Contratos de outsourcing informático

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1 s de outsourcing informático Modelos de servicio Versión Inicial (V) Madrid, Enero 008

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3 Relación entre las Soluciones adoptadas y su Estructura Orgánica Las soluciones adoptadas en cuanto a los problemas del entorno legal, transferencia de personal y tratamiento de los activos, deben contemplar la estructura orgánica de la solución que finalmente adopte el modelo de servicio. Las principales fórmulas de estructuración orgánica de la relación para la ejecución de las tareas a externalizar, son la siguientes:. Prestación por una Única Empresa. Prestación por Varias Empresas s :.. Consorcio de s.. Principal.. Externalización Global de la Gestión y Selectiva de la Operación de. Creación de una Sociedad Conjunta / Mixta

4 . Prestación por una Única Empresa Prestación por una Única Empresa El Cliente recibe los de una Empresa Colaboradora de acuerdo a un vinculado a unos Acuerdos de Nivel de (ANS). El Cliente retiene la Dirección Estratégica del Servicio. La Empresa presta el Servicio al Cliente y éste no tiene el Control Operativo sobre los, asumiendo la Empresa la responsabilidad de la prestación de dichos. Los riesgos y oportunidades futuras recaen en mayor medida en la Empresa Colaboradora. La mayor dificultad de este Modelo es encontrar a una Empresa con las suficientes capacidades para garantizar el alineamiento continuado (de intereses, tecnológico, etc ) entre Cliente y Proveedor. Por tanto supone una mayor concentración del riesgo al depender de un único. La Externalización puede ir acompañada de Procesos de Transferencia de Humanos (Personal Laboral) y Transferencia de entre el Cliente y la Empresa Colaboradora. La Empresa Colaboradora tiene la capacidad de gestión de los recursos transferidos, si los hubiera, de la forma que considere más conveniente. Transferencia Humanos Flujo Económico Cliente Leyenda, ANS Cuotas Periódicas Bonificaciones / Penalizaciones Modelo de Relación Flujos ciertos Flujos potenciales Empresa Colaboradora Prestación

5 . Ejemplo de Prestación por una Única Empresa Caso Práctico: Outsourcing Global a Cliente Entidad Financiera En Septiembre de 00 Indra y el Cliente Entidad Financiera firman un para la Externalización Global de la Función Informática del Cliente Entidad Financiera en el Marco de un Outsourcing Transformacional de las Principales Aplicaciones de Banca Privada y Universal. El Acuerdo, con una duración de 7 años, incluye los siguientes flujos: Prestación de de Soporte a Usuarios, Gestión y Explotación de Infraestructuras y Mantenimiento, Transformación y Desarrollo de las Principales Aplicaciones Informáticas. Estos, por los que mensualmente el Cliente Entidad Financiera desembolsa cantidades preestablecidas, son regulados a través de un Conjunto de s en el que se establece también el Modelo de Relación, los Acuerdos de Nivel de Servicio para garantizar la calidad de los mismos y las penalizaciones asociadas a su incumplimiento. En el Proceso de Externalización se produjo la Transferencia de y Personal a través de la Configuración de una UPA. El Acuerdo contempla también los Mecanismos de Reversión de Transferencia de y Personal necesarios para que en el momento de producirse el retorno del Servicio, el Cliente Entidad Financiera pueda recuperar el Control del Servicio a través tanto del Personal transferido como de los, que actualmente son propiedad de Indra y que se han renovado durante la prestación del Servicio. En relación al Personal, el Cliente Entidad Financiera retuvo Personal para la Dirección de Alto Nivel del Servicio y el Control y Seguimiento de la Relación de. Cliente Entidad financiera, ANS Cuotas Periódicas Bonificaciones / Penalizaciones Modelo de Relación Transferencia Humanos Flujo Económico Indra 5

6 . Prestación por Varias Empresas s.. Consorcio de s Consorcio de s Otra posibilidad, bajo la modalidad de Prime Contractor, es la creación de una Sociedad que preste los al Cliente a partir de los y Capacidades aportados por más de un. Este caso es habitual cuando la dimensión de la operación o la complejidad tecnológica de la misma requieren que se aúnen los esfuerzos financieros, humanos y/o tecnológicos de más de una Empresa Colaboradora. El Instrumento Jurídico sobre el que se construye el Consorcio de s puede variar en función de las características del Acuerdo final al que lleguen los distintos Proveedores (AIE, UTE, nueva S.A. ) En estos casos el mecanismo de salida también puede fundamentarse sobre Opciones de Compra de las Participaciones Accionariales de las Empresas, siendo habitualmente una de ellas la que tiene la opción de permanecer como único Propietario de la Sociedad Conjunta. En algunos casos en los que el objeto de la Sociedad es únicamente la Prestación de al Cliente para el que se crea inicialmente, la Sociedad se extingue junto con la finalización del Principal cualquiera que sea su causa, habilitándose Mecanismos específicos de Recompra de y Retorno del Personal. Modelo Relación Cliente accionarial en consorcio (%), ANS Consorcio Leyenda accionarial en consorcio (%) accionarial en consorcio (%) Transferencia Humanos Flujo Económico Flujos ciertos Flujos potenciales 6

7 . Prestación por Varias Empresas s:.. Consorcio de s Caso Práctico: Consorcio de s - Outsourcing Global Cliente Telecom En 005 el Consorcio formado por Indra y otros dos Proveedores es elegido por Cliente Telecom (Joint Venture entre Telefónica Móviles Brasil y Portugal Telecom para formar la mayor operadora móvil de Brasil) para la Externalización Global de su Función Informática. La Prestación del Servicio se realiza desde una Empresa Conjunta (Consorcio) participada a / por cada uno de los Proveedores. A esta Empresa cada Proveedor aporta sus capacidades tecnológicos, recursos financieros y profesionales para configurar el Servicio Final. El Proceso de Externalización conllevó la Transferencia de más de 500 profesionales a las Empresas que constituyen el Consorcio. El acuerdo prevé los Mecanismos de Gestión del Accionariado del Consorcio que permiten que alguno de los Proveedores pueda abandonarlo sin que eso suponga una pérdida de Calidad en el Servicio para el Cliente. Modelo Relación Cliente Telecom Indra Transferencia Personal, ANS Cuota Servicio Servicio Consorcio Proveedor B Proveedor C % % % 7

8 . Prestación por Varias Empresas s.. Principal Principal En este Modelo una de las Empresas asume la totalidad de los Externalizados, complementando sus capacidades con la subcontratación de áreas específicas a terceros proveedores. Esto Modelo implica que el Principal es el responsable global de los Externalizados (sean estos prestados por el propio o por los Subcontratistas). Al igual que en el Modelo de Prestación por una Única Empresa, el Principal presta el Servicio al Cliente y éste no tiene el Control Operativo sobre los, asumiendo la Empresa la responsabilidad de la prestación de dichos. La complejidad de la Gestión Multiproveedor recae en el, que es el responsable de alinear sus intereses con los de los Centros Logísticos y los de las Empresas Subcontratistas. En caso de Transferencia de Personal y/o, estos son transferidos generalmente al Principal y no a las Subcontratistas. La aplicación de este Modelo tiene mayor sentido cuando las capacidades del Principal abarcan la mayoría de los procesos / tecnologías necesarios para la prestación del Servicio, y recurre a los Subcontratistas para adquirir conocimientos y/o servicios especializados fuera de su ámbito de actuación habitual. O bien cuando la gestión del Principal aporte un valor diferencial en la coordinación de las Subcontratas o en la aportación de Modelos de Gestión, frente a un Modelo Multiproveedor con alta complejidad de gestión. Modelo Relación Cliente Subcontrata, ANS Principal Subcontrata Leyenda Prestación Subcontrata n Transferencia Humanos Flujo Económico Flujos ciertos Flujos potenciales 8

9 . Prestación por Varias Empresas s.. Principal Caso Práctico: Principal Servicio de Gestión de Aplicaciones para Cliente Eléctrica En Enero de 00 Cliente Eléctrica eligió a Indra para la Gestión Global de las Aplicaciones de los Sistemas de Generación y Mercado Eléctrico. El, con una duración de cinco años, comprende la Gestión de más de 0 grandes Aplicaciones de las Áreas de Negocio de Generación, Sistemas de Control y de Gestión de las Operaciones en el Mercado Eléctrico, comprendiendo varios Entornos Tecnológicos dispares entre sí. Uno de los principales problemas que tenía Cliente Eléctrica antes de la adjudicación del Servicio era la dispersión de Proveedores, al disponer de un gran número de Aplicaciones desarrolladas por Empresas de nicho altamente especializadas en su actividad. Indra, en su papel de Principal desde la adjudicación del Servicio, implantó su Modelo de de Gestión de Aplicaciones, subcontratando inicialmente a la mayoría de las Subcontratas que hasta ese momento proveían a Cliente Eléctrica consiguiendo: Garantizar la continuidad del Servicio desde el primer día al contar con el conocimiento de las Empresas de nicho que habían desarrollado determinadas Aplicaciones. Incrementar la eficiencia del Servicio, reduciendo los Costes Operativos de Gestión de las Aplicaciones. Simplificar la Gestión para Cliente Eléctrica, quien desde ese momento contaba con un interlocutor único responsable del Servicio Global. Desde el primer día se puso en marcha un Programa de Transferencia del Conocimiento desde las Subcontratas especializadas a Indra, de tal forma que se han eliminado progresivamente las dependencias de las Empresas Subcontratistas y reducido el número de éstas, lo que ha redundado en una Gestión más simple que se traduce en mayor eficiencia en Costes para el Cliente. Modelo Relación Cliente Eléctrica Cuota Servicio Subcontrata A especializados aplicación, ANS Indra Prestación Subcontrata B especializados aplicación 9

10 . Prestación por Varias Empresas s.. Externalización Global de la Gestión y Selectiva de la Operación de Externalización Global de la Gestión y Selectiva de la Operación Este Modelo consisten en la Externalización de los seleccionando para cada Ámbito de Competencia aquellos s cuyas capacidades sean más adecuadas para las actividades a realizar, incluyendo dentro de éstas la Gestión de Alto Nivel de las Actividades Operativas (Control, Seguimiento y Mejora Continua). Es decir, uno de los s es el Responsable de la Gestión de los y el resto de los s lo es de la ejecución de los mismos. Este Modelo se fundamenta por tanto en el establecimiento de dos tipos de relaciones simultáneas: Relaciones Contractuales: establecidas entre el Cliente y todos los s s implicados en la Prestación Operativa del Servicio. Relaciones Funcionales: establecidas entre el Responsable de la Gestión de los y el resto de los s. El Responsable de la Gestión del Servicio, interlocutor único del Cliente es el responsable de garantizar tanto el alineamiento del resto de con los intereses del Cliente, como del cumplimiento de los hitos y niveles de calidad exigidos para el Servicio. La relación de este con el Cliente se realiza a través de un Modelo de Gestión Colaborativa, que permite que el Cliente tenga un control y conocimiento avanzado sobre la Gestión y Operación de los. Por tanto la relación existente entre el Cliente y el de la Gestión es de aliado con un objetivo común. El resto de s dependen funcionalmente del de la Gestión, y deben seguir sus directrices (previamente consensuadas y alineadas con el Cliente). La supervisión de los que prestan es realizada directamente por el de Gestión, eliminando la complejidad de la Gestión un entorno Multiproveedor. Actividad Leyenda Cliente Gestión Flujos ciertos Flujos potenciales Nota: Referente a cualquier contratista ANS Modelo de Relación Gestión Actividad Modelo de Gestión Colaborativa ANS Actividad n Relaciones Contractuales Relaciones Funcionales Transferencia Humanos Flujo Económico 0

11 . Prestación por Varias Empresas s.. Externalización Global de la Gestión y Selectiva de la Operación de Caso Práctico: Externalización Global de la Gestión y Selectiva de la Operación En 005 el Cliente Administración Pública licitó la Gestión y Operación de de su Centro de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (Cliente Administración Pública ), que presta Soporte Tecnológico y de Comunicaciones a todas las Consejerías, Departamentos y Unidades Organizativas de la Generalidad. El Modelo de Externalización elegido pretendía la adjudicación selectiva (en lotes) de los en s diferentes buscando entre cada uno de ellos los mejores y más eficientes en cada sector de actividad. Uno de los lotes de adjudicación (Lote ) comprendía la Gestión de los de TIC prestados por el resto de s. El Cliente Administración Pública firmó s individualizados con cada uno de los s (Relación Contractual), pero la dependencia funcional no es con el Cliente Administración Pública, sino con el Adjudicatario del Lote. Indra resultó adjudicataria de este Lote de Gestión de los, y dentro de su ámbito de actividad se encarga de: Interlocución con el Cliente Administración Pública Gestión del a Provisión de Servicio y Gestión de los ANS Definición y Supervisión de los Procesos Implantados. Diseño, Despliegue y Mejora Continua de los Gestión de las Relaciones con los s Gestión de la Transferencia de (entre s de otras Áreas) Gestión del Conocimiento, de la Tecnología, del Rendimiento y de los Humanos Gestión de la Seguridad y Gestión de Amenazas de los. Gestión de la Demanda Gestión Económico Financiera de los Todo ello a través de la implantación de un Modelo de Gestión Colaborativa con los responsables del Cliente Administración Pública que permite a éstos obtener un mayor control y conocimiento sobre el Servicio, simplificando la interlocución. El resto de Lotes fueron adjudicados a s especializados en los objeto de Licitación (Proveedores Equipamiento, Operadores Telecomunicaciones, etc ). CPD s y Explotación de Sistemas Leyenda Cliente Administración Pública Flujos ciertos Flujos potenciales Nota: Referente a cualquier contratista Gestión de los TIC ANS Modelo de Relación Gestión Gestión Red Comunicaciones Modelo de Gestión Colaborativa Relaciones Contractuales Relaciones Funcionales Transferencia Humanos Flujo Económico ANS Gestión Telefonía y Datos

12 . Prestación por Varias Empresas s:.. Externalización Global de la Gestión y Selectiva de la Operación de Caso Práctico: Externalización Global de la Gestión y Selectiva de la Operación A modo ilustrativo se muestra la Organización actual de los y las Relaciones Funcionales entre los diferentes Lotes adjudicados por el Cliente Administración Pública. Cliente Administración Pública Modelo de Gestión Modelo de Relación Servicio de Gestión Gestión Global de las TIC Service Desk Gestión de ANS s Seguridad Definición y Supervisión procesos ITIL de Outsourcing Gestión Central TIC - Evolución Facturación / Gestión Financiera Lote Gestión Global de los servicios de terceros proveedores operativos horizontales exclusivos de Operación Gestión Servicio CPD s Gestión Servicio Red Corporativa Gestión Servicio Nodo IP Gestión Servicio Voz y Datos Otros Lotes operativos paquetizados

13 . Creación de una Sociedad Conjunta / Mixta Creación de una Sociedad Conjunta / Mixta La Sociedad Mixta es la Empresa que presta el Servicio al Cliente a modo de Proveedor externo donde el Cliente tiene parcialmente el control por medio de una Accionarial. Con esta fórmula el Cliente mantienen un mayor control estratégico y operativo del Servicio, a través de su Accionarial en la Sociedad Mixta. La Sociedad Conjunta es más beneficiosa cuando la estrategia es vender los al exterior, en cuyo caso debe: Existir una clara fuente de valor del Cliente y de la Empresa Colaboradora que pueda ser comercializada a terceros Clientes Presentar la capacidad financiera requerida Presentar las capacidades de medios, tecnológicas, comerciales y de gestión que se precisen Aunque un objetivo de las Sociedades Mixtas puede ser generar nuevo negocio, la práctica realista es que durante los primeros años la actividad se centra exclusivamente en las actividades del Cliente origen de la misma. Habitualmente se pacta un mecanismo de desvinculación de la Sociedad Mixta para el Cliente, asumiendo progresivamente la Empresa Colaboradora el capital de la Empresa resultante. Este Modelo es especialmente interesante para habilitar el retorno de las Instalaciones / Personal al control del Cliente, y podría articularse orgánica y económicamente a través de opciones de compra sobre las Participaciones Accionariales de la Sociedad Mixta. Cliente Accionarial, ANS Modelo Relación Subcontratación Fuerza Comercial Clientes Transferencia Humanos Flujo Económico Sociedad Mixta Accionarial Gestión Conocimiento, Empresa Colaboradora

14 . Creación de una Sociedad Conjunta / Mixta Caso Práctico: Sociedad Mixta Indra Empresa del Sector Medios de Comunicación () En la actualidad se está cerrando, con una Empresa del Sector Medios de Comunicación, un Acuerdo de Externalización que incluye la creación de una Sociedad Mixta para su instrumentalización. Indra aportará a la nueva Empresa personal para la Gestión Comercial, Técnica y Administrativa de la Sociedad Mixta, y la prestación de determinados, mientras que la Empresa del Sector de Medios de Comunicación aportará y Humanos a través de la segregación de una UPA. Los objetivos de la Sociedad Mixta son: La prestación de los que venía prestando la UPA segregada. Desarrollo de Productos y para terceros Clientes que comercializará y venderá / prestará la Sociedad Mixta directamente a las Empresas del Sector Medios de Comunicación. A través de la aportación de por parte de Indra, el desarrollo de Proyectos de Innovación horizontales y verticales para la Sociedad del Sector Medios de Comunicación. Acuerdo para la comercialización de y Productos desarrollados por la Sociedad Mixtas a través de la red de Indra. La naturaleza de la Operación requiere que la relación que se ha establecido entre las partes sea a largo plazo, fijándose un Acuerdo de en exclusiva para la Empresa de Medios a 5 años. Empresa Medios Comunicación (UPA) Servicio / Beneficios Leyenda (UPA) Sociedad Mixta Clientes Externos / Beneficios Flujos entre componentes de la Sociedad Mixta Flujos con terceros clientes de la Sociedad Mixta

15 . Creación de una Sociedad Conjunta / Mixta Caso Práctico: Sociedad Mixta Indra Empresa del Sector Medios de Comunicación (/) La estructura acordada para la Configuración y Gestión de la Sociedad Mixta es la que se muestra a continuación Sociedad Sector Media Sociedad Mixta (SM) INDRA Empresa Medios Com. Comité de Dirección Gestión Gerente Gerente Comercial Administración EC Áreas Usuarias Empresa Medios Com. Dirección Técnica Empresa Medios Com. Responsable Desarrollo J.P. Evol. Productos Responsable Explt. Responsable Seguridad. Proyectos a Usuarios Área Técnica 5

16 Centros Logísticos, ANS Cuotas Periódicas Bonificaciones / Penalizaciones Modelo de Relación Empresa Colaboradora Prestación Modelo Relación Centros Logísticos accionarial en consorcio (%), ANS Consorcio (Prime) accionarial en consorcio (%) accionarial en consorcio (%) Modelo Relación Centros Logísticos, ANS Principal Prestación Subcontrata Subcontrata Subcontrata n Actividad Centros Logísticos Gestión ANS Modelo de Relación Gestión Actividad Modelo de ANS Gestión Colaborativa Actividad n Centros Logísticos Accionarial, ANS Modelo Relación Subcontratación Fuerza Comercial Clientes Accionarial Gestión Conocimiento Sociedad Mixta, Empresa Colaboradora Relación entre las Soluciones adoptadas y su Estructura Orgánica Cuadro comparativo de los diferentes Modelos presentados. Prestación por una Única Empresa.. Consorcio de s.. Principal.. Ext. Global Gestión y Selectiva Operación. Creación Sociedad Conjunta / Mixta Ventajas Menor complejidad de gestión por tener un único. Trabajadores y se pueden transferir en un Acuerdo Global. Permite cambios en el reparto de actividades entre los s o de s a través del Reparto Accionarial del Consorcio. Existen varias posibilidades jurídicas para instrumentalizar el Consorcio (AIE, SA ) Trabajadores y se pueden transferir en un Acuerdo Global. Menor complejidad de gestión por tener un único interlocutor. La responsabilidad de gestión de las Subcontratas recae en el Principal. Permite aglutinar a múltiples Proveedores de nicho de poca entidad en un Acuerdo Global. Trabajadores y se pueden transferir en un Acuerdo Global. Menores riesgos de pérdida de control. Se minimiza la dependencia de los s. Acceso a los s más capacitado para cada actividad. Hay un dedicado en exclusiva a la mejora del Servicio. Mayor transparencia y retención del conocimiento. Permite justificar la realización de UPAs parciales. Puede facilitar la Transferencia de y a la Sociedad Mixta. Permite Mecanismos de Reversión de los a través de la Empresarial en la Sociedad Mixta. El CCLL tiene mayor control sobre las operaciones y el conocimiento generado en el Servicio. Puede facilitar la comercialización de a terceros. Inconvenientes Poca capacidad para retener el conocimiento adquirido en la evolución del Servicio. Dependencia de la Contrata en el retorno del Servicio. Dificultad en encontrar una Empresa con todas las capacidades requeridas. Potencial desalineamiento de la estrategia de los CC.LL. y la del. Que el contratista principal sea una empresa no 00% nacional. Complejidad de gestión de las interfases entre las responsabilidades de los s. Dispersión de responsabilidades. Riesgo de no alcanzar eficiencia operativa óptima por falta de integración entre los s. Mayor complejidad en la Transferencia y Gestión de y Humanos (al Consorcio) Menor eficiencia económica por acumulación de márgenes comerciales. Mayor complejidad en la Transferencia y Gestión de y Humanos ya que recaerían todos en el principal. Que el contratista principal sea una empresa no 00% nacional. Complejidad de Gestión Contractual (varios s en lugar de uno). Reticencia de los s a ser controlados por otro. Requiere s con experiencia en este Modelo. Que el contratista responsable de la gestión global del servicio sea una empresa no 00% nacional, mientras que en el resto de áreas no este factor no tiene tanta relevancia. Debe justificarse adecuadamente la creación de la Sociedad Conjunta / Mixta para su autorización. Para su puesta en funcionamiento requiere dos fases (considerar plazos): Creación de la Sociedad Configuración de contratos de servicios con los CC.LL. Que la compañía privada con que se conforme la sociedad mixta no sea una empresa 00% nacional. 6

17 El valor de la anticipación 7

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