1. Presentación de la Organización

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1 1. Presentación de la Organización Personas de contacto para la buena práctica. Representante Institucional: Antonio Martínez Martínez. Secretario Técnico y Jefe de Estrategia y Calidad. amartinez@ibercaja.es Tf Representante operativo: Nacho Torre Solá. Técnico Planificación Estratégica y Calidad. itorre@ibercaja.es Tf En Ibercaja apostamos por la Excelencia como palanca clave para ofrecer una propuesta de valor diferencial para nuestros clientes mediante un modelo de negocio socialmente responsable y rentable. José Luís Aguirre, Director General. Ibercaja es una Caja de ahorros de ámbito nacional, con origen en Aragón y Rioja, orientada a satisfacer las necesidades y expectativas financieras de sus clientes diferenciándose por la solidez, cercanía, profesionalidad, compromiso y la excelencia de sus productos, servicios y modelo de gestión, comprometida con el desarrollo personal y profesional de nuestras personas, y cuyo fin es aportar valor a la sociedad mediante la contribución al desarrollo económico y social tanto en la actividad financiera como a través de la Obra social y cultural. Ibercaja destaca dentro del sistema financiero español por su solvencia, liquidez y la calidad de sus activos. Ocupando posiciones de liderazgo en el ranking de entidades para estos tres fundamentos financieros, que constituyen los pilares de cualquier entidad de crédito. A cierre de diciembre de 2010,a la Entidad con oficinas distribuidas por toda la geografía española. Siendo líder de mercado en su zona tradicional, Aragón, Rioja y Guadalajara y la tercera Caja de Ahorros con mayor presencia en la Comunidad de Madrid. En cuanto las personas, a cierre de 2010 el equipo está compuesto por profesionales, habiéndose creado puestos de trabajo a lo largo de esta primera década del siglo XXI. Además, el 95% de los empleados son indefinidos (una tasa de temporalidad muy inferior al promedio del conjunto de la economía nacional). El compromiso de Ibercaja con la calidad de servicio y la mejora continua ha sido una constante a lo largo de toda su historia. Desde finales de los años 80 la Entidad ha adoptado diferentes modelos de referencia para sistematizar y mejorar su modelo de gestión propio. Esta apuesta por la excelencia de servicio y gestión ha supuesto diferentes reconocimientos: Marca de garantía Madrid Excelente Nombrada Mejor Caja de la década por su Calidad de Servicio prestado en las oficinas por la consultora Stiga dentro del marco del estudio anual EQUOS Obtención y renovación del Sello de Oro a la Excelencia 500+ concedido por EFQM y 2009 Certificación ISO para el Sistema de Gestión Ambiental. Desde 2007 Adhesión al Club Empresa 400 del Instituto Aragonés de Fomento. Desde 2007 Adhesión al Pacto Mundial. Desde 2006 Calificación A+, la máxima posible, del Global Reporting Iniciative (GRI) otorgada al Informe de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Desde 2005 Certificación ISO para el Sistema de Gestión de Calidad de los Planes de Pensiones. Desde Título de la Buena Práctica Sistema de Orientación Integral al Cliente en Ibercaja SOICI Sistema: porque se desarrolla bajo una metodología concreta, coherente con el Modelo de Gestión de la Entidad y con la referencia de Excelencia del Modelo EFQM. Se compone de un conjunto de procesos normalizados, con responsables e indicadores de medida. Orientación: porque es referencia de gestión para la mejora del servicio de Unidades y Oficinas de la Entidad. Estas mejoras son planificadas en los correspondientes planes de acción, con seguimiento regular de evolución y resultado. Integral: porque considera la conexión: Cliente-Oficina-, tanto desde la dirección de la captura e interpretación de necesidades y expectativas como desde la de medición del grado de cumplimiento de las mismas. Cliente: porque contempla tanto al cliente externo en su múltiples segmentos, como las relaciones cliente-proveedor interno en su diferentes ámbitos. Por qué es considerable como una Mejor Práctica? El SOICI contempla varias características que pueden considerarlo como una Mejor Práctica, entre otras: Se trata de una práctica perfectamente generalizable a todas aquéllas organizaciones, empresas, instituciones y entidades, de carácter público o privado y de cualquier dimensión o sector, que desarrollen su actividad comercial o de servicio a través de una fuerza de venta provista desde unos. Por ejemplo, sería de aplicación en franquicias, aseguradoras, cadenas de comercios, restauración, entretenimiento, empresas de logística y distribución, etc. Página 1

2 Es novedosa, no desde el punto de vista de los conceptos y principios en los que se basa (cliente, servicio, Mejora Continua, trabajo en equipo, etc.) si no desde su modelización integral y sistémica, su efectivo despliegue entre las personas de Ibercaja, su orientación a la experiencia cliente y su asimilación e integración en la Cultura de la Entidad. Los resultados arrojados por el Sistema (ver punto 4) avalan su eficacia y consolidación. Por otro lado, las acciones desarrolladas en el ámbito del sistema generan una alta visibilidad en los clientes internos y externos respecto al compromiso y proyección de la Excelencia en Ibercaja. 3. Desarrollo de la Buena Práctica 3. 1 Enfoque Ibercaja considera que añadir valor para los clientes implica llevar al terreno de lo tangible y aplicable este concepto. En consecuencia, y en coherencia con el Modelo de Gestión de la Entidad, este valor debe ser gestionado y por tanto, medido y mejorado. Para esta cuestión Ibercaja dispone del SOICI el cual se conforma como un elemento que aglutina e integra los diversos modelos y procesos orientados a la mejora del servicio al cliente, tanto interno como externo. El sistema se describe en la siguiente figura. Procesos de las Unidades de SSCC Unidades de Encuestas de satisfacción a Oficinas sobre servicios ofrecidos por SSCC Quejas y sugerencias de las Oficinas (CAU) Alertas tempranas mediante Oficinas Faro Sistema de Orientación Integral al Cliente de Ibercaja - SOICI Identificación de expectativas de las Oficinas Cadena cliente proveedor interno Quejas y sugerencias de Clientes OFICINA Ibercaja Encuestas de satisfacción de Clientes sobre servicios ofrecidos por Oficina Datos de Observación Experta por Oficina Rendimiento de los procesos Modelo Comercial de Oficina Acción Comercial Identificación de expectativas de clientes externo CLIENTE Plan de Mejora de Servicio a las Oficinas Plan de Mejora de Servicio al Cliente El Sistema de Orientación Integral al Cliente de Ibercaja articula los siguientes elementos: Las Oficinas disponen de una referencia sobre la manera en la que tienen que asesorar y tratar a los clientes, la cual se encuentra reflejada a nivel de detalle en los procesos del Modelo Comercial de Oficina (ver figura 2). Estos procesos definen y concretan con detalle los principios comerciales de la Entidad, por ejemplo, uso de herramientas y aplicaciones para un mejor asesoramiento, trabajo en equipo en la Oficina, proactividad comercial, gestión de carteras, etc. Las Oficinas mejoran el servicio al cliente, conociendo su percepción, a través de encuestas de satisfacción y estableciendo los correspondientes planes de mejora de la calidad de servicio. Estas encuestas miden la experiencia del cliente en oficina, estructurándose en, entre otros, atributos relacionados con la profesionalidad, el trato, tiempo de espera, etc. Además, las oficinas disponen de información sobre determinadas alarmas detectadas durante la encuesta con el cliente en función de su impacto en el negocio (p.e. rentabilidad de cliente) y severidad (p.e. intención de abandono). Las Oficinas mejoran la manera de desarrollar la atención al cliente por medio de la información provista por estudios de mistery shooping (observación experta) y del desarrollo de las pertinentes mejoras. Cabe destacar que, dentro de su voluntad de mejora continua y nivel de exigencia, Ibercaja participa en los dos principales estudios sectoriales existentes sobre medición de calidad, tanto percibida por el cliente (Benchmarking CECA), como objetiva (EQUOS Stiga). Esto permite establecer comparaciones con las entidades consideradas las mejores y, en función de la evolución de los datos, conocer en nivel de competitividad de Ibercaja y su progreso en el tiempo. Página 2

3 Por otro lado, las Unidades de mejoran su orientación a las Oficinas: De manera análoga al cliente externo, conociendo la opinión de las Oficinas sobre los servicios provistos mediante encuestas específicas para cada una de las Unidades. Estudio de cliente interno. Profundizando en la opinión anterior de carácter masivo, mediante el sistema de Oficinas Faro. Se trata de un grupo reducido de Oficinas y Directores de Zona que proactivamente, o bajo demanda, advierten de situaciones que podrían derivan en una insatisfacción de cliente, tendencias, etc... permitiendo a la Entidad actuar de modo preventivo. A través de las quejas y sugerencias remitidas por las Oficinas al Centro de Atención al Usuario (CAU). Todas las Oficinas tienen acceso al CAU y los comentarios son dirigidos a las correspondientes Unidades gestoras como input para la Mejora. A través del análisis de las quejas y sugerencias remitidas por los clientes externos al Servicio de Atención al Cliente. Esta información, según los casos, también es utilizada como entrada para la definición de los planes de calidad de las oficinas afectadas. Sobre la base de la información anterior, las Unidades de realizan planes de calidad orientados a la mejora del servicio que prestan a las Oficinas y de los procesos internos, o de atención al cliente, que impactan en la satisfacción de éstos. Evidentemente, las encuestas de clientes externos, así como la Observación Experta en Oficinas, también son fuentes relevantes para la elaboración de estos planos en cuanto a la mejora de diseño de procesos. Además de lo anterior, Ibercaja cuenta con diferentes dinámicas sistematizadas dentro de su Modelo de Gestión para llevar a cabo la identificación y actualización de las necesidades y expectativas de los clientes tales como: Inteligencia de Negocio (Minería de datos mediante CRM), focus group, observación del consumidor y la sociedad (enfoque antropológico), encuestas para la identificación de la importancia de determinados atributos del servicio prestado, etc Despliegue El Sistema de Orientación Integral al Cliente, y sus correspondientes evoluciones y mejoras, ha sido desplegado de manera secuencial y programada desde hace más de 10 años de tal manera que: 1º.- Fueron definidos a nivel de detalle, y con participación directa de la Red de Oficinas, los procesos comerciales que conforman el Modelo Comercial de Oficina. Los principales procesos comerciales definidos se describen en la siguiente figura. Modelo Comercial de Oficinas Ibercaja. Principales procesos Elaboración de Plan comercial de Oficina Elaboración de planes de acción Comercialización proactiva Gestión de Carteras Seguimiento y mejora de resultados 2º.- Comenzó la sistemática de realización de encuestas de satisfacción de clientes externos para ver el grado en que el nuevo modelo de atención y trato al cliente era percibido por éstos. 3º.- De manera complementaria se empezó el proceso de observación experta para proporcionar datos de rendimiento que contrastaran los de percepción. 4º.- Como impulsores del despliegue fueron definidas y desarrolladas las siguientes medidas: Diseño del correspondiente proceso para la elaboración y mejora de la satisfacción de clientes (planes de calidad de Oficinas). Activación de servicios especiales de asesoramiento para aquéllas Oficinas que presentaban datos de satisfacción con claro recorrido de mejora. Definición del reconocimiento para aquéllas que presentaban datos distinguidos. Asociación a retribución variable de los resultados obtenidos en percepción de clientes. Una vez lanzados y consolidados los mecanismos de mejora de la satisfacción del cliente externo, fueron desarrollados los correspondientes al cliente interno (Oficina). En este sentido, se desarrollaron: 1º.- Se desarrolló un Centro de Atención al Usuario que, entre otros objetivos, permitía recoger las sugerencias y quejas de las Oficinas acerca del servicio prestado por las Unidades de. 2º.- Se llevaron a cabo las encuestas de satisfacción (particulares para cada una de las Unidades de que prestan servicio) con participación directa en su definición de personas de la Red de Oficinas (identificación de expectativas). En la actualidad este estudio se realiza a 36 unidades de. 3º.- Se diseñó e implantó el sistema de Oficinas Faro para profundizar en la información y detectar potenciales insatisfacciones de modo temprano. Página 3

4 4º.- Se diseñó y se comenzó con el despliegue de un proceso para la elaboración de planes de calidad por parte de las Unidades de orientados a la mejora del servicio prestado a las Oficinas. Ibercaja siempre ha considerado que el SOICI y los distintos elementos que lo componen deben ser herramientas que faciliten, como fin último, la relación de los clientes con la Entidad y viceversa. En coherencia con este fin, los ritmos de implantación de los distintos elementos han sido variables en función de las estrategias de la Entidad. En la actualidad, el Sistema de Orientación Integral al Cliente se encuentra desplegado en todas las Oficinas de la Entidad y es desarrollado por todas las personas que trabajan en ellas para todos sus clientes particulares Evaluación, revisión y perfeccionamiento Ibercaja evalúa, revisa y perfecciona los distintos elementos del SOICI a través de un conjunto de indicadores y medidas. En la figura siguiente se resumen algunos ejemplos de indicadores. Ejemplos de indicadores de evaluación, revisión y perfeccionamiento Ámbito Elemento Ejemplos de indicadores (1) Oficinas Unidades Procesos Comerciales Encuestas de satisfacción Observación experta Estudios de satisfacción de cliente interno Compromisos de Servicio Volumen de actividad por cliente Vinculación media por cliente Clientes carterizados que aumentan vinculación Grado de cumplimiento de de procesos comerciales % de Oficinas que mejoran satisfacción de cliente % de Oficinas en Programa Oficinas con potencial de mejora que mejoran satisfacción de cliente % de Oficinas que mejoran datos de observación Índice de correlación entre mejora de observación experta y mejora de satisfacción de cliente externo Nivel de participación de Oficinas Número de propuestas de mejora definidas y desarrolladas % de propuestas de mejora exitosas Grado de definición de compromisos Nivel de cumplimiento de compromisos (1) Los indicadores presentados se segmentan para diferentes ámbitos, tanto geográficos, de nivel como de negocio; por ejemplo, por Zona, Oficina...; economías domésticas, empresas...; Aragón, Norte...; etc. Para el caso de las Unidades de, estos indicadores son medidos por distintas Direcciones y Unidades de la Entidad: Red, Marketing, Secretaría Técnica, Estrategia y Calidad, etc. y sirven para, en cada uno de los elementos del Sistema, definir y desarrollar las correspondientes mejoras. Por otro lado, existe una sistemática de revisión de los distintos elementos que, además de contar con las anteriores mediciones cuantitativas, cuenta con reuniones con los grupos de interés asociados. En este segundo caso, a través de una dinámica de reuniones, es identificada información cualitativa para mejorar los distintos elementos. En la figura siguiente se resumen algunos ejemplos de mejoras desarrolladas. Ejemplos de mejoras desarrolladas en el Sistema de Orientación Integral al Cliente Ámbito Elemento Ejemplos de mejoras Procesos Adaptación de nuevas funcionalidades en la aplicación de asesoramiento Comerciales presencial. Oficinas Unidades Encuestas de satisfacción Observación experta Estudios de satisfacción de cliente interno Compromisos de Servicio Mejora de las cuestiones y de los canales de distribución del cuestionario con visión global de experiencia cliente. Ampliación de los segmentos de clientes a los que se les pregunta. Análisis de la importancia para los clientes de cada atributo mediante el uso de regresiones cuádraticas. Esto permite hacer matrices 2D satisfacciónimportancia. Mejora de los atributos de observación aumentando su integración con los valores corporativos. Mejoras en la segmentación de la información y en la depuración de la información obtenida. Mejora en los mecanismos de establecimiento y seguimiento de los compromisos. Página 4

5 Como mejora global, Secretaría Técnica, Estrategia y Calidad aglutina toda esta información a través del Observatorio de Calidad. Este observatorio (complementario a un Observatorio del Entorno) provee de información relevante para el establecimiento de objetivos y metas tanto en el ámbito estratégico como operativo. Además, sirve para reportar a Dirección General de forma organizada, selectiva y permanente información relevante y sintética, tanto objetiva como interpretada, orientada a facilitar la toma de decisiones. 4. Resultados Los distintos mecanismos de medición del SOICI arrojan buenos resultados en cada uno de sus ámbitos. Entre otros, algunos de los más relevantes son: La satisfacción de los clientes externos se encuentra por encima de 8 (sobre escala 1-10) desde el 2000 encontrándose por encima de la media del sector en todos los ejercicios. El volumen de actividad por Oficina (negocio) ha aumentado más del 60% desde Ibercaja ocupa desde el 2005 la primera posición (Caja de ámbito nacional) en el principal estudio sectorial de ámbito nacional de mistery shooping. Esto le supuso a Ibercaja ser reconocida en 2009 como la mejor Caja de la década por el proveedor de dicho estudio. El 93% de las Unidades tienen menos de 2 de cada 10 Oficinas insatisfechas con sus servicios, y de estas unidades, la mitad, menos de 1. El número de quejas y reclamaciones asociadas al asesoramiento a clientes se ha reducido un 67% en los últimos 5 años. 5. Lecciones aprendidas Ampliación del gap positivo en competitividad. Mejor evolución que el sector. Fuente: Estudio EQUOS elaborado por Stiga mediante la técnica de mystery shopping para 100 entidades al año. Tras 10 años de realización del estudio, Ibercaja ha sido considerada como Caja de la Década de ámbito nacional. Efecto negativo generalizado a nivel sectorial de la percepción de los clientes sobre las Entidades Financieras asociado a la crisis económico-financiera. Fuente: elaboración propia de la Entidad sobre la base de encuestas telefónica anuales a clientes distribuidas proporcionalmente a su dispersión geográfica y repartidas homogéneamente a lo largo del año. Ibercaja en su sistemática de revisión, mejora y perfeccionamiento ha identificado y aplicado diversas mejoras al sistema. Entre otros aspectos aprendidos, ha identificado como Factores Críticos de Éxito del SOICI los siguientes: Como no podría ser de otro modo, de manera análoga a cualquier otro proyecto transversal, es necesario disponer del apoyo expreso de la Dirección y que éste sea difundido a toda la Organización. El compromiso de los mandos intermedios, tanto en Red como en, es una de las claves del éxito. Tras diversas experiencias y reflexiones, se llegó a que el modo de conseguirlo es orientarse a facilitar su éxito personal. Esto se consigue conociendo, entiendo y proponiendo soluciones a sus retos relacionados con este ámbito de la gestión. De manera complementaria, es importante la comunicación y formación a los agentes intervinientes, especialmente Directores de Oficina y de Unidades. Incluso también, por ejemplo, a las personas que realizan las encuestas y visitas. Facilitar la participación de los agentes interesados (Personas de la Red de Oficinas, Jefes y Responsables de Unidades) en la construcción de los elementos del sistema con el objeto de que los sientan como propios. Prestar la mayor rigurosidad técnica en la explotación y análisis de la información, especialmente en lo relativo a las muestras necesarias para el desarrollo de los estudios de campo. Los deben ser, y son, oportunos, fiables y precios. Contar, en su caso, con servicios externos de alta calidad que conozcan el funcionamiento y Cultura de la Entidad de tal manera que el cliente externo no perciba interrupción en la calidad del servicio y atención:proveedores socios. Compaginar la información y planes de mejora derivados por el sistema con la actividad diaria de oficinas y Unidades. Página 5