Gestión de Servicios de TI Administración y Control de Proyectos II

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1 Gestión de Servicios de TI Administración y Control de Proyectos II

2 Gestión de Servicios de TI INTRODUCCIÓN

3 Situación Procesos de negocio complejos y cambiantes, tiempos acelerados y un mercado global imponen requerimientos exigentes. El negocio depende de la tecnología, que se ha vuelto muy poderosa, pero al mismo tiempo ha aumentado su complejidad de manera considerable. Necesidad de una nueva perspectiva, con foco en la gestión desde un punto de vista integrador, consistente y concentrado en responder a las exigencias de los tiempos que nos toca vivir. No alcanza con gestionar adecuadamente la tecnología, es necesario adoptar enfoque integral, que permita controlar todos aspectos de la problemática, aprovechando todo lo que nuestra industria ha aprendido y madurado.

4 Agenda El enfoque histórico La nueva visión ITIL: un conjunto de buenas prácticas Generación de valor La operación diaria Complejidad de los servicios Mantenimiento del valor en el tiempo Beneficios de ITIL Cómo se implementa ITIL Factores críticos de éxito El desafío de la integración

5 Gestión de Servicios de TI EL ENFOQUE HISTÓRICO

6 La situación más común Procesos no formalizados Servicios no definidos Foco en la tecnología Organización reactiva Limitada relación con el negocio Falta de comunicación entre áreas de TI Falta de visión de Gestión de Servicios Dificultad para mostrar valor

7 Tendemos a organizarnos de esta forma Creación de Silos Operacionales Gerencia de TI Resultados Soporte y Desarrollo Infraestructura Microinformática Comunicaciones Operaciones Seguridad Aplicación A Unix Computadoras portátiles y de escritorio LAN Procesamiento Batch Seguridad Informática Objetivos Aplicación B Aplicación C Objetivos Windows Mainframe Objetivos Impresoras Periféricos especiales Objetivos WAN Objetivos Monitoreo y Control Mesa de Ayuda Objetivos Seguridad Aplicativa Gestión de Accesos

8 Visión tradicional del Servicio

9 Visión tradicional del Servicio Operaciones Administración de BD Soporte y Desarrollo Infraestructura Negocio Unidad de Negocio 1 Unidad de Negocio 2 Unidad de Negocio 3 1) Usuarios utilizan sistemas de información. Usuarios Usuarios Usuarios 3) Tecnología Informática es vista como el elemento principal a proveer a los usuarios a través de los sistemas de información Tecnología Informática Sistemas Sistema de Información ) Sistemas de información implementan la funcionalidad requerida por el negocio. Hardware Sistema Operativo Base de Datos Datos Aplicaciones Redes 4) TI organizada en silos enfocados en proveer tecnología y niveles de servicio que no necesariamente representan valor para el negocio. Organización Acuerdos de Nivel de Servicio Procesos Operaciones Acuerdos de Nivel de Servicio Administración de Bases de Datos Acuerdos de Nivel de Servicio Soporte y Desarrollo Acuerdos de Nivel de Servicio Infraestructura 5) Procesos (por lo general informales) orientados hacia los objetivos individuales de cada área ( silo ).

10 Pero los clientes nos ven así

11 Pero los clientes nos ven así Funcionalidad + Disponibilidad Performance Continuidad Seguridad Soporte Confiabilidad

12 Gestión de Servicios de TI LA NUEVA VISIÓN

13 Se necesita un cambio de foco Gerencia de TI Oficina de Procesos Oficina de Proyectos Estrategia de Servicios Arquitectura de Servicios Operaciones Centro de Soporte Infraestructura Aplicativa Infraestructura Tecnológica Infraestructura de Comunicaciones Seguridad Gestión de Ambientes Atención de Incidentes y Pedidos Arquitectura Aplicativa Hardware Centralizado LAN Seguridad Informática Procesamiento Batch Gestión de Accesos Software Factory Hardware Distribuido WAN Seguridad Aplicativa Monitoreo y Control Software de Base Administración de Recursos

14 Con foco en el servicio a través de los procesos

15 La nueva visión de TI como Proveedor de Servicios Negocio Unidad de Negocio 1 Unidad de Negocio 2 Unidad de Negocio 3 1) Procesos de negocio requieren apoyo informático. Proceso de Negocio Proceso de Negocio Proceso de Negocio ) Infraestructura informática y de telecomunicaciones configura a los servicios de TI. Servicios de Calidad Funcionalidad + Disponibilidad Performance Seguridad Soporte Servicios Servicio ) Servicios de TI apoyan a los procesos de negocio. Acuerdos de Nivel de Servicio 5) Procesos para gestionar los servicios de TI aseguran la operación de los equipos de soporte para proveer al negocio servicios de calidad. Infraestructura Hardware Acuerdos de Nivel de Operacional Sistema Operativo Base de Datos Redes Aplicaciones Datos Equipos de Soporte Arquitectura de Servicios, Operaciones, Centro de Soporte, etc. 4) Equipos de soporte operan y mantienen la infraestructura de los servicios de TI. Procesos Desarrollo de Software Aseguramient o y Control de Calidad Proyectos Configuración y Cambios Nivel de Servicios Incidentes y Problemas Capacidad y Disponibilidad Continuidad

16 Cambio en la visión de TI Tradicional Foco en Tecnología Administrar Infraestructura Usuarios Modalidad Bombero Reactivo Islas Procesos informales Gestión de Servicios Foco en el Negocio Proveer Servicios Clientes Prevención y Control Proactivo Integrado Estandarización y mejores prácticas

17 Una problemática compleja Gestión de los Servicios de IT La punta del Iceberg ADMINISTRAR Y PROVEER TECNOLOGÍA INCIDENTES EN PRODUCCIÓN PEDIDOS DE USUARIOS OPERAR LOS SERVICIOS RESOLVER LOS PROBLEMAS CONTROLAR LA CONFIGURACIÓN ATENDER PEDIDOS DE CAMBIOS PLANIFICAR Y EJECUTAR PROYECTOS DISEÑAR Y DESARROLLAR CAMBIOS GESTIONAR LA CALIDAD INTRODUCIR CAMBIOS AL AMBIENTE PRODUCTIVO

18 Administración de Servicios de TI ITIL: UN CONJUNTO DE BUENAS PRÁCTICAS

19 Qué es ITIL? Information Technology Infrastructure Library Biblioteca sobre: Provisión de Servicios basados en IT Administración de la Infraestructura de IT Generados por la OGC (UK Office of Government Commerce), recolectando la experiencia de los referentes de mercado. Mejores Prácticas (no metodología). Lineamientos (no recetas). Debe ser adaptado a cada caso: Qué procesos son críticos en mi caso? Cómo implemento en concreto cada proceso? (procedimientos, definición de responsabilidades y autoridades, herramientas)

20 ITIL V3

21 Qué NO es ITIL? Una herramienta de Software. La solución que un proveedor quiere imponer. Un conjunto de procedimientos a cumplir/seguir. El reemplazo de todo lo que ya hacemos bien. Lo único necesario para brindar un mejor servicio. Independiente de la cultura organizacional. La solución a todos nuestros males.

22 Qué es una Mejor Práctica? Conjunto de guías que surgen de Las mejores experiencias. De los profesionales más calificados y experimentados. En un área o dominio específico. Se basa en Más de una persona. Más de una organización. Más de una tecnología. Más de un evento.

23 Dónde se ubican las Mejores Prácticas? Objetivos ISO Especificaciones Recomendaciones ISO Código de Práctica Definición de procesos ITIL (Mejores Prácticas) Procedimientos propios Implementación de la solución

24 Gestión de Servicios de TI GENERACIÓN DE VALOR

25 Qué es un servicio de TI? Medio para entregar valor a los usuarios, facilitando la obtención de resultados que desean obtener sin la necesidad de asumir los costos y riesgos implicados. Utilidad o aptitud para el propósito (requerimientos funcionales) Garantía o aptitud para el uso (requerimientos no funcionales

26 Cómo se genera el valor? Medio para entregar valor a los usuarios, facilitando la obtención de resultados. Resultados se logran a través de la ejecución de tareas limitadas por restricciones. Los servicios mejoran el rendimiento de las tareas y/o reducen las restricciones. Incremento de la probabilidad de obtener los resultados deseados. Proveedores asumen riesgos y asignan costos a clientes por el uso de servicios.

27 A qué llamamos Gestión del Servicio? Conjunto de habilidades organizacionales especializadas, para la provisión de valor a los clientes en forma de servicios. Recursos: entradas directas para la producción (capital financiero, infraestructura, aplicaciones e información, etc.) Capacidades: aptitud para coordinar, controlar y desplegar recursos para producir valor (gestión, organización, procesos, conocimiento, etc.)

28 La gestión a lo largo del ciclo de vida La Gestión del Servicio es la habilidad de transformar los recursos disponibles en servicios de valor haciendo el mejor uso de las capacidades organizacionales a lo largo de todo el ciclo de vida de los servicios.

29 Generación de valor: qué + cómo Utilidad Garantía Funcionalidad del servicio Capacidad y Disponibilidad Confiabilidad Soporte Continuidad Seguridad

30 Cómo lograr el valor necesario? Modelado de Negocio Diseño del Servicio Construcción del Servicio Mercado (usuarios del servicio) Demanda (patrones de uso del servicio) Visión y Alcance del Servicio Diseño y Arquitectura del Servicio Nivel de Servicio Montaje de Infraestructura Construcción de software Análisis y Diseño Aplicativo Hardware y Software de Base Capacidad y Disponibilidad Continuidad Seguirdad Comunicaciones Desarrollo Pruebas Gestión de Proyectos

31 Cómo lograr el valor necesario? Gestión de la demanda Gestión de la disponibilidad Identificar los patrones de actividad del negocio (PBA). Identificar los perfiles de usuario (UP) y su relación con los PBA. Definir los servicios básicos y los servicios de apoyo y sus formas de empaquetamiento. Desarrollar los paquetes de nivel de servicio (cubrir patrones de demanda específicos con utilidad y garantía determinada). Gestión financiera Proporcionar cuantificación financiera del valor de los servicios de TI y el costo de su infraestructura. Gestión de la capacidad Asegurar un nivel de capacidad justificado para todos los aspectos de TI, de acuerdo a las necesidades de negocio actuales y futuras. Asegurar que el nivel de disponibilidad de los servicios de TI alcanza o excede las necesidades de negocio (actuales y futuras). Gestión de la continuidad Apoyar al proceso de continuidad de negocios asegurando la continuidad operativa de los servicios de TI. Gestión de nivel de servicio Negociar, acordar y documentar niveles de servicio con representantes del negocio. Monitorear e informar la capacidad de TI de entregar los servicios con los niveles acordados.

32 Gestión del Nivel de Servicio SLRs OLAs Áreas Internas Cliente SLAs Catálogo de Servicios de TI UCs Áreas Externas Especificación de Servicio

33 Gestión de Servicios de TI LA OPERACIÓN DIARIA

34 Cuál es la situación? Eventos que requieren atención Errores ocultos en la infraestructura Servicios que se rompen Necesidad de adaptar los servicios al contexto cambiante Pedidos de usuarios Prepararse para el día a día Necesidad de proteger el ambiente productivo

35 Operación compleja requiere una gestión activa Gestión de incidentes y pedidos de usuario Recuperar la operación normal tan pronto como sea posible. Proveer un canal para que los usuarios puedan realizar pedidos estándar. Gestión de problemas Encontrar los errores en la infraestructura que causan incidentes. Determinar la mejor solución posible para cada caso. Gestión de accesos Otorgar derechos de uso de los servicios de TI a los usuarios. Gestionar la confidencialidad, disponibilidad e integridad de los datos. Gestión de eventos Detectar y clasificar los eventos generados por el monitoreo de la infraestructura y los servicios. Determinar las acciones de control adecuadas. Gestión de cambios Proporcionar un mecanismo controlado para procesar los pedidos de cambio a los servicios productivos. Gestión de pasaje a producción Procurar que los ambientes productivos se modifiquen lo menos posible, de manera totalmente controlada y con todas las consideraciones necesarias.

36 Gestión de Servicios Informáticos GESTIÓN DE INCIDENTES

37 Objetivos Restaurar la operación normal del servicio afectado lo más rápido posible, minimizando el impacto en el negocio y asegurando que se mantengan los niveles acordados de calidad y disponibilidad. Se entiende por operación normal del servicio a lo que se haya definido dentro de los límites del SLA.

38 Alcance Abarca cualquier evento que impacte, o pueda impactar, a un servicio. Los Pedidos de Servicio (Service Request) serán derivados al proceso específico correspondiente.

39 Incidente Se refiere tanto a la interrupción no planificada de un servicio de TI como a la reducción en la calidad de éste. También se consideran incidentes a aquellas fallas de elementos de configuración que no hayan impactado (todavía) a un servicio (Ej. la falla de un disco físico correspondiente a un conjunto de discos espejados).

40 Modelos de incidentes Son aquellos incidentes que pueden considerarse repetitivos y para los cuales se crea un modelo predefinido de incidente. Se debe tener en cuenta: Los pasos a seguir en el incidente. El orden de estos pasos. Responsabilidades. Procedimientos de escalamiento. Líneas de tiempo.

41 Incidentes graves Debe existir un proceso que se encargue del manejo de incidentes graves. La definición de qué es un Incidentes graves debe ser realizada a nivel corporativo, teniendo en cuenta los criterios de priorización e impacto al negocio. Un Incidente grave no es un problema. Puede requerirse la utilización de un equipo de investigación dedicado.

42 Actividades Identificación Registro Categorización y priorización Diagnóstico Inicial Escalamiento Investigación y diagnóstico Resolución y recuperación Cierre

43 Identificación Puede ingresar en forma proactiva (monitoreo) o reactiva (avisos del usuario).

44 Registro Todos los incidentes deben ser registrados. En caso de detectar un Incidente al resolver otro, se debe abrir un nuevo registro. Datos básicos a incluir en un registro de incidente: Número único de referencia Prioridad Fecha y hora de registro CI relacionado Categoría de cierre Método de call-back Estado del incidente

45 Categorización Se debe definir correctamente la granularidad del árbol de categorización. Pasos para lograr el diseño de las categorías: 1. Sesión de brainstorming entre los involucrados. 2. Definición del nivel inicial. 3. Utilización de las categorías iniciales por un período corto de tiempo. 4. Realizar un análisis de lo registrado. 5. Implementar las revisiones necesarias. 6. Repetir desde el punto 3.

46 Priorización Normalmente la prioridad de un incidente se define en función de: La urgencia: Cuán rápido el negocio necesita una solución. El impacto: Generalmente medido con la cantidad de usuarios afectados por el incidente. Otros factores determinantes del nivel de impacto son: Riesgo de vida. Número de servicios afectados. Nivel de pérdidas financieras. Efectos en la imagen (reputación) del negocio. Violación de marcos legales o regulatorios. Algunas organizaciones necesitarán definir una prioridad especial para usuarios VIP (Gerentes, Ejecutivos, Directores).

47 Priorización Urgencia Imapcto Alto Medio Bajo Alta Media Baja Código de prioridad Tiempo de resolución promedio Descripción 1 Críitica 1 hora 2 Alta 8 horas 3 Media 24 horas 4 Baja 48 horas 5 Planificada Planificada

48 Diagnóstico inicial Se utiliza para esto los scripts de diagnóstico y la base de datos de errores conocidos. En esta actividad se intentará resolver el incidente en un primer nivel de atención. Escalamiento: Funcional Jerárquico Investigación y diagnóstico: Entender el orden cronológico de eventos que causaron el incidente. Búsquedas a la KEDB. Confirmar el impacto del incidente.

49 Resolución y recuperación Involucra la resolución del incidente para lo cual se pueden usar los siguientes métodos: Realizarlo conjuntamente con el usuario. Resolverlo remotamente. Utilizando un grupo de soporte presencial. Contactando un proveedor externo.

50 Cierre Esta actividad será realizada siempre por el Service Desk. El Service Desk deberá validar junto con el usuario el cierre del incidente. También deberá verificar lo siguiente: Categorización de cierre. Encuesta de satisfacción. Documentación del incidente. Cierre formal.

51 Roles y responsabilidades Administrador de Incidentes Promover la eficiencia y eficacia del proceso. Producir información de gestión. Administrar los recursos humanos. Monitoreo de la efectividad del proceso y recomendaciones de mejora. Desarrollo y mantenimiento de los sistemas de la Gestión de Incidentes. Administración de Incidentes Mayores. Desarrollo y mantenimiento del proceso de la Gestión de Incidentes y sus procedimientos.

52 Roles y responsabilidades Primera línea Atención inicial de incidentes Escalamiento Segunda línea Grupo de soporte (puede ser soporte de campo). Mayor conocimiento técnico. Tercera línea Incluye a los grupos de especialistas (Servers, bases de datos, redes).

53 Gestión de Servicios Informáticos CENTRO DE SERVICIOS AL USUARIO

54 Objetivo Proveer un punto único de contacto (SPOC) para los clientes Centralizar la gestión de la resolución de incidentes

55 Alcance Restablecer la operación del servicio lo más rápido posible. Registrar todos los incidentes/solicitudes. Proveer un primer nivel de soporte y diagnóstico. Proveer un primer nivel de solución cuando fuese posible. Mantener informados a los usuarios del progreso de sus casos. Llevar a cabo las encuestas de satisfacción de los usuarios. Cerrar incidentes y solicitudes. Verificar la CMDB.

56 Actividades Clasificar, asignar, realizar diagnóstico inicial, priorizar y escalar a quien corresponda el incidente Facilitar la rápida recuperación de los servicios Ofrecer orientación a los usuarios Promover el servicio mediante comunicaciones

57 Estructuras organizativas Local Centralizado Virtual Siguiendo al Sol

58 Local Usuario Local Usuario Local Usuario Local Usuario Local Service Desk Local Gestión Técnica Gestión de Aplicaciones Gestión de Operaciones de TI Soporte de terceros Gestión de Requerimientos

59 Local Diseñado para soportar las necesidades locales del negocio. El soporte se encuentra y brinda usualmente en la misma localidad que está siendo soportada. Es práctico para pequeñas organizaciones. Es impráctico para organizaciones dispersas geográficamente.

60 Service Desk centralizado Sede Cliente 1 Sede Cliente 2 Sede Cliente 3 Service Desk Segunda línea Gestión Técnica Gestión de Aplicaciones Gestión de Operaciones de TI Soporte de terceros Gestión de Requerimientos

61 Service Desk centralizado Se centraliza la atención de varios centros geográficos distintos en un Service Desk central. Puede requerirse soporte en forma presencial, pero esto debe ser manejado y administrado desde el Service Desk. Ventajas para las grandes organizaciones: Reduce los costos operacionales. Una vista gerencial central consolidada. Mejora el uso de los recursos.

62 Service Desk virtual San Francisco Service Desk Paris Service Desk Rio de Janeiro Service Desk Virtual Service Desk Beijing Service Desk Sydney Service Desk London Service Desk Sistema de Gestión de los Servicios de Conocimiento

63 Service Desk virtual La ubicación de los analistas del SD es transparente al usuario. Deben existir procesos y procedimientos comunes y un solo registro de incidentes. Lenguaje común acordado para la entrada de datos. Se mantiene el punto único de contacto con el cliente. Puede seguir requiriéndose presencia on-site para algunos puntos.

64 Siguiendo al Sol Permite brindar una cobertura de servicio total, basándose en los husos horarios de las distintas regiones geográficas desde donde se da servicio. Se debe considerar en este caso, especial atención sobre las herramientas, procesos e idioma a utilizar por las distintas regiones.

65 Grupos de Service Desk especializados En algunos casos es recomendable crear grupos de especialistas dentro de la función de Service Desk. Esto permitirá derivar los incidentes según el tipo de especialista que pueda resolverlos.

66 Recomendaciones Recomendaciones de ambientación: Luz natural y suficiente espacio físico. Control acústico del ambiente. Área de esparcimiento o break. Recomendaciones para facilitar el contacto único: Hacer público el número telefónico del Service Desk. Adhesivos informando el número en los teléfonos. Utilización de salvapantallas con datos de contacto del Service Desk. Incorporar merchandising con el número de contacto.

67 Gestión de Servicios Informáticos GESTIÓN DE PROBLEMAS

68 Objetivos Prevenir la ocurrencia de problemas e incidentes asociados. Eliminar incidentes recurrentes. Minimizar el impacto de incidentes que no pudieron ser prevenidos.

69 Problema Causa desconocida de uno o más Incidentes.

70 Impacto, urgencia y prioridad Los problemas deben priorizarse utilizando los mismos criterios utilizados para los Incidentes (matriz de prioridades). Se debe tener en cuenta lo siguiente: Frecuencia e impacto de incidentes relacionados. Definición sobre qué constituye un problema. Incorporar el concepto de severidad del problema (costo, tiempo de resolución, recursos).

71 Solución alternativa En algunos casos puede ser encontrada una solución alternativa a los incidentes causados por el problema. Es importante que aún así, se continúe con la investigación de la causa raíz del problema. Siempre debe registrarse en la herramienta de gestión el detalle de la solución alternativa encontrada.

72 Error conocido Una vez que se complete el diagnóstico del problema y que se haya encontrado una solución alternativa, se deberá registrar en la KEDB el error conocido. De esta manera, si surgen nuevos incidentes o problemas relacionados, éstos pueden ser resueltos rápidamente. También puede detectarse la necesidad de registrar un error conocido en una fase previa al diagnóstico, a modo informativo. Identificación de errores conocidos La identificación y registro del error conocido debe llevarse a cabo aún si todavía no se ha encontrado la solución definitiva del error, proporcionando información de su existencia y/o posibles registros de soluciones temporales de prueba. Para evitar la duplicación de registros, se recomienda centralizar la administración de la KEDB en un único responsable.

73 Base de datos de errores conocidos Permite el almacenamiento del conocimiento obtenido a través de la resolución de incidentes y problemas, para permitir un rápido diagnóstico y solución en caso que ocurran. El registro de error conocido debe contener detalles exactos de la falla y sus síntomas, además de datos precisos para la solución (alternativa o definitiva) del problema. Pueden existir casos donde se decida convivir con un problema en la infraestructura de TI, cuando el caso de negocio no justifique la resolución. Los datos incluidos en la KEDB debe ser fácilmente accesibles.

74 Roles y responsabilidades Gestor de Problemas Grupos de Resolución de Problemas

75 Gestión de Servicios Informáticos GESTIÓN DE CAMBIOS

76 Gestión de Cambios Objetivo: Mantener la Infraestructura bajo control Asegurar la aplicación de procedimientos estándares para la atención de los cambios, de manera de minimizar el impacto en los servicios.

77 Gestión de Cambios Actividades: Aceptación (recepción y filtro inicial) Clasificación (menor, significativo, mayor, urgente) Aprobación y Planificación Seguimiento de la ejecución Información de Gestión (cantidad de Cambios que no se aceptaron, cambios OK, etc.)

78 Actividades Crear RFC Propuesta de Cambios (opcional) Registrar el RFC Autorizar la propuesta de cambio Reporte de evaluación Iniciador Gestión del Cambio Change authority Gestión del Cambio Gestión del Cambio Revisar el RFC Evaluar el cambio Autorizar el cambio Solicitado Plan actualizado Listo para evaluación Listo para decisión Autorizado Planificado Coordinar la implementación de Cambio* Implementado Revisar y cerrar el registro de cambio Cerrado Ordenes de Trabajo Ordenes de Trabajo *Incluye construcción y prueba del cambio Actualizar el cambio y la información de la congiguración en el CMS

79 Crear el RFC El cambio es originado por pedido de un iniciador. Para cambios mayores con implicaciones organizacionales y/o financieras significativas, puede ser requerida una propuesta de cambio (Change Proposal). La propuesta de cambio contendrá una descripción completa del cambio junto con una justificación financiera y de negocio. Los procedimientos para registrar y documentar los cambios deben estar previamente definidos.

80 Crear el RFC RFC Número RFC Iniciación Motivo del Cambio CI (atributos) Prioridad y Urgencia Recomendación del CAB Implementador del Cambio Resutado de las Pruebas Fecha y Hora de Aprobación Descripción del Cambio Análisis de Riesgo e Impacto / Recursos Fecha y Hora de Implementación Implementación Programada Resultados del Cambio Autorizado por Revisión Post-Implementación

81 Revisar el RFC La Gestión de Cambios debe revisar cada uno de los requerimientos y filtrar los que considera que son: Imprácticos. Repetidos en otros RFC recientes que fueron aprobados, rechazados o continúan en revisión. Incompletos.

82 Evaluar el RFC Debe evaluarse la implementación de cada cambio. Se propone seguir el método de las siete R de la Gestión del Cambio Quién REQUIERE el cambio? Cuál es la RAZÓN del cambio? Cuál es el RETORNO esperado del cambio? Cuáles son los RIESGOS implicados en el cambio? Cuáles son los RECURSOS necesarios para realizar el cambio? Quién es RESPONSABLE de la construcción, prueba e implementación del cambio? Cuál es la RELACIÓN entre éste y otros cambios?

83 Autorizar el RFC Gestión del Cambio Categorización de riesgos. Evaluación de cambios. Asignación de prioridad. Planificación de cambios.

84 Coordinar la Implementación Los especialistas técnicos deben construir el cambio. Change Management tiene la responsabilidad de asegurar que los cambios sean implementados tal como fueron planificados. Verificar los procedimientos de vuelta atrás (Remediation Plan) Change Management tiene un rol de control para asegurar que todos los cambios hayan sido testeados.

85 Revisar y Cerrar el RFC Es necesario realizar una revisión post-implementación para confirmar Que el cambio cumplió con sus objetivos. Que el iniciador y los demás interesados están conformes con el resultado. Que no se han producido efectos colaterales.

86 Roles y responsabilidades Administrador de Cambios Asigna prioridades a los RFC junto con el iniciador. Rechaza los RFC que son impracticables. Lista todos los RFC para ser revisados en las reuniones del CAB. Elabora la agenda de la reunión y la envía con anticipación a todos los miembros del CAB. Decide quiénes deben asistir a las reuniones, dependiendo de la naturaleza del RFC, qué es lo que será modificado y qué áreas de conocimiento técnico son necesarias.

87 Roles y responsabilidades Administrador de Cambios Convoca las reuniones del Comité de Cambios / Comité de Emergencia (CAB/EC : Change Advisory Board / Emergency Committee) para los cambios urgentes. Preside todas las reuniones del CAB y del CAB/EC. Actualiza el registro del cambio. Revisa todos los cambios implementados. Cierra los RFC. Realiza reportes regulares de la gestión.

88 Roles y responsabilidades Comité de Administración de Cambios El CAB es un cuerpo que existe para dar soporte en la autorización de los cambios y en asistir en la evaluación y priorización de los mismos. Reglamento del CAB Deben distribuirse los RFC con antelación a la reunión. Responder y realizar el análisis de los RFC (mandatorio). Concurrir a la reunión del CAB (opcional). Aprobar o rechazar los RFC. Analizar cambios aplicados sin una referencia al CAB Revisión del proceso de cambios Resultados del negocio que salen del proceso de cambio

89 Roles y responsabilidades Comité de Emergencias Es un grupo pequeño de personas que se reúnen o contactan para la evaluar y autorizar los cambios de emergencia. La selección de los miembros puede depender de la naturaleza del cambio. Los miembros deben tener conocer y entender tanto las perspectiva del negocio como los temas técnicos, para poder tomar las decisiones apropiadas. El contacto vía teléfono o puede ser el único medio factible de reunión.

90 Gestión de Servicios Informáticos GESTIÓN DE LIBERACIONES Y DESPLIEGUE

91 Gestión de Liberaciones Objetivo: Asegurar que todos los aspectos de la liberación de un cambio (técnicos y no técnicos) sean tenidos en cuenta. Facilitar la introducción del software y hardware en un ambiente de IT controlado

92 Alcance Asegurar planes de despliegue e implementación claros y comprensibles. Definir paquetes de versiones que puedan ser construidos, instalados, testeados y desarrollados eficientemente, para que sea posible una implementación exitosa. Permitir introducir servicios nuevos o modificados, junto con los sistemas, tecnología y organización que lo soporten, que sean capaces de cumplir con los SLA. Lograr clientes, usuarios y personal de sistemas conformes con las prácticas y los entregables del proceso.

93 Actividades Planificación (políticas, recursos) Preparación y automatización de la instalación Aceptación (de usuarios y demás áreas afectadas) Planificación del despliegue Comunicación Capacitación Distribución e instalación (despliegue) Información de Gestión (cantidad de despliegues, cantidad de CI s impactados en cada despliegue, etc.)

94 Formas de implementación Big Bang vs. Por fases Big Bang: El servicio nuevo o modificado es implementado conjuntamente a todos los usuarios. Por fases: El servicio es implementado inicialmente a una parte de los usuarios, y luego se repite la misma operación al resto de usuarios siguiendo un plan. Push vs. pull Push: El componente del servicio es distribuido desde una posición central a las estaciones de trabajo de los usuarios. Pull: El componente del servicio es colocado en una posición central y los usuarios lo bajan cuando disponen de tiempo a sus estaciones de trabajo. Automatizado vs. manual Es el mecanismo de implementación de las versiones.

95 Roles Release and Deployment Manager Release Packaging and Build Manager Deployment staff

96 Gestión de Servicios de TI COMPLEJIDAD DE LOS SERVICIOS

97 Cuál es la situación? Procesos de negocio dependen de los servicios de TI Gran cantidad de servicios de TI interconectados Procesos de negocio en constante adaptación Tecnología de los servicios de TI compleja Negocio en contexto dinámico Necesidad de controlar la infraestructura Arquitectura aplicativa de múltiples capas

98 Servicios complejos requieren control Gestión de la configuración Crea y mantiene actualizada una base de datos (CMDB) cuyo contenido representa un modelo de la infraestructura de los servicios en producción. Permite identificar, registrar y ofrecer información de todos los componentes de IT de los ambientes productivos. Gestiona Ítems de Configuración (elementos que componen la infraestructura productiva de los servicios de TI).

99 Gestión de la Configuración Objetivo: Identificar, registrar y ofrecer información de todos los componentes de IT que están bajo el control de Gestión de la Configuración

100 Gestión de la Configuración Los CI (configuration items) se registran en una CMDB (configuration management database) Los CI tienen: Alcance (qué aplicativos, sectores, etc interesan?) Nivel (registro 1 PC o registro 1 mouse + 1 teclado, etc) Atributos Relaciones

101 Gestión de la Configuración Actividades: Planificar Identificar Controlar Información de gestión (info de capacidad y crecimiento, clasificación de los CI s, cambios que tuvo cada CI, datos incorrectos en la CMDB, etc )

102 Definitive Media Library La Definitive Media Library es una biblioteca segura en la cual las versiones definitivas de todos los CI son almacenadas y protegidas. En la DML se almacenan todas las copias maestras que han pasado por los controles de calidad. La DML debe incluir copias definitivas de software comprado (junto con licencias e información) y de software desarrollado internamente. Las copias maestras de la documentación de un sistema también deben ser almacenada de forma electrónica en la DML. La DML incluirá un lugar físico para guardar copias. Sólo lo que ha sido debidamente autorizado podrá aceptarse en la DML.

103 Relación entre la DML y la CMDB DML and CMDB DML Cis Físicos Información sobre CIs Cis Electrónicos Registro de versión CMDB Construcción de una nueva versión Prueba de una nueva versión Implementación de una nueva versión Distribución de una nueva versión en producción

104 Configuration Baseline Es la configuración de un servicio producto o infraestructura que ha sido formalmente revisada, acordada Servirá de base para futuras actividades y puede ser modificada sólo a través de procedimientos formales de cambio. Contiene la estructura, los contenidos y los detalles de una configuración, y representa un conjunto de CI y sus relaciones.

105 Configuration Snapshot Es el estado actual de un CI o de un entorno, por ejemplo obtenido a través de una herramienta de descubrimiento. Esta foto es guardada en el CMS y queda como un registro de estado histórico.

106 Roles del Proceso Administrador de Activos de Servicio Administrador de Configuraciones Analista de Configuraciones Administrador de la Librería de Medios Administrador de Herramientas / CSM Comité de Control de Configuración

107 Gestión de Servicios de TI MANTENIMIENTO DEL VALOR EN EL TIEMPO

108 Cuál es la situación? Servicios que sufren sucesivas adaptaciones Avances tecnológicos constantes Estrategia de negocio que evoluciona Cambios organizativos Contexto cambiante Pérdida progresiva de valor Mejor comprensión de los procesos

109 Implementar la mejora continua para sostener valor Caso de Negocio Articular razones para justificar la mejora. Proveer datos de costo y beneficios. Analizar el ROI. El ciclo de Deming Planificar Hacer Revisar Actuar Los 7 pasos de la mejora de proceso Análisis de Riesgos Identificar actuales amenazas, y el riesgo que genera cada una. Identificar situaciones de exposición a riesgo inaceptables. Determinar alternativas de mitigación para reducir probabilidad o impacto de la amenaza. Identificar qué debo medir. Determinar qué puedo medir. Reunir los datos. Procesar los datos. Analizar la información. Presentar y usar la información. Implementar acciones correctivas.

110 Administración de Servicios de TI BENEFICIOS DE ITIL

111 Por qué implementar ITIL? Procesos negocio dependen de servicios de TI. La TI es cada vez más compleja, igual su gestión. Aumento de marcos regulatorios (SOX, BCRA 4609). Cumplimiento con las auditorías (COBIT). Exigencias del mercado (Certificación World-Class).

112 Qué puedo esperar de ITIL? Optimizar la utilización de recursos. Ajustar la disponibilidad y la capacidad. Adecuar la escalabilidad. Aumentar la confiabilidad de los servicios de TI. Mejorar la experiencia del usuario. Reducir el riesgo de la operación.

113 ITIL como impulsor de la Gestión de Servicios de TI Promueve la visión de TI como proveedor de servicios. Fomenta el foco en el cliente. Alinea la organización de TI con el negocio. Posiciona a TI como parte importante de la cadena de valor. Compromete a dar lo que realmente se puede dar. Mejora la calidad de los servicios. Servicios de IT Procesos de Negocio Productos Valor al Cliente

114 ITIL como impulsor de la Gestión por Procesos Estandariza los procesos en base a las mejores prácticas. Define sus interrelaciones. Define roles y responsabilidades. Promueve el uso de conceptos comunes (comunicación). Sirve de base para la certificación de personas y empresas. Servicios de IT Procesos de Negocio Productos Valor al Cliente

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