4 GESTIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA SEGÚN EL MODELO EFQM (criterio 4)

Transcripción

1 4 GSTÓ CÓMC Y FC SGÚ L MDL FQM (criterio 4) utor: Dr. José ntonio Moreno uiz Herramientas de Gestión Hospitalaria 1 04 GYF FQM4

2 SUBCT 4b. GSTÓ D LS CUSS CÓMCS Y FCS. L HSPTL T U SSTM D GSTÓ D SUS CUSS CÓMCS Y FCS QU PY SU STTG. Área de Gestión conómica 4b.1. l Hospital dispone de un presupuesto anual de ingresos y gastos aprobados por la Dirección. l Presupuesto de ingresos es la suma de los productos de la actividad anual según la cartera de servicios, por sus precios respectivos. Debe ser mayor que el de gastos 4b.2. l Hospital planifica y gestiona los recursos económicos y financieros para lograr los objetivos establecidos en su estrategia de forma óptima, asignando las partidas presupuestarias adecuadas para la financiación de sus actuaciones. ste plan económico y financiero cuenta con los siguientes documentos 1. Previsión de gastos 2. Previsión de ingresos 3. Balance de situación 4. Cuenta de resultados 5. stado de origen y aplicación de fondos Herramientas de Gestión Hospitalaria 2 04 GYF FQM4

3 4b.3. l Hospital dispone de un plan de inversiones. l Hospital dispone de la documentación correspondiente a las inversiones y amortizaciones anuales. Se comprueba que las inversiones y las amortizaciones evolucionan evitando la descapitalización del centro, y que el Capital Permanente financia el inmovilizado y las existencias. 4b.4. l Hospital dispone de un sistema de evaluación de la gestión económica. l Hospital cuenta con un Cuadro de Mando de la gestión económica. Se comprueba que se identifican las desviaciones del gasto previsto mediante el cálculo de indicadores clave de resultados económicos. Área de Gestión de Costes La gestión de los costes se alinea con la estrategia, desarrollando un sistema de seguimiento, revisión y evaluación de los procedimientos económicos y financieros estableciendo los mecanismos adecuados de ajuste, actualización y mejora que garanticen una estructura de recursos eficaz y eficiente. 4b.5. Se comparan los costes reales de los productos o servicios que produce el Hospital con los precios o tarifas de los mismos. Se dispone de la documentación correspondiente a los precios y los costes de los servicios prestados. Se analiza la relación entre precios y costes unitarios y gastos e ingresos en función de la actividad global realizada. 4b.6. Se calculan los costes reales de los productos o servicios que produce el Hospital, y se estudia su evolución, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Se dispone de la documentación correspondiente a la evolución de los costes unitarios en los últimos cinco años comparados con la evolución del PC nacional. Se identifican las desviaciones y sus causas. Herramientas de Gestión Hospitalaria 3 04 GYF FQM4

4 4b.7. Los datos para el cálculo de costes se obtienen de la Contabilidad nalítica, grupo 8 de la contabilidad financiera. Se dispone de la documentación correspondiente a la contabilidad analítica. 4b.8. l Hospital evalúa y controla los riesgos económicos y financieros. Se dispone de la documentación correspondiente a la evaluación y control de los riesgos económicos y financieros. Se identifican estos riesgos (solvencia, liquidez, fondo de maniobra). Se evalúan y se realizan acciones para conseguir su control. 4b.9. l Plan de Gestión conómico y Financiero se basa en los programas de Gestión Presupuestaria, Gestión Financiera y Gestión de Costes. Se dispone de la documentación correspondiente a: 1 Presupuestos: Gastos ngresos nversiones 2 Contabilidad General: Plan de Cuentas 3 Contabilidad nalítica: Costes L GSTÓ DL PSUPUST D GSTS 1. TDUCCÓ esulta difícil definir un procedimiento concreto y ordenado de gestión del Presupuesto público, pues aunque, por definición, el presupuesto es una previsión, de gastos o de ingresos, en el sector público está regulado por leyes y decretos cambiantes. Herramientas de Gestión Hospitalaria 4 04 GYF FQM4

5 2. LS CÉDTS CLS. a) pertura del presupuesto de gastos. b) Prorroga del presupuesto de gastos. Si al inicio de un ejercicio no se hubiera aprobado aún la correspondiente Ley de Presupuestos, se precederá a la prórroga automática de los presupuestos del ejercicio anterior. 3. L STUCÓ D LS CÉDTS. a) Créditos disponibles. b) Créditos retenidos pendientes de utilizar. etención de créditos para gastar. etención de créditos para transferencias. o disponibilidad de créditos nulaciones. 4. L MDFCCÓ D LS CÉDTS. Tipos de modificaciones de crédito: Transferencias de crédito. Suplementos de crédito. Créditos extraordinarios. mpliaciones de crédito. Generaciones de crédito. ncorporaciones de crédito. Herramientas de Gestión Hospitalaria 5 04 GYF FQM4

6 5. CMPMSS D GSTS C CG JCCS PSTS. La normativa presupuestaria actual permite realizar actos que comprometen créditos que se incluirán en presupuestos de ejercicios posteriores a aquel en que se están realizando. 6. PCDMT D JCUCÓ DL GST La ejecución de los gastos presupuestarios se realizará en las siguientes fases: utorización del Gasto. Compromiso del gasto. econocimiento de la obligación. 7. L C DL PSUPUST. l presupuesto de cada ejercicio se liquidará y cerrará para todo tipo de operaciones contables el día 31 de diciembre del año natural correspondiente. GSTÓ FC 1. TDUCCÓ Y PSTCÓ Denominamos Contabilidad Financiera a la parte denominada Contabilidad General en el Plan General de Contabilidad spañol. l sistema de Contabilidad Presupuestario que hemos descrito, solo registra el gasto que se produce en el hospital, de la forma que hemos indicado. unque de los datos que aporta pueden elaborarse diversas informaciones complementarias, por sí mismo solamente supone el registro Herramientas de Gestión Hospitalaria 6 04 GYF FQM4

7 ordenado del Gasto. o proporciona información de las existencias en el almacén, ni de las deudas del hospital, ni tampoco del efectivo existente, etc. Para poder disponer de información sistematizada de los recursos patrimoniales del hospital, de los fondos disponibles, de los saldos de los acreedores y deudores, de los clientes, es decir de lo que posee, de lo que le deben y de lo que debe el hospital, precisa de la Contabilidad General. 2. CUD D CUTS. La cuenta puede definirse como elemento patrimonial valorado de la empresa. Cada cuenta tiene asignado un código numérico, y tanto el título como el código, son fijos. efectos de codificación, todas las cuentas se agrupan en diez grandes grupos (una cifra), aunque en el Plan actual solo se han utilizado siete. Los otros tres quedan de libre disposición para las empresas. Cada GUP se subdivide en SUBGUPS (dos cifras). Cada SUBGUP se subdivide en CUTS (tres cifras). Cada CUT se puede dividir en SUBCUTS (más de tres cifras). sí, por ejemplo, podíamos tener: GUP 5 : Cuentas financieras. SUBGUP 57: Tesorería CUT 570 Caja CUT 572: Bancos c/c SUBCUT : Banco x, c/c SUBCUT : Banco z, c/c Se puede descender así, mediante la codificación decimal, a los niveles de subcuentas que precise la empresa. Herramientas de Gestión Hospitalaria 7 04 GYF FQM4

8 3. PSTCÓ DL PTM l conjunto de bienes, derechos y obligaciones, es el patrimonio. Patrimonio es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que en un momento determinado posee una persona o una empresa. Bienes y derechos representan la parte positiva del patrimonio (activo), y las obligaciones representan la parte negativa (pasivo). Hemos mencionado que el patrimonio se compone de diversos elementos. La empresa quiere conocer cuáles son estos elementos y el valor de cada uno. Cuenta es un instrumento de representación y control de los elementos que componen el patrimonio de la empresa. l igual que ciertos elementos se agrupan y se representan mediante una cuenta, es frecuente agrupar varias cuentas que representen elementos con características comunes para formar masas patrimoniales. l conjunto de CJ y BCS C/C forman la masa patrimonial llamada disponible. Y cuentas de Clientes, xistencias, Clientes fectos comerciales a cobrar, Deudores, etc, forman la masa patrimonial llamada realizable, porque se pueden realizar, transformar en dinero líquido con la actividad normal de la empresa. Las cuentas de Terrenos, Construcciones, Maquinaria, Mobiliario, etc, forman la masa patrimonial llamada inmovilizado, stas tres masas patrimoniales tienen la característica, a la vez, de que recogen conjuntamente la parte positiva del patrimonio o patrimonio activo. Las obligaciones que tenga la empresa para con terceras personas quedan recogidas en otra masa patrimonial llamada exigible, que comprende cuentas tales como Proveedores, Proveedores de inmovilizado, Proveedores efectos comerciales a pagar, Deudas con entidades de créditos, etc. sta masa recoge la parte negativa del patrimonio de la empresa o patrimonio pasivo, es decir todas las deudas que tenga que pagar la empresa a terceras personas. Por diferencia entre el patrimonio activo y el patrimonio pasivo surge el eto patrimonial, lo que se representa mediante la igualdad: CTV PSV = T Herramientas de Gestión Hospitalaria 8 04 GYF FQM4

9 4. BLC D STUCÓ Si presentamos los datos de un inventario en forma de balanza, hablamos de un Balance de Situación, de la forma siguiente: BLC D STUCÓ CTV Bienes Derechos PSV bligaciones eto BLC QULBD inmovi lizado circu lante deuda C/P deuda L/P capital propio CTV PSV Herramientas de Gestión Hospitalaria 9 04 GYF FQM4

10 Un ejemplo de balance de situación podría ser el siguiente: C T V P S V H S P T L. B L C D S T U C C T V T T L , , , , , , , , 1 2 n m o vili z a d o B r u t o , , , , , , , , 8 5 m o r t i z a c i o n e s a c u m u l a d a s , , , , , 1 8 # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # , 9 2 M V L n m o vili z a d o e t o , , , , , , , , 9 4 Z D n m o vili z a d o B r u t o M a t e r i a l ( B M ) , , , , , , , , 7 1 m o r t i z a c i o n e s a c u m u l a d a s d e l B M , , , , , 1 2 # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # , 8 7 n m o vili z a d o e t o M a t e r i a l , , , , , , , , 8 4 G S T S D S T. V S J C C S , , , , , , , , 8 7 T T L C T V C C U L T , , , , , , , , 3 1 X S T C S , , , , , , , , 1 3 C C l i e n t e s p o r p r e s t a c i ó n d e s e r vi c i o s , , , , , , , , 3 5 D D e u d o r e s va r i o s , , , , , , , , 6 3 P e r s o n a l 0, 0 0 0, 0 0 0, , , , , , 9 2 U D C C d m i n i s t r a c i o n e s p ú b l i c a s 2 1 7, , , , , , , , 0 1 T U P r o vi s i o n e s , , , , , , , , 9 1 L T T L D U D S , , , , , , , , 0 1 S V t r o s C r é d i t o s 0, 0 0 0, , , , , , , 5 4 V F i a n z a s y d e p ó s i t o s C / P 8 0 0, 0 0 0, 0 0 0, , 4 6 0, 0 0 0, , , 1 8 F T P r o vi s i o n e s 0, 0 0 0, 0 0 0, , , , , , 5 4 T M T T L i n ve r s. F i n a n c i e r a s t e m p o r a l e s 8 0 0, 0 0 0, , , 4 6-0, 0 3-0, , , 1 8 T S , , , , , , , , 0 3 J U S T S P P D F C C , , , , , , , , 9 6 T T L P S V , , , , , , , , 1 2 P C a p i t a l s u s c r i t o , , , , , , , , 8 6 F P r i m a d e e m i s i ó n 0, 0 0 0, , , , , , , 7 3 P e s e r va s 0, 0 0 0, , , , , , , 4 9 C P e s u l t a d o s e j e r c i c i o s a n t e r i o r e s , , , , , 2 3 # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # , 2 4 D p o r t. S o c i o s p a r a c o m p. P é r d i d a s , , 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 M P P e r d i d a s , , , , , , , , 2 0 S S T T L F D S P P S , , , , , , , , 6 5 T n g r e s o s a d i s t r i b u i r e n va r i o s e j e r c i c i o s 6 2, , , , , , , , 1 4 P r o vi s i o n e s p a r a r i e s g o s y g a s t o s , , 5 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 L D e u d a s c o n e n t i d a d e s d e c r e d i t o , , , , , , , , 4 6 T D U D t r o s a c r e e d o r e s L / P 0, 0 0 0, 0 0 0, 0 0 0, , , , , 3 6 l/ P T T L D U D S L / P , , , , , , , , 8 3 T T L C P T L P M T , , , , , , , , 6 1 D e u d a s c o n e n t i d a d e s d e c r e d i t o , , , , , , , , 6 9 p a s iv o D e u d a s c o n e m p r e s a s d e l g r u p o , , 4 8 0, 0 0 D U D c ir c u P r o ve e d o r e s , , , , , , , , 7 3 C / P la n t e t r a s d e u d a s C / P , , , , , , , , 0 9 T T L D U D S C / P , , , , , , , , 5 1 Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

11 bsérvese que esta última expresión es la recogida en el balance de situación, con la particularidad de que bajo el título Pasivo hemos englobado las obligaciones (pasivo propiamente dicho, o pasivo exigible) y el eto (pasivo no exigible). sto tiene una explicación justificativa en el sentido de considerar que la empresa recibe dinero por dos canales bien diferenciados: Las aportaciones que realiza el dueño o los accionistas (neto). Lo que le prestan terceras personas (obligaciones). Podríamos considerar que el eto es lo que la empresa le debe al dueño o socios o accionistas, con la característica de que este no se lo va a exigir salvo casos especiales o liquidación de la empresa. Como idea que se adelanta aquí, el Pasivo del Balance representa las Fuentes de dinero para la empresa (tanto propias como ajenas). l ctivo representa los empleos que del dinero recibido hace la empresa. Una parte se lo queda en los bienes que posee, y otra parte lo presta a terceras personas, lo que da origen a los derechos. Y todo el dinero que recibe la empresa (Pasivo) lo emplea en algo (ctivo). Por lo tanto las cuantías de ambos serán siempre iguales entre sí. 5. CUT D PÉDDS Y GCS lo largo de un ejercicio, la empresa compra, vende, gasta, ingresa, y a lo largo de estas actividades consigue el beneficio o la pérdida de ese período. s decir, consigue sus resultados del ejercicio. stos resultados se engloban en una cuenta, llamada Cuenta de Pérdidas y Ganancias. La Cuenta de Pérdidas y Ganancias engrosará el Pasivo del Balance en el caso de presentar ganancia, ya que supone un incremento del eto de la empresa, y el ctivo si es pérdidas lo que se obtiene, o en el Pasivo con signo negativo. (La consideración de las pérdidas como ctivo supone la interpretación de que parte de las Fuentes Financieras del Pasivo se emplean en cubrir disminuciones patrimoniales en lo que se tiene o los Derechos que recogen el ctivo. sto, en definitiva son las pérdidas). l Plan General de Contabilidad spañol indica, en su modelo de Balance, que las pérdidas figuren en el Pasivo restando. Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

12 5.1. GSTS. Los gastos más frecuentes que se producen en el hospital, son:. SVCS XTS. a) Gastos de investigación y desarrollo del ejercicio. b) rrendamientos y cánones. c) eparaciones y conservación. d) Servicios de profesionales independientes. e) Transportes. f) Primas de seguros. g) Servicios bancarios y similares. h) Publicidad, propaganda y relaciones públicas. i) Suministros. j) tros servicios. B. TBUTS. C. GSTS D PSL. a) Sueldos y Salarios. b) Seguridad Social a cargo de la empresa. c) tros gastos sociales. D. TS GSTS D GSTÓ CT.. GSTS FCS. Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

13 F. DTCS P MTZCS GSS.. VTS B. TS GSS D GSTÓ. a) ngresos por arrendamientos. b) ngresos por servicios diversos. ecoge aquellos ingresos originados por la prestación eventual de ciertos servicios a otras empresas o particulares. C. GSS FCS. a) ngresos de participaciones en capital. b) ngresos de valores de renta fija. c) ngresos de crédito a largo plazo. d) ngresos de crédito a corto plazo. e) Descuentos sobre compra por pronto pago. f) tros ingresos financieros SULTDS D TP XTD.. PÉDDS PCDTS D MVLZD MTL. B. BFCS PCDTS D MVLZ. MTL. C. GSTS XTDS. a) Caen fuera de las actividades ordinarias y típicas de la empresa. b) o se espera, razonablemente, que ocurran con frecuencia. Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

14 D. GSS XTDS. Se recogen en esta cuenta aquellos ingresos o beneficios que cumplen estas dos condiciones: a) Caen fuera de las actividades ordinarias y típicas de la empresa. b) o se espera, razonablemente, que ocurran frecuentemente. G S T S G S S HSPTL. CUT D PÉDDS Y G CS T P Sueldos , , , , , , , ,80 Cargas sociales , , , , , , , ,46 Total gastos de personal , , , , , , , ,26 PVSMT , , , , , , , ,43 MTZC MVLZD , , , , , , , ,50 VC PVSS D TFC , , , , ,66 0, , ,73 otros Servicios exteriores , , , , , , , ,77 Tributos , , , , , , ,07 0,00 Total otros gastos explotación , , , , , , , ,77 TT , , , , , , , ,70 FCS , , , , , , , ,02 VC PVS V. FCS 0, ,14 0,00 0,00 0,00 0, , ,99 GSTS XTDS , , ,36 234,02 0, , , ,18 GSTS JCCS TS , ,82 0, , , , , ,02 SULTDS XTDS PSTVS 0,00 0,00 0, , , ,40 0,00 0,00 TTL DB , , , , , , , ,91 XPL TC TS G SS VTS TS GSS D XPLTC TTL GSS D XPLTC tros intereses Beneficios Procedentes de inmovilizado Subvenciones al capital transf. al resultado ngresos extraordinarios ngresos otros ejercicios TTL TS GSS Pérdidas de explotación PDD esultados financieros negativos TS MPSTS esultados extraordinarios negativos TTL PDDS TS D MPUSTS TTL HB , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,24 884, ,98 0, , , ,40 150,25 0, ,87 4,93 0,00 79, , , , , , ,82 0, , ,32 162, , , ,69 0, , ,13 0, , , ,79 0,00 0, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,59 0,00 0,00 0, , , , , , , , , , , , , , , , , , ,91 Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

15 continuación se presenta una tabla con algunos ratios financieros: TS D GST FC CCPT ML T S D S T U C T U F C STUC TU F C DL CTV STUC TU F C DL PSV STUC TU D L F CC STUC TU D L V S VS MVLZD VS CCULT VS XSTCS VS LZBL DUDMT GLBL DUDMT LG PLZ DUDMT CT PLZ UTM FC FCC BSC STUCTU D LS CPTLS FCC DL MVLZD FD D MB CPTL CCULT nmovilizado ctivototal ctivocirculante ctivototal xistencias ctivototal ealizable ctivototal DeudasTotales PasivoTotal DeudasL / P PasivoTotal DeudasC / P PasivoTotal Capital Pr opio ctivototal ctivofijo CapitalPermanente Capital Pr opio CapitalPermanente CapitalPermanente nmovilizadoeto ctivo Circulante - -Pasivo Circulante 0,5 0,5 0,05 0,4 0,65 0,25 0,25 0,5 0,85 0,667 1,176 >1 25% del.c. 0,963 0,808 0,538 0,635 0,592 0,033 0,181 0,450 0,350 0,407 0,013 0,035 0,054 0,052 0,046 0,018 0,163 0,429 0,331 0,358 0,956 0,940 0,995 0,809 0,629 0,464 0,604 0,430 0,310 0,098 0,493 0,336 0,565 0,498 0,531 0,030 0,047 0,005 0,191 0,369 1,898 1,217 1,237 1,267 1,263 0,059 0,071 0,011 0,381 0,788 0,527 0,822 0,809 0,790 0, ,555 0,444 0,042 0,392 0,625 0,152 0,473 0,373 1,053 0,707 0, ,533 0,573 0,467 0,426 0,036 0,025 0,425 0,371 0,569 0,518 0,142 0,171 0,427 0,347 0,426 0,477 0,931 0,877 0,744 0,730 1,074 1, ctivocirculante Stock PasivoxigibleC / P S T U C F C L Q U D Z SL V C T C de 0,75 a PUB DL CD 0,040 0,432 0,701 0,599 0,679 1,007 LQUDZ MDT GT DSTC L QUB DUDMT SLVC TTL (igual que garantía) SLVC TCC o distancia a la suspensión de pagos DS L CB DS L PG TC D STCKS Disponible PasivoxigibleC / P ctivototal Deudas Deudas Capital Pr opio ctivototal Deudas ctivocirculante PasivoCirculante 365xSaldoMedioClientes Facturacionnual 365xSaldoMedio Pr oveedores Comprasnuales Consumonual StockMedio 1,00 0,851 de 0,10 a 0,25 0,029 0,048 0,032 0,034 0,091 0,106 0,087 de 1,5 a 2,5 1,046 1,064 1,005 1,237 1,590 1,601 1,757 1,931 de 0,5 a1,0 31,776 19, ,829 4,236 1,703 1,675 1,336 de 1,5 a 2,5 de 1,5 1,601 a 2,0 0,066 0,537 0,797 0,703 0,766 0,941 1,092 1,230 menor mejor mayor mejor mayor mejor 1,046 1,064 1,005 1,237 1, ,957 4,371 2,555 3,208 3, ,206 1,086 1,757 1, ,762 1,157 0, ,448 Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

16 TS D GST CMC CCPT ML T B L D D TBLDD CMC TBLDD FC TBLDD DL CTV TBLDD D XPLTC e sultados CapitalPermanente e sultados Capital Pr opio e sultados ctivo e sultados Facturacion mayor mejor -0,276-0,363-0,351-0,341-0,177-0,108 mayor mejor -4,647-5,093-33,296-0,896-0,224-0,148-0,145 mayor mejor -0,140-0,241-0,153-0,171-0,083-0,055-0,062-0,105-0,490-0,672-0,320 mayor mejor -2,982-0,407-0,216-0,216-0,093-0,056-0,054-0, T C TC DL CTV TC DL CCULT TC DL MVLZD TC DL CPTL Facturacion ctivo e Facturacion sultados Capital ctivocirculante Pr opio Facturacion nmovilizadoeto Facturacion Capital Pr opio mayor mejor 0,047 0,592 0,707 0,793 0,891 0,990 1,133 mayor mejor 1,435 3,279 1,569 2,262 2,188 2,226 2,428 mayor mejor 0,049 0,733 1,314 1,247 1,505 1,781 2,125 1,632 mayor mejor 1,559 12, ,968 4,152 2,411 2,654 2,659 0,935 2,194 1,962 n el momento actual de crisis mundial de la economía, se utiliza con frecuencia para evaluar la marcha de una empresa, a efectos de su valoración global, un indicador nuevo, llamado BTD. Se trata de un indicador financiero representado mediante un acrónimo que significa en inglés arnings Before nterest, Taxes, Depreciation, and mortization", que se calcula a partir del resultado final de explotación de una empresa, sin incorporar los gastos por intereses, impuestos, ni las disminuciones de valor por depreciaciones o amortizaciones, para mostrar así lo que es el resultado puro de la empresa. Por lo tanto, los elementos financieros (intereses), tributarios (impuestos), externos (depreciaciones) y de recuperación de la inversión (amortizaciones), deben quedar fuera de este indicador. l propósito del BTD es obtener una imagen fiel de lo que la empresa está ganando o perdiendo en el núcleo de su negocio. Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

17 La bondad de esta medida de resultados es que al prescindir de cuestiones financieras y tributarias, así como de los asientos contables de depreciación y amortización, se puede medir el resultado al margen de las circunstancias que podrían darse en determinadas empresas y por razones de distinta índole: como una financiación blanda, tratamientos fiscales específicos, diferentes formas de depreciar contablemente... etc. Sin embargo, al calcular el BTD podríamos pensar que hemos llegado a un número que refleja de algún modo el flujo de caja del negocio, y esta es precisamente la confusión que se encuentra muy arraigada en el ambiente empresarial. GSTÓ DL PGM CÓMC UL Probablemente, lo primero que debe asumirse es que la gestión del programa económico anual del hospital no es un problema del administrador, o del director administrativo (o de gestión), sino que es un asunto que compromete a todos. Todos los directivos del hospital tienen que asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. ste planteamiento conduce, al menos, a que cada directivo desde la cúspide a la base del organigrama, tenga definidos entre sus objetivos los que concretan su responsabilidad económica. De esta forma el director médico asume, además de los aspectos económicos de su plantilla, los gastos de las decisiones tomadas por los facultativos, tales como consumo de medicamentos, pruebas de exploración, etc. Pero el análisis de las responsabilidades en el área económica, probablemente conduce a algo mucho más transcendente: habría que modificar la estructura organizativa del hospital. l organigrama vendría determinado por la relación de Centros de esponsabilidad y sus agrupaciones en función de la dinámica de logro de eficiencia. Probablemente no solamente cambiaría el organigrama, sino las relaciones funcionales entre los profesionales y los contenidos funcionales de sus puestos de responsabilidad. Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

18 ste planteamiento de cambio radical, probablemente es imprescindible si se quiere superar la crisis en los próximos años. Los gastos en el hospital, necesariamente deberán ajustarse a la evolución del Gasto Global del Sistema Sanitario spañol. quellos hospitales cuyos costes estén por encima de los demás centros de su complejidad, si no llevan a cabo este cambio radical, tendrán problemas para sobrevivir. l cambio radical al que nos referimos, es necesario e inevitable. La única alternativa posible a su llegada es que se promueva desde el propio Centro, que se pilote desde la propia Dirección. Parece que ello puede llevarse a cabo con ciertas garantías, en el contexto de la dirección por objetivos y mediante una estrategia de "reingeniería de la empresa". l diseño global podría parecer complejo, porque sería necesario integrar los diferentes sistemas: ctividad asistencial Gestión económica Calidad asistencial Docencia e investigación stamentos (médicos, enfermeras, administrativos,...). Creo que la regla básica podría ser: 1. l marco formado por la pirámide de objetivos estratégicos. 2. Definición clara de los organigramas jerárquico y funcional. 3. l conjunto de directivos de los centros de responsabilidad. 4. Cada responsable tiene definidos con claridad sus metas permanentes en lo asistencial, lo económico y otras ( no más de cinco en total). ste nuevo enfoque, quizás sirviera también para superar las dificultades actuales de la estructura piramidal arborescente, con predominio del criterio estamentario, sobre cualquier otro (funcional, responsabilidad económica, objetivos a lograr, etc.). Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

19 esumiendo: Todos los directivos y mandos deben asumir la responsabilidad de gestionar un Centro de esponsabilidad. Todos los directivos y mandos deben asumir la responsabilidad de alcanzar metas económicas. La responsabilidad y la importancia relativa de los directivos y mandos será proporcional a una serie de variables objetivas (influencia a largo plazo de las decisiones que deberá tomar, relación directa con el enfermo, personal que dependa directamente de él, etc.) Pero una de las variables más importante será de naturaleza económica (Gasto presupuestado, resultado económico esperado, etc.). La evaluación de los directivos y mandos se referirá a los resultados logrados, sobre todo a los resultados económicos (según la cuenta de explotación de su Centro de esponsabilidad). l Programa conómico nual del Hospital, se refleja en: La volución del Balance de Situación La Cuenta de esultados l Presupuesto de ngresos l Presupuesto de Gastos l Presupuesto de nversiones l patrimonio del hospital se refleja en el Balance de Situación. l análisis de la situación patrimonial se realiza comparando los balances de situación a una fecha dada, por la evolución de su estructura interna y sus ratios. l Programa económico debe incluir una extrapolación del Balance (previsional) y un Balance bjetivo. Herramientas de Gestión Hospitalaria GYF FQM4

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