Nuevos Modelos de Gestión Sanitaria La experiencia de Ribera Salud en 16 años de experiencia

Transcripción

1 Nuevos Modelos de Gestión Sanitaria La experiencia de Ribera Salud en 16 años de experiencia Dr. Mariano Guerrero Fernández Director de Planificación y Proyectos de Ribera Salud Grupo Catedrático de Gestión y Planificación Sanitaria. Universidad Católica de Murcia.( UCAM) España.

2 El objetivo fundamental del dispositivo asistencial Garantizar práctica clínica apropiada basada en la consecución de eficacia, seguridad y efectividad en las decisiones clínicas y en el uso eficiente de las tecnologías sanitarias, de acuerdo a la evidencia científica. Intentar satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos

3 El Sector sigue preguntándose? Qué es una asistencia sanitaria segura? Qué es una asistencia sanitaria eficaz? Qué es una asistencia sanitaria eficiente? Qué es una asistencia sanitaria centrada en las necesidades de los ciudadanos?

4 Fases y evolución en la prestación de los servicios sanitarios Paternalismo, basado en el principio de Caridad y Beneficencia Justicia, basado en los principios de equidad y oportunidad. Eficiencia en la prestación de los servicios, por la limitación de los recursos y la justicia social Principio de Autonomía, basado en la capacidad de elegir y participar de los ciudadanos.

5 La eficiencia en la gestión de los recursos sanitarios La eficiencia en la gestión de los recursos sanitarios, con financiación pública, es un imperativo ético y no un mandato político o una moda pasajera

6 El coste de la ineficiencia La ineficiencia vulnera el principio de justicia, al utilizarse recursos útiles en actuaciones sanitarias innecesarias. Pero, cómo medimos la eficiencia?

7 Herramientas para evaluar la eficiencia a través de la evidencia científica 1.- Ensayos clínicos grandes y bien diseñados Ensayos clínicos pequeños y bien diseñados Estudios de cohorte bien diseñados Estudios de casos controles bien diseñados Estudios sin grupo control Opinión de expertos +

8 Que hacemos habitualmente? La gestión clínica es el arte de tomar decisiones basándose en la existencia de una información adecuada, veraz y contrastable, por parte de expertos, para llevar a cabo la toma de decisiones encaminadas a ofrecer servicios sanitarios adecuados, eficaces, seguros y eficientes.

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10 necesidades sanitarias, planes de salud, salud percibida y satisfacción Quien conoce las necesidades de los pacientes, sus preferencias y sus expectativas? Son suficientes las encuestas de salud? Y los abundantes planes de salud, evaluados en su cumplimiento o no Hablamos de estado de salud objetiva o de salud percibida?. Como se evalúa y que es la satisfacción de los pacientes?

11 La satisfacción de los pacientes La satisfacción es la resultante de la apreciación subjetiva de las expectativas de los pacientes sobre el servicio recibido No solo desde el punto de vista científico y técnico, sino también sobre la confortabilidad, la información, el trato recibido y comunicación recibida

12 Cómo tratamos a los pacientes?, les dejamos elegir? Actuamos habitualmente en una relación de Agencia, en la que los pacientes delegan las decisiones, para las que están preparamos. Habitualmente infantilizamos a los pacientes, utilizando con frecuencia el principio de racionalidad técnica.

13 El Sistema Nacional de Salud Fortalezas: Valores y principios del Modelo de Bienestar (gratuidad, universalidad, equidad). Buenos indicadores de salud. Genera equilibrio interterritorial. Debilidades: Creciente déficit presupuestario en una estructura económica con 17 Comunidades Autónomas. Un sistema burocrático con altos costes estructurales. Falta de flexibilidad para afrontar nuevos retos poblacionales, sociales y tecnológicos en el futuro próximo. Evolución del PIB

14 Gasto Público en relación al PIB España

15 Gasto Público por Funcionalidad

16 Gestión de la Crisis Crecimiento del gasto público por encima del PIB. Construcción excesiva de nuevas infraestructuras sanitarias Mejora de las condiciones laborales de los trabajadores. PRE-CRISIS CRISIS Contención del gasto. Recortes centrados en farmacia ambulatoria, tecnología e inversión en infraestructuras, y un incremento de las listas de espera. No se han llevado a cabo reformas de alcance en los modelos de gestión. POST-CRISIS Sistema Nacional de Salud viejo y descapitalizado. Desapego del ciudadano hacia el Sistema Nacional de Salud por las listas de espera, y de los profesionales por los recortes y la falta de inversión. Son necesarias reformas a largo plazo, involucrando a los gestores y profesionales.

17 Nuevas Formas de Gestión

18 Nuevas Formas de Gestión El Informe Abril (1991). Primera reflexión sobre la sostenibilidad y futuro del SNS. Ley 15/97 de nuevas formas de gestión (1997), abre la puerta a fundaciones y empresas públicas (100% capital público) así como a las concesiones administrativas (capital privado). 1 Enero Primer PPP en España: Hospital de la Ribera (Alzira)

19 Concesiones Administrativas en España Sin gestión clínica Construcción Equipamiento Mantenimiento Servicios no médicos Alta Tecnología Atención Especializada Atención Primaria Atención Socio Sanitaria Construcción Equipamiento Mantenimiento + Servicios no médicos Construcción Equipamiento Mantenimiento + Alta Tecnología + Servicios no médicos Construcción Equipamiento Mantenimiento + Atención Especializada + Alta Tecnología + Servicios no médicos Construcción Equipamiento Mantenimiento + Atención Primaria + Atención Especializada + Alta Tecnología + Servicios no médicos Construcción Equipamiento Mantenimiento Con gestión clínica Baix Llobregat Majadahonda H. Del Henares Infanta Sofía Infanta Cristina H. Del Sureste H. Del Tajo Infanta Leonor Burgos Valdemoro Torrejón, Móstoles, Collado-Villalba Alzira, Torrevieja Denia Elche Manises Cada modelo responde a distintas preguntas: PFI - Quién me ayuda a financiar una infraestructura? PPP Quién me ayuda a gestionar el gasto corriente que genera la infraestructura?

20 El Modelo de Concesión Administrativa Sanitaria: EL MODELO ALZIRA

21 Claves del Modelo de Concesión Administrativa Sanitaria Propiedad Pública El centro objeto de concesión es un hospital público, construido en suelo público y perteneciente a la red de hospitales y centros públicos. Prestación Privada La prestación del servicio sanitario se adjudica durante un período de tiempo preestablecido a una empresa concesionaria, que se compromete a la buena marcha y gestión del servicio público. Claves Modelo de Concesión Financiación Pública Pago capitativo. La Administración paga a la empresa concesionaria una cantidad anual fija y preestablecida por cada uno de los habitantes del área de salud. Control Público La empresa concesionaria está sujeta al cumplimiento de las cláusulas establecidas en el pliego de condiciones. La Administración tiene capacidad de control y de inspección, así como facultad normativa y sancionadora

22 Ribera Salud Grupo Alzira Elche Lima- Perú Manises Dic Denia 15 Hospitales públicos de Chile Torrevieja Torrejón Dic Laboratorio Central Callao- Perú

23 Ventajas del Modelo Para la Administración La inversión la realiza la empresa El coste es un 25% inferior a la media de la gestión pública El control y la planificación sigue siendo de la Administración Know-how de gestión ágil y flexible Benchmarking. Acuerdos de gestión Para los profesionales Retribución basada en desempeño Carrera y desarrollo profesional Política de RRHH moderna Formación a cargo empresa Para el ciudadano-paciente Mayor confort (habitaciones individuales, etc.) Tecnología al servicio del ciudadano Menor tiempo de respuesta

24 Calidad Efectividad Eficiencia Resultados Satisfacción Equidad

25 Expansión del Modelo ALzira

26 CREAR MEJORAR EXPANDIR INNOVAR INTERNACIONALIZACIÓN

27 Bases del Modelo

28 Control Público... Comisionado de la Conselleria (Comunidad Valenciana) Figura de control permanente en el Hospital con funciones establecidas en el Pliego: Ostentar la Jefatura de personal estatutario Gestionar el Servicio de Atención al Paciente Gestión de propuestas inter y extra hospitalarias Encargar encuestas y supervisar la actividad y política de calidad Alternativas a la programación pendientes Consejero nombrado por la Administración, en el Consejo de Administración de la concesionaria (Comunidad de Madrid) Comisión Mixta Concesionario/Administración (Comunidad Valenciana y Comunidad de Madrid) Misión definida en el Pliego de Condiciones.: Vigilar el cumplimiento de las Cláusulas de Explotación Aportar soluciones a problemas operativos y de facturación, Hacer un seguimiento de los indicadores asistenciales y de plantilla Definir controles de calidad

29 Prestación Privada Concesión Administrativa: Gestión privada en el sector público. Presta un servicio público, pero es una empresa privada Garantía responsabilidad patrimonial de las empresas matrices No cuestionamiento de la viabilidad económica Empresas de primer nivel líderes en sus sectores Riesgo privado Gestión empresarial. Decisiones propias Sus propios profesionales con contratos laborales Sus propias políticas de gestión de los RR.HH., de compras, de comunicación y marketing, de gestión financiera, etc. Su propio plan de negocio, con su presupuesto y su cuenta de resultados Su propio plan de sistemas, como base de desarrollo estratégico

30 El Modelo de INTEGRACIÓN

31 El Paciente Hoy P A C I E N T E A. PRIMARIA HOSPITAL HLME RESIDENCIAS A. PRIMARIA HOSPITAL HLME RESIDENCIAS P A C I E N T E

32 Evolución de Nuestro Modelo de Gestión

33 Evolución de Nuestro Modelo de Gestión

34 Evolución de Nuestro Modelo de Gestión

35 El Triángulo del Éxito

36 El Triángulo del Éxito Planificación de la actividad Control de costes Control de calidad Vías clínicas Mayor eficiencia Sostenib.del equilibrio económico. Retención del talento Evaluación de la actividad. Salario Desarrollo profesional Competencias profesionales como centro de la política de RRHH. Áreas de integración clínicas y no clínicas Información precisa para la toma de decisiones Optimización del uso de los recursos

37 Todo lo que se hace en el diagnóstico o la terapéutica es estrictamente necesario para las necesidades del paciente? Los costes sanitarios aumentan por mas necesidades del paciente o por mas indicaciones de los profesionales sanitarios?

38 Priman en las decisiones clínicas más las opiniones de los expertos, que los resultados de estudios de metaanálisis y la evaluación sistemática de la bibliografía científica contrastada?

39 Es homogénea la distribución de recursos, de acuerdo a un plan de salud, que recoja las necesidades y expectativas de los ciudadanos?.

40 Son homogéneas las tasas de mortalidad evitable? en diferentes territorios sanitarios?, en diferentes hospitales de un mismo territorio? o entre los diferentes clínicos de un mismo hospital?

41 2001 I A S I S T Página Nº: 41

42 Modelo de Integración Gestión Clínica Estrategias Asistenciales Gestión de la Salud de la Población: PROACTIVIDAD Promover actividades de prevención y promoción de la salud Ser proactivos en el cuidado de los pacientes Gestión sanitaria de la demanda y sus necesidades Reto: Gestión de la cronicidad Alineamiento de los Profesionales: Médico de cabecera Médico en Hospital. Especialista Consultor en Atención Primaria y Hospital. Atención Primaria: Mayor resolución para mayor valor. Gestión de la demanda Enfermería: nuevos roles, competencias y responsabilidad: triage de urgencias, gestión de historia clínica, etc.

43 Por qué hablamos desde hace años de la necesidad de tener vías clínicas para el tratamiento de los pacientes? Quizá por haber aceptado que existe variabilidad en la práctica clínica. Quizá por tener que ejercer un servicio en el que los profesionales sanitarios deben de acostumbrarse a trabajar con incertidumbre controlada. Quizá por que sólo el 30 % de todo lo que hacemos en medicina tiene evidencia científica contrastada o Quizá porque hemos aceptado que la eficiencia es un imperativo ético y no una moda ni una imposición de políticos y gestores...

44 Modelo de Integración Gestión Clínica Alineamiento de los objetivos de salud para toda la Organización. Disminución de la variabilidad en la práctica clínica. - Procesos de asistencia sanitaria. - Vías clínicas. - Definir qué, quién y cuál es el mejor lugar diagnóstico, terapia y seguimiento del paciente. - Mayor resolución. Continuidad de la Asistencia Sanitaria. - Longitudinalidad de los cuidados - Integración de los Sistemas de Información

45 Estrategia Gestión de la demanda a través de la indicación clínica. Disminución de la variabilidad de la práctica clínica PUAM PUAMASA Procesos Asistenciales Integrados (materno infantil, área de la mujer, Cáncer, Enfermedad Renal,sistema Locomotor, área del Corazón ) Plan de Gestión de pacientes con enfermedades Crónicas Plan de Calidad. Acreditaciones externas. Plan de Seguridad Clínica Trabajo en Red Asistencial

46 COMPLEJIDAD por SERVICIO Corporativo Ribera Salud PESO MEDIO 1,8574 [Actual: ] [Anterior: ] [Norma: ]

47 FICHA del análisis. BENCHMARK Corporativo Ribera Salud [Actual: ] [Anterior: ] [Norma: ]

48 Visión COMPARATIVA con AÑO anterior Corporativo Ribera Salud 3HOSP VNP DNA TRV Estancias (IEAR) 0,84 0,85 0,93 0,76 Est. Preoperatorias (RFE) 0,83 0,75 0,89 0,84 Cirugía Sin Ingreso (ICSIA) 1,03 1,05 0,93 1,11 Mortalidad (IMAR) 0,79 0,75 0,92 0,73 Complicaciones (ICAR) 0,68 0,69 0,92 0,57 Readmisiones (IRAR) 0,98 1,08 1,00 0,89 [Actual: ] [Anterior: ] [Norma: ]

49 Ribera Salud Modelo Alzira Paciente Ciudadano Sostenibilidad Profesionales Concesión Administrativa Hospital de Denia Innovación Colaboración Público-Privada Pago Capitativo Hospital del Vinalopó PPP Integración Hospital de Torrevieja Sostenibilidad del Sistema Gestión Integral Excelencia Mejores Prácticas Servicio Público Reformas Hospital de la Ribera Retos Satisfacción del Paciente Proactividad Cultura Corporativa Trabajo en Red Cooperación Compromiso Tecnología Política de RRHH Motivación Servicios Compartidos Financiación Pública Prestación Privada Propiedad Pública Control Público Promoción de la Salud Eficiencia Laboratorio Central Know-How Capital Humano Consenso Diálogo Lealtad Institucional Transparencia Servicios Sanitario PPP Trabajo en Red Paciente Integración Ribera Salud Gestión Integral Excelencia Evolución Triángulo del Éxito Estrategia Proactividad Alineamiento Objetivos Gestión Clínica Internacionalización Ribera Salud Modelo Alzira Paciente Ciudadano Sostenibilidad Profesionales Concesión Administrativa Hospital de Denia Innovación Colaboración Público-Privada Pago Capitativo Hospital del Vinalopó PPP Integración Hospital de Torrevieja Sostenibilidad del Sistema Gestión Integral Excelencia Mejores Prácticas Servicio Público Reformas Hospital de la Ribera Retos Satisfacción del Paciente Proactividad Cultura Corporativa Trabajo en Red Cooperación Compromiso Tecnología Política de RRHH Motivación Servicios Compartidos Financiación Pública Prestación Privada Hospital de Denia Innovación Colaboración Público-Privada Pago Capitativo Hospital del Vinalopó PPP Integración Hospital de Torrevieja Sostenibilidad del Sistema Gestión Integral Excelencia Mejores Prácticas Servicio Público Reformas Objetivos Gestión Clínica Internacionalización Ribera Salud Modelo Alzira Paciente Ciudadano

50 Ribera Salud Grupo Alzira Elche Lima- Perú Manises Dic Denia 15 Hospitales públicos de Chile Torrevieja Torrejón Dic Laboratorio Central Callao- Perú

51 Algunas Cifras Actualmente, las concesiones administrativas cubren la sanidad pública del 20 % de la población de la Comunidad Valenciana ( de ciudadanos aprox.) y del 10% de la Comunidad de Madrid ( ciudadanos aprox.). 9 Hospitales (5 en la C. Valenciana y 4 en la C. Madrid) y más de 100 centros de Atención Primaria en la C.Valenciana. Más de profesionales. Más de millones de inversión comprometida. Modelo estudiado con interés por otros países

52 Resultados Obtenidos

53 Gestión de la Demanda en Urgencias Urgencias de Hospital Año 2003 PAC SUH ,0 64,0 68,2 69,4 Distribución de Urgencias Hospital/ AP ,0 36,0 31,8 30,

54 Evolución de la Demanda 5000 Evolución de la demanda desde AP a Aparato Locomotor (enero a junio) (-18%) 766 (+229%) PRIMERAS CCEE INTERCONSULTASSin derivación de pacientes Hospital del Vinalopó

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56 Recetas Electrónicas Frente a Manuales Nov-11. Indicador modulador

57 6.75% 5.79% 7.26% 6.14% 6.61% 5.92% 6.63% 3.28% 9.82% 7.57% 6.72% 6.20% Farmacia -4.09% -7.66% GASTO: % INTERANUAL (DESC) 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% % CV % ALZIRA

58 Actividad Normal Comparativa de los Hospitales de Ribera Salud vs otros hospitales CV Ratio Hospitales RIBERA SALUD Hospitales CV Cirugía mayor Ambulatoria 56% 43% Cirugía ambulatoria 79% 52% Índice de cesáreas 22% 25% Estancia media en hospital 4,5 días 5,8 días Urgencias menores (%) 9 % 20 % Tiempo espera urgencias Tiempo respuesta urgencias menos 60 min 4 horas 131 min.

59 Actividad Normal Comparativa de los Hospitales de Ribera Salud vs otros hospitales CV Ratio Hospitales RIBERA SALUD Hospitales CV Retraso CCEE 25 días 51 días Retraso medio cirugía Retraso TAC Retraso RM Reingreso en 3 días (por 1000 altas) Satisfacción de pacientes (0 a 10) Uso historia médica electrónica (Hospital) 34 días días 12 días días 15 días días 4,05 6,1 9,1 7,2 100% 20%

60 Gestión de los Profesionales Política de RRHH Financiada por la organización Hospitales con MIR y acreditación universitaria. Profesionales como profesores universitarios Proyectos investigación y ensayos clínicos EMPLEADOS PRIVADOS FUNCIONARIOS Salario variable Plan de incentivos flexible Salario variable Compensación personalizada, Más y mejor reconocimiento. Objetivos cuantitativos Salario variable en función de la actividad y los objetivos alcanzados Objetivos cualitativos Criterios de calidad asistencial y eficiencia: estancia media, ratio de readmisión Salario fijo Salario fijo Retribución basada en el puesto y el desarrollo del profesional: base de la retribución, la formación y la experiencia. I N T E G R A C I Ó N F U N C I O N A L

61 Desarrollo Tecnológico Para el Ciudadano Para el Profesional Para el Gestor Avisos por SMS Cajeros táctiles Tiempo de espera urgencias Traducción simultánea Información clínica del familiar Historia clínica electrónica y radiología digital Procesos integrados. Florence directo Acceso a la Historia desde el móvil Telemedicina. Teletrabajo en radiología Evaluación de calidad Tiempo respuesta urgencias. Cargas de trabajo entre servicios y profesionales Innovación en tecnología y Sistemas de gestión

62 Encuestas de Satisfacción El 91% de los pacientes valora positivamente la atención recibida. El 94% de los pacientes desconoce el Modelo Alzira

63 Encuesta de Satisfacción Hospital de la Ribera Tipo de Gestión del Hospital de la Ribera Respuesta espontánea Respuesta sugerida El 94% desconoce el modelo

64 Sinergias y Modelos multihospital en el modelo concesional sanitario. LA EXPERIENCIA DEL LABORATORIO CENTRAL DE MADRID

65 Laboratorio Central de la Comunidad de Madrid BRsalud UTE

66 Principales magnitudes APERTURA: 15-junio POBLACIÓN: El Laboratorio Central, y los 6 periféricos ofrecen servicio a más de habitantes PLANTILLA: 217 profesionales. UBICACIÓN: Las instalaciones están ubicadas dentro del complejo del Hospital Infanta Sofia, y ocupan una extensión de 2.500m2. COBERTURA: 6 hospitales de la Comunidad de Madrid y sus áreas de influencia (49 centros de salud, 107 consultorios periféricos, 100 residencias y otros). SERVICIOS: análisis clínicos, bioquímica, hematología clínica, inmunología, genética, microbiología y parasitología, entre otras. CÁPITA: 15.9 /año. MODELO DE GESTIÓN: Concesión administrativa por 8 años (+2).

67 Laboratorio Central BR salud

68 Mapa de la Cobertura Sanitaria del Nuevo Laboratorio Clínico El objetivo del Nuevo Laboratorio, es la prestación del servicio público de atención sanitaria de laboratorio clínico El servicio corresponde a la población incluida en el área de influencia de los Hospitales Infanta Sofía, Infanta Cristina, Infanta Leonor, Sureste, Henares y el Hospital del Tajo de la Comunidad de Madrid Hospital Infanta Sofía Hospital del Henares Hospital Infanta Leonor O N S E Hospital Infanta Cristina Hospital del Sureste Hospital del Tajo

69 Lecciones Aprendidas

70 Expansión del Modelo ALzira

71 Retos de hace 16 años Por primera vez se implantaba un modelo capitativo en un Sistema Público de Salud Asumir el cambio. Creer que un modelo de gestión sin precedentes, era posible. Alineamiento de los objetivos del sector privado y la Administración Pública. Visión de colaboración a largo plazo con Transparencia. Métodos de financiación alternativos: Innovación constante en gestión: reingeniería de procesos y herramientas del sector privado. Nuevos modelos de integración (eliminar ineficiencia, gestión de la demanda) Nueva política de RRHH, alineamiento de los objetivos a los de la organización.

72 Retos del Presente Ser capaces de adaptarse a las circunstancias Enfrentarse a los retos del S.XXI con herramientas del S.XXI El sector privado se adapta a las necesidades de la Administración. Aprovechar la ventaja de la colaboración público-privada para innovar. Cuestionar las bases del Modelo (cartera de servicios, cápita, incluyendo incentivos en función de los resultados de salud, etc ). Piensa global y actúa local. Atraer y formar a los nuevos profesionales alineando objetivos. Nuevos planes de acción para la cronicidad, benchmarking, mejores prácticas etc Las necesidades del paciente han cambiado. Adaptación a un escenario competitivo.

73 Retos del Futuro Servicios Compartidos. Modelos de Gestión Multi-Hospital Enfoque global del paciente Flexibilidad: centralización del conocimiento, descentralización de la gestión No repetir modelos de gestión de hace 50 años. Simplificar burocracia: Core business Mejorar la productividad, el principal problema del SNS. Ventajas de la tecnología (laboratorios unificados, rayos X a domicilio, médico a domicilio ): ahorro en gasto, eficiencia. Gestión de la salud en red TICs. Debemos adaptar la tecnología al paciente y no al revés.

74 RIBERA SALUD Valores Colaboración con la Administración leal y duradera. Compromiso de servicio público. Centrados en el ciudadano y en el paciente. Comprometidos con la motivación del profesional y la gestión del talento. Inversión en tecnología. Mejora continua. Compromiso con una política de asistencia sanitaria de calidad.

75 Decálogo de lo aprendido en 16 años 1. El PACIENTE está por encima de todo. 2. A mayor participación privada, control público más potente. 3. Respeto a los profesionales: participación, autogestión 4. Reglas claras, cumplimiento de compromisos. 5. Empresas con vocación de servicio público, que apuesten por el largo plazo. 6. Lealtad institucional. 7. Transparencia. 8. Visión asistencial sobre la mercantil. 9. Consenso entre las partes. 10. Evaluación permanente.

76 No todo es gestión clínica, ni práctica clínica apropiada, ni organizaciones centradas en los pacientes. Se precisa además, una gran reingeniería de muchos comportamientos, para aceptar que se puede mejorar incluso lo que ya se hace bien y a la vez dirigir las organizaciones sanitarias hacia los deseos y expectativas de los pacientes.

77 Gracias!!!

78 Alzira Primer hospital público en concesión administrativa: Nace el Modelo Alzira 1999 Torrevieja Octubre 2006 Ribera Salud Grupo Denia Diciembre 2008 Manises Mayo 2009 / Diciembre 2012 Elche Junio 2010 Torrejón Septiembre 2011 / Diciembre 2012 Laboratorio Central Junio 2009