Technology. Trazando la Ruta para la Transformación de una Empresa y la Obtención del Alto Rendimiento través del Outsourcing de TI

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1 Technology Trazando la Ruta para la Transformación de una Empresa y la Obtención del Alto Rendimiento través del Outsourcing de TI

2 Antes de la llegada de las tecnologías que permitían obtener vistas aéreas de la tierra, los mapas del mundo tenían puntos en blanco por encima del Polo Norte, por ejemplo, o en el corazón de África que se marcaban, simplemente, como Desconocido. Aunque los altos ejecutivos tienden a pensar que gran parte del territorio de sus empresas se halla bien localizado, es muy probable que se hallen en territorio desconocido cuando se propongan emprender un programa de transformación de sus servicios de TI con el propósito de mejorar los resultados de su negocio. El momento de la revelación puede sonar así: Sé que este programa de transformación no tiene que ver solamente con hacer las cosas mejor, más rápido y más barato con mi función de TI sino que se trata también de hacer lo correcto mejor, más rápido y de forma más barata para alcanzar un alto rendimiento. Pero, qué es exactamente lo correcto? La cuestión realmente tiene que ver tanto con los inputs como con los outputs. Desde la perspectiva de los outputs, las organizaciones deben entender exactamente cuáles son los vínculos entre las capacidades de la TI y los resultados de negocio y tienen que tener en cuenta los resultados específicos de su negocio al abordar una transformación de su área de TI, especialmente resultados que maximicen las ventajas de un modelo de outsourcing y/o offshoring 2

3 Desde el punto de vista de los inputs, las empresas que alcanzan el alto rendimiento en TI identificadas en nuestra investigación son especialmente hábiles en una serie de actividades que les permiten administrar, entregar, controlar y medir la funcionalidad de la TI de forma que es tanto eficiente a nivel de costes como en generar valor. Estas actividades incluyen nuevos enfoques en relación con la gestión de servicios; las técnicas de industrialización enfocadas a hacer más ágiles los procesos y la capacidad de entrega; el desarrollo de herramientas y activos repetibles; y la creación de programas de medición que dan seguimiento al progreso y al éxito de las operaciones. El outsourcing es también una herramienta de gestión clave para que la TI genere valor de negocio. En la medida en que los acuerdos de Outsourcing continúan ampliando su alcance en los departamentos modernos de TI, frecuentemente se convierten en los medios por los cuales los ejecutivos del área de tecnología buscan modernizar sus estructuras y procesos existentes buscando que tengan impacto en su negocio. Al mismo tiempo, sin embargo, si la compañía en su totalidad se ha orientado a hacer uso del Outsourcing simplemente para lograr una mayor eficiencia en el coste central de la TI, entonces el proceso hacia hacer lo correcto, se dificulta más. En lugar de concentrarse en alcanzar factores claves de crecimiento de negocio, el equipo ejecutivo se halla bajo la presión de reducir costes tan sólo para poder continuar operando. Esta no es la forma correcta de poner en marcha un programa de transformación. Con base tanto en la investigación como en la experiencia de qué inputs y qué outputs caracterizan a una área de TI de Alto Rendimiento, Accenture ha desarrollado un road map que muestra de qué modo una compañía puede alcanzar su destino final en TI y para su transformación operativa, especialmente aprovechando las ventajas que ofrece el outsourcing de TI. Detrás de esta nueva manera de pensar se halla un programa de transformación que se aleja de los repetidos intentos de tan sólo reducir costes y se orienta, en lugar de ello, hacia la creación de un valor de negocio cuantificable mediante un enfoque de Outsourcing de servicios de TI que incluye el desarrollo de una industrialización de la capacidad de entrega, la optimización de aplicaciones y de infraestructura, una fuerte administración general y de servicios, un liderazgo efectivo y un cambio en la cultura empresarial, así como un programa de métricas centrado en la medición de resultados de negocio derivados de la TI. La transformación del área de TI ayudada por un programa sólido de Outsourcing consiste en mucho más que una mera reducción de costes; tiene que ver con alcanzar resultados de negocio. La transformación del área de TI tiene que ver con la gestión y el mantenimiento de cambios en las capacidades subyacentes de una función de TI, centrados en la obtención de resultados de negocio y en alcanzar niveles más altos de rendimiento. 3

4 Road map hacia el Alto Rendimiento en TI a través del Outsourcing En todos los aspectos, un área de TI representa una gran inversión y en un factor clave en el rendimiento de cualquier compañía. Globalmente, el gasto en tecnología de información y comunicaciones representa más de 2.8 trillones de dólares al año y casi el siete por ciento del producto bruto mundial. 1 No obstante, se han derivado ventajas relativamente modestas de la TI, concentrándose la mayor parte de los esfuerzos en torno a hacer disminuir su coste. Seguramente permanecerá vigente la misión tradicional de la TI de alcanzar la excelencia en la obtención de costes eficientes. La visión de Accenture, sin embargo, es que las organizaciones de TI de alto rendimiento están adoptando una definición más amplia de su misión: permitir un alto rendimiento no sólo en el ámbito de la TI, sino en toda la empresa. La Investigación para una TI de Alto Rendimiento que llevó a cabo Accenture en dos fases, en 2005 y en ha identificado cuáles son las características que definen una función de TI con mayor probabilidad de alcanzar resultados positivos para su negocio a largo plazo en las organizaciones de hoy. Nuestra investigación de 2008 subraya la importancia del liderazgo en dos dimensiones innovación en TI y ejecución/ flexibilidad en TI como clave para alcanzar una mejor productividad de la TI de forma que se consiga y mantenga un alto rendimiento (Figura 1) 3 representa contratar mano de obra en países en los que ésta es barata. Esta táctica dio resultados rápidamente, lo que entusiasmó tanto a accionistas como a CFO s. Actualmente, sin embargo, cuando esos mismos ejecutivos analizan sus operaciones de TI de larga distancia, la pregunta que se plantean es: Y ahora, qué sigue? En vista de la continua necesidad de derivar un mayor valor de negocio de las inversiones que lleva a cabo una organización, incluyendo la inversión en TI, los ahorros en costes derivados del offshoring se ven ahora simplemente como una fase intermedia. Dado que cada compañía, en una medida o en otra, se apoya en talento extranjero de menor coste, el offshoring no parece ofrecer la obtención de ventaja competitiva alguna. En pocas palabras, el offshoring tiene sus límites en cuanto a qué beneficio puede obtener el área de TI. Hace bajar los costes, pero no hace aumentar su potencia. Accenture piensa que es necesario contar con un modelo operativo fundamentalmente distinto si las compañías desean alcanzar el alto rendimiento a través de sus áreas de TI y una nueva estrategia en outsourcing puede acelerar este proceso. En el próximo periodo del outsourcing de TI, las organizaciones no sólo lograrán costes más bajos en su mano de obra, sino un coste total menor de propiedad de sus aplicaciones e infraestructura. No sólo estarán comprando capacidad, sino que estarán beneficiándose de las habilidades y la experiencia de un proveedor de servicios que actúe como colaborador y como socio de negocio. Dominarán la ejecución, además de la innovación y serán capaces de obtener un alto rendimiento a través de la TI (y del outsourcing de ésta) en formas que puedan medirse. Figura 1: La investigación realizada por Accenture ha mostrado que las organizaciones de TI de alto rendimiento son líderes en innovación, ejecución y flexibilidad Innovación en TI Ejecución/flexibilidad en TI El outsourcing juega un papel clave dentro de la misión más amplia de ejecutar con mayor efectividad, al tiempo que se mantienen la flexibilidad y la capacidad de innovar. Si bien la TI fue una de las primeras funciones del negocio en impulsar un acercamiento al outsourcing, estas soluciones han sido y siguen siendo fundamentalmente tácticas. Los ejecutivos de las empresas inicialmente comenzaron a hacer uso del offshoring en TI buscando ahorros de costes, fundamentalmente a través de usar a su favor los diferenciales salariales entre los distintos mercados laborales la ventaja en coste que 84% 5% Empresas de alto rendimiento 11% Empresas líderes 5% 10% 85% Otras empresas 4

5 Del beneficio de mercados laborales con un coste inferior a la obtención del alto rendimiento La visión que tiene Accenture de las posibilidades de alcanzar el alto rendimiento de TI mediante el outsourcing es más amplia y global (Figura 2). Dado que la presión de los costes es la nueva normalidad para todo CIO, el offshoring en países de bajo coste sigue siendo un componente clave. No obstante, además de beneficiarse de los diferenciales salariales en los diversos mercados laborales, los líderes de TI están estableciendo parámetros aún más altos, que incluyen cuatro dimensiones clave: Habilidades y capacidades industrializadas y optimizadas Figura 2: Para lograr el alto rendimiento a través del Outsourcing de TI, las organizaciones deben centrarse en dimensiones clave, más allá de obtener costes bajos en mano de obra (según análisis de Accenture) Valor Facilitar el rendimiento del negocio basado en factores medibles Optimizar la infraestructura y el portfolio de aplicaciones Gobierno y gestión de servicios Iniciativas de transformación del liderazgo y la cultura empresarial Programas de medición avanzada Desarrollo industrializado Beneficios derivados de los diferenciales salariales de los distintos mercados laborales Tiempo 5

6 1. Habilidades y capacidades industrializadas y optimizadas Es fundamental establecer una disciplina industrializada desde el principio hasta el final de los procesos para alcanzar una función de TI que sea una fuerza de transformación y se oriente al servicio que elimine la fragmentación y reduzca los costes, la complejidad y los recursos desperdiciados. La mejora de la calidad es una de las cuestiones que más preocupan a los ejecutivos entrevistados en nuestra Investigación para una TI de Alto Rendimiento. Los datos muestran que sólo el 27 por ciento de los ejecutivos entrevistados creían que sus estándares de calidad y procesos están desempeñándose a los niveles que se requieren. 4 Para poder tener éxito con un programa de industrialización, las compañías de servicios de TI deben estar guiadas por un marco centrado en el cliente e impulsado por procesos de TI congruentes y avanzados en la industria. Contando con herramientas y técnicas de medición automatizadas, integradas y repetibles, las compañías pueden promover la innovación y asegurarse de que sus clientes reciban los mismos resultados en los centros de distribución de todo el mundo. Entre las características básicas de la industrialización de TI de la siguiente generación que ayudan a alcanzar el alto rendimiento se encuentran: Una red de gestión de desarrollo integrada con base en la obtención de productos y servicios de todo el mundo. Las empresas de alto rendimiento son capaces de obtener la mezcla correcta de recursos locales y foráneos, teniendo en cuenta objetivos tanto de coste como de calidad. Son capaces de operar 24 horas al día, 7 días a la semana al mismo nivel de servicio en cualquier parte y hacia cualquier destino; y pueden aumentar o disminuir las entregas basándose en las necesidades de desarrollo, operando siempre dentro de los parámetros de costes establecidos por la organización. Modelos de organización alineada. Las compañías más eficientes desarrollan modelos operativos que alinean e integran la TI con el negocio. Simplifican los procesos y el trabajo a realizar en todas las áreas de recursos, tanto internos como externos y proporcionan un acceso flexible para emplear a las personas adecuadas dónde y cuándo se les necesite. Procesos, métodos y herramientas integrados: Algunos componentes esenciales del programa de industrialización son las fábricas de servicios que permiten poner en práctica procesos de negocio y tecnologías repetibles. Contando con las configuraciones correctas, tanto en la parte técnica como en la del negocio, las organizaciones son capaces de automatizar los procesos claves de TI, poniendo en marcha procesos de autocorrección y automatización que reducen la necesidad de intervención humana. Las compañías son así capaces de obtener todas las ventajas de contar con procesos y herramientas integrados para el manejo de su TI de principio a fin, de su administración general y de servicios, así como de su negocio y demanda de TI. Contar con un marco estructurado de ejecución de proyectos y rendimiento ayuda a crear una ejecución, desarrollo y rendimiento estandarizados en todo sitio operativo. Optimización de la infraestructura de TI y del portfolio de aplicaciones. Mediante la racionalización de plataformas tecnológicas y la simplificación y optimización de activos de hardware y software, las compañías pueden ir más allá de la reducción de costes laborales y comenzar reducir sus costes totales de propiedad en toda su infraestructura y en su portolio de aplicaciones. Igualmente importante es que esta optimización se traduce de manera directa en procesos de negocio simplificados, que pueden aumentar drásticamente el valor global que aportan a la organización. Un socio eficaz para el outsourcing de TI puede ayudar al proceso de industrialización, evolucionando hacia una nueva fase de crecimiento e innovación organizacional en el área de TI lo que, a su vez, puede impulsarlo hacia el alto rendimiento. Valiéndose de una guía predefinida de transformación para aplicar nuevos conceptos a una parte del capital y mano de obra de su compañía, éstas pueden transformar lo que antes era una carga en una ventaja estratégica. 2. Gobierno y gestión de servicios Si bien la mayoría de las organizaciones de TI ya han iniciado su transición hacia la transformación, nuestra experiencia indica que muchos están encontrando obstáculos debido a una gestión inapropiada de la TI. Los CIO s a menudo descubren demasiado tarde que sus procesos de gestión de la TI no son los adecuados para la tarea de conseguir recursos y gestionar una organización de TI capaz de aportar soluciones a condiciones y retos muy diferentes, lo que es absolutamente indispensable para lograr resultados de negocio cuantificables. Las organizaciones necesitan actualizar y desarrollar sus estructuras existentes de gestión de TI y de servicios para permitir que guíen las diferentes necesidades de desarrollo y mantenimiento del entorno actual de la TI. Las nuevas formas de gestión pueden ser más útiles para financiar, gestionar y operar la organización de TI en apoyo de la transformación. Accenture cree firmemente que se requieren cambios en los enfoques tradicionales de gestión de la TI para que ésta ofrezca un valor mayor. Los siguientes son dos aspectos importantes en el marco de estos cambios. Establecimiento de un programa de gestión de servicios El entorno de TI actual requiere un enfoque de gobierno único que centraliza algunos aspectos de control y descentraliza otros. La TI debe aumentar su control de arquitecturas, servicios, programas e infraestructura comunes, al tiempo que otorga una mayor autonomía a las diferentes unidades de negocio para desarrollar sus capacidades. Una clave para asegurarse de que funcione este enfoque dual es agregar un programa de gestión de servicios a las estructuras de gobierno de la TI, que podría ponerse en práctica ya sea como un programa amplio o como un consejo o grupo especial. El programa de gestión de servicios proporcionaría una administración centralizada continua de los servicios creados a partir de las nuevas soluciones de TI. El programa establecería sitios de concentración y herramientas apropiados para registrar y describir los servicios que se creen, modifiquen o eliminen. Estos sitios de concentración capturarían y mantendrían 6

7 la relación de cada proceso de negocio con los servicios utilizados para ponerlo en práctica. El nuevo grupo de gestión de servicios también supervisaría diferentes aspectos especiales del desarrollo de la TI: Mantenimiento y aplicación de normas tecnológicas centralizadas Aplicación de una arquitectura común Control y documentación de la gestión de cambios En última instancia, las organizaciones pondrían en marcha este nuevo consejo supervisor por razones de negocio poderosas, de modo que sus capacidades de TI puedan conducir a una lógica de negocio consecuente en toda la organización y también evitar problemas de interoperabilidad o de una operación inadecuada de servicios que acabaría por perjudicar a las operaciones más amplias. Una supervisión efectiva ayuda a la organización a superar las divisiones tradicionales, permitiéndole operar como una sola entidad integrada. Reestructuración de la TI La cuestión de la centralización/ descentralización, que es actualmente el núcleo de la administración de TI, podría requerir la introducción de modificaciones a las estructuras tradicionales de TI. Dependiendo de las circunstancias, Accenture opina que hay dos acciones capaces de mejorar en gran medida a un departamento de TI: Creación de una función de arquitectura de negocios. Para generar el valor de negocio total que promete una iniciativa de TI, las organizaciones deberán crear una función de aquitectura de negocios que entienda los objetivos del proyecto y actúe como guía en relación con asuntos importantes, tales como la reutilización y la interoperabilidad. Podría ya existir un grupo similar dentro del equipo de arquitecturas de empresa de una organización, pero basándonos en nuestra experiencia resulta ventajoso mover la función de arquitectura de negocios del área de TI e integrarla a una nueva unidad operativa encargada de la innovación. Esto puede ayudar a establecer una propiedad clara del negocio y procesar las arquitecturas. Puesta en práctica de nuevos procesos operativos. Dado un entorno operativo único, orientado a los servicios, se requieren varias actualizaciones y modificaciones a los procesos operativos existentes de TI. Por ejemplo, se requieren procesos modificados para definir, solicitar, aprobar y cumplir con servicios. Las solicitudes de cambios de servicio y la introducción de servicios son otras áreas por las cuales deben planearse y llevarse a cabo formas distintas de gobierno. Los entornos complejos de TI requieren diferentes tipos de convenios a nivel de servicio, por lo que también debe establecerse un gobierno del rendimiento de servicios. El outsourcing de TI ayuda a contar con un mejor gobierno y gestión de servicios en varias formas: Minimiza y gestiona los riesgos relativos a la TI Establece prioridades de iniciativas y gastos Reparte recursos escasos Alinea los objetivos e incentivos empresariales y de TI Mide los resultados y ajusta la dirección basándose en mediciones reales 3. Liderazgo y cultura La iniciativa de investigación de Negocios de Alto Rendimiento que actualmente está llevando a cabo Accenture ha identificado un fuerte componente cultural entre las empresas con mejor rendimiento: algo a lo que nos referimos como la anatomía del rendimiento. La anatomía de las mejores funciones de TI conlleva la incorporación de diferentes mentalidades que son fundamentalmente diferentes de sus colegas de otras organizaciones y que son extraordinariamente capaces de producir resultados de negocio. Como resulta típico con las funciones de negocio que tienen un historial de percibirse como un gasto fijo esencial, el departamento tradicional de TI tiende a ser más reactivo que proactivo, más concentrado en medidas operativas que en resultados financieros, más orientado a lo técnico que al negocio y más inclinado a concebirse a sí mismo como una unidad que da servicio a sus usuarios y no a sus clientes. Según el entorno de desarrollo de servicios de TI se va haciendo cada vez más global, incorporando estrategias de obtención de productos y servicios que hacen colaborar a personas de diferentes culturas y horarios de todo el mundo, el reto de gestionar el cambio se intensifica. Los líderes y ejecutivos de TI deben poner en marcha programas bien planificados para la gestión del cambio, el desarrollo de liderazgo y el cambio cultural. Deben ser capaces de ayudar a los departamentos de TI a dejar de ser reactivos, técnicos, ineficientes y algunas veces hasta obstructivos en el camino a ser proactivos, con consciencia comercial, útiles, ágiles, predecibles y eficientes en relación con sus costes. La manera de hacer que este tipo de cambio cultural ocurra es un tema amplio y complejo, pero los siguientes son algunos de los puntos clave que han de tenerse en consideración: 1. Identificar los comportamientos específicos que deben ser diferentes entre su personal de TI. No se trata sencillamente de enviar a su personal de TI a un curso de formación. La formación es esencial, pero debe ser tan sólo una forma de reforzar un cambio más fuerte y más esencial, centrado en los comportamientos. 2. Reforzar la adopción de estos comportamientos mediante revisión del rendimiento en más de una ocasión al año. Es difícil cambiar el comportamiento de personas cuyos comportamientos sólo se observan una vez al año. Crear mecanismos para obtener una retroalimentación más inmediata. 3. Asegúrese de que los managers y ejecutivos pongan en práctica los mismos tipos de comportamientos, ya que un enfoque de haz lo que digo y no lo que hago no funciona cuando se trata de efectuar un cambio cultural. Los líderes deben inspirar los comportamientos que esperan de su personal. 4. Tome medidas específicas para inculcar una comprensión más profunda de la empresa por parte de los ejecutivos de TI. Una compañía de mercados de capital, por ejemplo, deliberadamente rota a los diseñadores de aplicaciones y a sus administradores, colocándolos en puestos que literalmente los sitúa al lado de los ejecutivos de negocio que dan la cara al cliente y deben dar productos y servicios reales. Los enfoques tradicionales de TI a menudo alientan implícitamente una actitud de dime qué haces y te construiré un sistema de apoyo para ello. Pero las realidades del entorno de negocios actual generalmente deben experimentarse de primera mano 7

8 para entenderse a profundidad. Los mejores programas de outsourcing de TI incluyen una sana dosis de trabajo concentrado en la gestión del cambio y en la transformación del personal de TI. Por ejemplo, como parte de un plan de outsourcing, es vital que los departamentos de TI lleven a cabo una planificación de largo alcance en relación con su infraestructura humana un análisis de las capacidades necesarias para alcanzar el éxito en un entorno de servicios de TI cada vez más globalizado, en el que el trabajo se distribuye de sol a sol. La planificación de la capacidad desde el punto de vista de la fuerza laboral puede ser de utilidad para las estrategias de obtención de productos y servicios y aprendizaje necesarias, que proporcionen la potencia necesaria a la fuerza laboral para alcanzar el alto rendimiento de manera sostenida. La necesidad de que tanto el departamento de TI como el liderazgo de una empresa se hallen comprometidos y trabajando en la misma dirección se intensifica en un entorno operativo que se caracteriza por la búsqueda y obtención globalizadas de productos y servicios. A medida que las organizaciones se van dispersando geográficamente, requieren de múltiples equipos en la parte alta de la organización, que trabajen de manera coordinada, de forma que el liderazgo no se debilite o se diluya por tener que atender demasiadas cosas de manera simultánea. Esto significa que los programas de desarrollo de liderazgo y en última instancia la supervisión de la efectividad del liderazgo deja de concentrarse en 10 o quizás 50 de los altos ejecutivos para incluir a los 500 o 1,000 o incluso más en una organización grande y descentralizada. Para comprometerse de manera efectiva con el cambio cultural, deben ponerse en práctica medidas alineadas con los nuevos comportamientos que se requieran. Si se busca gente que sea más innovadora y que sean colaboradores más efectivos en un entorno global, no pueden entonces focalizarse todas las formas de medición hacia el desempeño individual, como tampoco puede darse una prioridad central a la reducción de costes. (Para saber más sobre formas de medición, ver la siguiente sección.) 4. Formas y programas de medición Nuestra investigación ha mostrado que las organizaciones de TI con un alto rendimiento tienden a utilizar formas clave de medición del rendimiento para asegurarse de que el trabajo del área esté alineado con los objetivos de negocio y de rendimiento de la empresa. El dominio de las formas de medición más importantes significa salir de las cuatro paredes del área de TI, de forma que los ejecutivos de TI puedan dialogar con colegas de otras áreas sobre prioridades operativas e iniciativas que involucran a toda la empresa. Casi tres cuartas partes (74 por ciento) de los entrevistados en el estudio más reciente de Accenture sobre áreas de TI de alto rendimiento coinciden en señalar que las inversiones en TI se convertirán en alta prioridad para las compañías en los próximos años. Claramente, esto está sujeto a los cambios de la economía global. En una era marcada por condiciones de mercado fluctuantes, sin embargo, el compromiso corporativo de llevar a cabo inversiones en TI debe permanecer tan consistente como sea posible si la compañía espera ser capaz de obtener un alto rendimiento sostenido. Cuando la economía es fuerte, los líderes deben considerar a sus áreas de TI como una inversión con el potencial de hacer crecer su negocio y no simplemente como un coste del mismo. En una economía débil, los ejecutivos de TI, apoyados por resultados de negocio medibles, se hallan en una mejor posición para justificar sus presupuestos, con base en cifras claras de Rendimiento por Inversión y no sólo respaldados por evidencias vagas. Las formas de medición del área de TI históricamente han tendido a concentrarse en los aspectos de eficiencia y coste, lo que ha obstaculizado el cambio a formas de medición de rendimiento del negocio. Lo que el actual estudio de Accenture revela confirma tanto la persistencia de las formas tradicionales de medición como la presencia de signos de cambios venideros. Una de cada cinco organizaciones de TI estudiadas sigue utilizando formas sencillas de medición para cuantificar el rendimiento, en tanto que alrededor de la mitad (46 por ciento) utiliza formas de medición congruentes sólo en algunas ocasiones con el rendimiento del negocio. Sin embargo, no todo son malas noticias. Con un tercio de las compañías haciendo uso de formas definidas de medición que son congruentes con el rendimiento del negocio, Accenture ha percibido que las organizaciones de TI están comenzando a evaluar su rendimiento en un contexto empresarial más amplio, lo que permite alcanzar un alto rendimiento en toda la empresa. Al preguntárseles sobre sus objetivos futuros en el campo de las formas de medición del área de TI, tres de cada cuatro entrevistados (75 por ciento) aspiran a contar con formas de medición de un mayor nivel en los próximos dos años. Estudios anteriores llevados a cabo por Accenture ya apuntaban hacia este cambio: las organizaciones de TI de alto rendimiento tenían una mayor probabilidad que las organizaciones de bajo rendimiento de tener acceso a formas de medición basadas en el rendimiento. Por ejemplo, cuando a las organizaciones de TI se les preguntó si sabían cuánto tiempo perdía su personal con retrasos, sólo siete por ciento de las organizaciones de bajo rendimiento contaban con alguna medición en este aspecto, en tanto que el 69 por ciento de los de alto rendimiento tenían estos datos. La transición de los departamentos de TI hacia el uso de formas de medición congruentes con un rendimiento del negocio completo representa un cambio de gran importancia y tira por la borda muchos años de medir el rendimiento sólo desde una perspectiva. Algo importante a tener en cuenta aquí es que un departamento de TI puede ser eficiente en cuanto a su coste y aún así desperdiciar mucho tiempo, además de crear funciones redundantes, fracasar en crear impacto en el rendimiento del negocio y en el valor de los accionistas. El CIO de una importante compañía comercial que participó en nuestro estudio, destacaba la complejidad de la tarea: El mayor reto consiste en sincronizar las iniciativas de negocio con las iniciativas de TI y luego establecer una prioridad. Muchas veces, esa decisión se le deja de alguna manera a (TI), lo que no es correcto. 5 Qué formas de medición del rendimiento del negocio están introduciendo las organizaciones de TI? En el caso de una compañía comercial de nuestro estudio, los ejecutivos de TI están midiendo las mejoras promovidas por su área en la cadena de suministros dando seguimiento a la disponibilidad de los artículos en inventario físico y evaluando el valor de las herramientas para la toma de decisiones observando el porcentaje de ventas a precio regular. El razonamiento subyacente consiste en que, si el área de TI está haciendo bien su trabajo, las 8

9 tendencias en estas dos áreas deberán apuntar en una dirección positiva. Este tipo de cambios innovadores pueden permitir a las compañías continuar acercándose a un alto rendimiento. Los líderes más efectivos del cambio cuentan con un grupo de formas de medición clave que utilizan de forma semanal, mensual o trimestral. Son persistentes en dar seguimiento a los comportamientos y resultados que sus herramientas les proporcionan y son capaces de corregir el camino en el momento adecuado para alcanzar sus objetivos. Se pueden aplicar formas de medición a las dimensiones de liderazgo y cultura que consideramos en la sección anterior. Las revisiones de rendimiento y las promociones deberían basarse en demostrar los comportamientos de liderazgo necesarios para crear una función de TI proactiva y centrada en la obtención de resultados del negocio. Los cambios culturales más generales deben reforzarse no sólo con un programa de comunicación, sino con mejores formas de medición vinculadas a los comportamientos (por ejemplo, tiempo de respuesta a clientes) necesarios para transformar la TI. En el caso del outsourcing de TI, las formas de medición se convierten tan sólo en la manera natural de hacer negocios y se integran en el trabajo general. Alcanzar el alto rendimiento a través de la TI depende de superar las barreras tecnológicas y proporcionar una solución de transformación, orientada a prestar servicio de principio a fin. El outsourcing de TI puede ser clave para eliminar la fragmentación, disminuir el coste, la complejidad y el desperdicio. Los contratos y el establecimiento de precios se manejan de forma muy diferente cuando se cuenta con un acuerdo efectivo de outsourcing de TI. La conversación debe centrarse en algo más que el coste de propiedad total y las actualizaciones de centros de datos. Debe considerarse también en qué medida está favoreciendo el área de TI las expansiones estratégicas del negocio, acelerando la presentación de nuevos productos, integrando adquisiciones de manera rápida, contribuyendo a superar a la competencia y lograr el alto rendimiento. La alineación de la transformación con los resultados implica la medición de resultados más pequeños a nivel ejecutivo, administrativo y operativo: A nivel ejecutivo, la alineación deben centrarse en alcanzar objetivos comunes en torno a valor y riesgo. Con frecuencia, esto implica compartir tanto riesgos como recompensas, de forma que tanto el cliente como el proveedor de outsourcing tengan algo en juego. A nivel administrativo, el énfasis deberá hacerse en formas de medición guiadas por un cuadro de mando integral, utilizando cuatro formas de medición claves de rendimiento: financiero, satisfacción del cliente, eficiencia operativa/de servicio e innovación. A nivel operativo, las mediciones deben guiarse por herramientas como la v3. versión de la Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de la Información (ITIL v3) y la v4. versión de Objetivos de Control para Tecnología de la Información y áreas relacionadas (COBIT v4). Estos marcos de prácticas óptimas ayudan a las compañías a concentrarse en las formas correctas de medición del rendimiento para asegurarse una mejora continua. 9

10 Conclusión: El outsourcing de TI es algo más que reducir costes; su objetivo es lograr el alto rendimiento Dado que los altos ejecutivos insisten cada vez más en que los servicios de TI deben alinearse con los objetivos de la empresa, los actuales acuerdos comerciales que dan apoyo al outsourcing de TI están experimentando un retraso. Esta situación es muy común; las organizaciones frecuentemente se inician en el outsourcing buscando un proveedor, pero pronto se dan cuenta que lo que realmente quieren y necesitan es un socio de outsourcing con el que puedan colaborar. El outsourcing de TI es mucho más que un contrato: es una relación de negocios. Su objetivo no es sólo reducir costes: debe proponerse alcanzar mejoras medibles en el rendimiento del negocio. Accenture opina que, dados los actuales imperativos del mercado, la proposición comercial de obtener el alto rendimiento a través de TI debe centrarse en un contrato basado en resultados. La proposición debe alejarse de formas de medición basadas en inputs y pasar a una perspectiva basada en resultados, construida sobre una colaboración de confianza. El proveedor de outsourcing debe tener experiencia en el uso de capacidades avanzadas y de abastecimiento y servicios múltiples para ayudar a las organizaciones a lograr y sostener el alto rendimiento una organización que de manera constante supere a la competencia usando normas cuantificables, en diferentes puntos de los ciclos económicos, así como en nuevas generaciones de líderes. Accenture piensa que existe un fuerte vínculo entre el outsourcing de TI y un logro más rápido del alto rendimiento por parte de la misma empresa. Conforme la organización de TI de alto rendimiento asume su misión más amplia de crear valor para su empresa y facilitar el crecimiento del negocio, los ejecutivos de TI cada vez más toman sus decisiones estratégicas, adoptan nuevas tecnologías y distribuyen su presupuesto basándose en lo necesario para mejorar toda la empresa y no tan sólo tomando en consideración lo que es bueno para el área de TI. Ciertamente, se requiere mucho más que sólo un área de TI eficiente para lograr el alto rendimiento; las compañías deben dominar toda una gama de aptitudes y lograr niveles de excelencia operativa en todas sus funciones. Pero es igual de cierto que los directores generales deberán cada vez más concentrarse en el tipo adecuado de outsourcing de TI uno que se caracterice por una rigurosa y exigente concentración en obtener resultados de negocio. Es parte del road map total necesario para alcanzar el alto rendimiento en el siglo XXI. 10

11 Referencias 1 Consultar IT Investing for High Performance: A Global Survey of CIOs Accenture. 2 Consultar High Performance IT 2008: There s No Substitute for Substitution, Accenture, and IT Investing for High Performance: A Global Survey of CIO s, Accenture 3 High Performance IT 2008: There s No Substitute for Substitution Accenture. 4 Consultar Está haciendo offshoring. Ahora qué?, Accenture. 5 Consultar In Pursuit of High Performance: Defining High- Performance Information Technology, Accenture. 11

12 Para más información Para saber cómo Accenture puede ayudarle a mejorar su rendimiento, visítenos en Copyright 2010 Accenture Todos los derechos reservados. Accenture y su logo son marcas registradas de Accenture. Acerca de Accenture Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing. Combinando su experiencia incomparable, sus exhaustivas capacidades en todos los sectores y áreas de negocio, y su amplia investigación con las compañías de más éxito del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios y administraciones públicas de alto rendimiento. Con más de personas trabajando en más de 120 países, la compañía obtuvo una facturación de millones de dólares durante el año fiscal finalizado el pasado 31 de agosto de ACC