.O: Encuestas: De satisfacción de clientes De clima laboral De compromiso de empleados Entrevistas: una vez procesadas las encuestas hay que comunicar los resultados y profundizar en las áreas más problemáticas o con auténticas oportunidades de mejora Focus group: Con los resultas de las encuestas y entrevistas se trabaja en focus group para desarrollar y poner en marcha planes de acción específicos. Benchmarking (en paralelo con los herramientas anteriores) con otras organizaciones, bien directamente o através de agrupaciones sectoriales

17 Herramientas de intervención en D.O: Definición y evaluación de puestos. Revisión y reingeniería de procesos, puestos y tareas Programas de mejora continua, círculos de calidad y grupos de mejora- Ejercicio práctico grupo de mejora: Cómo mejorar la calidad de este máster?

18 Evaluación de puestos Es determinar internamente el tamaño relativo de los puestos valorándolo en puntos Se hace asignando puntuaciones a factores de evaluación de los puestos: p.ej. impacto, comunicación, innovación, conocimiento, riesgo Sirve para comparar posiciones entre funciones y organizaciones y para establecer las políticas de compensación total Facilita rotación, da visibilidad a la carrera e itinerarios profesionales con candidatos y empleados, talent pools Vital para la planificación de RRHH: descripciones de puestos, estructura organizativa, estructura de bandas, estructura de títulos, estructura de beneficios, proceso de reclutamiento, planificación de carrera/sucesión Diversos sistemas y herramientas: todos tienen ventajas y desventajas Ranking de puestos de trabajo Clasificación (roles) Precio de mercado Sistema de puntos por factore

19 En qué consiste la evaluación de puestos? Evaluar puestos de trabajo es un proceso sistemático para analizar posiciones organizativas y establecer su valor relativo dentro de una organización.: Se aplica la misma metodología a cada puesto Establece un ranking de posiciones dentro de la organización Dota de una estructura necesaria para entender entornos complejos Evaluar puestos no es: Una ciencia, no hay una fórmula exacta Un estudio de la persona en el trabajo, ya que el sistema asume que el puesto se desempeña correctamente según su descripción

20 Ejemplo de factores de evaluación (Sistema de Mercer, 2005) Impacto Tamaño de la organización (negocio, plantilla) Naturaleza del impacto (entrega, operacional, táctico, estratégico, visionario) Alcance de la contribución en el contexto organizativo Comunicación Tipo de comunicación (transmitir, adaptar/intercambiar, influir, negociar, negociar estratégicamente) Marco de la comunicación (interna, externa, interés compartido, interés divergente) Innovación Exigencia de innovación (chequear, modificar, mejorar, crear) Complejidad (definida, difícil, compleja, multidimensional) Conocimiento Nivel de conocimiento (limitado amplio) Rol en el equipo (miembro, lider de equipo, jefe de equipos) Amplitud geográfica de su aplicación (nacional, regional, global) Riesgos (opcional) Nivel de riesgo mental o físico (normal, mental, accidente, incapacidad) Exposición en el entorno (baja, moderada, alta)

21 Cálculo de niveles de puesto Impacto Contribución Impacto en la planificación y creación de valor Comunicacion Contexto Naturaleza y contexto de la COMUNICACIÓN Organización Innovación Complejidad Impacto Nivel esperado y complejidad de la innovación Equipos Comunicación Conocimiento Nivel requerido de experiencia y formación Innovación Conocimiento o experiencia Ambito geográfico y riesgos (si proceden)

22 Evaluación de puestos Ejemplo de factores de evaluación (Sistema de Mercer, 2005) Factor Subfactor Puntuación Puntos Definición Impacto Tamaño Naturaleza Contribución Comunicación Comunicación Marco Innovación Conocimiento Riesgo Innovación Complejidad Conocimiento Equipos Amplitud Riesgo Entorno Puntos totales Clase posición 62 De 40 a 87

23 Ejercicio en grupos: mejora de la calidad en máster UVM Diagrama espina de pescado o de Ishikawa (para muchos identificado como el padre de la calidad total) Instalaciones Profesorado Evaluación de alumnos Programación Mejora de la calidad del programa Evaluación de profesores Documentación Servicios UVM Uso de las TIC

24 Ejercicio en grupos: mejora de la calidad en el máster UVM Tarea 1: Identificar las claves (espinas principales y espinas) para la mejora de la calidad del programa

25 Ejercicio en grupos: mejora de la calidad en el máster UVM Tarea 2: Identificar mínimo 3 acciones tipo quick wins en cualquier espina principal y desarrollarlas brevemente

26 Ejercicio en grupos: mejora de la calidad en el máster UVM Tarea 3: Utilizando el método de Pareto 20/80 identificar para dos espinas principales al menos tres espinas menores y desarrollar la forma en la que se llevarían a la práctica

27 PLAN DE INDUCCIÓN E INCORPORACIÓN DE UN NUEVO EMPLEADO

28 I. EXPERIENCIAS PREVIAS DE LOS PARTICIPANTES II. RAZÓN DE SER DE UN PLAN DE INDUCCIÓN: - La etapa inicial de una persona nueva en una compañía es crítica en el establecimiento de marcos de referencia futura para los empleados. - Cada incorporación es una inversión de la compañía, por lo que hay que lograr que el empleado asuma sus funciones, se integre, crezca con la empresa y contribuya significativamente lo antes posible - El Plan de Inducción debe establecer una política y un procedimiento sistemática de contratación, recepción y Inducción de los nuevos profesionales dentro de la organización. - Objetivos: A) asegurar la inversión que un proceso de selección supone B) facilitar una rápida integración en el nuevo entorno C) favorecer y promover la comunicación: establecer relaciones informales D) transmitir el carácter distintivo que la organización

29 A) ASEGURAR LA INVERSIÓN QUE UN PROCESO DE SELECCIÓN SUPONE Encontrar a la persona adecuada para el puesto es fruto de un proceso de selección (definir perfil idóneo, identificar nuestras fuentes, contactar con ellos, realizar pruebas y entrevistas) donde se invierte tiempo, medios y recursos. No tener un Plan de Inducción puede producir una integración inadecuada de la persona que tanto ha costado seleccionar corriendo el riesgo de perderla. El Plan de Inducción es el último paso de un proceso de selección junto con el seguimiento oportuno del nuevo empleado.

30 B) FACILITAR UNA RÁPIDA INTEGRACIÓN EN EL NUEVO ENTORNO Problema: disminuir la alta tasa de rotación Causa: falta de adaptación a la nueva situación Objetivo: que el nuevo empleado entienda, se comprometa y contribuya activamente al logro de los objetivos de la compañía. Cómo lograrlo?: Mediante un proceso sistemático que: - complete y amplíe la información que el empleado tiene de la compañía - ayude a satisfacer las expectativas de los nuevos empleados. A los candidatos seleccionados hay que darles una visión anticipada y realista del puesto de trabajo para que lo contrasten con sus expectativas. C) FAVORECER Y PROMOVER LA COMUNICACIÓN FACILITANDO EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES INFORMALES (comida, fiesta de bienvenida,.)

31 D) TRANSMITIR EL CARÁCTER DISTINTIVO DE LA ORGANIZACIÓN Cultura corporativa, valores, estructura formal y real, estilos de dirección, políticas La integración inadecuada puede terminar con la salida no deseada del empleado provocando: - costes directos: reposición, finiquito, tiempo invertido, adaptación - costes indirectos: baja productividad, tiempo estando el puesto vacante.

32 III. CONTENIDO DE UN PLAN DE Inducción A) REQUISITOS DE UN PLAN DE Inducción Sistemático, riguroso y bien planificado Adaptado a las características de la compañía Debe ser algo vivo y poder responder a situaciones concretas. Involucración de la dirección y los empleados en su preparación y ejecución Debe favorecer y promover la comunicación Debe haber un seguimiento de su calidad y eficacia B) CONTENIDOS B.1 Preparación de la incorporación

33 B.1.1. Documentación: Carta de oferta: misma Condiciones básicas (retribución, nivel profesional, fecha de incorporación, tipo de contrato, período de prueba ). Voluntad de la compañía en su incorporación e importancia de la Posibilidades de crecimiento y carrera profesional Documentación que debe aportar para la preparación del contrato Contrato: La falta de agilidad en su preparación provoca inseguridad en el candidato. Aportar también el calendario donde se date la fecha de firma del contrato y la revisión médica Información básica: Convenio, vacaciones, horario, cuándo y dónde debe presentarse, hora y persona de contacto.

34 B.1.2 Preparación y reserva del espacio físico Material que va a necesitar el empleado, reserva del espacio físico y petición de acceso a las instalaciones y medios. B.2. Comunicación de la incorporación al resto de la organización (a ser posible con foto) - La persona que se incorpora percibe que para la compañía la incorporación de alguien es un hecho significativo. - Desde el punto de vista interno, se da imagen ( con nombres y apellidos ) del crecimiento cualitativo de la vía. - Conocimiento de los nuevos empleados y reforzamiento de los canales de comunicación.

35 B.3. Jornada de Inducción - Recepción física de la persona - Trámites administrativos - Entrega del material de acceso - Asignación del lugar de trabajo B.4. Presentación de la empresa - Reuniones planificadas (frecuente en incorporaciones amplias) - Hay que lograr que el empleado tenga la visión completa de la empresa SESIÓN DE ORIENTACIÓN - Facilitar información relevante (si no se ha hecho antes) - Actividades de socialización que promuevan relaciones interpersonales - Entrega del Manual de Inducción (si no se ha hecho antes) - Visión de vídeos y/o CD Rom acerca de la compañía (si no se ha hecho antes)

36 Esta sesión o sesiones de orientación se puede realizar de manera inmediata a la incorporación. Si hay varias incorporaciones en un periodo, esperaremos para hacerlas en grupo para optimizar el tiempo invertido. Deben participar miembros del equipo directivo de la compañía, para buscar su implicación, integrar a los nuevos y establecer un primer contacto con la dirección. La duración puede ser continuada en unos días o con sesiones independientes prolongándose uno o dos meses. Contenido: - presentación de la compañía por parte del equipo directivo - presentación de proyectos o áreas de relevante interés - explicar las políticas de RR.HH. en la compañía haciendo hincapié en el desarrollo de la persona. - realizar actividades de equipo para promover relaciones - entrega y comentario del Manual de Inducción - visita a otras oficinas o centro destacado de la compañía

37 B.5. Manual de Inducción - Entrega en las Sesione de Orientación. - Debe incluir la información relevante de la compañía, políticas, procedimientos internos y el quehacer diario. - El manual debe ser dinámico y debe poder hacer frente a los cambios - Se debe cuidar el formato de su presentación (portada en color, índice, fotografías y gráficos). CONTENIDO: - Carta de Bienvenida firmada por la Dirección. - Políticas y Procedimientos Internos (vacaciones, festivos, ausencias autorizadas, bajas, gastos de viaje, domiciliación bancaria, beneficios sociales ) - Normas básicas (accesos, confidencialidad, seguridad, uso de instalaciones, comportamiento, prevención de riesgos) - Servicios (servicio médico, de documentación, generales)

38 - Políticas de Recursos Humanos ( formación, evaluación del rendimiento, retribución ) - Información útil (relaciones de oficinas, relación de teléfonos, glosario ) - Artículos de prensa B.6. Presentación de puesto y del equipo - Las personas encargadas de hacer la presentación deben conocer todos los detalles de la incorporación del nuevo empleado y reservar su tiempo para ello, evitando así las interrupciones. - La presentación física hace que el nuevo empleado se incorpore a su función con efectividad - La presentación funcional debe hacerla el responsable directo (aunque se debe informar de ella en el proceso de selección). - Se debe presentar a los compañeros, superiores directos y a las personas que pueda tener a su cargo.

39 B.7. Sesiones de Formación Inicial - Objetivo: Proporcionar a los nuevos empleados la formación necesaria para las tareas y funciones del puesto, métodos y sistemas de trabajo. - Esta formación se podrá implantar de manera presencial en un aula con monitores, en sesiones de autoestudio o en sesiones de formación práctica en el puesto de trabajo. - Elaborar un sistema de evaluación de formación. B.8. Asignación de un Mentor Designación de una persona de igual o superior nivel, con experiencia suficiente y buen conocimiento de la compañía, con el fin de orientar al recién llegado y facilitar su incorporación dentro de la compañía.

40 Beneficios de la asignación de un mentor: - Ayuda a superar la incertidumbre que un nuevo entorno siempre genera - Hace que sea efectivo en un periodo de tiempo más corto - Mayor sentido de identificación con la organización - El empleado adquiere una visión más clara de su función - El empleado aprende la cultura formal e informal de la compañía, sus valores y estilos de gestión. - Aprende a moverse más eficazmente dentro de la cultura informal - Mejora la confianza en sí mismo, porque ve que la compañía le valora como individuo B.9. Seguimiento El seguimiento de la integración y del desempeño del nuevo empleado, ayudará a validar nuestro proceso de selección. Para ello observaremos aspectos tales como: Motivación Interés por el aprendizaje Áreas de mejora Integración en el equipo Potencial de desarrollo Puntos fuertes

41 C) CUÁNDO TERMINA UN PLAN DE Inducción? Tras realizar y acabar con éxito el seguimiento antes mencionado (suele coincidir con el periodo de prueba, pero no necesariamente) Podemos entenderlo como un proceso continuo: la empresa debe asegurar de manera continua el nivel de integración del trabajador como medio para tener asegurada su motivación y eficacia empresarial. IV RESPONSABLES DE UN PLAN DE Inducción 4.1 Departamento de Recursos Humanos. - Estructurar el proceso de integración - Buscar los medios necesarios para su ejecución - Comunicar las nuevas incorporaciones - Consensuar su contenido con el equipo directivo y lograr su participación - Acordar con el responsable directo de la persona que se incorpora el contenido de la formación que debe recibir y el calendario a seguir. - Efectuar el seguimiento oportuno - Asegurarse de su cumplimiento así como de la calidad del proceso.

42 4.2 El equipo directivo Tiene la responsabilidad de implicarse en la Inducción de los nuevos colaboradores, participando y dando todo su apoyo al proceso El responsable directo: Es sobre el que realmente recae la integración del nuevo empleado en lo relativo al conocimiento, asunción del puesto e integración en el equipo. La calidad del jefe es el elemento clave en la retención dentro de una compañía y fundamental para conseguir una integración.

43 4.4 El propio empleado Importancia de la primera impresión (es muy difícil de cambiar si es mala) Existen expectativas para ver qué es lo primero que el recién llegado hace. El empleado debe tomar una actitud activa y proactiva Debe preocuparse y ocuparse de: - establecer una buena línea de comunicación entre superiores, compañeros y subordinados - respetar las normas de la empresa - documentarse sobre la nueva empresa (comprender la organización, redes internas ) - pedir ayuda - conocer a los nuevos jefes, compañeros o subordinados tratando de identificar las potenciales resistencias - no tratar de imponerse un ritmo excesivamente rápido ni precipitado en el plan de trabajo 4.5 El mentor Ayuda a la adaptación más rápida del empleado al nuevo entorno

44 EJEMPLO DE ETAPAS DE UN PLAN DE INDUCCIÓN Etapa 1 Previo a Ingreso Etapa 2 Etapa 3 (a los 3 días) Etapa 4 Al 3er. mes Etapa 5 Al 6 mes Preparativos y Comunicación a la Organización RR.HH. (Video) Inducción a la Organización (RR.HH. / Áreas de la Empresa) Presencial Inducción al Puesto de Trabajo (Área de la Empresa / Mentor) Presencial Entrevista Post-Ingreso al 3er. Mes (RR.HH. a Colaborador y Jefe de área) Presencial Entrevista Post-Ingreso al finalizar periodo de prueba (RR.HH. a Colaborador y Jefe de área) Día Previo al Ingreso RR.HH. (Manuales) Encuesta y Evaluación al participante Presencial Acciones de Mejora

45 Agenda día 3 REPASO DÍA 2 Herramientas de análisis en D.O: encuestas, entrevistas, focus group y benchmarking Herramientas de intervención en D.O: Definición y evaluación de puestos. Revisión y reingeniería de procesos, puestos y tareas Programas de mejora continua, círculos de calidad y grupos de mejora- Ejercicio práctico grupo de mejora: Cómo mejorar la calidad de este máster? Planes de inducción y re-inducción Estrategia, técnicas y herramientas de selección interna y externa. Ejercicio en tríos

46 La función del CEO del siglo XXI será tener una visión y escoger a la mejor gente Jack Welch Ex-CEO de General Electric

47 Reclutamiento y Selección (R&S) Objetivos Entender la importancia estratégica que la selección tiene para cualquier organización Conocer y comprender el proceso completo de reclutamiento y selección, desde la publicación del anuncio para la captación interna o externa de los candidatos hasta el momento de su incorporación a cualquier organización y a cualquier puesto a través de un plan de Inducción Saber aplicar técnicas y herramientas que permiten evaluar y tomar decisiones sobre los candidatos más adecuados para cada puesto. THE RIGHT PERSON FOR THE JOB

48 El primer paso para crear una organización excelente es contratar personas de calidad ( the right person for the job ) Mejores resultados Menor tiempo de entrenamiento Mejor uso del tiempo del jefe en dar coaching y entrenar Menor rotación Mayor tiempo para gestionar el negocio

49 Las siete fases del proceso de R&S 1. Analizar las necesidades 2. Generar solicitudes 3. Filtrar candidatos 4. Evaluar candidatos 5. Decidir entre finalistas 6. Contratar 7. Acoger e integrar

50 Proceso de reclutamiento y selección Reclutamiento: Inter-intranet Anuncio en prensa Presencia en campus Job boards Referencias de empleados Consultoras de selección y Headhunters Filtrado de CV s Test lógicos y de personalidad Dinámicas de Grupos Entrevistas a candidatos Toma de decisiones Responder a candidatos Estatus en el proceso Oferta de trabajo Pruebas médicas Contratación

51 Flujograma de un proceso de R&S Análisis de necesidades de selección CV válido Reclutamiento Entrevista Válido Valoración final de candidaturas Válido El candidato acepta Realización de la oferta Plan de acogida e integración CV no válido No válido El candidato rechaza la oferta Envío de carta rechazando la candidatura Envío de carta rechazando al candidato Se guarda el CV en la BBDD

52 Recruitment Process: Job Vacancy detection Candidate confirmation Job vacancy detection 1 day Job advertisement 10 days Applications 2 days Applicants evaluation 2 days Applicants invitation Send HRD: -Recruitment Form -Job description - Salary range - B.O. approval Choose the source: -Job portal -Internet - Press - ETT, Consultancy Review all applications (CV s, staffcards) Select those applicants who fit in best with the jp Contact applicants to be tested 15 days Testing 3 days 1st Interview 2nd Interview LI I / PI 3 days 1 day 1 day Selected (HRD) (Manager) candidate (HRD + Mng) 2 days B.O Confirmation 25 days Offer to candidate 1 30 days Candidate confirmation

53 Reclutamiento, pre-selección y selección Reclutamiento: obtener solicitudes, gente interesada en trabajar en nuestra organización Pre-selección: filtrar aquellas solicitudes que no reúnen los requisitos mínimos del puesto (screen-out) Selección: Evaluar a los mejores candidatos para decidir a quién contratar

54 Definir el perfil del puesto (Job Profile) Lograr la claridad en acerca del trabajo a realizar y del ocupante idóneo 1) Misión/Propósito Ej: Optimizar el proceso de de ventas en términos de ingresos y rentabilidad 2) Descripción del perfil Técnico comercial Definen qué trabajo hay que hacer KPI s Procesos Tareas Competencias A qué procesos y métricas de % Crec. ingresos Ventas Visitar negocio afecta. Persuasión % Rentabilidad clientes Qué capacidades requiere 3) Otros elementos del puesto: Requisitos mínimos Relaciones del puesto Diferenciadores de carrera Establece el porqué del trabajo. Orientan para la (pre-) selección y desarrollo futuro

55 Perfilar el conjunto de requisitos de tipo objetivo que resultan condicionantes para un desempeño eficaz del puesto de trabajo analizado. Ejemplos: Edad mínima y máxima aceptables, así como edad preferida. Sexo preferido (y sus motivos). Procedencia geográfica. Análisis de requisitos del puesto Disponibilidad para dedicaciones especiales, viajes o desplazamientos frecuentes. Necesidad de disponer de permiso de conducir y clase. Necesidad de disponer de vehículo propio y razones para ello. Formación básica de tipo reglado requerida. Formación complementaria o técnica requerida. Idiomas necesarios para el desempeño del puesto y su grado de dominio o conocimiento real. Grado, tipo y alcance de la experiencia requerida por el puesto.

56 Análisis de las tareas a realizar en el puesto Determinación de las acciones que debe realizar el ocupante del puesto de trabajo y los resultados que debe alcanzar. Qué tareas va a realizar? Descripción detallada de sus tareas Reflexión sobre las exigencias del puesto de trabajo en cuanto a las responsabilidades de su ocupante debidas al mantenimiento de relaciones internas o externas con diversos tipos de personas y con variadas finalidades, así como por el número y características de sus colaboradores. Reflexión sobre el entorno de trabajo donde se ha de desempeñar el puesto analizado. Dentro de dicho entorno podemos incluir a jefes, compañeros, colaboradores, clientes, proveedores, usuarios, normativas, políticas, tecnologías, la propia cultura...etc. Reflexión sobre los aspectos relativos a las tomas de decisiones que son características de su puesto. Debe plantearse el tipo y el alcance de las decisiones que el ocupante del puesto debe tomar, así como su frecuencia, relevancia, grado de normativa a que están sujetas - entendiéndose más complejas aquellas que estén menos sujetas a normas-, responsabilidad patrimonial y forma en que pueden afectar a la seguridad de los empleados, los clientes o los colaboradores.

57 Análisis de las competencias críticas del puesto Conjunto de conocimientos, habilidades y atributos de los ocupantes idóneos que resultan ser el mejor predictor de su posterior rendimiento y de su adecuación a las tareas y objetivos del puesto. Es la definición de una serie de elementos o aspectos que se deben evaluar y que permiten tomar decisiones sobre el ocupante idóneo de un puesto. Ejemplos: 1. Planificación y Organización 2. Liderazgo 3. Influencia 4. Compromiso con la calidad 5. Conocimiento técnico 6. Iniciativa

58 Fuentes de reclutamiento de candidatos Anuncios en portales de empleo en Internet Búsquedas en bases de datos de CV s en Internet Base de datos de la página Web de la compañía Anuncios en prensa escrita Programas para incentivar la recomendación de candidatos por parte de los empleados Ferias de empleo Reclutamiento en universidades Publicidad en radio o televisión Agencias externas de selección Head-hunters Contactos

59 Evolución de los anuncios de empleo: del nosotros al tú

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63 Ejercicio en grupos: criterios para preselección de CV s (15 minutos) Qué hemos de tener en cuenta para pre-seleccionar candidatos en base a los CV s?

64 Preselección curricular Prestar atención a Carta de presentación Gaps Cronológicos Historia de promociones Principales logros Cambios de carrera Cambios de empresa Motivos de cambio Referencias

65 Tipos de pruebas de selección Pruebas psicotécnicas Entrevistas conductuales Dinámicas de grupo Test técnicos Casos de negocio Casos de lógica Simulaciones de puesto Assessment Centers

66 Pruebas psicotécnicas En ellas se mide principalmente: Velocidad perceptiva Razonamiento verbal Agilidad mental Lógica deductiva Orientación espacial Personalidad

67 Se clasifican fundamentalmente en: 1. Test de inteligencia 2. Test de aptitudes 3. Test de Personalidad Pruebas psicotécnicas Se basan en respuestas y muestras de comportamiento en condiciones estándar que aportan un valor de diagnóstico y predicción para prever el comportamiento del candidato en un puesto de trabajo Su elección debe estar determinada por el procedimiento de selección establecido en cada organización y para cada proceso Mi consejo es que se deben utilizar de forma combinada, como factor discriminante al principio del proceso de selección y como factor complementario para investigar en detalle durante la fase de entrevistas y para la toma de decisiones en las últimas etapas del proceso La elección de qué tipo de pruebas utilizar depende de las características y el nivel de responsabilidades del puesto y también del presupuesto del Departamento de Selección.

68 Dinámicas de grupo Consiste en exponer un caso para la resolución en grupo. Pueden presentarse temas fuera o dentro del ámbito laboral En ellas se mide principalmente: Capacidad para trabajar en equipo Capacidad de comunicación Capacidad de persuasión Liderazgo Creatividad Orientación a resultados

69 Casos de lógica Normalmente numéricos Miden el razonamiento lógico y la habilidad de improvisación para desarrollar una argumentación desde cero Ejemplos: Cuántas gasolineras puede haber en España? Cuántos teléfonos públicos hay en París? Cuántas bolas de golf hay en Alemania? Cuál es la demanda máxima de electricidad en Francia?

70 Casos de negocio Problemáticas de negocios, reales o inventadas, que requieren una solución Ejemplos: Cómo debería la compañía X entrar en el mercado? Por qué la compañía Y está perdiendo cuota de mercado? Por qué la Bolsa concede un menor valor a las acciones de la compañía Z?

71 La preparación de la entrevista 1. Conocer los requerimientos específicos del puesto Repasar las funciones, competencias y conocimientos necesarios 2. Leerse en profundidad el Currículum Vitae Existe algo llamativo, anormal o dudoso en la trayectoria del candidato? Hay incongruencias en su curriculum? Coincide su nivel de formación con el requerido para el puesto actual? Se corresponde su edad con la responsabilidad alcanzada? Tengo toda la información necesaria para hacerme una idea inicial sobre el candidato? Cuál? Cuáles parecen ser sus puntos fuertes y áreas de mejora? 3. Planificar la entrevista, temas a tratar y tiempo disponible Cómo voy a estructurarla? Qué tipo de preguntas le voy a hacer? Tengo suficiente información para aclarar sus posibles dudas? 4. Prepararse a fondo para vender la compañía

72 Profesionalidad con el candidato 1. Acoger cordialmente al candidato (ofrecerle agua, por ejemplo) 2. Presentarnos: decir nuestro nombre y puesto en la compañía 3. Establecer los objetivos y agenda de la entrevista. 4. Iniciar la entrevista 5. Recordar: Estamos representando la imagen de la compañía; el tiempo que pasamos con el candidato tiene un impacto No dejar la sala durante una entrevista Dejar tiempo al final para las preguntas del candidato Apagar nuestro móvil; no recibas llamadas mientras estás en una entrevista No acortar ni alargar la entrevista en exceso Comenzar y terminar la entrevista puntualmente (disculparse y avisar del retraso si se empieza muy tarde)

73 Técnicas y habilidades eficaces de entrevista Utilizar eficazmente una guía de entrevista de selección Hacer preguntas de seguimiento hasta obtener ejemplos de comportamientos pasados del candidato Registrar los comportamientos descritos por el candidato Mantener la autoestima del candidato Controlar el ritmo de la entrevista

74 Fundamento de la entrevista conductual El comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro

75 Estructura de una entrevista conductual Apertura Presentaciones Objetivos Tiempo Estructura Revisión del CV (corta) Preguntas conductuales Sobre competencias críticas del puesto Cierre Ofrecer información (y vender) Tiempo para preguntas del candidato Siguiente paso

76 Técnica de preguntas conductuales STAR Consiste en obtener la descripción completa de una conducta = una situación o tarea, las acciones emprendidas por el candidato y los resultados derivados de las mismas relativos a un suceso pasado Stars completas: Resultado Las consecuencias de la acción efectuada para llevar a cabo la tarea. Situación Acción Contexto en el que la acción tiene lugar Tarea Lo que hay que hacer para obtener los resultados Cómo se lleva a cabo la tarea, indicando porqué se hizo o no se hizo. Stars falsas: Opiniones Argumentaciones teóricas o en tiempo futuro Argumentaciones poco concretas Stars incompletas

77 Ejemplo de una STAR : Descripción de comportamiento S T A R...el pasado miércoles, en la presentación del proyecto ante el Comité de Dirección......en la que nos jugábamos la aprobación del mismo,... preparé con suficiente calidad y rigor el Plan Financiero de modo que no tenía ningún error de cálculo ni de concepto por lo que el proyecto fue aprobado.

78 Preguntas conductuales Preguntas que obtienen conductas (en una competencia que se está explorando): Describe una situación en la que tú Puedes contarme un ejemplo en el que tú Preguntas que se fijan en sucesos recientes (situación o tarea) Preguntas directas Qué hiciste? Para preguntas relacionadas con la acción Qué sucedió? Para preguntas relacionadas con resultados Preguntas de comprobación (para profundizar): Cuál fue tu rol? No hagas: Preguntas sugerentes, pareces una persona analítica Preguntas teóricas, cómo resuelves un problema? Preguntas de múltiple opción

79 Técnica STAR: preguntas de seguimiento Preguntas para obtener STAR s completas Situación Qué paso? Dónde? Cómo? Cuándo? Con quién? Tarea Cuál era su papel? Qué debería hacer? Para qué? Qué esperaba de usted? Acción Qué hizo? Cómo? Qué pasó? Por qué? Qué hicieron los otros? Resultado Cuál fue el efecto? Qué indicadores vio? Cómo lo supo? Qué pasó después?

80 Posible estructura de la presentación de preguntas conductuales 1 Explica qué quieres obtener (ejemplos de conducta) 2 Describe la competencia que buscas 3 Haz una pregunta conductual 4 Obtén una visión de conjunto del evento 5 Revisa el evento siguiendo la secuencia STAR

81 Buscando evidencia de la competencia Iniciativa Definida como realiza intentos activos de influir sobre los acontecimientos para alcanzar sus objetivos; se mueve por sí mismo/a más que aceptar pasivamente las cosas. Emprende acciones para lograr objetivos más allá de lo requerido, originando nuevas acciones. S R T S T A R Ideas/Sugerencias Aceptadas/ Cómo Resultado Dime una nueva idea o sugerencia que hayas hecho a tu supervisor en los últimos seis meses Cómo conseguiste que fuera aceptada? Qué dijiste exactamente? Qué ocurrió cuando implantaste tu nueva idea?

82 Buscando evidencia de la competencia Orientación al servicio al cliente Definida como hacer esfuerzos por escuchar y comprender al cliente (tanto interno como externo); anticipar las necesidades de los clientes; dar una alta prioridad a la satisfacción del cliente S R T S T A R Situation Cómo se manejó Resultado Qué tipo de clientes te enfadan? Por qué? Puedes darme un ejemplo? Qué le dijiste? Cómo reaccionó? Qué sucedió?

83 Técnica de preguntas Preguntas teóricas Preguntas conductuales Qué te hace pensar que puedes vender Describe tus fortalezas y debilidades Eres organizado? Con qué seguridad trabajas en tu rol Háblame acerca de la mayor venta que has hecho y cómo la conseguiste Cómo difiere tu enfoque de encontrar proveedores con el de otras personas en tu misma función Dame un ejemplo de un día típico. El último lunes, cómo lo planificaste. Describe alguna ocasión en la que tuvieras que ignorar alguna norma de seguridad para conseguir hacer tu trabajo

84 Preguntas sugerentes Preguntas conductuales Supongo que disfrutas trabando en ventas, no? Me equivoco si tu decisión más importante fue trasladar a tu familia Supongo que abandonaste ese trabajo porque necesitabas más dinero No la dejaste incumplir las normas, verdad? Qué te gustó más (o menos) de trabajar en ventas (ejemplos) Cuál fue tu decisión más importante en este último año Por qué abandonaste ese trabajo en la compañía ABC Qué hiciste cuando descubriste que estaba incumpliendo las normas

85 Ejercicio de preguntas conductuales Pregunta Conductual Teórica Sugerente Cuál es tu idea de un trabajo perfecto Qué máquinas utilizas en tu trabajo Trabajar por la noche no sería un problema, verdad Qué formación de ventas has recibido en tu trabajo Cómo reoganizarías tu departamento Cuéntame la venta más difícil que has hecho A qué dedicabas el tiempo al salir de la universidad

86 Cómo hacer preguntas de seguimiento hasta conseguir ejemplos de comportamiento completos (Ver ejemplos a continuación) Atención a: Decir nosotros en lugar de yo Resúmenes en lugar de entrar al detalle Comportamientos usuales o típicos Descripciones abstractas Teorías

87 Atención a: decir nosotros en lugar de yo Ejemplo: Logramos finalizar el proyecto a tiempo y en presupuesto. Respuesta: Respuesta: Cuál era tu responsabilidad exactamente? Qué hiciste tú personalmente?

88 Atención a: teorías Ejemplo: Considero que la mejor manera de dirigir a mis colaboradores es delegando al máximo en ellos. Respuesta: Puedes darme un ejemplo de cuándo has utilizado este estilo de dirección con tus colaboradores?

89 Atención a: resúmenes Ejemplo: Mi equipo tuvo numerosas discusiones para determinar quién era el jefe del proyecto. Respuesta: Dame un ejemplo de esas discusiones.

90 Atención a: respuestas programadas Ejemplo: Me preparo para este tipo de presentaciones con semanas de antelación. Respuesta: Qué es lo que hiciste en este caso concreto?

91 Atención a: respuestas abstractas Ejemplo: Les convencí de que era lo correcto Respuesta: Qué es lo que dijiste exactamente?

92 Más sobre técnica de preguntas Formas erróneas de abrir una entrevista Háblame de ti - Cuánto realmente queremos saber? - Por qué es relevante para los requerimientos del puesto? Por qué deberíamos contratarte? - Pone al candidato a la defensiva - La razón debería demostrarse durante la entrevista Hablar de una forma excesivamente familiar (Veo que estudiaste en la universidad X, como yo...) Recordemos: El silencio puede ser un amigo; no es necesario hablar sin parar para rellenar los huecos Reconocer cuándo una persona habla y habla de una forma poco concreta y sin darnos mucha información

93 Entrevista conductual: Beneficios para el entrevistador Proporciona criterios objetivos para evaluar a los candidatos Permite recoger detalles específicos acerca de las experiencias académicas y laborales de un candidato Ayuda a dirigir la entrevista Obliga al candidato a proporcionar algo más que respuestas encapsuladas Reduce la posibilidad de que el candidato pretenda ser lo que no es

94 Entrevista conductual: Beneficios para el candidato Proporciona una ocasión de hablar con detalle acerca de experiencias laborales y académicas importantes Ofrece la oportunidad de destacar fortalezas demostradas en situaciones reales Porporciona una oportunidad para revelar acerca del estilo personal y las prioridades en sus intereses

95 Tomar notas durante la entrevista Proporciona información para la puesta en común Ayuda al entrevistador a recordar ejemplos de competencias Reduce la tendencia a tener una impresión general del candidato Facilita la justificación de nuestras decisiones Identifica las áreas claves que deben ser evaluadas por el siguiente entrevistador

96 Tomar notas de la entrevista: recomendaciones Registrar palabras claves y frases - A medida que responde el candidato, escribe las acciones comentadas primero. Identifica las palabras claves que muestran la competencias, la circunstancia descrita y el resultado de dicha acción Utilizar nuestra propias abreviaturas - Las abreviaturas ayudan al entrevistador a centrarse en la identificación de ejemplos de comportamiento Tomar notas durante toda la entrevista, no sólo cuando el candidato ha dicho algo negativo Los candidatos consideran normal que se tomen notas pero no se deben compartir con ellos

97 Reunir menos detalles: Controlar el ritmo de la entrevista Interrupción y redirección Resumir y hacer una transición Reforzar una respuesta breve Desaprobar una respuesta larga e irrelevante Reunir más detalles: Clarificar las preguntas Mostrar interés Utilizar el silencio

98 Técnicas para mantener la autoestima del candidato Dar refuerzo positivo: comentarios positivos sinceros Acerca de logros pasados Tienes un CV estupendo. Estaba deseando reunirme contigo Mantener una nota de B en esa escuela tan dura es realmente un logro Acerca del rendimiento durante la entrevista Ése es exactamente el tipo de información específica que necesito, Pedro. Racionalizar (justificar) antes de la pregunta y después de la respuesta Pre: ej. todos cometemos errores. Dime Post: ej. creo que a todos nos gusta que nos digan cuando hacemos un buen trabajo. En esas circunstancias, en las que sólo te hicieron comentarios negativos, cualquiera reaccionaría con su jefe como tú hiciste. Mostrar empatía y comprensión. Ej. Tiene que ser frustrante cuando sientes que te han tratado tan injustamente Redirigir la conversación en la entrevista. Fomentar la autoestima en la apertura y el cierre de la entrevista. Ej. Me gusta mucho el formato de tu CV, hiciste un buen ejercicio elaborándolo Ej. Siempre es un placer hablar con alguien que tiene tanta experiencia y formación. Te agradezco que hayas compartido abiertamente tus experiencias conmigo.

99 Argumentación y venta de la compañía Explicar con detenimiento la organización y las funciones a realizar en el puesto, así como expectativas para el futuro Recordar motivaciones del candidato Prepararse para adapatar la oferta a sus motivaciones, resaltando aquellos aspectos que le pueden resultar más atractivos

100 Cierre de la entrevista Hacerle enumerar las preguntas que tenga acerca de la organización, el puesto, etc. Preguntarle su opinión acerca del atractivo de la oferta Comentar próximos pasos del proceso

101 La entrevista de selección Vídeo: lo que NO hacer Qué fue mal?

102 Cuadro de mando de R&S Métricas claves Coste por contratación (coste) Procedencia de los candidatos (fuentes) Tiempo en cubrir una vacante (tiempo) Contrataciones en relación al plan (cantidad) Calificación de nuevos contratados (calidad) Satisfacción de gerentes (reacción)

103 Cuadro de mando de R&S Otras posibles métricas: Tiempo para comenzar % contrataciones por fuente de reclutamiento Tasa de candidatos aptos en relación a presentados % coste de cada fuente de reclutamiento sobre total Coste de fuentes por contratado % puestos cubiertos internamente % contrataciones de titulados Tasa de aceptación de ofertas Rotación de nuevos contratados Reemplazos en un periodo Número de entrevistas por contratado Tasa de respuesta a anuncios de empleo

104 Tendencias en Selección Planificación de plantillas más proactiva Utilización de perfiles de puesto Nuevos enfoques de gestión de talento Marketing del empleo: employee branding Utilización de la intranet para gestión interna de vacantes Anuncio de puestos externo electrónico Envío electrónico de CV s Registro electrónico de respuestas de candidatos a preguntas estructuradas Entrevistas por videoconferencia Utilización de para comunicarse con candidatos Bases de datos de candidatos potenciales Prudencia en las decisiones de contratación No discriminación, diversidad y cambio de valores

105 Señales de que se está desatendiendo la selección Candidato que se vuelve a casa sintiendo que no se han podido valorar bien sus capacidades Exceso de gasto (anuncios en prensa, headhunters, regalos por referir candidatos ) No se da feedback (o a tiempo) a los candidatos No se constata la calidad de las decisiones de contratación al término del periodo de prueba No se constata la calidad de las decisiones de contratación con las calificaciones en la evaluación de desempeño Entrevistas al mismo candidato totalmente repetitivas Material obtenido en las evaluaciones inclasificable Pobreza de juicios entre los evaluadores: Parecía majo Tenía buena pinta Escasa involucración de la línea en la selección y el reclutamiento: Tú dame a las personas y ya está

106 La Entrevista de Incidentes Críticos/ Focalizada

107 Cuál es el objetivo del entrevistador? Obtener Información Codificable Evidencias concretas de Competencias

108 Validez predictiva de la entrevista Assessement Tool Assesment Centers Behavioral Event Interview Technical tests Work tests Personality tests Biographic data References Traditional Interviews Predictive Validity

109 La Entrevista de Incidentes Críticos/Focalizada u Es un método de evaluación de gran validez u Permite obtener evidencias de las competencias del candidato u Logra averiguar lo que el entrevistado hace de verdad y qué le motiva. u Se centra en lo que hace el entrevistado en relación a lo que asegura el éxito en el puesto

110 La Entrevista de Incidentes Críticos/Focalizada Fundamentos La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias requeridas en un puesto es obtener evidencia de que esa persona ha demostrado esas competencias en el pasado. Conocer qué es lo que el entrevistado, hizo, dijo, pensó y sintió Cómo ha actuado el entrevistado y qué le motiva

111 La Entrevista de Incidentes Críticos/Focalizada Fiabilidad y validez Enfoque Tradicional Criterios de Selección No definidos totalmente Subjetivos No ligados a resultados Basados principalmente en conocimientos y habilidades. Enfoque Hay/McBer Criterios de Selección Concretos Objetivos Ligados a resultados Basados en Competencias Criterios de Valoración Subjetivos se puede llegar a diferentes conclusiones dependiendo del entrevistador Criterios de Valoración Objetivos. El grado de consenso entre dos entrevistadores es del 85%. Validez de la Entrevista Tradicional 0,05-0,19 (1) Validez de la Entrevista de Incidentes 0,48-0,61 (1) (1) Boyle (1988) Smith (1988)

112 Situación 1 Situación 2 Situación 3 Situación 4 Estructura de la Entrevista de Incidentes Críticos Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Introducción Trayectoria profesional Resumen del puesto actual Cierre de la Entrevista Incidentes específicos y recientes 5 min. 5 min. 10 min. 100 min. 2 horas

113 Fase 1: Introducción Crea una atmósfera agradable: preséntate y mantén una pequeña charla. Hola mi nombre es... Soy responsable de... Has tenido alguna dificultad en llegar aquí? Has encontrado fácilmente las oficinas?. Aclara al entrevistado el objetivo de la entrevista.

114 Fase 1: Introducción Explica al candidato la estructura de la entrevista y tu papel en la misma. 1. Trayectoria académica y profesional (5 Min.) 2. Puesto ocupado actualmente (5 Min.) 3. Ejemplos concretos de situaciones. (60 Min.) Me gustaría dedicar unos minutos a explicarte los pasos de la entrevista. Haremos primero un repaso a tu C.V., centrándonos en aquellos aspectos más significativos. Será muy breve: 5 Min. Luego hablaremos un poco de tu puesto actual: sobre tus principales responsabilidades (5 Min.) Luego me gustaría que me contases algunos ejemplos concretos de situaciones que te hayan pasado en el último año medio ó 2 años en tu trabajo actual o actividades anteriores si las hay (en ese periodo).

115 Fase 1: Introducción Í Informa de la confidencialidad de la entrevista y solicita permiso para tomar notas y grabar Para asegurarme que no se pierde ninguna información, voy a tomar notas y/o grabar. La información que tú proporciones es absolutamente confidencial. Toda la conversación es confidencial (todo lo que digan).

116 Fase 2: Revisión de la Trayectoria Profesional Pide al candidato que te cuente su C.V. y su trayectoria profesional, muy brevemente. Anota aspectos que posteriormente pueda ser fuente de incidentes. Comienza a "enseñar" al candidato a centrarse en datos específicos Bien, vamos a hacer un repaso de tu C.V. y de tu trayectoria. Va a ser un repaso muy rápido, en el que sólo necesito que me des una especie de guión de lo que has hecho antes de llegar al puesto que ocupas actualmente.

117 Fase 3: Descripción del puesto ocupado actualmente (o del último u otro anterior ocupado recientemente) Puesto Actual: Lugar en el que desempeña su trabajo: Posición en el organigrama: Principales Responsabilidades: ocupan % tiempo que

118 Fase 4: Incidentes Objetivo Buscamos que el entrevistado nos cuente 2-4 situaciones-historias de su trabajo de los últimos 2 años. Situación 1: Situación con resultado satisfactorio para el entrevistado Situación 2: Situación con resultado no satisfactorio para el entrevistado Situación 3: Situación con resultado satisfactorio para el entrevistado Situación 4: Situación con resultado no satisfactorio para el entrevistado En el caso de la entrevista focalizada se harán aquellas preguntas que focalicen las situaciones que nos cuente el entrevistador hacia las competencias que en concreto nos interesa evaluar.

119 Fase 4: Incidentes Introducción del Incidente Explicar qué es una situación Bien, ahora que ya me has contado tu trayectoria profesional(y/o académica), me gustaría hablar de situaciones concretas en tu trabajo. Por situación entendemos una historia que te haya ocurrido en tu trabajo, en la que tú hayas sido protagonista o hayas tenido un papel importante, y que tenga un principio, un nudo y un desenlace Explica la importancia de que la situación sea reciente Para que te resulte más fácil y recuerdes mejor los detalles, vamos a centrarnos en situaciones recientes que hayan ocurrido en el último año/18 meses.

120 Fase 4: Incidentes Introducción del Incidente Estructura de la situación Para cada situación, dame primero una visión general de la misma en un par de minutos. Cuéntame quiénes estaban implicados, cuál fue el resultado. Cuando finalices, te pediré que vuelvas al principio y me cuentes la situación paso a paso con mayor grado de detalle. Centrarse en el papel que jugó el candidato Lo que más me interesa, es el papel que jugaste tú. Qué es lo que hiciste, qué dijiste, qué pensaste, y qué sentiste en esa situación. Intenta hablar en primera persona del singular. Imagínate que se va a producir una Película con esa situación, y tu se la estás contando al guionista para que escriba tu papel. Interrupciones Probablemente te tendré que interrumpir algunas veces para que me des más detalles de la situación que estás contando. No te preocupes...

121 Fase 4 : Incidentes Mientras nos cuentan el incidente: Formula preguntas que generan respuestas codificables : Preguntas breves y en pasado acerca de lo que el entrevistado hizo, dijo, sintió o pensó Hechos Qué hiciste? Qué dijiste? Pensamientos Qué pasaba por tu cabeza en ese momento? Qué pensaste entonces? Sentimientos Cómo te sentiste cuando eso ocurrió?

122 Reglas de Oro de la Codificación Frases en PRIMERA PERSONA del singular y en pasado Yo en aquel momento pensé que debía vender más... Decidimos incluir más surtido en nuestra propuesta...

123 Reglas de Oro de la Codificación (Cont.) Frases sobre lo que el candidato HIZO, DIJO, PENSÓ O SINTIÓ en esa situación en concreto. Diálogos detallados.no generalidades Yo le pregunté directamente a mi jefe qué tipo de cliente era aquel... Yo siempre pido opinión a mis compañeros

124 Reglas de Oro de la Codificación (Cont.) Frases sobre acciones, palabras, pensamientos o sentimientos que expone el candidato de forma voluntaria y NO INFLUIDO por una pregunta o comentario del entrevistador. P: Qué hiciste en ese momento? R: Me fui rápidamente a ver al cliente P: No intentaste que participaran? R: Sí, lo hice

125 Reglas de Oro de la Codificación (Cont.) Frases en las que SE CONOCE a quien se dirige el entrevistado durante la reconstrucción de diálogos Le dije a mi jefe que la idea no tenía sentido y que yo no estaba de acuerdo con aquello Le dije que la idea no tenía sentido y que yo no estaba de acuerdo con aquello

126 Vamos a ver ejemplos de preguntas focalizadas en una Entrevista de Incidentes Críticos...

127 Ejemplos de preguntas focalizadas Grupo: Gestión Personal Cuéntame alguna ocasión en la que tuviste que enfrentarte a una situación que te resultara especialmente difícil o dura Cuéntame alguna ocasión en la que hicieras un esfuerzo en favor de la empresa Grupo: Gestión del Equipo Cuéntame alguna ocasión en la que trabajaste conjuntamente con un grupo de personas para conseguir algo o resolver algún problema. Cuéntame alguna ocasión en la que proporcionaste ayuda a algún colaborador tuyo.

128 Más ejemplos de preguntas focalizadas Grupo: Pensamiento Cuéntame alguna ocasión en la que te encontraras con un problema difícil de solucionar Grupo: Influencia Cuéntame alguna ocasión en la que tuvieras que convencer a una persona/grupo Grupo: Logro Cuéntame alguna ocasión en la que consiguieras un objetivo que te marcaras

129 Sesion conjunta de toma de decisiones de contratación Puesto: Secretaria Candidato Isabel Fernández Simulación Entrevista Entrevista Consenso RRHH Línea Velocidad al teclado Atención al detalle Iniciativa Planificación Gestión archivos Independencia 0 2w 2w 2 Calidad Tolerancia al estrés Identificar ejemplos de comportamiento Clasificar los ejemplos de comportamiento en competencias exploradas Calificar nivel observado en el candidato para cada competencia Calificación global para el candidato

130 En la realidad, Qué atención reciben los sistemas de selección? Si plantas un tulipán, por qué esperar una rosa

131 Dirección Estratégica de RRHH Desarrollo Organizacional Desarrollo Individual 4 de 4 Campus de Santa Fe, de Octubre de 2010 Jesús Gómez Carrasco

132 REPASO DIA 3 Agenda día 4 Estrategia de Formación y aprendizaje continuo en las organizaciones. Programas de captación, desarrollo e identificación de talento interno y externo. Gestión continua del compromiso y desempeño de empleados. Herramientas y sistemas Estrategia de compensación. El modelo de las 4 P s (pagar en función del Puesto, de la Persona, del Potencial y del Performance). Ejercicio simulación comité de compensación GPTW (Great Place to Work). CASO PRÁCTICO y debate sobre nuestras experiencias ESR (Empresa socialmente Responsable): palanca para el DO, para el desarrollo sostenible de la sociedad en su conjunto y para la atracción, selección, desarrollo y retención de talento- Gestión de la diversidad cultural y generacional. CASO PRÁCTICO y debate sobre experiencias Liderazgo colectivo: Dirección por instrucciones Dirección por objetivos Dirección por valores Dirección por hábitos Dirección por compromiso Estilos de liderazgo: importancia del liderazgo situacional Liderazgo individual. DAFO y autodesarrollo de nuestra carrera profesional Importancia de las redes profesionales y el autodesarrollo Examen tipo test con argumentación de la respuesta correcta

133 En qué consiste la evaluación de puestos? Evaluar puestos de trabajo es un proceso sistemático para analizar posiciones organizativas y establecer su valor relativo dentro de una organización.: Se aplica la misma metodología a cada puesto Establece un ranking de posiciones dentro de la organización Dota de una estructura necesaria para entender entornos complejos Evaluar puestos no es: Una ciencia, no hay una fórmula exacta Un estudio de la persona en el trabajo, ya que el sistema asume que el puesto se desempeña correctamente según su descripción

134 Cálculo de niveles de puesto Impacto Contribución Impacto en la planificación y creación de valor Comunicacion Contexto Naturaleza y contexto de la COMUNICACIÓN Organización Innovación Complejidad Impacto Nivel esperado y complejidad de la innovación Equipos Comunicación Conocimiento Nivel requerido de experiencia y formación Innovación Conocimiento o experiencia Ambito geográfico y riesgos (si proceden)

135 Induction or integration programs The first impression counts a lot Task and strategy/culture/values oriented To reduce anxiety and time of integration into the company and job Better if you assign mentors to new employees Dynamic and participative courses (let s see some examples) Health, safety and data protection training is included On going evaluation to optimize trial or probation period

136 Recruitment Process: Job Vacancy detection Candidate confirmation Job vacancy detection 1 day Job advertisement 10 days Applications 2 days Applicants evaluation 2 days Applicants invitation Send HRD: -Recruitment Form -Job description - Salary range - B.O. approval Choose the source: -Job portal -Internet - Press - ETT, Consultancy Review all applications (CV s, staffcards) Select those applicants who fit in best with the jp Contact applicants to be tested 15 days Testing 3 days 1st Interview 2nd Interview LI I / PI 3 days 1 day 1 day Selected (HRD) (Manager) candidate (HRD + Mng) 2 days B.O Confirmation 25 days Offer to candidate 1 30 days Candidate confirmation

137 Tipos de pruebas de selección Pruebas psicotécnicas Entrevistas conductuales Dinámicas de grupo Test técnicos Casos de negocio Casos de lógica Simulaciones de puesto Assessment Centers

138 Fundamento de la entrevista conductual El comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro

139 Técnica de preguntas conductuales STAR Consiste en obtener la descripción completa de una conducta = una situación o tarea, las acciones emprendidas por el candidato y los resultados derivados de las mismas relativos a un suceso pasado Stars completas: Resultado Las consecuencias de la acción efectuada para llevar a cabo la tarea. Situación Acción Contexto en el que la acción tiene lugar Tarea Lo que hay que hacer para obtener los resultados Cómo se lleva a cabo la tarea, indicando porqué se hizo o no se hizo. Stars falsas: Opiniones Argumentaciones teóricas o en tiempo futuro Argumentaciones poco concretas Stars incompletas

140 Técnica de preguntas Preguntas teóricas Preguntas conductuales Qué te hace pensar que puedes vender Describe tus fortalezas y debilidades Eres organizado? Con qué seguridad trabajas en tu rol Háblame acerca de la mayor venta que has hecho y cómo la conseguiste Cómo difiere tu enfoque de encontrar proveedores con el de otras personas en tu misma función Dame un ejemplo de un día típico. El último lunes, cómo lo planificaste. Describe alguna ocasión en la que tuvieras que ignorar alguna norma de seguridad para conseguir hacer tu trabajo

141 Preguntas sugerentes Preguntas conductuales Supongo que disfrutas trabando en ventas, no? Me equivoco si tu decisión más importante fue trasladar a tu familia Supongo que abandonaste ese trabajo porque necesitabas más dinero No la dejaste incumplir las normas, verdad? Qué te gustó más (o menos) de trabajar en ventas (ejemplos) Cuál fue tu decisión más importante en este último año Por qué abandonaste ese trabajo en la compañía ABC Qué hiciste cuando descubriste que estaba incumpliendo las normas

142 La Entrevista de Incidentes Críticos/ Focalizada

143 Validez predictiva de la entrevista Assessement Tool Assesment Centers Behavioral Event Interview Technical tests Work tests Personality tests Biographic data References Traditional Interviews Predictive Validity

144 La Entrevista de Incidentes Críticos/Focalizada Fundamentos La mejor predicción sobre si una persona demostrará las competencias requeridas en un puesto es obtener evidencia de que esa persona ha demostrado esas competencias en el pasado. Conocer qué es lo que el entrevistado, hizo, dijo, pensó y sintió Cómo ha actuado el entrevistado y qué le motiva

145 Agenda día 4 Estrategia de Formación y aprendizaje continuo Programas de captación, desarrollo e identificación de talento interno y externo. Gestión continua del compromiso y desempeño de empleados. Herramientas y sistemas Estrategia de compensación. El modelo de las 4 P s (pagar en función del Puesto, de la Persona, del Potencial y del Performance). Ejercicio simulación comité de compensación GPTW (Great Place to Work). CASO PRÁCTICO y debate sobre nuestras experiencias ESR (Empresa socialmente Responsable): palanca para el DO, para el desarrollo sostenible de la sociedad en su conjunto y para la atracción, selección, desarrollo y retención de talento- Gestión de la diversidad cultural y generacional. CASO PRÁCTICO y debate sobre experiencias Liderazgo colectivo: Dirección por instrucciones Dirección por objetivos Dirección por valores Dirección por hábitos Dirección por compromiso Estilos de liderazgo: importancia del liderazgo situacional Liderazgo individual. DAFO y autodesarrollo de nuestra carrera profesional Importancia de las redes profesionales y el autodesarrollo Examen tipo test con argumentación de la respuesta correcta

146 Training & Development: Learning options I Traditional Approach 10 % On the job 20 % Network 70% Training 70 % On the job 20 % Network 10% Training Current Approach Development experiences: ( - Ensure room for empowerment -Provide opportunities to make decisions without seeking constant approval from above -- Job enrichment: Include something new to work as often as possible in the position Building relationships and network: exposing individuals to internal and external relations. Specific courses and actions oriented to develop specific competencies and gaps

147 The Develop-Deploy-Connect Talent Cycle Deploy focuses on providing employees with the experiences which will enable them to perform at the best of their abilities and reach their full potential. Deploy Capability Develop Performance Alignment Commitment Connect Develop focuses on finding assignments people need to grow and build the relationships they need to succeed and providing them with capabilities (tools, resources, learning) to achieve personal and business goals. Connect focuses on the networks people form to do their jobs and the quality of their interactions with each other.

148 Talent Management Process Top talent Recruit Skill pools Manage Pools Leadership Fill Pipeline Attract Place/ Onboard Assess Develop Individuals Develop Alignment, motivation, behaviours Diversity and inclusiveness Remuneration Performance

149 Training & Development: The process Assess team and individual learning gaps. Prioritize learning needs for the team and for each employee. Identify appropriate learning activities. Connect learning needs with objectives and contents of the chosen learning activities. Ensure resources and support for the employees involved. Evaluate implementation on the job of acquired knowledge, skills and attitudes.

150 Career Model Overview Career Stage What s expected in your current stage and how to get to the next stage Competencies The set of behaviors that differentiate outstanding performance Experiences The building blocks for learning and growth

151 Leadership Dev. Framework Contextualise Reflect & Reward - Learning and feedback - Progress against goals - Recognition and reward Track & Monitor - Mid Year Dev check-up - Feedback on dev progress Business Review - Commitments - Career goals - Leadership requirements Realising Leadership Potential Execute Development Assessment & Feedback - Leadership 360, Dev Centre, - Strategy Conference, - Performance review Development Planning - Leadership Dev Plan - Individual action plan - On the Job, leadership retreats, coaching, mentoring Execute

152 Leadership Career Stage Model Enterprise Functional Execs Senior Individual Contributor (from Norton, Drotter and Noel at The Leadership Pipeline

153 Workforce 2010: Changing Career Paradigms OLD PARADIGMS Job Security Longitudinal Career Paths Job/Person Fit Organizational Loyalty Career Success Academic Degree Position/Title Full-Time Employment Retirement Single Jobs/Careers Change in jobs based on fear Promotion highly tenure based NEW PARADIGMS Employability Security Alternate Career Paths Person/Organization Fit Job/Task Loyalty Work/Family Balance Continuous Relearning Competencies/Development Contract Employment Career Sabbaticals Multiple Jobs/Careers Change in jobs based on growth Promotion highly performance based

154 Identificación de talento: Tal y como Leonardo da Vinci dijo: El talento es un concepto dinámico, no es algo fijo o predeterminado Cada individuo ( artista ) tiene que desarrollarlo de forma consciente como consecuencia de su propia experiencia David Ulrich, el famoso profesor de la Universidad de Michigan que desarrolló el modelo de Business Partners para la gestión estratégica de RRHHH, expicó el talento a través de la siguiente formula: TALENT = SENSITIVITY + ABILITY x COMMITMENT TALENT= capacidad de invención o sensibilidad hacia el cambio o hacia el desarrollo + Capacidades * compromiso

155 El proceso tradicional de gestión de talento en las organizaciones. The Traditional Talent Management Process Seleccionar Contratar Desarrollar Retener

156 The talent pipeline: ejemplo 160 graduate recruits per year 130 promoted to Grade 10 per year 35 promoted to Grade 12 per year 14 Pass Future Leaders per year 10 promoted to Grade 14+ per year Objective >80% of senior appointments made internally

157 EL ROI EN RRHH TALENT IN Transfers in Experienced Hires Transfers in Experienced Hires Transfers in Promotions Promotions Promotions JG >7 Job grade 3-7 Job grade 1-3 Annual Graduate Recruits TALENT OUT Resignations Redundant/Retired/Other Transfers out Resignations Redundant/Retired/Other Transfers out Resignations Redundant/Retired/Other Transfers out

158 Mapa del talento: el popular modelo de las 9 cajas (9 boxes) Stands out 1. Underdeveloped Talent Significant potential for growth Doesn t yet achieve current targets Needs Top Management coaching 4. Performer with High Potential Potential for increased scope & responsibility Performer 7. Star Potential Top management potential Outstanding performance Potential for sig. increases in responsibility & scope Clear Potential 2. Potential Performer Potential for very modest inc. in scale Fulfils basic tasks. Very limited 5. Performer with Potential Potential to make bigger or better contribution Performer 8. High Performer with Potential Potential for inc. responsibility Some flexibility in scope Very good performer Placed Well 3. Lower-end Performer Some potential. Low performer Needs Action 6. Performer Some Potential Performer. Stable 9. High Performer At top of potential Very good performer Steady & stabilizing for others Too New to Evaluate Place Here & Review Later Lower-end Performance Performs Performance Stands Out

159 Alternativa: Segmentación del talento basada en valores High Valued Member Recovering a valued member 2-4% of Population Best Citizen Achieving Peak Performance 20% of Population Company Treasure Premium Development Up to 5% of Population Marginal Member Member in Good Standing Top Contributor Expected Performance Improvement "Get Better or Go" 1-2% of Population Moving value alignment & results to the next level 40-50% of Population How to improve personal value alignment 20% of Population Virus Misfit Valued Eccentric Low Remove from the Organization NOW! <0.5% of workforce per year Counsel out of company 1-2% of Workforce per year Remedial values awareness 5% of Population Low Expected High Results: Financial & operational contributions measured via performance review and other metrics

160 International Mission EJEMPLO DE PLAN DE DESARROLLO DE CARRERAS Commercial Director International Key Account 3 a Tradi Sales Mgr Distribution Sales Mgr Directeur Régional Dir. Ventes Zone Key Account Mger/Dir. General Sales Manager Directeur Enseignes Trade Marketing Mgr Commercial Develt Mgr 2 a Field Sales Manager Trade Marketing Mgr 2 a National Key Account Compte-clé Brand Marketer 2 a Regional Sales Superv. Regional Team Mgr Chef Ventes Régional National Key Account Junior Category Manager Space Management 2 a Sales Rep. Area Distribution Sup. Chef de Secteur Junior Account Mgr Junior Category Mgr Brand Marketing Assistant SALES Clients Commercial Development Marketing

161 TALENT FOCUS AND NETWORKS Technology External networks Talent Internal networks Smart diversity

162 EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO DE TALENTO (S-MIND, J-MIND & L-MIND) S-MIND= Senior Management Identification and Development Program J-MIND= Junior Management Identification and Development Program L-MIND= Local Management Identification and Development Program PROCESO DE IDENTIFICACIÓN A través de las evaluaciones: autonominación respaldada por sus evaluadores Con entrevistas estructuradas efectuadas por el Director de RRHH Dossier preparado para cada candidato que contiene: CV y carta de motivación para formar parte del S-MIND Últimas evaluaciones Resultados de la entrevista estructurada Valoración de cada candidato

163 EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO DE TALENTO (S-MIND, J-MIND & L-MIND) PROCESO DE DECISIÓN Y COMUNICACIÓN Comite de Dirección (COMDIR) aprobará los candidatos elegidos para formar parte del primer grupo S-MIND tras revisar la parrilla de criterios evaluados para cada candidato preparada por RRHH A los candidatos elegidos se les comunicará directamente su nombramiento a través del Director General, vía conversación telefónica y Todos recibiran feedback de RRHH en cuanto a la decisión tomada sobre su candidatura para el S-MIND y sobre sus puntos fuertes y áreas de mejora a tener en cuenta

164 EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO DE TALENTO (S-MIND, J-MIND & L-MIND) PRÓXIMOS PASOS Nombramiento de los coach u orientadores de carrera profesional a propuesta de cada director y aprobación por parte de COMDIR Evaluación psicotécnica (16-PF) y de capacidades de liderazgo para cada S-MINDER, a realizar por RRHH (Dpto de Selección) Formación de los coach u orientadores Diseño de los IDP (planes de desarrollo individuales)

165 EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO DE TALENTO, ALTOS POTENCIALES (S-MIND, J-MIND & L-MIND) Individual Development Plan (IDP) IDP for (name of the person) Current position Position 1 Position 2 Position n Targeted position Starting date (approx) New responsibilities Training actions In these cells the generic name of the positions should be indicated, as agreed with the S-MINDER for his/her career path Development experiences S-MINDER review COACH review HR review Date and name of the reviewer should be indicated. Use these rows to track comments with regards to the progress in the positions (e.g: performance, competencies, timely delivery of the mandatory or recommended training/development experiences) and to provide/ask for feedback during the process. Date of the review s comments should be indicated.

166 EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO DE TALENTO (S-MIND, J-MIND & L-MIND) EL PROCESO GLOBAL S-MIND GLOBAL COMMUNICATION: To ensure right understanding and transparency throughout all the organization GLOBAL IDENTIFICATION: From self nomination to appraisers support and COMDIR approval. Based on: Values Performance Potential Leadership Aspirations Others GLOBAL LAUNCH: HR Director consolidates the proposal of participants and discusses with COMDIR before final composition of the S-MIND * Candidates and coaches are informed * Program start-up EXPECTED RESULTS: Better retention of talent and higher capacity to cover critical jobs by offering: * CHALLENGING JOBS * Individual Development Plan * Permanent contract Additional salary Succession Plan

167 PLANES DE SUCESIÓN Y CONTINGENCIA POSICIONES CLAVE POTENCIALES SUCESORES Posición y nombre del ocupante General Manger CONTINGENCIA listo desde ya hasta 1 año PLAN DE SUCESIÓN: Entre 1 y 3 años to be decided by the board Finance Director Nnombre del ocupante Nombre de los candidatos internos o fuentes de reclutamiento externas Nombre de los candidatos internos o fuentes de reclutamiento externas Technical Director En esta columna podemos identificar otras posiciones clave: jefes de departamento, especialisatas clave,.

168 Qué es? coaching

169 The ICF defines coaching as: Partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential. Professional coaches provide an ongoing partnership designed to help clients produce fulfilling results in their personal and professional lives. Coaches help people improve their performances and enhance the quality of their lives.? Coaches are trained to listen, to observe and to customize their approach to individual client needs.

170 COACHING: The GROW model G R O W Goal setting Observe reality Identify options and strategies Determine what, who, when, and will

171 Coaching No es?

172 Coaching no es: Formación Acompañamiento en el puesto Mentoring Terapia Consejo (Counselling) Consultoría?

173 GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y DESARROLLO

174 Habilidades para una evaluación productiva Seguir un proceso: aclarar el trabajo a realizar, fijar objetivos, seguimiento, evaluación, planificación siguiente año Observar el desempeño y dar feedback durante el año Animar a hacer una autoevaluación del propio desempeño Habilidades de entrevista de evaluación Definir los pasos siguientes: Contenido del trabajo Objetivos futuros Plan de formación y desarrollo del empleado

175 Tendencias en la Evaluación de Desempeño Evaluación 360 ó 180 grados (sólo para directivos, ventas o altos potenciales y para el resto de las personas mejor evaluación de varios responsables para un mismo trabajador. Evaluación basada en competencias y valores Calificación relativa o distribución forzada (forced ranking) Comité de seguimiento de la Gestión del Desempeño (round tables) Sistemas integrados de Gestión (apoyados en TI) Separar al menos 2 evaluación formales en el año (objetivos $ y desarrollo) De: - Filosofía de control a filosofía de desarrollo Tareas/puesto a contribución de la persona Juicios subjetivos a medidas objetivas Clima defensivo a receptivo/constructivo Proceso burocrático/formulario a dialogo Dirección autocrática a participativa Un evento annual a relación de coaching durante el año Empleado pasivo a activo y participativo Énfasis en el pasado a énfasis en aprender para el futuro

176 Ejemplo de escala de calificación y distribución de los resultados Distribución de resultados de la evaluación del desempeño de empleados: Distribución aproximada 25% 50% 15% 10% Escala D C B A E Descripción General Desempeño deficiente, Implica plan de mejora Desempeño a mejorar (por debajo del nivel medio) Implica también plan de mejora Desempeño correcto Desempeño bueno Desempeño excelente

177 10 Ventajas de la aplicación de la Gestión continua del desempeño frente a la mera apreciación/evaluación del desempeño profesional 1. Permite cambiar desde un estilo de dirección orientado a mandar/obedecer a un estilo orientado a capacitar/aprender y a escuchar y dar feedback 2. Estimula la implicación y el compromiso gracias a que se genera un canal de comunicación e involucración de los trabajadores en el diseño de los objetivos y en la evaluación de su trabajo y procesos asociados (autoevaluación) 3. Se hace hincapié en la cultura y valores de la organización y en las conductas y conocimientos críticos para el éxito en cada puesto ( nivel de competencias y conocimientos específicos) 4. Facilita pasar de la rutina a la innovación y la excelencia. La gestión continua del desempeño contempla y evalúa las iniciativas de los empleados y estimula la desaparición de comportamientos y actitudes no deseados y la repetición de comportamientos y actitudes que predicen el éxito del trabajador en la organización

178 10 Ventajas de la aplicación de la gestión continua del desempeño frente a la mera apreciación/evaluación del desempeño profesional 5. Motiva al trabajador a ser el conductor de su carrera profesional a través del análisis conjunto de sus fortalezas y habilidades. Este análisis debe concretarse en un plan de acción basado en las expectativas de desarrollo y necesidades de formación del trabajador en función, claro está, de las posibilidades de la organización. 6. Facilita el trabajo en equipo. Especialmente cuando se diseñan objetivos compartidos y cuando se dedica tiempo suficiente a comunicar sobre el contexto (visión/misión, cultura y valores, plan estratégico, ) 7. Se establecen objetivos relevantes y conocidos para cada individuo, en cuyo diseño participa el propio empleado. 8. Estos objetivos son modificables durante el periodo de acuerdo, por los cambios que vayan surgiendo, y se revisan formalmente durante las reuniones formales de seguimiento del desempeño y desarrollo

179 10 Ventajas de la aplicación de la gestión continua del desempeño frente a la mera apreciación/evaluación del desempeño profesional 9. Se consigue una mayor satisfacción de las partes al utilizar un sistema más transparente, objetivo y abierto a la discusión con el trabajador 10. Mejora la comunicación entre responsables y colaboradores en ambos sentidos y más allá. Para ello es importante que el feedback y las iniciativas planteadas se lleven donde puedan ponerse en práctica

180 Agenda día 4 Estrategia de Formación y aprendizaje continuo en las organizaciones. Programas de captación, desarrollo e identificación de talento interno y externo. Gestión continua del compromiso y desempeño de empleados. Herramientas y sistemas Estrategia de compensación. El modelo de las 4 P s (pagar en función del Puesto, de la Persona, del Potencial y del Performance). Ejercicio simulación comité de compensación GPTW (Great Place to Work). CASO PRÁCTICO y debate sobre nuestras experiencias ESR (Empresa socialmente Responsable): palanca para el DO, para el desarrollo sostenible de la sociedad en su conjunto y para la atracción, selección, desarrollo y retención de talento- Gestión de la diversidad cultural y generacional. CASO PRÁCTICO y debate sobre experiencias Liderazgo colectivo: Dirección por instrucciones Dirección por objetivos Dirección por valores Dirección por hábitos Dirección por compromiso Estilos de liderazgo: importancia del liderazgo situacional Liderazgo individual. DAFO y autodesarrollo de nuestra carrera profesional Importancia de las redes profesionales y el autodesarrollo Examen tipo test con argumentación de la respuesta correcta

181 Great Place to Work Institute What is it aimed for? The Great Place to Work Institute, Inc. is a research and management consultancy, created in 1980, in the U.S. with International Affiliate offices throughout the world. They have been listening to employees and evaluating employers to understand what makes a workplace great. Its commitment is to help companies to improve corporate performance and raise the quality of work life for their employees. They are responsible for the list The Best Companies to Work for, which is a reference of the best employers in a country. This ranking is published by prestigious media such as Fortune(USA), Financial Times (United Kingdom), El Pais (Spain), the Handelsblatt (Germany). On the Top of the list in Germany: consulting GmbH, domino-worldtm, 3M Deutschland GmbH und Telefónica O2 Germany GmbH & Co. OHG

182 El fundamento de la compensación Competitividad en costes Atraer y retener talento

183 métodos y herramientas de un sistema de compensación avanzado: Evaluación de puestos Información salarial de mercado (encuestas, entrevistas de salida, anuncios, ) Estructuras salariales Revisión salarial basada en el rendimiento Análisis de costes retributivos Análisis y gestión de la percepción de la retribución Es importante gestionar bien la retribución y otros sistemas de recompensas en coherencia con la estrategia de RRHH y del negocio

184 Sesión Práctica: Foro de debate Motiva el salario? Total, para lo que me pagan...! Total, para lo que trabajan...!

185 Ejercicio sobre motivación Selecciona tres momentos en tu carrera profesional que te hayan causado una gran insatisfacción. Después selecciona tres momentos que te hayan causado una gran satisfacción

186 Teorías de motivación Maslow. jerarquía de necesidades: Herzberg. Dos factores: Higiénicos: Causa de insatisfacción. Higiénicos o extrínsecos, fuera del control de las personas Motivacionales: intrínsecos (provocan apatía desinterés)

187 Factores higiénicos y motivacionales Compensación/salario Relaciones interpersonales Políticas de gestión Calidad de gestión/liderazgo Condiciones de trabajo Reconocimento Logros profesionales Contenido del puesto Promoción Responsibilidades Desarrollo/aprendizaje

188 Factores higiénicos y motivacionales FACTORES MOTIVACIONALES (De motivación) Contenido del puesto (cómo se siente el Individuo en relación con su puesto) 1. El trabajo en sí. 2. Su forma de realización. 3. Reconocimiento. 4. Progreso profesional. 5. Responsabilidad. FACTORES HIGIENICOS (De insatisfacción) Contexto del cargo (Cómo se siente el Individuo en relación con su ORGANIZACIÓN). 1. Las condiciones de trabajo. 2. Administración de la empresa. 3. Política salarial 4. Relaciones jerárquicas establecidas 5. Beneficios y servicios sociales.

189 Características de un modelo retributivo

190 Plan estratégico de compensación (I) Modelos de Clasificación Estructuras Salariales Matriz de Mérito PLAN ESTRATÉGICO DE COMPENSACIÓN Sistemas de Evaluación del Desempeño DPO (Dirección por Objetivos) POLÍTICA SALARIAL BENEFICIOS SOCIALES / PREVISIÓN SOCIAL GESTIÓN RETRIBUCIÓN VARIABLE Encuestas Salariales Análisis de Equidad Interna Análisis de Competitividad Externa

191 Plan estratégico de compensación (II)

192 ESTRATEGIA RETRIBUTIVA La política retributiva define: Estructura Salarial Equilibrio entre retribuciones fijas y variables Compensaciones extra-salariales no monetarias Reflejo del Desempeño en la Retribución. La política retributiva debe ser: Equitativa (equidad interna) Competitiva (equidad externa) Individualmente motivadora

193 En qué consiste el modelo de las tres o cuatro P? 1. Position: garantizar la equidad interna y externa 2. Performance (actuación): pagar en función de los resultados 3. Person: pagar en función de las habilidades, de la contribución 4. Le podríamos añadir una 4ª que sería el Potencial demostrado en el puesto de trabajo Sustituye a los modelos tradicionales que pagan en función de antigüedad, inflación, café para todos

194 Modelo de compensación total: cómo se calcula el salario?

195 Reflexión sobre la compensación: no todo es salario, la frontera entre uno y otros cuadrantes no siempre está clara, pero esto no debe importarnos a la hora de desarrollar un modelo de compensación total Retribución Beneficios Desarrollo Entorno

196 Reflexión sobre la compensación: no todo es salario Fijo Variable En especie Retribución Plan de pensiones Ayuda escolar Complementos salariales Premios a la innovación

197 Reflexión sobre la compensación: no todo es salario Beneficios Seguro médico, de vida, de responsabilidad civil,. Licencias y permisos extraordinarios Guardería, ticket restaurant, comedor, Programas de asistencia personal para empleados (abogados, canguros, cuidadores, tramites administrativos,..) Vivienda Vehiculo, parking Regalos de navidad, acuerdos con proveedores,. Deportes Cultura,..

198 Reflexión sobre la compensación: no todo es salario Desarrollo Formación interna y externa Selección de Formadores Internos Selección y entrenamiento de portavoces Asignación a proyectos especiales Programas de intercambio de trabajadores Promoción interna Rotación

199 Reflexión sobre la compensación: no todo es salario Entorno Plan de Prevención de Riesgos laborales Medidas de conciliación Plan de Igualdad Estabilidad de empleo Ergonomía Medios materiales en el puesto de trabajo Normalización de procesos Facilidades para la movilidad geográfica voluntaria Plan de Comunicación interna Imagen externa de la organización Flexibilidad, teletrabajo,.

200 Modelo de compensación total: no todo es salario

201 Beneficios sociales Fines Ventajas fiscales Seguridad Apoyo financiero Involucración Comodidad Status Desarrollo/Formación Relaciones sociales Ambiente Retos Escasa valoración Coste elevado Fuente de problemática Necesidad de flexibilidad

202 Adaptar la compensación a la evolución de la organización

203 Implantación de una política retributiva Documentación Propósito, resumen, método, eligibilidad, componentes, cualificadores, avisos legales, apéndices Comunicación Transparencia, en la web y en una reunión plenaria o departamental y cara a cara Formación de responsables de equipo Manejo de objeciones, preguntas y respuestas frecuentes, responsabilidades, habilidades de comunicación Monitorización Se entiende la política?, se notan cambios en la forma de trabajar para lograr los resultados deseados? Evaluación: Clientes, proveedores, productos, costes y productividad

204

205 INDICADORES DE LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN (I) Ratio de promociones sobre el total de empleados por media de años o meses entre promociones % de empleados que reciben la calificación superior cada año % de evaluaciones de desempeño enviadas a tiempo en un año Costes de horas extraordinarias por año Costes de compensación como % de los ingresos Costes de compensación como % de los gastos operativos Costes de los beneficios como % de los ingresos Costes de los beneficios como % de los gastos operativos

206 INDICADORES DE LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN (II) Costes de beneficios como % de los costes de compensación Coste salarial medio por empleado Índice de errores al procesar reclamaciones de beneficios por año Porcentaje de empleados que citan un beneficio determinado como factor de alta satisfacción Grado de satisfacción de los empleados acerca de la claridad de la política retributiva Razones de salida voluntaria de la organización Grado de satisfacción de los empleados con el salario respecto a otros dentro de la organización haciendo un trabajo similar Grado de satisfacción de los empleados con el salario respecto a otros en la competencia haciendo un trabajo similar

207 Elementos de una encuesta salarial Compañías objeto de comparación o sector Tipos de encuestas Selección de puestos comparables Estadísticos comunes Análisis de datos

208 Estructura de bandas salariales Amplitud de rango Saltos entre rangos Número de rangos Movimiento de rangos

209 Sesión práctica: contando como referencia con estos valores promedio de las encuestas salariales construir tres rangos, con sus puntos medios, mínimos y máximos, amplitudes y salto entre rangos Rango 1 Administrativo Jr EUR Operario de ensamblaje EUR Repres. Atención al cliente Jr EUR Rango 2 Administrativo Dpto internac. EUR Administrativo finanzas EUR Administrativo Servicios gles EUR Rango 3 Especialista I de RRHH EUR Especialista I de marketing EUR Investigador I EUR

210 Comité de remuneraciones y nombramientos Cada vez es más frecuente este organismo dentro de las organizaciones como prueba de la transparencia de las políticas y decisiones retributivas y de nombramiento o evaluación de altos directivos. Inicialmente nace en muchas organizaciones para decidir las retribuciones de los consejeros, pero se extiende para garantizar una mayor equidad interna y externa de las políticas e incrementos retributivos generales que afectan a toda la plantilla En ocasiones también se encarga de gobernar el sistema de evaluación (distribución forzada)

211 Revisión salarial basada en el rendimiento Posicionamiento en rango Valoración basada en rendimiento Matrices de incremento Sistemas de paga variable

212 Logro de objetivos (DPO) Medidas centradas en el cliente: Time-to-market: entrega a tiempo, tiempo del ciclo, introducción de nuevos productos, Satisfacción del cliente: participación de mercado, satisfacción del cliente, crecimiento y fidelización de clientes, penetración de la cuenta Medidas centradas en los aspectos financieros: Creación de valor: crecimiento de ingresos, crecimiento en unidades vendidas, márgenes de beneficios, rentabilidad de activos, valor añadido económico. Retorno al accionista: retorno sobre el capital invertido, retorno sobre las ventas/beneficios, beneficios por acción, crecimiento en rentabilidad Medidas centradas en la capacidad: Capacidades humanas: satisfacción de empleados, índices de rotación, costes totales de reclutamiento, índice de progreso en los planes de desarrollo, índice de promoción, ratios de utilización versus plantilla. Otras capacidades: regulaciones, copyrights, patentes, sistemas de distribución, capacidades tecnológicas Medidas centradas en procesos internos: Utilización de recursos: gastos reales versus presupuestados, ratios de imputación de costes, fiabilidad/rework, ratios de precisión/error, ratios de seguridad. Eficacia de los cambios: implementación de programas, eficacia de equipos, índice de servicio/calidad

213 Matriz de incrementos: relación entre nivel salarial del empleado y resultados/potencial mostrado NIVEL SALARIAL ACTUAL NIVEL DESEMPEÑO/POTENCIAL

214 Matriz de incrementos: relación entre nivel salarial del empleado y resultados/potencial mostrado Appraisal Score SALARY RATIO below F (low) E-D (good/solid) C and Above (outstanding) X>115 0 ~100 0 or inflation X<85 0 -

215 Ejemplo de propósito de plan de retribución variable en una organización Apoyar los objetivos y estrategias corporativas Atraer y retener a los mejores profesionales Forzar a que se establezcan diferencias en los resultados de la evaluación del desempeño y premiar a los mejores Tener en cuenta aspectos deiferenciadores en los diferentes mercados y contextos donde la organización actua Ser competitivo Apoyar el mantenimiento de la equidad interna y externa Ser claro, transparente, efectivo en costes y motivador

216 Mecanismos de pago: elementos a considerar Eligibilidad: Tipo de puestos comerciales, situaciones en el puesto, etc. Compensación total objetivo (Target total compensation) Según mercado, equidad y coste de ventas Mezcla de fijo y variable Tipos Comisión, Bonus, Participación en beneficios, Stocks Fórmulas (multiplicadores, matrices) Características Topes umbrales,frecuencia de pago, Reconocimiento de méritos Situaciones específicas Nuevo empleado, baja por enfermedad, rotación

217

218

219 Incentivos comerciales Preparación Métricas de rendimiento significativas Mecanismos de pago Implantación Cuestiones

220 Equipo cross-funcional para el diseño y logro del plan de incentivos Función Ventas Marketing Finanzas Roles y responsabilidades Liderar el proceso Clarificar objetivos Verificar objetivos producto/negocio Establecer previsiones Desarrollar herramientas de apoyo a la venta Proporcionar datos de rendimiento Validar las previsiones de costes/beneficios Recursos Humanos Facilitar el proceso de diseño Hacer análisis de pagos/rendimiento Reunir datos de compensación externos Asegurarse del cumplimiento de requisitos corporativos y legales Informática Describir las capacidades de reporting Ajustar los sistemas de gestión de la información

221 Métricas asociadas a la excelencia en ventas Area de Resultados Volumen Rentabilidad Productividad comercial Satisfacción del cliente Medición Conseguir altos niveles en términos absolutos o relativos Cuantificar la venta de productos rentables Medir mejoras en el retorno de las inversiones comerciales Evaluar la retención y lealtad del cliente Ejemplos de métricas Ingresos Unidades Porcentaje de cuota Ingresos de nuevos productos Ingresos de nuevos clientes Margen bruto Porcentaje de margen bruto Realización de precio (vs lista) Mix de negocio (productos o soluciones con mayor rentabilidad) Ingresos por puesto de ventas Ingresos por segmento de clientes Ingresos en el primer pedido Encuestas generales, anuales Retención de cuentas Crecimiento participación cuenta

222 Guía para definir las métricas 1. Quiénes son tus clientes y qué quieren Ej. Fiabilidad, determinados niveles de calidad, entrega puntual, respuesta en servicio, precio bajo 2. Cuáles son los KSO s de la Co.: Ej. Lograr un sólido margen financiero, construir una base de clientes leales, retener liderazgo tecnológico en determinados productos 3. Cómo la Co. conoce si está logrando estos requerimientos Ej. Selección de las métricas, o desarrollo (ej. Encuestas) 4. Qué necesitan los empleados para satisfacer estos requerimientos Ej. Conductas, habilidades, desarrollo, staffing. 5. Cómo se van a medir las métricas 6. Sobre qué se van a basar los niveles de rendimiento esperados 7. Cómo involucrar a la fuerza de ventas en determinar los niveles de rendimiento esperados

223 Mecanismos de pago: elementos a considerar Eligibilidad: Tipo de puestos comerciales, situaciones en el puesto, etc. Target total compensation Según mercado, equidad y coste de ventas Mix y leverage Según influencia en la decisión de compra Tipos Comisión, Bonus, KSO s (Key Sales Objectives), Profit sharing, Stocks Fórmulas Unlinked, adjusted-value, linked (hurdles, multiplicadores, matrices) Características Topes (capping), umbrales (Thresholds), Frecuencia de pago, Reconocimiento de ventas (sales crediting) Situaciones específicas Nuevo empleado, baja por enfermedad, rotación

224 Ventajas y desventajas de algunos esquemas de compensación Pedidos vs cuota Team pay (puede ser parcial) Key Sales Objectives Guarantee pay (100% fijo) Ventajas Métrica directa Refleja éxito de ventas Fortalece el esfuerzo comercial colaborativo Elimina disputas sobre reparto de cuotas Reduce riesgos de sobre/infrapagar Focaliza tareas de largo plazo que también es necesario conseguir Elimina el riesgo cuando las ventas son muy inciertas No desanima trabajo no relacionado con la cuota Ayuda a enfocarse en la relación con el cliente Desventajas No siempre refleja un buen proceso de ventas Mide pedidos, no ventas reales Puede ignorarse la actividad no relacionada con la cuota Sobrepaga a los peores, pagando por debajo a los mejores Cuestionados si el rendimiento es bajo Más complejas de definir y administrar Es necesario que sean tan desafiantes como los targets de cuota No hay recompensa adicional por superar los objetivos Puede proteger a empleados con rendimientos bajos Costosos si < cuota Mejor para Volumenes de ventas predecibles Cuotas menos predecibles Cuando la responsabilidad por cerrar ventas es compartida Ciclos de ventas largos (>1 año) Objetivos que requieren foco estratégico Ventas impredecibles Situaciones que requieren mantenimiento de cuenta /soporte post-venta Nuevos vendedores/productos/zona s

225 El salario emocional sí motiva En qué medida los siguientes aspectos suponen un factor de motivación para Ud.? (fuente APD y HayGroup) 1. Aprendizaje continuo 8,8 2. Compartir una misión 8,7 3. Desarrollo de carrera 8,3 4. Equilibrio vida personal-profesional 8,2 5. Trabajar con personas que aprecio 8,1 6. Retribución atractiva 7,6 7. Trabajar organización de prestigio 7,5 8. Utilizar tecnologías avanzadas 7,0 9. Reconocimiento social 6,9 10. Seguridad en el puesto de trabajo 5,8

226 Evolución de los modelos retributivos Modelo Tradicional Cultura de salario fijo Incrementos automáticos Resistencia a grandes diferencias salariales Trabajo de por vida Salario basado en la responsabilidad Incentivos individuales Secretismo decisiones salariales Salario y algún beneficio Retribución como único sistema de recompensa y retención Salarios negociados con sindicatos Tendencias Mayor uso y proporción del salario variable respecto al fijo Pago por rendimiento y potencial Fuerte diferenciación salarial basada en el mercado Rotación por distintos trabajos y empresas Salario basado en las competencias demostrables Incentivos grupales Transparencia modelo retributivo Compensación total Participación en los resultados Más elementos de recompensa y retención Individualización de las relaciones laborales

227 Agenda día 4 Estrategia de Formación y aprendizaje continuo Programas de captación, desarrollo e identificación de talento interno y externo. Gestión continua del compromiso y desempeño de empleados. Herramientas y sistemas Estrategia de compensación. El modelo de las 4 P s (pagar en función del Puesto, de la Persona, del Potencial y del Performance). Ejercicio simulación comité de compensación GPTW (Great Place to Work). CASO PRÁCTICO y debate sobre nuestras experiencias ESR (Empresa socialmente Responsable): palanca para el DO, para el desarrollo sostenible de la sociedad en su conjunto y para la atracción, selección, desarrollo y retención de talento- Gestión de la diversidad cultural y generacional. Debate sobre experiencias Liderazgo colectivo: Dirección por instrucciones Dirección por objetivos Dirección por valores Dirección por hábitos Dirección por compromiso Estilos de liderazgo: importancia del liderazgo situacional Liderazgo individual. DAFO y autodesarrollo de nuestra carrera profesional Importancia de las redes profesionales y el autodesarrollo Examen tipo test con argumentación de la respuesta correcta

228 Great Place to Work Model Relations A great place to work is that one where you: Employee Administration Trust the people they work for Employee enjoy the people they work with Equals Employee and have pride in what they do Organization

229 Great Place to Work Model Indicators

230 Great Place to Work Reports Results presentation to management committee (E- report) Labor climate valuation and Human Resources practices (Physic report)

231 Great Place to Work Why to apply it? Employer branding, productivity, innovation, productivity, Receive more qualified job applications for open positions Experience a lower level of turnover. Enjoy higher levels of customer satisfaction and customer loyalty. Foster greater innovation, creativity and risk taking. Benefit from higher productivity and profitability.

232 CASOS PRACTICOS D.O. CASO 2: Eres el nuevo director de RRHH, llevas 6 meses en el puesto y los dos últimos estas negociando el contrato colectivo. La negociación no está siendo fácil y todo indica que su acuerdo y firma puede demorarse bastante. La compañía acaba de fichar a un nuevo CEO, quien te pide que le presentes un Plan para diagnosticar el Clima laboral y posteriormente presentarte a la ceritificación GPTW. Cuál sería tu contestación más inmediata? Con quién contarías para diseñar el Plan? Cómo articularías la comunicación interna del mismo? (canales, colectivos a los que va dirigido, documentación de apoyo, )

233 CASOS PRACTICOS D.O. CASO 3: Eres Responsable del dpto. de Desarrollo de RRHH en una compañía de servicios tecnológicos en la que el 60% de la plantilla son mujeres cuya edad media es de 27 años Has planteado al Comité de Dirección la situación de progresiva perdida de talento debida al hecho de que muchas mujeres abandonan su trabajo tras el periodo de maternidad para hacerse cargo del cuidado de su familia. El Comité de Dirección te ha pedido que hagas algo para frenar esta tendencia y reducir los índices de rotación no deseada Cuáles serían tus primera actuaciones? Qué tipo de acciones crees que, a la vista de los datos, podrían plantearse para solucionar o aliviar esta situación indeseada?

234 Agenda día 4 Estrategia de Formación y aprendizaje continuo en las organizaciones. Programas de captación, desarrollo e identificación de talento interno y externo. Gestión continua del compromiso y desempeño de empleados. Herramientas y sistemas Estrategia de compensación. El modelo de las 4 P s (pagar en función del Puesto, de la Persona, del Potencial y del Performance). Ejercicio simulación comité de compensación GPTW (Great Place to Work). CASO PRÁCTICO y debate sobre nuestras experiencias ESR (Empresa socialmente Responsable): palanca para el DO, para el desarrollo sostenible de la sociedad en su conjunto y para la atracción, selección, desarrollo y retención de talento- Gestión de la diversidad cultural y generacional. Debate sobre experiencias Liderazgo colectivo: Dirección por instrucciones Dirección por objetivos Dirección por valores Dirección por hábitos Dirección por compromiso Estilos de liderazgo: importancia del liderazgo situacional Liderazgo individual. DAFO y autodesarrollo de nuestra carrera profesional Importancia de las redes profesionales y el autodesarrollo Examen tipo test con argumentación de la respuesta correcta

235 Qué es la Responsabilidad Social rativa o Empresarial? RSC) o (RSE), también a simplemente RC RSE es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores [Fuente: Unión Europea]

236 Qué es la RSC o RSE? La RSE es una visión de negocios que integra el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente [Fuente: Red internacional Foro Empresa compuesta por Business for Social Responsibilty EE.UU., Acción Empresarial Chile, Ethos Brasil, etc.) ]

237 Qué es la RSC o RSE? La RSE es el compromiso de la empresa de operar económicamente de una forma sustentable, a través del conocimiento de los intereses de todos sus stakeholders [Fuente: Canadian Business for Social Responsibility] www. cbsr.ca

238 Qué es la RSC o RSE? La RSE consiste en una integración balanceada, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales, económicas y ambientales con el propósito de beneficiar a las personas, las comunidades y a la sociedad en general [Fuente: ISO]

239 Qué es la RSC o RSE? La ciudadanía corporativa permite la conciliación de los intereses y procesos de la actividad empresarial, con los valores y demandas de la sociedad civil [Fuente: The Global Compact]

240 Qué es la RSC o RSE? Una compañía que aplica la ciudadanía corporativa entiende que su propio éxito está determinado por el bienestar social y por lo tanto toma en consideración el impacto que sus acciones producen en todos los stakeholders, incluyendo empleados, clientes, comunidades, proveedores y el medio ambiente [Fuente: Boston College]

241 Qué es la RSC o RSE? La RSE generalmente se refiere a decisiones de negocios que se realizan en estrecha vinculación con los valores éticos, cumpliendo los requerimientos legales, respetando a las personas, comunidades y el medio ambiente. La RSE es el manejo de un negocio cumpliendo o excediendo lo ético, legal, comercial y las expectativas públicas de la sociedad hacia éste [Fuente: Business for Social Responsibilty ]

242 Qué es la RSC o RSE? Es una forma de conducir los negocios, de tal manera que la empresa se convierte en socio co-responsable para el desarrollo social. La empresa socialmente responsable es aquella que posee la capacidad de escuchar los intereses de las diversas partes (accionistas, empleados, proveedores, consumidores, comunidad, gobierno y medio ambiente) e incorporarlos en el planeamiento de sus actividades, buscando atender las demandas de todos y no solamente de los accionistas o propietarios [Fuente: Ethos ]

243 Qué es la RSC o RSE? La Responsabilidad Social Corporativa es entendida generalmente como la expresión del compromiso de una empresa con la sociedad y la aceptación de su rol en ella. Esto incluye el pleno cumplimiento de la ley y acciones adicionales para asegurar que la empresa no opere a sabiendas en detrimento de la sociedad. Para ser efectivo y visible, este compromiso debe estar respaldado por recursos, liderazgo y ser medible y medido [Fuente: Corporate Social Responsability Europe] www. csr.org

244 Qué es la RSC o RSE? La Responsabilidad Social Corporativa se entiende como el operar de una empresa de una forma que excede las expectativas generales que la sociedad tiene con relación a ellas. La RSC debe ser vista como una serie completa de políticas, prácticas y programas que están integrados en todas las operaciones y políticas de la empresa [Fuente: Fundación Empresa y Sociedad, España]

245 Qué es la RSC o RSE? Un gobierno corporativo eficaz depende del acceso a una información pertinente y de calidad que permita realizar un seguimiento del desempeño de las empresas e impulse nuevas formas de compromiso con las partes interesadas [Fuente: Global Reporting Initiative]

246 Qué es la RSC o RSE? Un conjunto de políticas transversales, basadas en buenas prácticas verificables, tanto internas como externas (coherencia); Consistentes con los valores y principios declarados; Cuya finalidad es contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la empresa, mejorando su competitividad y sustentabilidad de largo plazo; Respondiendo a las expectativas de sus Públicos Interesados (stakeholders)

247 Componentes de la RSC: Indicadores de resultados económicos Clientes, proveedores, empleados, proveedores de capital y sector público Indicadores de resultados ambientales Materiales, energía, agua, biodiversidad, emisiones, basura, productos/servicios y reclamos Indicadores de resultados sociales Prácticas laborales y trabajo decente, derechos humanos, sociedad y responsabilidad sobre productos

248 Lo que NO es RSC: No es caridad No es filantropía No es maquillaje publicitario No es marketing No es un día al año colaboramos con ONG s u ONL s

249 Ruta crítica de la RSC: Liderazgo y compromiso de alta gerencia Contar con caso de negocio, que demuestre que la RSE es una inversión rentable/razonable. Diálogo con públicos interesados (stakeholders) Benchmarking (mejores prácticas) Plan estratégico alineado al negocio (ganar-ganar) Comunicar y reportar de manera comparable Integración a la gestión regular de la empresa y su mejoramiento continuo

250 ESCENARIO INTERNACIONAL Globalización Tratados de Libre Comercio Estándares Calidad Emergentes, Especialmente ISO en RS Cadena Global de Suministros EMPRESA Nuevos consumidores, principalmente en países desarrollados Atracción de Inversiones Extranjeras Competencia entre países y continentes ONG s Transnacionales y efecto cascada

251 Evolución en la visión con que las empresas adoptan la RSE Actividad relacionada a la filantropía Conjunto de buenas prácticas en la gestión empresarial

252 Responsabilidad Social Corporativa Hacer el bien para que a la empresa le vaya bien The Washington Post M A Y O

253 De todos los riesgos a los que se enfrentan las organizaciones, el riesgo a perder la reputación es el más importante Importance of Risk Categories Reputation risk Regulatory risk Por lo tanto, la reputación corporativa es crucial Human capital risk IT network risk Market risk Credit risk Country risk Financing risk Terrorism Foreign exchange risk Natural hazard risk Political risk Crime & physical security Fuentes: Economist Intelligence Unit, 2005 The Financial Times

254 Marca y RSC están estrechamente ligadas Marca Es la manera por la cual la empresa es percibida por los consumidores Responsabilidad Social Es una variable que los consumidores están dispuestos a premiar cada vez más con su preferencia Las marcas percibidas como socialmente responsables tendrán mayor demanda en el futuro. Fuente: Revista Deusto Marketing y Ventas

255 CLAVES PARA COMUNICAR UNA PROPUESTA CREÍBLE Y ENTENDIBLE POR LOS CONSUMIDORES

256 1. Enfoque global a largo plazo La responsabilidad social es una tarea que debe implicar a todos los niveles de la empresa: todos los departamentos trabajando por la misma causa. Definida y dirigida por la cúpula directiva de la empresa (no por los responsables de RRPP) Demostrando que se trata de un compromiso a largo plazo, con acciones relevantes, no solo palabras. It should be the chief executive that leads CR, never the head of PR. CR is about how you run the business. Mallen Baker, Development Director, Business in the Community

257 2. Para ser efectiva a nivel de marca o marketing (sostenibilidad financiera) la RSC debe ser coherente con la esencia de la marca. Acciones o iniciativas que pueden crear bienestar social y ser coherentes con la esencia de la marca. Foco de sus inversiones: Agua, salud e higiene Objetivos de su política de responsabilidad social: asegurar la alta calidad del café y fomentar las relaciones equitativas con los agricultores, trabajadores y comunidades, así como la protección del medio ambiente. Ben & Jerry s es conocida por su activismo medioambiental. Ahora también utiliza vainilla del comercio justo en sus productos e intenta comercializar helados orgánicos. Acción Cabo Verde _Diversión con amigos 24 horas al día: elemento que identifica y diferencia a la marca _Acción de responsabilidad social en línea con el compromiso de Coca-Cola.

258 3. Involucrar a todos los stakeholders Con el objetivo de crear valor para todos ellos, no solamente para los shareholders. Socios fundadores, dirección, responsables de RSC Empleados Accionistas Proveedores Consumidores Medio ambiente, comunidad. Incluso fomentando la colaboración entre ellos: Programa Make Your Mark de Starbucks para que empleados y clientes hagan horas de voluntariado con contribuciones en efectivo a acciones sociales concretas. Bill Gates, fundador de Microsoft, dirige una fundación que destina miles de millones de dólares para mejorar la salud, la educación y reducir la extrema pobreza. Javier Chércoles, Director de RSC El comercio justo como base de su negocio Programa Path of Service : los empleados pueden dedicar hasta 40 horas remuneradas a voluntariado. El consumidor decidió el nacimiento de la compañía

259 4. Impulsar la transparencia y el diálogo Oportunidad de utilizar la web para impulsar la transparencia y como foro de debate y diálogo Blog de Responsabilidad Corporativa de McDonnalds Starbucks te muestra las condiciones laborales de los productores en las plantaciones. Charity Water publica en internet las grabaciones de sus actuaciones en tiempo real. Nike publica en internet la lista completa de proveedores e incluye vídeos sobre la vida en sus plantas de producción. The biggest risk with regard to corporate blogs is not having one, which can result in being blindsided by competitors, customers and broader market forces. Ray Valdes, Web Services Analyst, Gartner

260 5. Utilizar un tono humano, creíble, modesto Ser receptivo en lugar de reactivo. Siempre transmite al cliente una actitud acorde con su filosofía relajada: Banana Phone, un servicio a disposición de personas que estén aburridas y necesiten hablar con alguien. Sorry smoothies o batidos del perdón que envían a los clientes que han tenido una mala experiencia. Desde el propio envase animan a los consumidores a visitar su sede. We know we are not perfect We have made some mistakes in the past and we know how to learn from those mistakes. We ve grown in our understanding of the need to be more communicative and to engage in dialogue Jack Greengerg, CEO de McDonald s en su último informe de RSC. We don t claim to have all the answers, but we do aim to be as professional in our management of our social responsibilities as we are in many other areas of our business. We are open to dialogue and willing to share our experience, to listen and learn Niall Fitzgerald, Unilever en su último informe de RSC.

261 6. Interactuar con los consumidores Nike invita a los consumidores a dar su opinión sobre la responsabilidad de la marca Starbucks invita a los consumidores a una expedición. Ben & Jerry s explica a los consumidores lo que está en juego y les da los medios y la información para tomar parte.

262 7. En lo posible, marcar los estándares Ir más allá de cumplir las normas impuestas y desarrollar normas o programas propios. Para 2010, GE doblará los ingresos de venta de productos y servicios que ofrecen al consumidor una ventaja medioambiental significativa y medible. Tienen políticas ecológicas desde hace 5 años, que incluyen el uso de stands reutilizables o las convocatorias a eventos por . Se han propuesto alcanzar la neutralidad para Para ello han lanzado el Plan A, un eco-plan que va a calar en todas las operaciones de la empresa durante los próximos 5 años. KFC retira el 100% de los trans fats de sus menús

263 8. Riesgo: colocamos la marca en el punto de mira de las críticas Cualquier movimiento de una compañía para posicionarse como responsable socialmente abre la posibilidad de críticas. Topshop distribuyó una pequeña colección de ropa ética a modo de prueba. A pesar de que las prendas se vendieron bien, fue objeto de muchas críticas porque no estaban asociados o relacionados con ningún sello creíble como puede ser el Ethical Trading Iniciative. Por ello, la mayoría de las marcas eligen la ruta fácil y utilizan la responsabilidad corporativa como un mecanismo para inspirar a los empleados y mejorar la reputación de la compañía internamente, más que centrarse en el consumidor. Tácticas dirigidas a los inversores, ONGs y empleados, por lo que no transcienden de los departamentos corporativos o de comunicaciones internas. Sky o Virgin han comenzado a promocionar sus prácticas responsables por medio de sus líderes James Murdoch y Richard Branson. Además, Sky es la primera empresa de medios neutral a nivel mundial y también premia a los empleados que compren un coche híbrido. Sin embargo, ninguno de estos intentos ha calado aún en los clientes. Nike, líder en temas de responsabilidad laboral en el sector textil, pero sin embargo aún no lo ha comunicado de una forma que tenga sentido para sus clientes. Mientras que otras eligen asociarse con sellos reconocidos que les aporten una cierta credibilidad y know-how.

264 Resumen Aprendizajes clave sobre RSE 1. Enfoque global a largo plazo 2. Coherente con el Brand essence, o esencia de la marca 3. Involucrar a todos los stakeholders 4. Impulsar la transparencia 5. Utilizar tono humano, creíble, modesto. 6. Interactuar con los consumidores 7. Marcar los estándares 8. Riesgo de críticas

265 Conclusión A medida que la competencia global por llegar a los corazones, mentes y bolsillos de los consumidores se recrudece, las prácticas responsables de las empresas dejarán de ser un punto de diferenciación para convertirse en un coste de entrada al mercado. Lo que diferenciará las marcas será la calidad y sostenibilidad de sus prácticas responsables. Las compañías que simplemente busquen promocionar una etiqueta ética quedarán obsoletas, mientras que las que centren su propuesta, visión, valores y organización en la responsabilidad social seguirán creciendo. Estamos ante la RSC 2.0 (participación, transparencia, diálogo manyto-many), ante una empresa abierta a la sociedad. Dentro de 10 años, cuando la RSC 2.0 esté plenamente integrada en el tejido empresarial, el término pasará a la historia y será remplazado por uno más proactivo Oportunidad Social Corporativa.

266 CASOS RELEVANTES

267 Product Red (UK y ahora también Una de las principales acciones de responsabilidad USA) social a nivel distribución en el Reino Unido, que se va extendiendo. Red es la marca del proyecto solidario lanzado por Bono de U2, en colaboración con Motorola, Emporio Armani, Gap, American Express, Converse y Apple. El consumidor tiene la opción de comprar la versión Red del producto por el mismo precio que la no Red, y así participar en una causa. Un porcentaje de las ventas es donado al Global Fund, la mayor recaudadora de fondos para la lucha contra el sida, la tuberculosis y la malaria a nivel mundial (por ejemplo, al comprar un Motorola Red phone, la compañía dona 10 al Global Fund). Mientras que las marcas participantes consiguen una cierta credibilidad entre los consumidores simplemente por ser socios de Product Red, que de por sí es una marca cool. La estructura de asociación también le da a cada marca un apoyo y unos conocimientos compartidos que no tendrían por si solas. Apuntan a un target psicográfico, es decir, a una audiencia que piensa de una determinada forma. Red isn't about charity; it is about commerce. It's not just about trying to do some good: we believe that people want to make a difference in a world that is out of whack, and by us giving away some of our profits we think we will attract new customers. So we can help people who need helping, while it also makes good business sense." Jeremy Dale, vice president of global retail Motorola.

268 Innocent Involucración del consumidor Incluso decidió el propio nacimiento de la marca Especial interés por la atención al cliente, más que una compañía, una familia. El Banana phone Sorry Smotthies o helados del perdón, enviados a los consumidores que han tenido una mala experiencia con la marca. Código ético: Fabricación de productos 100% naturales, con ingredientes éticos, botella y packaging ecológicos, reducción y neutralización de emisiones de carbón, donación de 10% de las ganancias a causas benéficas, fundación Innocent Acciones originales y responsables que invitan a los consumidores a no tomarse la vida muy en serio: Degustaciones de producto utilizando Grass Vans Campaña Supergran con donaciones ONG Age Concern. Drinks for the homeless La botella como medio para transmitir su imagen con un tono distintivo, informal y humorístico. Renovación constante del etiquetado. Degustación producto en stand en festival de música: Deberíamos dejar nuestro trabajo y dedicarnos a esto? Green Vans

269 Starbucks Café de calidad, mucho más allá de seleccionar los mejores granos del mercado. En 2001, Starbucks y Conservation International, desarrollaron las normas para la práctica de la compra socialmente responsable de café C.A.F.E. Practices (Coffee and Farmer Equity Practices). Objetivos: _ Asegurar la alta calidad del café _ Fomentar las relaciones equitativas con los agricultores, trabajadores y comunidades _ La protección del medio ambiente.

270 Starbucks

271 Timberland Un código de conducta, que garantiza que los productos se fabrican en condiciones seguras, justas y no discriminatorias Responsabilidad medioambiental: disminución de las huellas dejadas en el medioambiente. Plant one on us, Eath Day, Go Organic (T-shirt), En España también han acometido acciones como la protección del buitre leonado, junto con ADENA, o la limpieza de la cuenca del río Besòs. Programa de compromiso con la comunidad, mediante el que se gestionan una serie de medidas para que los empleados puedan acometer diversas acciones sociales. Path of Service, a través del que los empleados pueden dedicar hasta 40 horas remuneradas a voluntariado. Los trabajadores pueden solicitar también un período sabático de entre tres semanas y seis meses para trabajar en proyectos de Organizaciones No Gubernamentales de su elección (con dedicación parcial o completa).

272 Coca-Cola Considerada la empresa socialmente más responsable en el mundo Según el "Monitor de Responsabilidad Social Corporativa" de la empresa Mori. Motivos: calidad del producto, reputación e involucración con el deporte. Todos los proyectos que desarrollan se enmarcan dentro de su manera de entender la responsabilidad social corporativa, lo que ellos llaman el voluntariado corporativo. Actualmente Coca Cola y Cruz Roja han lanzado en España una campaña para concienciar a la población sobre la necesidad de donar sangre. El bocadillo y la Coca Cola que dan después de la donación fue el punto de partida de una película, muy en la línea de la publicidad de la marca, en la que con un tono positivo y optimista, se insiste en la idea de la donación de sangre como transmisión de vida. Las empresas, en su apoyo a las causas sociales no deben quedarse en una mera aportación económica, sino ir más allá e implicarse con su talento, su gente y su know how. Marcos de Quinto, Presidente Coca Cola España Fuente: Estudio Mori a personas de 25 países del mundo

273 Fanta invita a 180 jóvenes a una isla de Cabo Verde Diversión con amigos 24 horas al día: elemento que identifica y diferencia a la marca Acción de responsabilidad social en línea con el compromiso de Coca-Cola. + Fanta Los participantes son los ganadores de la promoción organizada por la marca, Fanta Village En colaboración con Gaceta Universitaria y distintos centros universitarios del territorio español, se lanzó una campaña solidaria para recoger material escolar que viajaría a Cabo Verde con los ganadores. Material destinado al centro de Protección Social de Lém Cachorro, uno de los barrios más pobres de la isla de Santiago y de la periferia de su capital, Praia. Alberga a 80 niños entre 7 y 17 años, abandonados o provenientes de familias con problemas económico-sociales, intentando evitar de esta manera el riesgo que corren de convertirse en marginados sociales.

274 La responsabilidad de la empresa es causar un efecto positivo en el mundo que nos rodea. The Body Shop es mucho más que una empresa cosmética. La filosofía de The Body Shop descansa sobre la máxima de que la responsabilidad de las personas que se dedican a los negocios no sólo es ganar dinero, sino también causar un efecto positivo en el mundo que nos rodea. Toda su actividad se ve impregnada por el respeto al medio ambiente, defensa de un comercio justo, salvaguarda de los derechos humanos, protección de los animales. Dedican mucho tiempo y esfuerzo a realizar campañas activas, para lograr cambios positivos en estos temas.

275 Marks & Spencer "Plan A, un eco-plan que va a calar en todas las operaciones de la empresa durante los próximos 5 años. Con programas específicos para luchar en cada uno de los frentes Conseguir la neutralidad Look Behind the Label: informa al usuario que la comida y la ropa es del comercio justo. Air freighted: pretende identificar los alimentos que llegan por avión para reducir su consumo. Think climate: recomendaciones de lavado. Abastecimiento sostenible _Utilización de materiales reciclados ver animación Fijar los estandares del comercio justo _Algodón 100% Fairtrade Ayudar a consumidores y empleados a vivir una vida más saludable. _Asesores de alimentación saludable en todos los supermercados. No tirar nada al vertedero _Planta de reciclaje _Bolsas recicladas _Menor uso de bolsas

276 Operación 1 litro por 10 litros Por cada litro vendido se financia una extracción de 10 litros en Nigeria. Cifras programa 2006 Financiaron la extracción de millones de litros de agua en Nigeria personas, de 6 ciudades de Nigeria beneficiadas litros de agua potable por persona y día (el doble que el mínimo vital decretado por la OMS. 6 colegios equipados con agua y saneamientos. Con el programa prevén que personas más se beneficien del acceso al agua potable.

277 Live, Learn and Thrive con foco en Agua, salud e higiene Target: Niños necesitados de entre 0-13 años Programa diseñado junto con CDC para los países en vías de desarrollo, en los que 1BN de personas carece de agua potable. Donación: 35MM litros Clínicas dentales #4 En asociación con: Nº 1 en la categoría productos no duraderos para el hogar ( )

278 Unilever: Adding Vitality to Life Nuestra misión es añadir vitalidad a la vida. Satisfacemos las necesidades diarias de nutrición, higiene y cuidado personal con marcas que ayudan a la gente a estar mejor, sentirse mejor y sacar el mayor provecho de la vida. Foco: impacto social de los productos (principalmente en salud), medio ambiente/sostenibilidad, creando bienestar para beneficiar a los stakeholders y comunidades locales. El objetivo 2007 es crear un vínculo más estrecho entre los programas de RSC y las marcas. Programa de mejora de la nutrición (sopa con 10% menos de contenido en sodio) Logo que ayuda al consumidor a elegir alimentos con poca cantidad de transfats, grasas saturadas, socio y azúcar. Programa educativo Lifebuoy para fomentar hábitos de limpieza e higiene y ayudar a salvar millones de vidas en India e Indonesia. Iniciativa de Agricultura sostenible Partnerships: #1 en la categoría alimentación ( )

279 Un empresario de NY ha lanzado una iniciativa llamada Charity Water con la que pretende dotar de agua potable a algunos pueblos africanos. Cada botella vale 20 dólares y por cada 100 botellas vendidas se compromete a perforar la tierra hasta encontrar un pozo en Africa. Charity se compromete a demostrar el trabajo realizado publicando en internet las grabaciones de cómo se va transformando la vida en dichas comunidades realizadas por voluntarios Los donantes pueden ver en tiempo real cómo ha impactado su donación en la vida diaria de las personas necesitadas.

280 Liderazgo individual y colectivo Contexto actual

281 Qué características tienen en común estas personas?

282 LIDERAZGO SITUACIONAL (By Ken Blanchard and Paul Hersey) El estilo de liderazgo del directivo (E1-E4) debe corresponder al nivel de desarrollo del colaborador (D1-D4) tal y como se muestara en la siguiente slide. ES EL MANAGER QUIEN TIENE QUE ADPATARSE!

283

284 Válido para intervención rápida o proyectos cortos Orientación a resultados Adecuado para emergencias Aislamiento del líder (autoritario y vulnerable a conflictos) Serios problemas de comunicación (barreras de idioma y cultura) y de conflictos No adecuado para relaciones a largo plazo Oportunidades Riesgos

285 Se preocupa por la formación Esencial en la labor de crear capacidad Adecuado cuando proyectos están en marcha Ocupa tiempo del líder (y conocimiento adecuado de materia) Promesas incumplidas (rotación de personal) Paternalismo (líder hacia el subordinado) Mucha información pero poco avance práctico Oportunidades Riesgos

286 Facilita la participación Aumenta la base de conocimientos amplios (visión, largo plazo etc.) Espíritu de equipo y motivación Confusión sobre rol del líder Relaciones sociales dejan la tarea en 2º lugar Reuniones y comités y debates sin fin Oportunidades Riesgos

287 Facilita el empoderamiento Uso eficiente de escasos recursos Permite crecimiento profesional y personal del individuo Escaso control sobre personas y tarea Delegados no preparados Fuente potencial de stress (abandono) por falta de protocolos e información Oportunidades Riesgos

288 + APOYO - DIRECCIÓN +

289 DPI (instrucciones) DPO (objetivos) DPV (valores) DPH (hábitos) Situación de aplicación preferente Nivel medio de profesionalización de los miembros de la organización Rutina o emergencia Baja escolarización (operarios) Complejidad moderada. Producción relativamente estandarizada Profesionalización media moderada Tipo de liderazgo Dirección tradicional Administrador de recursos Necesidad de creatividad para solucionar problemas complejos Alto nivel de profesionalización media Legitimador de transformaciones Tipo de consumidor Usuario- comprador Usuario-cliente Cliente con criterio y libertad de elección Conciencia de la capacidad para de crecimiento sin restricciones para las personas Alto nivel de profesionalización, y formación Indicador de nuevas posibilidades y fronteras Cliente con formación y altas aspiraciones Tipo de oferta de productos Monopolista Estandarizada Segmentada Altamente diversificada. Cambiante Cualquier situación, servicio y producto Tipo de estructura organizativa Piramidal con múltiples niveles Piramidal con pocos niveles Redes, alianzas funcionales, estructuras de equipos y proyectos Estructura tendencialmente plana con directivos bien preparados

290 DPI (instrucciones) DPO (objetivos) DPV (valores) DPH (hábitos) Necesidad de tolerancia de ambigüedad Nec.de autonomía y responsabilidad Baja Media Alta Muy alta Baja Media Alta Muy alta Estabilidad del entorno Entorno estable Entorno algo cambiante Organización social Capitalista-industrial Capitalista-post industrial Filosofía de control Propósito de la organización Alcance de la visión estratégica Valores culturales básicos Control-supervisión descendente Mantenimiento de la producción Control-estímulo del rendimiento profesional Optimización de resultados Entorno muy cambiante Postcapitalista Potenciación del autocontrol de las personas Mejora constante de procesos Entorno indiferente Postcapitalista Capacidad de autogobierno personal Asunción continua de retos Corto plazo Medio plazo Largo plazo Medio y largo plazo con influencia acorto Producción cuantitativa Fidelidad Conformidad Cumplimiento Disciplina Racionalización Motivación Eficiencia Medición de resultados Desarrollo Participación Aprendizaje continuo Creatividad Confianza mutua Compromiso Desarrollo Proyectos a largo plazo Iniciativa Confianza en las personas

291 LIDERAZGO INDIVIDUAL: DESARROLLO DE CARRERA PROFESIONAL Podemos contar con apoyos, pero cada uno somos responsables de nuestra carrera profesional. Del mismo modo debemos estimular que nuestros empleados se ocupen por su propia carrera, apoyándoles con herramientas de autoformación, transparencia en cuanto a las vacante internas,

292 FASES EN EL PROCESO DE BÚSQUEDA EFECTIVA o CAMBIO DE EMPLEO Planificación Diseño Desarrollo Seguimiento Es importante tener claro nuestro objetivo profesional Qué tipo de trabajo busco? Dónde quiero llegar? Qué sacrificios estoy dispuesto a hacer por ello?

293 PLANIFICACION: qué tipo de carrera profesional quiero? a qué Area/Empresa/Sector dirigir la búsqueda? Autoconocimiento (profesional y personal) Determinar qué fortalezas y debilidades personales tengo Identificar y resumir mis principales logros En definitiva, qué podemos ofrecer a una empresa? Cuál es MI MARCA? DAFO Debilidades Amenazas Fortalezas -Oportunidades ACME Atenuar Contrarrestar Mejorar- Explotar -

294 PLANIFICACIÓN: Estrategia de búsqueda: cómo? Importancia de las redes sociales y de la sana competencia Head hunters, contactos personales Búsqueda directa, empresas del sector Bolsas de Empleo (Esc. Negocio, Cº Prof. Univ ) Foros Empleo, Consultoras, ETT Web Empleo, Inem, Prensa 296

295 Y tú que marca eres? claves para ganar, del libro de Neus Arqués 1. La diferenciación como estrategia profesional 2. Las personas somos marcas, que no reputación 3. Cómo definimos nuestra marca personal. Misión/visión. Atributos/competencias. Objetivos 4. La estrategia de Marketing personal. Tengo/falta. No perder de vista a nuestro consumidor 5. La gestión de la reputación personal 6. El egosurfing

296 Y tú que marca eres? claves para ganar, del libro de Neus Arqués 7. Yo soy Yo: Cómo nos construimos una identidad o varias? 8. Cómo venderse a si mismo. Ideas útiles para preparar tu book 9. Networking: porque tú lo vales 10. La primera impresión y el ego 11. Todos tenemos lápices de colores 12. Punto y seguido o punto y aparte?.y recuerda: No importa caerse, lo importante es levantarse cada vez que caes y ganar confianza y soltura en nuestro caminar hacia el objetivo

297 Evaluación oferta de trabajo: Importancia del contrato psicológico Desarrollo Personal Salario/ Beneficios Sociales Promoción Cultura Empresarial Funciones/ Responsabilidad Formación Conciliación vida Personal Profesional Empresa PUESTO TRABAJO Empleado Desarrollo Profesional

298 Muchas gracias por vuestra atención y permitidme recordaros dos aspectos que son muy importantes para el éxito individual y de la organización son: Las redes sociales!! Y comunicación, comunicación, telecomunicación y más comunicación Thank you! My address:

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